Apostila CQ

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m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 1 
1 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE 
 
 Cliente é toda pessoa física ou jurídica, para a qual nos propomos a prestar algum tipo de 
serviço ou então produzirmos algum tipo de produto com o intúito de obtermos lucro. 
 
CLIENTE INTERNO 
 
 No entanto é preciso considerar como cliente “a próxima etapa”, por exemplo: se nós fazemos 
parte de um processo produtivo nós somos clientes da fase anterior e por conseguinte a fase posterior 
será nosso cliente, neste caso usamos a denominação de. 
 
CLIENTE EXTERNO 
 
 Em síntese para que possamos atingir a satisfação no nosso cliente final, é preciso antes 
obtermos a satisfação de toda a corrente de clientes internos do processo. 
 
 
Em algumas organizações existe a figura do CLIENTE INTERMEDIÁRIO, como exemplo, temos 
as agências de viagens, as concessionárias de veículos, que são consideradas como uma extensão das 
companhias de aviação ou as montadoras. 
 
Isso tudo, implica para a organização em : 
 
ª Constante foco no “cliente”; 
 
ª Ter ciência dos requisitos implícitos 
 
ª Ter conhecimento dos requisitos explicitos, atuais e futuros do “cliente”; 
 
ª Medir a percepção do “cliente”, quanto ao produto ou ao serviço prestado. 
 
 Na manutenção de uma organização sólida e prospera , não podemos nos esquecer, que 
existem 3 tipos de clientes a serem considerados: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CLIENTE PASSADO 
CLIENTE ATUAL 
CLIENTE FUTURO
 m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 2 
2 - GERÊNCIA PARTICIPATIVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
POSTURAS 
• TRADICIONAL • PROATIVO 
-responde a questões 
-limita áreas de atuação 
-busca disciplina 
-preocupação com resolver problemas 
-incentiva à reflexões 
-abre espaço para a atuação 
-libera a criatividade 
-preocupação com visão de médio e longo 
prazo ( próação) 
 
 
 O objetivo principal, atingir e proporcionar que as pessoas atinjam a MATURIDADE. 
A maturidade deve ser entendida como a disposição e a capacidade para aceitar responsabilidades 
(RELAÇÕES) bem como os conhecimentos e habilidades adquiridas para o trabalho (TAREFAS). 
Assim, um indivíduo maduro é aquele que: 
 
1 CONHECE O TRABALHO 
2 SABE O QUE DEVE SER FEITO 
3 QUER REALIZAR O TRABALHO 
 
 
 
at
iv
id
ad
es
 GERENCIAIS 
TÉCNICAS 
BUROCRÁTICAS
A
fim
 d
e.
.. 
PLANEJAR 
ORGANIZAR 
DIRIGIR 
CONTROLAR
V
ol
ta
da
s p
ar
a.
.. 
TAREFAS 
AMBIENTE 
PESSOAS 
ESTRUTURAS 
TEMPO ESTILOS 
TOCADOR -afinco no cumprimento de tarefas -dificuldade em aceitar mudanças 
ORGANIZADOR 
-autoritário, impõe seu ponto de 
vista 
-excesso de racionalidade 
INTEGRADOR -comunicativo e afetuoso -forma e motiva equipes
INOVADOR -visão de longo prazo -questiona modêlos e normas
 m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 3 
ESTUDOS DE CASOS: 
Analisar para cada caso: 
 
a) O nível de maturidade do grupo pode ser considerado: 
 
b) Quanto ao comportamento do chefe: 
 
c) Descreva o que você faria na mesma situação. 
 
 
 
1- O desempenho do grupo chefiado por Antonio tem decaído nos últimos meses e as pessoas não têm 
se preocupado com o alcance dos objetivos. Numa situação semelhante no passado, Antonio redefiniu 
as tarefas dos subordinados e obteve um aumento de produtividade. 
Atualmente, Antonio precisa sempre lembrar a seus subordinados que as tarefas devem ser cumpridas 
nos prazos. 
Para resolver esta situação, Antonio fez uma reunião e pediu que o grupo organizasse como gostaria de 
desenvolver o trabalho. 
 
 
a) Alto Médio Baixo Indefinido ( não há dados ) 
 
 
 
 
 
b) Concordo Totalmente 
 Concordo Mais que 
Discordo 
 Discordo Mais que 
Concordo 
 Discordo 
Totalmente 
 
 
 
 
 
2- Guilherme foi transferido para outra filial de sua companhia. Ele foi designado para chefiar um 
grupo cujo trabalho era realizado de modo eficiente. 
O antigo chefe exercia controle rigoroso. Guilherme deseja manter uma situação produtiva mas 
gostaria de humanizar o ambiente, por isso, Guilherme resolveu envolver o grupo nas decisões da área, 
mas garantindo que os objetivos e prazos previstos sejam atingidos. 
 
a) Alto Médio Baixo Indefinido ( não há dados ) 
 
 
 
 
b) Concordo Totalmente 
 Concordo Mais que 
Discordo 
 Discordo Mais que 
Concordo 
 Discordo 
Totalmente 
 
 
 
 m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 4 
3- Marli chefia um grupo que desempenha adequadamente suas tarefas e possui boas relações 
interpessoais. Ela, porém, sente certa insegurança devido à falta de orientações dadas por ela ao grupo. 
Por isso, ela resolveu discutir a situação com o grupo e proceder às mudanças necessárias. 
 
a) Alto Médio Baixo Indefinido ( não há dados ) 
 
 
 
 
b) Concordo Totalmente 
 Concordo Mais que 
Discordo 
 Discordo Mais que 
Concordo 
 Discordo 
Totalmente 
 
 
 
 
4- Olímpio foi designado pelo gerente para dirigir, durante 6 meses, um grupo que apresentava grande 
atraso na realização das tarefas solicitadas. O grupo não tem seus objetivos bem definidos, o 
comparecimento ao trabalho tem sido deficiente. Antes de introduzir alguma mudança, Olímpio 
observou o grupo e concluiu que eles possuíam conhecimentos e habilidades necessárias para o 
trabalho. 
Por isso, ele emitiu uma circular solicitando que o grupo apresentasse sugestões para resolver o atraso 
do serviço. Ele julga que esta é uma forma de não exercer muita pressão sobre o grupo. 
 
a) Alto Médio Baixo Indefinido ( não há dados ) 
 
 
 
 
b) Concordo Totalmente 
 Concordo Mais que 
Discordo 
 Discordo Mais que 
Concordo 
 Discordo 
Totalmente 
 
 
 
 
5- André, tem percebido algumas dificuldades de relacionamento entre seus subordinados. O grupo 
possui uma notável capacidade de realização. As metas de produção tem sido atingidas mas a 
harmonia do trabalho foi quebrada. Em vista destes fatos, André, resolveu deixar que os subordinados 
encontrassem por si próprios a solução para o problema de relacionamento. 
 
a) Alto Médio Baixo Indefinido ( não há dados ) 
 
 
 
 
b) Concordo Totalmente 
 Concordo Mais que 
Discordo 
 Discordo Mais que 
Concordo 
 Discordo 
Totalmente 
 
 
 
 
 m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 5 
3 - RECURSOS HUMANOS 
 
 O homem é a matéria-prima mais importante, são as pessoas que determinam a qualidade de 
produtos e serviços. Para conseguir a participação ativa das pessoas a organização deve: 
-Desenvolver 
-Envolver 
-Desafiar 
-Respeitar 
-Reconhecer 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
™ 5S’s – HOUSE KEEPING - (LIMPEZA & ARRUMAÇÃO) 
 
S
E
IR
I 
D
es
ca
rt
e 
Significa distinguir o necessário do desnecessário e se livrar do 2º, fazendo as seguintes 
perguntas: 
a) O que uso frequentemente ? Ö Manter no posto de trabalho 
b) O que uso as vezes ? Ö Manter em estoques próximos 
c) O que uso raramente ? Ö Colocar em arquivo morto 
d) O que nunca uso ? Ö Descartar 
 
 
S
E
IT
O
N
 
A
rr
um
aç
ão
 Significa colocar as coisas nos lugares certos e dispostos de forma correta. 
É uma forma de acabar com desperdício de tempo na procura de objetos 
Ñ Biblioteca 
Ñ Estacionamento 
 
S
E
IS
O
 
Li
m
pe
za
 Significa acabar com o lixo, a sujeira e tudo que for estranho, até tudo ficar limpo. Limpeza 
é uma forma de inspeção ( ex.: TPM) e lembra qualidade e segurança. 
™ Olimpíadas de Tóquio – Japonesas com lenço na cintura, enxugar suor para não pingar 
na quadra... 
™ Exército – limpeza e lubrificaçãodas armas 
 
S
E
IK
E
TS
U
 
Pa
dr
on
iz
aç
ão
 Significa a manutenção em estado permanente do descarte, arrumação e limpeza. 
Para tanto é preciso padronizar e estabelecer procedimentos de organização, arrumação e 
limpeza para que as possíveis anormalidades sejam identificadas de imediato. 
♦ Codificação por cores 
♦ Roupas brancas ( sujeira aparece realçam a necessidade de criatividade e ação ) 
 
 
S
H
IT
S
U
K
E
 
D
is
ci
pl
in
a 
 
 
Significa criar ( ou ter ) a capacidade de fazer as coisas como deveriam ser feitas. O ser 
humano acostuma-se a seguir regras, portanto com treinamento é possível acabar com os 
maus hábitos e incutir bons. 
X Metrô SP 
Y Trânsito de SP (cruzamentos) 
 
 
 
“SE QUERES COLHER A CURTO PRAZO – PLANTE CEREAIS” 
“SE QUERES COLHER A LONGO PRAZO – PLANTE ÁRVORES FRUTÍFERAS, MAS 
“SE QUERES COLHER PARA SEMPRE, TREINE E EDUQUE O HOMEM 
(PROV. CHINÊS) 
 m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 6 
4 - MELHORIA CONTÍNUA 
 
 
 
 
- 99,9% será que é um bom desempenho ? 
 18 desastres de avião/dia 
 500 erros cirúrgicos/dia 
Se a análise fosse feita nos EUA, teríamos: 17000 cartas extraviadas/hora 
 US$ 24.000.000 erros de lanç./h. de oper. bancária 
 
 Deve-se criar um conjunto de indicadores que retrate a situação. 
INDICADOR ÍNDICE 
AQUILO QUE SE QUER MEDIR EXPRESSÃO NUMÉRICA DO INDICADOR 
 
ªINDICADOR DE QUALIDADE Ö Ex.: medir a satisfação do cliente 
ªINDICADOR DE PRODUTIVIDADE Ö Ex.: medir o desempenho do processo 
 
Ex. 1 - Uma secretária digita um texto com 120.000 toques em 6 horas e comete 2 erros 
 
Indicador de Produtividade da digitadora Indicador de Qualidade, nível de erro no texto 
ÍNDICE = 20.000 toques/hora ÍNDICE = 2000 erros / 120.000 toques Æ0,02% 
 
ATENÇÃO: 
Para todo indicador é interessante definirmos uma meta 
Ciclo PDCA 
 ¬ Plan Ö Do Ö Check Ö Action © 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P = pense 
E = enquanto 
N = não 
S = souber 
E = executar 
 
{ 
“NÃO EXISTE NADA EM CARÁTER PERMANENTE, A NÃO SER A MUDANÇA” 
(Heráclito 500 a.C. ) 
No PDCA, considera-se, em tempo, de forma empírica, uma média de 
25% p/ cada etapa, 
Na Toyota o tempo gasto em “P” plain ou “pensar” toma 50% do gráfico, 
 
 
 
 m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 7 
 
 
™ BENCHMARKING 
 
“É um processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas, contra os principais 
competidores ou companhias reconhecidamente líderes” 
David Kearns ( Xerox ) 
 
“É a busca pelas melhores práticas do mercado que conduzem a um desempenho superior” 
Robert C. Camp 
 
“Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. 
Excelência, então, não é um modo de agir, mas um hábito” 
Aristóteles 
 
TIPOS DE BENCHMARKING 
INTERNO comparação de operações internas 
COMPETITIVO comparação específica entre competidores diretos 
FUNCIONAL comparação entre funções de natureza similar, dentro ou fora do segmento de mercado 
GENÉRICO comparação entre atividades semelhantes de processos de negócios 
 
 
 
 
 
9 PESQUISA PRÓPRIA 
9 PESQUISA ATRAVÉS DE 3º 
9 INTERCÂMBIO DIRETO 
9 VISITAS / REUNIÕES 
MEIOS DE 
CONDUÇÃO 
 m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 8 
 
CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES 
ª Benchmarking é um processo contínuo de aprendizado e descobertas que deve ser incorporado ao 
sistema gerencial 
ª O ponto focal é como os outros conseguem resultados superiores 
ª Criatividade, inovação e “mente aberta” são fatores chave no processo de Benchmarking 
ª Prepare-se muito bem, particularmente para os casos externos, troca de informações fidedignas é 
absolutamente fundamental 
ª Nunca peça nenhum tipo de informação que sua própria empresa relutaria em fornecer 
 
FONTES DE INFORMAÇÕES DE BENCHMARKS 
⌦ Empresas ganhadoras de prêmios ( Ex. PNQ ) 
⌦ Empresas que aparecem como líderes em pesquisas 
⌦ Publicação de histórias de sucesso 
⌦ Artigos em revistas especializadas 
⌦ Empresas com resultados financeiros destacados 
 
Exemplos: 
- Henry Ford, conceito da linha de montagem para indústria automobilística extraída de 
uma visita a um matadouro em Chicago. 
 
- Eliji Toyota, “JUST IN TIME – (JIT)” após visita a um supermercado dos USA, 
reposição rápida de artigos nas prateleiras 
 
5 - GERÊNCIAMENTO DE PROCESSO 
 
 
Isso significa para a organização: 
 
@-Entendimento dos elementos do 
sistema administrativo e suas intra e 
inter-relações. 
 
 
@-Coordenação e integração dessas 
atividades e dos recursos da 
organização com vistas ao objetivo. 
 
 
@-Alcançar uma situação de sinergia 
para a melhoria contínua da eficácia e 
da eficiência da organização. 
 
 
 
 
 
MELHORIA
CONTÍNUA
EMBALAGEM
MANUSEIO
EXPEDIÇÃO
SEGREGAÇÃO
AÇÕES:
CORRETIVAS
PREVENTIVAS
MEDIÇÃO E
MONITORAMENTO
MANUTENÇÃO:
PREVENTIVA
CORRETIVA
MÉTODO E
MÃO DE OBRA
IDENTIFICAÇÃO:
RECEBIMENTO
PROCESSO
FINAL
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
AUDITORIAS
SATISFAÇÃO DO
CLIENTE
 m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 9 
6 - DELEGAÇÃO DE TAREFAS 
 
Duas pessoas resolvem o mesmo problema de forma diferente. 
Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação. 
Muitos confundem delegar com passar para outro o serviço que menos se gosta de fazer. 
 
È preciso deixar bem claro, no momento de delegar, qual o bjetivo a ser alcançado. 
 
Ex.: Foi solicitado a dois colaboradores ( um homen e uma mulher ) que colocassem a vírgula no 
lugar certo, para enviar ao presidente??? 
Como vc analisaria as necessidades e o fim do tranalho ??? 
“SE O HOMEM SOUBESSE O VALOR QUE TEM A MULHER ANDARIA DE QUATRO À 
SUA PROCURA”. 
 
 
7 - DISSEMINAÇÃO DE INFORMAÇÕES 
 
3 operadores diferentes com 3 resultados diferentes para o mesmo trabalho: 
 
 
 
 
 
Ver Fluxo de Processo e Folha de Processo páginas 11 e 12 
 
8 - GARANTIA DA QUALIDADE 
 
Garantia da qualidade significa executar as tarefas corretamente no tempo devido e a um menor custo 
possível, com vistas à meta da empresa que é o lucro. Portanto qualidade é uma função sistêmica, ou 
seja, influencia e é influenciada por todas as outras funções da empresa. 
Sistema da Garantia da Qualidade é um conjunto de regras mínimas que visa a orientação de cada 
parte da empresa na execução de suas tarefas intra e interfuncionais de uma forma harmônica 
Ex. Sistema de Gestão da Qualidade – ( Família - ISO 9000 ) 
 
 
9 - NÃO ACEITAÇÃO DE PERDAS 
 
Significa que todo e qualquer falha deve ser estudada, analisada afim de se levantar a causa raiz do 
problema com o intuito de se evitar a reincidência. Portanto o importante é “encontrar’ onde esta a 
falha e não quem errou. O melhor caminho para o “ Zero Defeito” é: 
 
 
 
 
 
 
 
 
MELHORIA 
DO 
PROCESSO 
AÇÕES 
CORRETIVAS 
AÇÕES 
PREVENTIVAS 
estou assentando 
pedras 
estou fazendo 
uma parede 
estou 
construindo 
uma catedral
 m. a. perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 10 
 
POKA YOKE 
 Shigueo Shingo ( 1970 ) 
 
♦ Os seres humanos são animais distraídos e tendem a cometer erros; 
Um exemplo é a impossibilidade de remover a chave da ignição de um automóvel automático se a sua 
transmissão não estiver em " (P)-estacionado ", assim o motorista não pode cometer o erro de sair do carro 
em condições inseguras. 
♦ Poka Yoke é uma técnica para evitar simples erros humanos no trabalho; 
♦ Assume as tarefas repetitivas ou ações que dependem da memória; 
♦ Libera o tempo e mente do operadorpara se dedicar a ações mais criativas ou que 
agregam valor 
TIPOS DE ERROS 
™ Esquecimentos 
 esquecer de trancar a porta 
 
™ Desconhecimentos 
medir peça de borracha com paquímetro 
 
™ Identificação 
confundir o valor em pedidos, notas, etc. 
 
™ Inexperiência 
operadores em treinamento 
 
™ Voluntários 
colocar pállets no corredor “ por pouco tempo ” 
 
™ Inadvertência 
operário, distraído, sem perceber pega peças erradas 
 
™ Lentidão 
pessoa aprendendo é lenta em pisar no freio 
 
™ Falta de Padrões 
são permitidas trincas na região da dobra (?) 
 
™ Surpresa 
máquina funciona com defeito sem dar mostras de anomalias 
 
™ Intencionais 
raiva, sabotagem! 
 
FLUXOGRAMA 
 
INÍCIO / FIM REFERÊNCIA / CONECTOR ATIVIDADE / PROCESSO DECISÃO 
 
 
EXERCÍCIO: - FAZER O FLUXOGRAMA PARA A ATIVIDADE DE .......... 
♦ Poka (erros) 
♦ Yoke (evitar) 
m.a.perissinotto - BASE PARA A QUALIDADE - 11
Data Orignal:
Des. Revisão: 
Inspeção Atividade Estoque Transp.
1a. RQ - 005 Paquímetro
2a. --- ---
3a. IT - 001 ---
4a. RQ - 006 Paquímetro
5a. IT - 002 ---
6a. RQ - 006 Visual
7a. --- ---
8a. --- Visual
9a. --- ---
10a. IT - 003 ---
11a. RQ - 001 Paquímetro
12a. --- ---
13a. IT - 002 Visual
14a. RQ - 002 Visual
15a. --- ---
16a. RQ - 002 Calibr. Tampão rosca
17a. --- Visual
18a. --- ---
19a. --- Etiq. Ident./ Qtde./NF
20a. Etiqueta Visual
21a. --- ---
Oper. Manual
Oper. Manual
Oper. Manual
Centro de Usinagem
Oper. Manual
Oper. Manual
Últrasonic / Forno 
secador
Tambor rotativo
Oper. Manual
Oper. Manual
60 Processo de limpeza
 Folha : 1/1
Embalagem (Inspeção final)
Oper. Manual
Oper. Manual
Oper. Manual
Oper. Manual
Oper. Manual
70
Oper. Manual
80 Expedição
Colaboração do Sr. Fábio da Bonatec
Elaborado por: JOSIMELDO
40 Transporte a área de material em processo para usinagem
50 Processo de usinagem
10 Recebimento Matéria-prima : Tarugo de Aço - ABNT 1010
Corte do blank20
Oper. Manual
30 Tamboreamento
Oper. Manual
TURIMBA & 
TUROMBA
FLUXOGRAMA DE PROCESSO
Etapas
Fluxo do Processo Especificação de Construção
Máquina / 
RecursoDocumentos Meios de Controle
Descição da Fase
Tipo peça: Rev. Fluxog.: Cliente :
Oper. Manual
Oper. Manual
Serra
24.11.1945
 Designação :
FLANGE AÇO M
Flanges para Usinagem 07.09.1948 Diversos
m. a. perissinotto - IS0 - 1 
 
 COMPETITIVIDADE 
 
Dentro da globalização mundial, somente as empresas competitivas sobreviverão. 
Para a empresa se manter competitiva dentro do mercado, tanto de produtos como de 
serviços é preciso atender o PQP`S: 
 
9PREÇO 9QUALIDADE 9PONTUALIDADE 9SERVIÇO 
 
PORQUE SE PERDE UM CLIENTE - ( Pesquisa real feita nos USA ) 
 
≈2% POR FALECIMENTO 
≈3% POR MUDANÇA DE ENDEREÇO 
≈6% POR AMIZADES COMERCIAIS 
≈10% POR MAIORES VANTAGENS DO CONCORRENTE 
≈15% POR RECLAMAÇÕES NÃO ATENDIDAS 
≈64% POR INDIFERENÇA DO PESSOAL QUE ATENDE 
 
QUALIDADE DO PRODUTO 
 
 
 
 
Como o denominador aumenta em relação ao tempo, é necessário o melhoramento contínuo 
no serviço prestado. 
A Qualidade do Produto é conseguida de forma consistente a longo prazo a partir da: 
 
QUALIDADE DO PROCESSO -Do ponto de vista do processo produtivo 
 
CUSTO PRODUTIVIDADE ESTABILIDADE FLEXIBILIDADE
 
 
 
PV = Preço de Venda - ditado pelo mercado 
C = Custo - o objetivo é minimizá-lo 
L = Lucro – aquilo que se quer obter 
 
Pv = C + L Ö L = Pv - C 
 
ࡽࡼ ൌ
ࡼࡾࡻࡰࢁࢀࡻ ࢕࢛ ࡿࡱࡾࢂࡵÇࡻ
ࡱࢄࡼࡱ࡯ࢀ࡭ࢀࡵࢂ࡭
 
m. a. perissinotto - IS0 - 2 
 
QUALIDADE DA ORGANIZAÇÃO 
 
Comprometimento de todos, harmonizando os processos produtivos e 
administrativos. Somente desta forma é que a empresa consegue melhorar 
seus processos produtivos de forma contínua. 
 
ª COMPETÊNCIA PESSOAL 
ª DESEMPENHO = Motivação X ( Habilidade + Técnica ) 
ª RECONHECIMENTO 
ª AUTONOMIA AO FUNCIONÁRIO ( Delegar ) 
 
 
O QUE É QUALIDADE ? 
 
3O CLIENTE ESPECIFICA SUAS NECESSIDADES PRECISAMENTE, ENTÃO: 
QUALIDADE = ADERÊNCIA ÀS ESPECIFICAÇÕES 
 
3O CLIENTE DEFINE O QUE O PRODUTO DEVE FAZER, DEIXANDO AO 
FORNECEDOR A DETERMINAÇÃO DAS ESPECIFICAÇÕES, ENTÃO: 
QUALIDADE = ADEQUAÇÃO AO USO 
 
 
1. POR QUE NORMAS DA QUALIDADE ? 
 
POR QUE SUA EMPRESA NECESSITA DE UM SISTEMA DE GARANTIA DA 
QUALIDADE BASEADO NUMA DETERMINADA NORMA ? 
 
o EXIGÊNCIA DOS CLIENTES.? 
o EXIGÊNCIA DO MERCADO EXTERNO PARA EXPORTAÇÃO? 
o MAIOR FORMALIZAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE? 
o EXIGÊNCIA DO GOVERNO FEDERAL ( política, redução de impostos, etc.)? 
o ORDEM DA MATRIZ? 
o FILOSOFIA DA ORGANIZAÇÃO ? 
 
 
 
m. a. perissinotto - IS0 - 3 
 
 “ISO” ! O QUE É ISSO?? 
ISO é uma “Organização Internacional para Padronização” com sede em Genebra que 
significa 
"International Organization for Standardization". 
 
Obs.: Resolveu-se adotar a sigla “ISO”, em alusão ao prefixo grego que significa igualdade, 
ex. Isobárica, Isotérmico, Isométrico, etc. 
 
PRINCIPAIS CONCEITOS ENVOLVIDOS 
 
Uma organização deve: 
 
ª atingir, manter e melhorar continuamente a qualidade de seus produtos em 
relação aos requisitos da qualidade; 
ª melhorar a qualidade de suas operações de modo a cumprir continuamente 
as necessidades implícitas e explícitas do cliente e outros colaboradores; 
ª prover confiança à sua própria organização e aos outros empregados de 
que os requisitos da qualidade estão sendo cumpridos e mantidos e de que 
a melhoria da qualidade está sendo atingida; 
ª prover confiança aos clientes e outros colaboradores de que os requisitos 
da qualidade estão sendo ou serão cumpridos no produto fornecido; 
ª prover confiança de que os requisitos do sistema da qualidade são 
atingidos. 
 
AS PARTES ENVOLVIDAS E SUAS EXPECTATIVAS 
PARA ISSO É PRECISO MEDIR POIS: “Para gerir é preciso medir” 
PARTES ENVOLVIDAS EXPECTATIVAS 
Acionistas Maior retorno sobre o investimento; 
Clientes 
Menor preço, Maior prazo para pagamento, 
Maior qualidade, JIT; 
Funcionários 
Maior salário, Menos Horas de Trabalho, 
Satisfação no trabalho; 
Proprietários Maior lucro 
Fornecedores 
Maior rentabilidade, Fidelidade, Maior prazo de 
entrega; 
Sociedade 
 
Administração Responsável 
( Meio Ambiente, Responsabilidade Social, etc.) 
m. a. perissinotto - IS0 - 4 
 
DIRETRIZES 
 
POLÍTICA 
DA 
QUALIDADE 
Guia que orienta tudo o que fazemos 
 
VISÃO Intenção estratégica ( onde queremos chegar ) 
(Planejamento Estratégico) 
 
MISSÃO Alma, essência, a razão de existirmos, fazermos a 
diferença 
 
VALORES
Crenças, princípios, o como e em que condições 
vamos cumprir a nossa Missão e alcançar nossa 
Visão 
 
Na definição de qualquer OBJETIVO para a política da qualidade é preciso ter 
o cuidado de verificar se o mesmo é: 
 
3 ESPECÍFICO 3 MENSURÁVEL 3 ATINGÍVEL 3 REALISTA 3 PRAZO ADEQUADO 
 
“CUIDADOS” NA IMPLANTAÇÃO DA ISO 9001/2008 
 
2 QUANDO TODOS ESTÃO CONVICTOS DA IMPORTÂNCIA DE SEUS PAPÉIS 
INDIVIDUAIS, NADA É DEIXADO AO ACASO, CONTUDO.... 
 
 
 
 
' NÃO ESPERAR QUE A CERTIFICAÇÃO NA ISO RESOLVA TODOS OS PROBLEMAS 
DE QUALIDADE NA EMPRESA, RECONHEÇA QUE ELA REPRESENTA UMA BASE 
PARA A PRÁTICA SADIA DOS NEGÓCIOS E PARA O APERFEIÇOAMENTO 
CONTÍNUO. 
 
ALGUMAS RAZÕES “ALEGADAS” PARA A RESISTÊNCIA 
/ PARADIGMA 
/ FALTA DE CONFIANÇA 
/ INCONVENIÊNCIA 
/ NÃO ENTENDIMENTO PERDA PESSOAL 
/ OS HÁBITOS - ZONAS DE CONFORTO 
/ MEDO DO DESCONHECIDO 
“BASTA QUE CADA UM CUMPRA COM SUAS 
OBRIGAÇÕES PARA LEVAR UM PAÍS AO ABISMO”. 
W.CHURCHIL 
m. a. perissinotto - IS0 - 5 
 
 
 
QUAIS SÃO AS ESTRATÉGIAS PARA IMPLEMENTAR A MUDANÇA ? 
 
3 EDUCAÇÃO E COMUNICAÇÃO3 SUPORTE 
3 TREINAMENTO 
3 ENVOLVIMENTO 
3 RECONHECIMENTO 
 
2. ESTRUTURA DA DOCUMENTAÇÃO 
 
 
MODELO DE UMA ESTRUTURA DA DOCUMENTAÇÃO 
 
NÍVEL DOCUMENTO ABRANGÊNCIA CONTROLE FINALIDADE 
I 
ESTRATÉGICO 
MANUAL DA 
QUALIDADE 
NORMATIVO 
CENTRALIZADO 
Indicar o que a 
empresa faz 
II 
TÁTICO 
PROCEDIMENTOS ...OU NÃO 
Documentar como 
a empresa faz 
III 
OPERACIONAL 
INSTRUÇÕES DE 
TRABALHO 
ORIENTATIVO 
DESCENTRA- 
LIZADO 
Detalhar o como 
deve ser feito 
IV 
COMPROBATÓRIO 
REGISTROS COMPROVAÇÃO 
Comprovar o que 
realmente foi feito
 
** Na NBR ISO 9001: 2008 são exigidos Procedimentos Documentados para os seguintes itens da norma: 
 
4.2.3-Controle de Documentos 8.3-Controle de Produto Não-Conforme 
4.2.4-Controle de Registros 8.5.2-Ação Corretiva 
8.2.2-Auditoria Interna 8.5.3-Ação Preventiva 
 
 
 
 
IV - REGISTROS
III - INSTRUÇÕES DE TRABALHO, MÉTODOS, ESPECIFICAÇÕES
II - PROCEDIMENTOS**
I - MANUAL DA QUALIDADE
m. a. perissinotto - IS0 - 6 
 
 
PORQUE TODOS ESTES PAPÉIS SÃO NECESSÁRIOS ? 
 
Ö A ESCRITA É UM MEIO MUITO BOM DE COMUNICAÇÃO 
 
" A critério da organização, todos os processo do SGQ podem ser contemplados em respectivos 
procedimentos documentados; 
 
" É aconselhável que estes procedimentos tenham a mesma estrutura e formato. 
 
Ö PALAVRAS ESCRITAS CARREGAM A AUTORIDADE 
 
Ö O QUE ESTÁ ESCRITO É UM DOCUMENTO PARA FUTURA ANÁLISE 
 
ESCREVENDO-SE O PROCEDIMENTO, CRIA-SE UM PADRÃO NA 
EXECUÇÃO DAS TAREFAS. 
 
3. APRESENTAÇÃO DA ISO 9001/2008 
PREMISSAS 
⌦Sistema da Qualidade = um conjunto de processos 
 
(a interpretação dos requisitos da norma será explicada através da leitura da norma) 
 
4. DEFINIÇÕES: 
ALTA ADMINISTRAÇÃO – 
pessoas ou grupo de pessoas que dirigem e controlam uma organização no mais alto nível 
 
AMBIENTE DE TRABALHO – 
conjunto de condições sob as quais um trabalho é realizado. Ex: fatores físicos, sociais, psicológicos e 
ambientais, tais como: temperatura, ergonomia, etc. 
 
AUDITADO – 
uma organização a ser auditada (representada pelas pessoas que executam as tarefas) 
 
PARTES INTERESSADAS – 
pessoas ou grupo de pessoa que possuem interesse no desempenho ou sucesso de uma organização. Ex.: 
clientes, proprietários, empregados, fornecedores, sindicatos, parceiros, sociedade, banqueiros. 
 
ANÁLISE CRÍTICA – 
atividade executada para assegurar a ADEQUAÇÃO a SUFICIÊNCIA e a EFICÁCIA do que está sendo 
examinado, para alcançar os objetivos estabelecidos. 
 
AUDITOR ( qualidade ) – 
uma pessoa que tenha qualificação para desempenhar Auditorias da Qualidade. 
 
AUDITORIA DA QUALIDADE – 
um exame, sistemático e independente, realizado para determinar se as atividades da Qualidade e os 
resultados a ela relacionados estão de acordo com as disposições planejadas, e se estas foram efetiva e 
eficazmente implementadas e são adequados para se atingir os objetivos. 
 
m. a. perissinotto - IS0 - 7 
 
CAPACIDADE – 
aptidão de uma organizaçã, sistema ou processo de ralizar um produto que irá atender aos requisitos para este 
produto 
 
CAPABILIDADE – 
a propriedade do processo se manter capaz. 
 
COMPETÊNCIA – 
capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidade 
 
EFICÁCIA – 
medida da extensão na qual as atividades são realizadas e os resultados planejados são atingidos 
 
EFICIÊNCIA – 
relação entre os resultados atingidos e os recursos utilizados 
 
EVIDÊNCIA OBJETIVA – 
Informação qualitativa ou quantitativa, registros ou confirmações do fato, pertinentes à qualidade de um produto 
ou serviço, ou a existência e implementação de um elemento do Sistema da Qualidade, a qual é baseada em 
uma observação, medida ou ensaio, e que pode ser verificada. 
 
NÃO CONFORMIDADE – 
caracterizada por constituir uma quebra do sistema, é aquela que fere fundamentalmente a um requisito da 
norma de referência, devendo ser corrigida o mais rápido possível, caso contrário poderá comprometer o 
sistema implantado. 
 
PREOCUPAÇÃO – 
Caracterizada por constituir uma falha isolada em atender o sistema, é aquela que apesar de não atender 
plenamente um requisito da norma de referência, pode ser corrigida posteriormente, pois não compromete o 
sistema implantado 
 
OPORTUNIDADE DE MELHORIA – 
Uma constatação de fato, feita durante a auditoria e substanciada por evidência objetiva que pode vir a afetar o 
sistema da qualidade, porém não configura uma não conformidade 
 
PLANO DA QUALIDADE – 
documento que especifica quais os procedimentos e recursos associados devem ser aplicados, por quem e 
quando, a um empreendimento, produto ou contrato específicos. 
( um plano da qualidade é geralmente um dos resultados do planejamento da qualidade ) 
 
REPARO – 
ação sobre o produto não conforme, a fim de torná-lo aceitável para o uso pretendido 
 
RETRABALHO – 
ação sobre o produto não conforme, a fim de torná-lo conforme aos requisitos 
 
SATISFAÇÃO DO CLIENTE – 
percepção do cliente sobre o grau de atendimento de uma transação às suas necessidades e expectativas 
 
SISTEMA DA QUALIDADE – 
a estrutura organizacional, procedimentos, responsabilidades, processos e recursos para implementar uma 
Gestão da Qualidade. 
 
VALIDAÇÃO – 
comprovação, através do fornecimento de evidência objertiva, de que os requisitos para uma aplicação ou uso 
específicos foram atendidos. 
(Nota: As condições de utilização podem ser reais ou simuladas) 
 
VERIFICAÇÃO – 
comprovação, através de fornecimento de evidência objetiva, de que requisitos especificados foram atendidos. 
(Ex.: realização de ensaios, ou seja, dados de entrada contra dados de saída) 
 
 
m. a. perissinotto - IS0 - 8 
 
0. INTRODUÇÃO 1. OBJETIVO 2. REF. NORMATIVA 
3. TERMOS E 
DEFINIÇÕES 
4. SISTEMA DE GESTÃO 
DA QUALIDADE 
 
0.1-Generalidades 
0.2-Abordagem de 
 processo 
0.3-Relação com a NBR ISO 
 9004 
0.4-Compatibilidade com 
 outros Sistemas de 
 Gestão 
 
1.1-Generalidades 
1.2-Aplicação 
 
NBR ISO 9000 
 
 
 
 
 
 
Fornecedor 
ªOrganização 
Cliente 
 
4.1-Requisitos Gerais 
 
4.2-Requisitos de 
 Documentação 
 4.2.1-Generalidades 
 4.2.2-Manual da 
 Qualidade 
 *4.2.3-Controle de 
 Documentos 
 *4.2.4-Controle de 
 Registros 
 
 
5. RESPONSABILIDADE 
DA DIREÇÃO 
6. GESTÃO DE 
RECURSOS 
7. REALIZAÇÃO DO PRODUTO 8. MEDIÇÃO, ANÁLISE E 
MELHORIA 
 
 5.1-Comprometimento 
 da direção 
 
5.2-Foco no cliente 
 
5.3-Política da qualidade 
 
5.4-Planejamento 
 5.4.1-Objetivos da 
 qualidade 
 5.4.2-Planejamento do 
 SGQ 
 
5.5-Responsabilidade, 
 autoridade e 
 comunicação 
 5.5.1-Responso. e 
 autoridade 
 5.5.2-Representante da 
 direção 
 5.5.3-Comunicação 
 interna 
 
5.6-Análise crítica pela 
 direção 
35.6.1-Generalidades 
 5.6.2-Entradas para a 
 análise crítica 
 5.6.3-Saídas da análise 
 crítica 
 
6.1-Provisão de 
 recursos 
 
6.2-Recursos humanos 
 6.2.1-Generalidades 
3 6.2.2-Competência, 
 conscientização 
 e treinamento 
 
6.3-Infra-estrutura 
 
6.4-Ambiente de 
 trabalho 
 
7.1-Planejamento da realização 
 do produto 
 
7.2-Processos relacionados a 
 clientes 
 7.2.1-Determinação de 
 requisitos relacionados ao 
 produto 
37.2.2-Análise crítica dos 
 requisitos relacionados ao 
 produto 
 7.2.3-Comunicação com o 
 cliente 
 
7.3-Projeto e desenvolvimento 
 7.3.1-Planejamento do P&D 
 7.3.2-Entradas de P&D 
 7.3.3-Saídas de P&D 
37.3.4-Análise crítica de P&D 
3 7.3.5-Verificaçãode P&D 
37.3.6-Validação de P&D 
37.3.7-Controle de alterações de 
 P&D 
 
7.4-Aquisição 
3 7.4.1-Processo de aquisição 
 7.4.2-Informações de aquisição 
 7.4.3-Verificação do produto 
 adquirido 
 
7.5-Produção e fornecimento de 
 serviço 
 7.5.1-Controle de produção e 
 fornecimento de serviço 
37.5.2-Validação dos processo 
 de produção e 
 fornecimento de serviço 
37.5.3-Identificação e 
 rastreabilidade 
3 7.5.4-Propriedade do cliente 
37.5.5-Preservação do produto 
 
37.6-Controle de dispositivo de 
 medição e monitoramento 
 
 
8.1-Generalidades 
 
8.2-Medição e 
 monitoramento 
 8.2.1-Satisfação dos 
 clientes 
3 *8.2.2-Auditoria interna 
 8.2.3-Medição e 
 monitoramento de 
 processos 
3 8.2.4-Medição e 
 monitoramento de 
 produto 
 
3 *8.3-Controle de 
produto não-conforme 
 
8.4-Análise de dados 
 
8.5-Melhorias 
 8.5.1-Melhoria contínua 
3 *8.5.2-Ação corretiva 
3 *8.5.3-Ação preventiva 
9 - Requer Registro * - Requer Procedimentos Documentados 
 
PRINCÍPIOS SEÇÕES DA NORMA 
m. a. perissinotto - IS0 - 9 
 
OS 8 PRINCÍPIOS DA NBR ISO 9001/2008 
 
> FOCO NO CLIENTE 
 
> LIDERANÇA 
 
> ENVOLVIMENTO DE PESSOAS 
 
> ABORDAGEM DE PROCESSO 
 
> ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO 
 
> MELHORIA CONTÍNUA 
 
> ABORDAGEM FACTUAL PARA A TOMADA DE DECISÕES 
 
> BENEFÍCIOS MÚTUOS NAS RELAÇÕESS COM FORNECEDORES 
 
 
 
 
VIS“O DE PROCESSO 
( Tartaruga ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TESTE SEU CONHECIMENTO NA ISO 9001/2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
m. a. perissinotto - IS0 - 10 
 
Para cada afirmação a seguir sobre a ISO 9001/2008, responda com verdadeiro ( V ) ou falso ( F ) no 
local apropriado. 
 
A norma ISO 9001/2008 exige: V/F
 
1. Preparação de um Manual da Qualidade 
 
2. Preparação de procedimentos documentados para todas as atividades 
 
3. Todas os materiais usados no produto devem ser rastreados até sua fonte 
 
4. Todos fornecedores que afetam a qualidade devem ser auditados 
 
5. Toda NC de produto/serviço deve gerar ação corretiva e preventiva 
 
6. Áreas de estocagem fechadas para evitar entrada de pessoas não autorizadas 
 
7. "Back-up" dos registros da qualidade no caso da destruição da versão em uso 
 
8. Procedimento documentado para Análise Crítica de Contrato 
 
9. Análise crítica de projeto conduzida por pessoal independente daquele que tem 
responsabilidade direta pelo trabalho 
 
 
10. Inspeção realizada por pessoal independente daquele que tem responsabilidade 
direta pelo trabalho 
 
 
11. Pessoal designado para inspeção de produto deve ser qualificado 
 
12. Auditores devem ser treinados em cursos externos 
 
13. Registros de contrato arquivados pelo tempo de vida do contrato 
 
14. Intervalos fixos para realização de auditorias internas 
 
15. Auditorias dos materiais estocados 
 
16. Relatório de concessão enviado ao cliente para todos produtos retrabalhados 
 
17. Uso de Controle Estatístico de Processo 
 
18. A Política da Qualidade, comunicada e entendida por toda a organização 
 
19. Reclamações de clientes devem ser tratadas formalmente 
 
20. Divulgação da política da qualidade através de quadros e cartões 
 
21. Procedimentos não podem ser na forma de diagrama ou fluxograma 
 
22. O Gerente da Qualidade deve ser o Representante da Direção 
 
23. Fornecedores devem ser avaliados com base na sua capacidade em atender aos 
requisitos de quem compra 
 
 
 
24. A empresa para se certificar deve se adequar a todos os requisitos da norma 
m. a. perissinotto - IS0 - 11 
 
 
25. O Departamento Financeiro deve ser incluído no Sistema de Gestão da Qualidade 
 
26. É obrigatório fazer constar na política da qualidade o compromisso com a melhoria 
contínua da eficácia do SGQ 
 
 
27. Objetivos da qualidade devem ser estabelecidos para vários níveis e funções 
pertinentes da organização 
 
 
28. O registro de Análise Crítica pela Direção deve conter recomendações para melhoria 
e “follow-up” das ações anteriormente previstas em outras análises críticas 
 
 
29. Os treinamentos devem ter sua eficácia avaliada 
 
30. Cada funcionário deve saber o impacto e as conseqüências potenciais decorrentes 
de desvios em seus procedimentos de trabalho 
 
 
31. Os produtos armazenados devem ter sua condição avaliada periodicamente 
 
32. A organização deve coletar dados de várias fontes de medição para identificar 
oportunidades de melhoria 
 
 
33. A organização deve ser responsável por proteger o produto durante o processo de 
entrega 
 
 
34. Os contratos acertados entre a organização e os clientes devem ser documentados 
pela organização 
 
 
35. Todos os níveis relevantes da organização devem conhecer as interrelações de 
responsabilidades e autoridades que possam afetar seu trabalho 
 
 
36. O Sistema da Qualidade deve ser documentado, implementado, mantido e 
melhorado 
 
 
37. Requisitos de saúde e segurança que afetam os empregados devem ser 
considerados e possuírem procedimentos documentados 
 
 
38. Periodicamente a eficácia das inspeções deve ser avaliada 
 
39. A Alta Administração deve analisar criticamente e aprovar todas as alterações na 
documentação que afeta a qualidade 
 
 
40. Todos na empresa devem conhecer os dados referentes ao Sistema de Gestão da 
Qualidade e sua eficácia 
 
 
41. Os registros da qualidade devem ser analisados, mesmo que nenhum problema 
tenha acontecido 
 
 
42. As atividades de controle de processo devem ser registradas 
 
43. Instrumentos (medição), utilizados diariamente devem ser calibrados mensalmente 
 
 
m. a. perissinotto - IS0 - 12 
 
OS 6 VERBOS MAL...DITOS 
 
1 IDENTIFICAR É o nome do registro ( com ou sem código), como definido nos 
documentos do SQ ( Manual, Procedimento, Instrução, etc.)
 
2 ARMAZENAR 
Local onde o registro fica armazenado e pode ser encontrado, por 
ex.:CQ, RH, Expedição, etc. (para registro meio físico); ou HD do 
servidor, HD do PC do CQ, disquete WWW27, etc. (para registro meio 
eletrônico). 
 
3 PROTEGER 
FÍSICA – É a forma como o registro deverá ser colecionado. 
ex.: em pasta suspensa, pasta AZ, em meio eletrônico, em caixa de papelão, etc. 
SIGILO - A(s) pessoa(s) que podem ter acesso ao registro. Este 
campo pode também ser genérico (acesso irrestrito) sinalizando que 
todos podem ter acesso ao registro, ou de outra forma, ser especifico 
ex.: usuários do procedimento; 
restrito ao responsável pela coleta e seus superiores hierárquicos, etc.
 
4 RECUPERAR 
É a ordenação de guarda do registro (como é guardado) 
ex.: por data, 
por número ou por cliente, 
produto e data, etc.
 
5 RETENÇÃO 
É o tempo em que um registro deve ficar disponível e prontamente 
recuperado para o SQ. Esse tempo pode ser expresso em dias, 
meses ou ano. Atenção especial deve ser dada ao uso indevido de 
termos “indefinido” ou “indeterminado” quando na realidade se quer 
indicar “permanente”. Esse tempo pode ser dividido em arquivo 
ATIVO e INATIVO ( nos dois casos conjugar os 6 verbos). Se 
acordado em contrato, definir o tempo com o cliente e disponibilizar 
os registros ao mesmo. 
Ex.: Até a emissão do relatório final; 
 05 anos após o desligamento do funcionário.
 
6 DESCARTE 
Ë a indicação tácita do que deve ser feito com o registro após o seu 
tempo de retenção, em outras palavras quais os cuidados que devo 
tomados para “jogar fora” o registro. 
ex.: picotar, reciclar, descartar no efluente ou no processo, deletar o arquivo, 
formatar o disquete, etc.m. a. perissinotto - IS0 - 13 
 
EXERCÍCIO DE APLICAÇÃO 
 
Utilizar a metodologia da “TARTARUGA”, elaborar a mesma para um processo a ser 
definido. 
 
ENTRADAS 
RECURSOS 
SAÍDAS 
HUMANOS INFRA-ESTR. AMBIENTE 
1 
3 4 5 
2 
PROCESSO: 
GERENCIAMENTO 
PROCEDIMENTOS 
INDICADORES 
E MONITORAMENTO 
INDICADORES DE 
DESEMPENHO 
6 7 8 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
m.a.perissinotto - CCQ - 1 
C. C. Q. 
CÍRCULO DE CONTROLE DE QUALIDADE 
 
 São pequenos grupos de funcionários, voluntários, (recomendado 8 pessoas) que em reuniões 
periódicas (recomendado quinzenalmente), propõem modificações, visando uma melhoria no seu setor 
de trabalho com relação à: -Aumento da produtividade, 
 -Melhoria da qualidade, 
 -Aprimoramento da segurança pessoal e patrimonial, 
 -Minimização de custos; 
obtendo como conseqüência: 
 .melhor ambiente de trabalho, 
 .maior integração, 
 .otimização no relacionamento, 
 .maior competitividade no mercado, etc. 
 
 Tem origem no Japão, no início da década de 60, o Dr. Kaoru Ishikawa, com o apoio do 
pessoal do CQ, começou a se reunir (em círculos) e apresentar idéias de modificações que 
proporcionaram excelentes resultados sendo adotado por todas as empresas japonesas. 
 Com a divulgação, além fronteiras nipônicas, cada país adaptou à sua cultura com nomes 
diferentes, porem a filosofia foi mantida, que é a participação ativa dos colaboradores de “chão de 
fábrica”. 
 Os grupos de CCQ’s são compostos de: 
 
◊ SUPERVISOR - É o supervisor da área, é ele quem decide da implantação ou não do CCQ na sua 
 área, tem o papel de consultor do grupo. 
 
◊ COORDENADOR - É o elo de ligação entre os grupos e a organização, dirige as atividades dos 
 grupos, treina os líderes e se comunica com a supervisão. 
 
◊ LÍDER - É o condensador do grupo, dirige as reuniões despertando interesse dos membros para o 
 assunto em questão. É eleito pelo grupo podendo ser mudado, conforme vontade 
 do próprio grupo. Escolhe o secretário para escrever as atas das reuniões. 
 
◊ PARTICIPANTE - É a unidade mais importante do grupo, pois sem a sua participação efetiva o 
 grupo não existe. 
 
Os grupos poderão ser denominados de: 
GRUPO 
HOMOGÊNEO..... 
Formados por voluntários de uma mesma área 
GRUPO 
HETEROGÊNEO.. 
Formado por voluntários de diversas áreas 
GRUPO 
ESPECÍFICO........ 
Formado para resolver um problema específico, que após solucionado o 
grupo se dispersa, os voluntários desses gruposdeverão ser pessoas ligadas a 
esse problema 
 
A metodologia clássica, proposta, para análise dos problemas é a seguinte: 
1. Apresentação dos problemas 6. Diagrama de Ishikawa ( proposta ) 
2. Determinar prioridades ( Pareto) 7. Estudo de viabilidade, planejamento e relatório final. 
3. Diagrama de Ishikawa ( atual ) 8. Planejamento de implantação 
4. Diagrama de causa e efeito 9. Relatório final 
5. Busca de soluções ( Brainstorming ) 
m.a.perissinotto - CCQ - 2 
 DIAGRAMA DE PARETO 
 
 É um método gráfico para apresentação dos dados por ordem de tamanho ou prioridade ou 
custo. O diagrama de Pareto fornece uma visualização facilitada, evidenciando uma priorização das 
causas a serem eliminadas, ou seja, distingue os poucos vitais dos muitos triviais. 
 
Construção: 
 
1° passo: Registram-se os dados conforme classificação pré definida. 
 
2° passo: Calcula-se as porcentagens 100% ×=
DadosdetalNúmero
ElementodoFrequência
 
 
3° passo: Classificar os itens por ordem decrescente, começando pelo item de maior frequência, nessa 
 classificação normalmente aparecem itens com índices muito baixos em relação aos demais, 
 nesses casos é preferível agrupá-los com a denominação de “outros”. 
 
4° passo: Construir um diagrama de colunas considerando a ordem decrescente da esquerda para a 
 direita. 
 
5° passo: Traçar a curva acumulada 
 
Exemplo: Inspeção de um produto após a operação de zincagem. 
itens tabulação freq % classif
porosidade 5 2,5 8 
camada baixa 20 10 4 
camada alta 36 18 2 
manchas 10 5 6 
falhas 12 6 5 
brilho 2 1 10 
riscos 78 39 1 
batidas 26 13 3 
coloração 3 1,5 9 
oxidação 8 4 7 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18
13 10
6 5 4 5
39
80
70
57
39
86
91 95
100
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
RISCOS CAMADA ALTA BATIDAS CAMADA BAIXA FALHAS MANCHAS OXIDAÇÃO OUTROS
m.a.perissinotto - CCQ - 3 
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA 
( espinha de peixe ) 
 
 É uma maneira de descrever todas as fases de um sistema ou processo de forma seqüencial. Ele 
possui uma forma gráfica padrão, com uma linha horizontal indicando o resultado final de uma série 
de fases ou operações que deverão ser traçadas com um ângulo de aproximadamente 60° com a linha 
horizontal. 
O nível de detalhamento do diagrama está em função do problema que se apresenta, portanto ele pode 
apresentar: 
 a) descrição das fases ou operações. 
 
 
 
 
TIRAS PARA A PRODUÇÃO
Recebe OC+PC
(Ordem de Corte)
(Plano de Corte)
SET UP EXECUTACORTE
RETIRA MP
(Matéria Prima) INSPEÇÃO TIRAS PARA ESTOQUE
5
42
3
6
1
 
 
 
b) descrição detalhada de cada fase ou operação 
 
 
 
 
 
 
 
 
m.a.perissinotto - CCQ - 4 
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 
 
 Graficamente é semelhante ao “Ishikawa” com a diferença que, no lugar de fases ou operações, 
teremos sempre os espaços referentes aos “quesitos” que interferem no processo. 
 
 
 
 
MV
MO
MA
MF
MD
MQ
ME
MP
PROBLEMA
EFEITOCAUSAS
 
 
 
 
BRAINSTORMING 
 ( tempestade de idéias ) 
 
 É uma técnica usada para encorajar o pensamento criativo, tem como princípio a livre 
associação. 
 O “brainstorming” só terá validade após todos os membros do grupo terem identificado o 
problema e terem também todos os dados relacionados com o mesmo. O tempo ideal para uma sessão 
de “brainstorming” é de 30 a 45 minutos. 
 Nem sempre em uma só sessão se consegue um resultado mais racional, por isso aconselha-se 
aos membros terem sempre à mão um bloco ( papel ) para anotações, pois entre uma reunião e outra 
temos aproximadamente 15 dias e como todos nós sabemos, idéias novas se vão tão repentinamente 
como aparecem. 
 
 
• REGRAS DO BRAINSTORMING: 
 
1. É proibida a crítica 
2. A fantasia é ilimitada 
3. A quantidade precede a qualidade 
4. Não existe direitos autorais (é o grupo) 
5. A “carona”, nas idéias dos outros, é permitido 
 
 
 
 
m.a.perissinotto - CCQ - 5 
• DICAS PARA ESTIMULAÇÃO DE IDÉIAS: 
 
 Considerar todo e qualquer verbo no particípio passado e fazer a pergunta com esse verbo; 
“O que pode ser ...... “. 
 ...diminuído? 
 ...adaptado? 
 ...modificado? 
 ...estampado? 
 ...colado? 
 ...etc..ado? 
 
 ANÁLISE DE VIABILIDADE 
 
 Muitas vezes a melhor solução técnica não é a mais econômica e por outro lado a mais 
econômica pode não ser politicamente a mais viável, desta forma os membros do grupo de CCQ 
precisam estar conscientes que após as proposições das idéias é necessário um estudo de viabilidade, 
nos seus aspectos: 
♦ Técnico 
♦ Político 
♦ Econômico 
 
 Somente após as análises, sob os aspectos citados e alguns testes práticos o grupo, com a 
anuência de todos os setores envolvidos na modificação, poderá obter a aprovação da proposta. 
__________________________________________________________________________________ 
 
PLANEJAMENTO E IMPLANTAÇÃO 
 
 Deverá ser feito um planejamento com o devido cronograma descrevendo as necessidades e as 
respectivas datas, sendo responsabilidadedo líder do grupo o “follow up” desse cronograma. 
__________________________________________________________________________________ 
 
RELATÓRIO FINAL 
 
 Deverá ser feito um relatório, sintético, apresentando o objetivo do trabalho e a solução 
proposta com os resultados técnicos e econômicos esperados. 
 Esse relatório deverá ser arquivado em uma pasta juntamente com as atas de todas as reuniões, 
gráficos utilizados, estudos estatísticos ou outros, cronogramas, etc. 
 Essa pasta servirá como “dossiê” da modificação, que deverá ficar à disposição para qualquer 
eventual consulta. 
__________________________________________________________________________________ 
 
EXERCÍCIO: 
 
Propor alteração do pino de articulação do conjunto da próxima página. 
m.a.perissinotto – FMEA - 1 
 
QUANTO CUSTA UMA MODIFICAÇÃO 
 
 
 
C
U
ST
O
 D
A
 M
O
D
IF
IC
A
Ç
Ã
O
 
 
 
NESTE 
VALOR NÃO 
ESTA 
CONSIDERADO 
O CUSTO 
INTANGÍVEL 
DA IMAGEM 
NEGATIVA 
QUE SE TEM 
DA EMPRESA 
 
 
 
 
 PROJETO ENGª DETALHAMENTO ENGª PROCESSO LOTE PILOTO 
ASSIST. 
TÉCNICA 
 
DESENVOLVIMENTO FABRICAÇÃO 
AÇÕES 
CORRETIVAS 
OFF LINE ON LINE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
P = pense 
E = enquanto 
N = não 
S = souber 
E = executar 
 
m.a.perissinotto – FMEA - 2 
 
F.M.E.A. 
( Failure Mode and Effect Analysis ) 
( TIPO DE FALHA E ANÁLISE DO EFEITO 
 
 O FMEA é uma técnica analítica utilizada para assegurar que todas as falhas em potencial 
devido a projeto ou processo tenham sido consideradas e analisadas para que ações preventivas / 
corretivas sejam tomadas para evitá-las ou minimizá-las. 
Seu objetivo é reduzir a ocorrência de falhas em serviço, aplica-se tanto no projeto como no processo, 
( produto / serviço ) em ambos os casos deverão ser formados grupos de pessoas experientes em 
projeto, manufatura e controle de qualidade, que de uma forma dinâmica buscam a perfeição do 
produto. 
É importante que haja intercâmbio de informações entre os grupos de projeto e processo. 
Essa técnica requer, além de um profundo conhecimento do projeto e ou do processo, o bom senso de 
cada participante. 
Casos básicos de aplicação do FMEA: 
Caso 1 – Novos projetos, nova tecnologia ou novo processo, logicamente o escopo é o projeto, 
tecnologia ou processos completos. 
Caso 2 – Pressupondo a existência de um FMEA, nas modificações em projeto ou processo 
existentes, o escopo deveria focar as possíveis interações devidas à modificação e 
histórico de campo. 
Caso 3 – Pressupondo a existência de um FMEA, no uso de um projeto ou processo existentes, 
em um novo ambiente, o escopo deveria focar o impacto no novo ambiente ou 
localização no projeto ou processo existente. 
 
Ø 
GANHOS: 
 
¾ Redução do ciclo de introdução de novos projetos 
 
¾ Redução do volume de alterações / retrabalhos .... 
 
¾ Diminuição progressiva da carga de trabalho necessária no desenvolvimento de novos projetos 
de produtos / processos 
 
¾ Redução de problemas na produção 
 
¾ Promove a integração e trabalho multifuncional 
 
¾ Minimiza a possibilidade de falhas chegarem ao cliente 
 
Para a boa aplicação do FMEA dois pontos são fundamentais 
 
1- Acompanhamento do cronograma definido e, uma efetiva implementação das ações propostas; 
 
2- Realização de revisões periódicas dos estudos. 
 
ATENÇÃO: 
 
 O FMEA DEVE SER UM DOCUMENTO DINÂMICO, DEVENDO SER 
ATUALIZADO SEMPRE QUE EXISTIREM MODIFICAÕES NOS PRODUTOS / 
PROCESSOS. 
m.a.perissinotto – FMEA - 3 
 
F.M.E.A. DE PROJETO (DFMEA) 
 
 Deverá ser feito durante a execução do projeto do produto, de uma forma dinâmica desde o 
conceito do projeto, com atualizações a cada modificação e, concluído antes que os desenhos sejam 
liberados 
 Baseado em experiências anteriores o grupo prevê falhas em potencial. 
Nesse grupo além dos projetistas é necessária a participação de pelo menos um representante de cada 
uma das seguintes áreas: 
 
Qualidade Manufatura Serviço Técnico 
 
afim de que imposições de mercado ou limitações técnicas sejam consideradas, tais 
como: 
 
1- NORMALIZAÇÃO DE MATERIAIS 
ª dimensões, temperabilidade, etc 
 
 
2- NECESSIDADE DE ANGULO DE SAÍDA 
ª fundição, injeção, diferencial de massa, etc 
 
 
3- ACABAMENTO SUPERFICIAL 
ª dificuldade, custo, etc 
 
 
4- MANUSEIO DE MATERIAIS 
ª material cancerígeno, poluente, etc. 
 
 
5- MONTAGEM 
ª ferramentas, etc 
 
 
6- MANUTENÇÃO 
ª espaço, facilidade, etc 
 
 
7- DISPOSIÇÃO APÓS O USO 
ª material radioativo, biodegradável, etc 
 
 
 
 
 
 
m.a.perissinotto – FMEA - 4 
 
ORIENTAÇÃO PARA PREENCHIMENTO DO FORMULÁRIO - PROJETO 
 
1. PROJETO 
 
Nome ( nº ) do produto projetado 
Descrever o objetivo e a intenção do projeto 
 
2. TIPO DE FALHA - ( falha em potencial ) 
 
O grupo deverá prever como o projeto em estudo poderá falhar (não se irá falhar). Essa falha 
significa que a peça deixa de atender os requisitos de projeto. 
Devem ser descritos em termos físico e ou técnico, e não como um sintoma evidenciado pelo cliente. 
Ex.: deformado, solto, vazando, sem sinal, folga excessiva, trincado, etc. 
 
Um dos caminhos pode ser a rastreablidade de “eventos mal sucedidos” do passado; Relatórios de 
problemas; Grupo de brainstorming. 
Tipos de falhas que poderão ocorrer sob certas condições (ex. calor, frio, poeira, etc.) e ou sob 
determinadas condições ( ex. acima da quilometragem, terreno acidentado, etc.) devem ser 
considerados. 
 
3. EFEITO DA FALHA 
 
O grupo deverá descrever o efeito da falha e como o cliente poderá “ sentir ” a falha. 
Ex.: má aparência, barulho, inoperante, instabilidade, vazamento, etc. 
 
D SEVERIDADE 
 
O grupo deverá estimar a consequência da falha, ou seja, estimar a gravidade do efeito. 
ATENÇÃO: 
A redução do índice de severidade só poderá 
ser conseguido com a modificação do projeto. 
 
4. CAUSA DA FALHA 
 
O grupo deverá analisar que condições poderiam provocar esse tipo de falha, listando todas as causas 
possíveis para cada tipo de falha. 
Ex.: material inadequado, montagem incorreta, sobrecarga, torque incorreto, etc. 
 
 
D OCORRÊNCIA 
 
O grupo deverá estimar a probabilidade de ocorrer a determinada falha, isto é, a probabilidade da 
causa ocorrer, baseado no conhecimento do sistema. 
 
5. CONTROLES ATUAIS 
 
O grupo deverá indicar qual a melhor verificação de projeto existente que possa acelerar ou detectar a 
ocorrência da causa ou do tipo de falha, sob o ponto de vista de projeto. 
Ex.: ensaios funcionais (em protótipos), desempenho, rodagem, cargas cíclicas, etc. 
m.a.perissinotto – FMEA - 5 
 
Existem dois tipos de Controles de Processo a considerar: 
 
 
 
 
 
 
 
D DETECÇÃO 
 
O grupo deverá estimar a probabilidade da falha ser identificada na verificação do projeto. 
 
 
ÖÖ NPR – NÍVEL POTENCIAL DE RISCO 
 
É obtido através das multiplicação dos 3 números 
 
SEVERIDADE X OCORRÊNCIA X DETECÇÃO 
 
Critérios de priorização para tomada de ações: 
 
NPR ≤ 90 91 ≤ NPR ≤ 300 NPR ≥ 301 
Ações a longo prazo Ações a curto prazo Ações imediatas 
 
Obs.: Essas indicações, apresentadas como sugestão, sem base científica , visam apenas orientar o 
grupo quanto à priorização na tomada das ações. 
Atenção: Uma Severidade alta ( 9 ou 10 ) requer uma atenção especial, 
independente do NPR. 
 
6. AÇÃO RECOMENDADA 
O grupo objetiva reduzir os índices avaliados anteriormente, através de ações preventivas. 
 
7. RESPONSÁVEL / DATA 
Deve ser definido um responsável pelo FMEA, para que as resoluções sejam centralizadas, evitando 
uma dispersão de informações 
 
 
8. RESULTADO COM A AÇÃO 
Para se ter uma base do ganho proporcionado com a tomada da ação proposta e implementada o grupo 
deve definir os novos índices e calcularo novo NPR. 
 
 
 
 
 
 
PREVENÇÃO – 
Previne a ocorrência do mecanismo / causa da falha ou o modo de falha, ou reduz seu 
índice de ocorrência. 
DETECÇÃO 
Detecta o mecanismo / causa da falha ou o modo de falha, e conduz à ação corretiva 
m.a.perissinotto – FMEA - 6 
 
F.M.E.A. DE PROCESSO 
 
Deverá ser feito durante a definição do processo de manufatura, aqui o grupo deverá prever falhas em 
potencial que poderão ocorrer devido a deficiências do processo, estimando o efeito sobre o cliente 
( cliente nesse caso poderá ser o CLIENTE final ou o 
CLIENTE INTERNO = Operaçõe subsequentes ), identificando as 
causa em potencial, eliminando-as ou, na pior das hipóteses, indicando as variáveis que possam 
provocar essas causas para orientar a redução da ocorrência e melhorar a detecção. 
O FMEA de processo é feito para assegurar que o produto final esteja conforme 
desenho sem necessidade de modificações no projeto para mascarar deficiências da 
manufatura. 
 
ATENÇÃO : 
O cuidado a ser tomado é o de não fazer do FMEA essencialmente uma ferramenta para 
definição de um plano de controle. 
 
ORIENTAÇÃO PARA PREENCHIMENTO DO FORMULÁRIO - PROCESSO 
 
1. PROCESSO 
Nome ou descrição da função do processo 
Ex.: estampagem, fundição, montagem, etc 
(Descrever o objetivo do processo) 
 
2. TIPO DE FALHA - ( falha em potencial ) 
O grupo deverá prever como a peça poderá falhar ( não se irá falhar ) por deficiência do processo, ou 
seja, o motivo de rejeição em uma operação específica. 
Ex.; com rebarba, furo deslocado, etiqueta errada, furo faltante, em curto-circuito, trincado, bolha, 
vazamento, etc. 
 
3. EFEITO DA FALHA 
O grupo deverá prever o que irá acontecer com o produto se o processo falhar, isto é, o que o cliente 
percebe, supondo-se que a falha ocorreu. 
Ex.: Retrabalho, reparo, não monta, não dá aperto, etc. 
 
Ä SEVERIDADE 
O grupo deverá estimar a consequência da falha, isto é, estimar a gravidade do efeito sobre o cliente, a 
redução desse índice só se dará com a modificação do projeto. 
 
4. CAUSA DA FALHA 
O grupo deverá analisar que condições do processo poderiam provocar esse tipo de falha, listando 
todas as causas possíveis para cada tipo de falha, pois nem sempre as causas são exclusivas. 
Ex.: deficiência de T°T°, mordedura na solda, etc. 
 
Ä OCORRÊNCIA 
O grupo deverá estimar a probabilidade que a determinada falha ocorra baseado no conhecimento do 
processo. A única maneira de reduzir o índice da ocorrência é impedir que a causa ocorra. 
O índice de ocorrência é uma estimativa subjetiva, porém se o processo estiver sob controle estatístico 
teremos uma estimativa bastante confiável. 
 
 
m.a.perissinotto – FMEA - 7 
 
5. CONTROLES ATUAIS 
O grupo deverá verificar qual a ação ou controle que aplicados poderiam eliminar 
ou detectar a falha. O objetivo primeiro deverá ser o de implementar algum tipo de “controle” com a 
finalidade de impedir a ocorrência da falha em questão. 
 
Existem dois tipos de Controles de Processo a considerar: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ä DETECÇÃO 
O grupo deverá estimar a probabilidade da falha ser detectada antes de deixar a área de produção, ou a 
operação em questão, independente de apresentar índice de ocorrência baixo ou alto. 
 
ÖÖ NPR – NÍVEL POTENCIAL DE RISCO 
 
Obs.: Verificações periódicas feitas pelo CQ ( ou pelo próprio operador ( auto-controle) não 
garantem uma detecção confiável 
 
É obtido através das multiplicação dos 3 números 
 
SEVERIDADE X OCORRÊNCIA X DETECÇÃO 
 
Critérios de priorização para tomada de ações: 
 
NPR ≤ 90 91 ≤ NPR ≤ 300 NPR ≥ 301 
Ações a longo prazo Ações a curto prazo Ações imediatas 
 
Obs.: Essas indicações, apresentadas como sugestão, sem base científica , visam apenas orientar o 
grupo quanto à priorização na tomada das ações. 
Atenção: Uma Severidade alta ( 9 ou 10 ) requer uma atenção especial, 
independente do NPR. 
 
 
 6. AÇÃO RECOMENDADA 
O grupo objetiva reduzir os índices avaliados anteriormente, através de ações preventivas. 
 
7. RESPONSÁVEL / DATA 
Deve ser definido um responsável pelo FMEA, para que as resoluções sejam centralizadas, evitando 
uma dispersão de informações 
 
8. RESULTADO COM A AÇÃO 
 Para se ter uma base do ganho proporcionado com a tomada da ação proposta e implementada o grupo 
deve definir os novos índices e calcular o novo NPR. 
 
PREVENÇÃO – 
Previne a ocorrência do mecanismo / causa da falha ou o modo de falha, ou reduz seu índice de 
ocorrência. 
DETECÇÃO 
Detecta o mecanismo / causa da falha ou o modo de falha, e conduz à ação corretiva 
m.a.perissinotto – FMEA - 8 
 
Í N D I C E DE S E V E R I D A D E 
( sugestão de critérios de avaliação ) 
ÍNDICE SEVERIDADE CRITÉRIO 
1 NENHUMA Sem efeito perceptível 
2 IMPERCEPTÍVEL 
"Clientes mais acurados ( < 25% ) poderão perceber a 
falha. Ex.: acabamento / chiado / barulho 
 
#A falha exigirá uma atenção especial do operador na 
própria operação. 
 
3 MÍNIMA 
"Clientes ( ≈ 50% ) poderão perceber que a falha 
ocorreu. Ex.: acabamento / chiado / barulho 
 
#A falha não causa efeito sensível, na produção, nas 
operações posteriores. 
4 MUITO BAIXA 
"O cliente considera a falha, até certo ponto, 
aceitável. 
 
#A falha exigirá uma atenção especial nas operações 
seguintes. 
5 BAIXA 
"A falha desperta no cliente uma sensação de 
desconforto. 
 
#A falha provocará um retrabalho na própria linha de 
produção. 
6 MODERADA 
"Desempenho irregular de um sistema, 
descontentamento leve do cliente. 
 
#Possível interrupção da linha de produção, 
provocando retrabalho fora da linha de produção. 
7 ALTA 
"Desempenho insatisfatório de um sistema, 
descontentamento do cliente. 
 
#A falha provocará algumas alterações nas operações 
posteriores. 
8 MUITO ALTA 
"Sistema deixa de funcionar, irritação do cliente. 
 
#A falha exigirá reparos nas operações posteriores. 
9 
PERIGOSA 
 
 
( Com Advertência ) 
"Sistema deixa de funcionar pondo em risco a 
segurança do cliente ou infringindo a lei. 
 
#A falha causará interrupção da produção nas 
operações posteriores e rejeição do produto 
10 
PERIGOSA 
 
 
( Sem Advertência ) 
"Sistema deixa de funcionar pondo em risco a 
segurança do cliente ou infringindo a lei. 
 
#A falha causará interrupção da produção nas 
operações posteriores e rejeição do produto 
( Processos Especiais )
m.a.perissinotto – FMEA - 9 
 
Í N D I C E DE O C O R R Ê N C I A 
( sugestão de critérios de avaliação ) 
 
ÍNDICE PROBABILIDADE CPK N° DE FALHAS 
 
1 
 
REMOTA 
(falha improvável) 
 
> 1.67 
≤10 ppm* 
 0,01 por mil 
0,001 % 
 
2 MUITO PEQUENA 
 
>1.33 
100 ppm 
0,1 por mil 
0,01 % 
 
3 PEQUENA 
 
>1.0 
500 ppm 
0,5 por mil 
0,05 % 
 
4 
MODERADA 
( falhas ocasionais ) 
 
<1.0 
1000 ppm 
1 por mil 
0,1 % 
 
5 
 2000 ppm 
2 por mil 
0,2 % 
 
6 
5000 ppm 
5 por mil 
0,5 % 
 
7 
ALTA 
( falhas freqüentes ) 
 10000 ppm 
10 por mil 
1 % 
 
8 
20000 ppm 
20 por mil 
2 % 
 
9 
MUITO ALTA 
( falhas persistentes ) 
 50000 ppm 
50 por mil 
5 % 
 
10 
≥100000 ppm 
100 por mil 
10 % 
 
*ppm = peças por milhão 
 
 
 
 
 
m.a.perissinotto – FMEA - 10 
 
Í N D I C E DE D E T E C Ç Ã O 
( sugestão de critérios de avaliação ) 
 
ÍNDICE PROBABILIDADE 
Tipos de 
Inspeção 
CRITÉRIO 
% DE 
DEFEITOS 
QUE 
CHEGAM NO 
CLIENTE 
A B C 
1 
MUITO 
ALTA 
X 
™ Controles certamente detectarão a falha 
3Peças discrepantes não podem ser feitas porque o item foi feito 
a prova de erros pelo projeto do processo / produto
0% a 5%
2 X X 
™ Controles quasecertamente detectarão 
3Detecção de erros na estação ( medição automática com 
dispositivo de parada automática ). Não pode passar peça 
discrepante. 
6% a 15%
3 ALTA X X 
™ Controles provavelmente detectarão a falha 
3Detecção de erros na estação, ou em operações subseqüentes 
por múltiplos níveis de aceitação: fornecer, selecionar, instalar, 
verificar. 
Não pode aceitar peça discrepante
16% a 
25% 
4 
MODERADA
MENTE 
ALTA 
X X 
™ Controles têm boas chances para detectar 
3Detecção de erros em operações subseqüentes, ou medições 
feitas na preparação de máquina e na verificação da primeira peça ( 
somente para casos de preparação de máquina ).
26% a 
35% 
5 MODERADA X 
™ Controles poderão detectar a falha 
3Controle é baseado em medições por variáveis depois que as 
peças deixam a estação, ou em medições do tipo passa / não-
passa feitas em 100% das peças depois que deixam a estação 
36% a 
45% 
6 BAIXA X X 
™ Controles poderão detectar a falha 
3Controle é alcançado com métodos gráficos, tais como CEP ( 
Controle Estatístico do Processo ) 
46% a 
55% 
7 MUITO BAIXA X 
™ Controles têm pouca probabilidade de detectar 
a falha 
3Controle é alcançado somente com dupla inspeção visual 
56% a 
65% 
8 REMOTA X 
™ Controles têm pouca probabilidade de detectar 
a falha 
3Controle é alcançado somente com inspeção visual 
66% a 
75% 
9 MUITO REMOTA X 
™ Controles provavelmente não detectarão a 
falha 
3Controle é alcançado somente com verificação aleatória ou 
indireta 
76% a 
85% 
10 NULA X ™ Controles certamente não detectarão a falha 3Não pode detectar ou não é verificado 86% a 100% 
 
 
Tipos de inspeção 
A = Prova de erro 
B = Medição 
C = Inspeção Visual 
 
 
 
 
 
 
 
m.a.perissinotto – FMEA - 11 
 
 
FOCO DA AÇÃO A SER TOMADA..... 
PARA 
REDUZIR 
VALIDAÇÂO / VERIFICAÇÂO DETECÇÃO 
REMOÇÃO OU CONTROLE DA CAUSA OCORRÊNCIA 
REVISÃO / ALTERAÇÃO DO PROJETO 
(Ex. redundâncias e “ stand by “ ) SEVERIDADE 
 
 
Existem 3 tipos de controles 
 
1 – “Monitora” os efeitos da causa permitindo uma continuidade do 
“ processo” 
 
Ex. O dispositivo “RODOAR” monitora a pressão dos pneus 
 
 
2 - Detecta a causa e conduz as ações corretivas 
 
Ex. Sinal no painel dos automóveis da porta ( traseira esquerda) mal fechada 
 
 
3 - Detecta o tipo de falha 
 
Ex. Luz no painel de problema na temperatura do motor 
 
Logicamente a ordem da apresentação dos tipos de controle deve ser a mesma na 
preferência de utilização. 
 
EXEMPLOS: 
 
 PROJETO PROCESSO 
 ...FALHA ...CAUSA 
1 SOFTWARES INTELIGENTES POKA YOKE 
2 ENSAIOS COM INDICADORES CAPABILIDADE 
3 ENSAIOS INSPEÇÃO 
 
 
 
m.a.perissinotto – FMEA - 12 
 
EXEMPLOS 
 
 
FMEA - ( TIPO DE FALHA E ANÁLISE DO EFEITO ) - ; - PROJETO � - PROCESSO 
PROCESSO / 
FUNÇÃO 
TIPO DE FALHA 
POTENCIAL EFEITO POTENCIAL S * CAUSA O
CONTROLES ATUAIS: 
P – Prevençãp 
D - Detecção 
D NPR AÇÕES RECOMENDADAS RESPON/ DATA 
RESULTADO COM A AÇÃO 
NPR 
Ação Desenv. S O D 
Porta Dianteira LH 
H8HX-01-A 
 
- Entrar e sair do 
veículo 
- Proteção dos 
ocupantes contra 
clima, ruído e 
impacto lateral 
- Ancoragem para 
equipamentos da 
porta, inclusive 
espelho, dobradiças, 
trinco e regulador de 
janela 
- Dar acabamento 
superficial no 
interior do veículo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Corrosão na parte 
inferior dos painéis da 
porta 
Deterioração da vida da porta 
causando: 
- Aparência não satisfatória 
devido à corrosão através da 
pintura ao longo do tempo 
- Funcionamento impróprio 
dos equipamentos da porta 
7 A borda superior de aplicação de cera protetora especificada 
para os painéis de portas está 
muito pequena 
6 D - Teste de durabilidade geral do veículo 
T-118 
T-109 
T-301 
7 294 Incluir teste acelerado de corrosão em laboratório A.Tate dd/mm/aa dd/mm/aa Teste 1481 –
aumentar a borda p/ 
125 mm 
7 2 2 28 
Espessura de cera especificada é 
insuficiente 4 D - Teste de durabilidade do veículo conforme acima 7 196 Incluir teste acelerado de corrosão em laboratório Idem dd/mm/aa Teste 1481 – 
Espessura 
adequada, DOE 
mostra que variação 
de 25% na 
espessura é 
aceitável 
7 2 2 28 
Formulação da cera especificada 
é imprópria 2 D - Teste de laboratório físico / químico 1265 
aprovado 
Relatório n º 538 
2 28 Nenhuma 
Ar retido impede a penetração 
da cera nos cantos e bordas 5 D - Investigação de auxílio e projeto simulando a 
pulverização 
8 280 Incluir avaliação pela equipe utilizando o 
equip. de pulverização e 
a cera especificada 
Idem 7 1 3 21 
A aplicação da cera obstrui os 
furos de drenagem 3 D - Teste de laboratório aprovado 1 21 Nenhuma 
Espaço insuficiente entre os 
painéis para pulverização da 
cera 
4 D - Avaliação do desenho do acesso para a cabeça do 
pulverizador 
4 112 Incluir avaliação pela equipe utilizando auxílio 
para melhorar o projeto e 
a cabeça do pulverizador 
idem dd/mm/aa 
Avaliação mostrou 
acesso adequado 
7 1 1 7 
m.a.perissinotto – FMEA - 13 
 
EXEMPLOS 
 
 
FMEA - ( TIPO DE FALHA E ANÁLISE DO EFEITO ) - � - PROJETO ; - PROCESSO 
PROCESSO / 
FUNÇÃO 
TIPO DE FALHA 
POTENCIAL EFEITO POTENCIAL S * CAUSA O CONTROLES ATUAIS P / D D NPR AÇÕES RECOMENDADAS 
RESPO
N 
/ DATA 
RESULTADO COM A AÇÃO 
NPR 
Ação Desenv. S O D 
Aplicação manual de 
cera dentro da porta 
 
 
 
Cobre a parte interna 
da porta nas 
superfícies inferiores 
com a mínima 
espessura de cera 
para retardar a 
corrosão 
Cobertura de cera 
insuficiente sobre a 
superfície especificada 
Deterioração da vida da porta 
conduzindo a: 
 
- Aparência insatisfatória devido 
a corrosão através de pintura 
com o tempo 
 
- Funcionamento impróprio dos 
equipamentos da porta 
7 Cabeça do pulverizador inserida manualmente em profundidade não 
suficiente 
8 D - Verificação visual da espessura (medidor de 
profundidade) e cobertura, 1 
hora a cada turno 
5 280 Adicionar limitador de profundidade ao 
pulverizador 
 
J.Smith 
dd/mm/aa dd/mm/aa Adicionado “top” para 
o pulverizador 
 
 
7 2 5 70 
Pulverização automática idem dd/mm/aa 
Reprovado devido à 
complexidade de 
portas diferentes na 
mesma linha 
 
Cabeça do pulverizador obstruída: 
- Viscosidade demasiado alta 
- Temperatura muito baixa 
- Pressão muito baixa 
5 P – Teste do jateador no começo do trabalho e após 
longos períodos sem uso, e 
programa de manutenção 
preventiva para limpeza dos 
bicos 
D - Testar o padrão de 
pulverização no início e após 
períodos de parada e aplicar 
manutenção preventiva para 
limpeza das cabeças 
5 175 Conduzir experiências de projeto (DOE) para 
viscosidade x temperatura 
x pressão 
idem dd/mm/aa 
Limites de 
temperatura foram 
determinados e 
controladores de 
limites instalados 
diagramas de 
controle mostram 
processo sob controle 
Cpk = 1,85 
7 1 5 35 
Cabeça do pulverizador deformada 
devido a impacto 2 P - Programa de manutenção preventiva aplicável às 
cabeças de pulverização 
D – Checagem visual a cada 
1 hora por turno. Medir 
profundidade da camada 
5 70 Nenhuma 
Tempo de pulverização insuficiente 8 D - Instruções para o operador e amostragem dos 
lotes (10 portas /turno) para 
verificar cobertura das áreas 
críticas 
7 392 Instalar temporizador de pulverização idem dd/mm/aa Temporizador de 
pulverização 
automáica instalado - 
operador inicia a 
pulverização e o 
temporizador 
interrompe – 
diagramas de 
controle mostram 
processo sob controle 
– Cpk = 2,05 
7 1 7 49 
 
m.a.perissinotto – FMEA - 14 
 
IDENTIFICARAS INCONSISTÊNCIAS 
 
PROCESSO / 
FUNÇÃO 
TIPO DE FALHA 
POTENCIAL 
EFEITO POTENCIAL S * CAUSA O CONTROLES ATUAIS 
P / D 
D NPR AÇÕES RECOMENDADAS RESPONS. / DATA PREVIS. AÇÕES TOMADAS 
RESULTADO 
COM AS 
AÇÕES 
NPR 
S O D 
CRAVAÇÃO DOS 
PARAFUSOS NO 
CUBO DA RODA 
 
 
 
 
 
 
 
MONTAGEM DO 
CONJUNTO DO 
CUBO DA RODA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1-RECRAVAÇÃO 
PARCIAL 
RODA SOLTA 
PACIALMENTE 
9 
 
 X 
-REGULAGEM 
IMPRÓPRIA DA 
PRENSA 
5 
 
 
D - INSPEÇÃO 
HORÁRIA 
8 
 
 
 
360 
 
 
 
-APLICAR “TAGUSHI” P/ 
DEFINIR REGUL. DA 
PRENSA 
 
B.Tazil –24/11/99 -ELABORADA FOLHA DE PROCESSO 
6 
 
 
b
5 
 
 
c
1 
 
 
d
30 
 
 
 
2-RECRAVAÇÃO 
FORA DE 
ESQUADRO 
 
 
DIFICULDADE PARA 
MONTAR RODA 
 
 
8 
 
 
 
 
 
 
X 
 
 
-FALTA GUIA NO 
DISPOSITIVO DE 
RECRAVAÇÃO 
 
 
3 
 
 
m
 
 
D - INSPEÇÃO 
HORÁRIA 
 
 
 
6 
 
 
n
 
144 
 
 
 
 
-ADICIONAR GUIA NO 
DISPOSITIVO DE MOTAGEM 
 
 
 
 
C.Pakol – 10/11/99 
 
 
-ADICIONADO 
4 
 
 
e
4 
 
 
f
2 
 
 
g
32 
 
 
-DISPOSITIVO E 
CABEÇOTE DA 
PRENSA FORA DE 
PARALELISMO 
7 
 
 
 
 
 
P - INSPEÇÃO DO 
PARALELISMO DO 
CABEÇOTE DA 
PRENSA A CADA 
1000 h 
P – INSPEÇÃO 
SEMESTRAL DO 
DISPOSITIVO 
D - INSPEÇÃO 
HORÁRIA 
 
8 
 
 
 
 
o
 
448 
 
 
 
-VERIFICAR PARALELISMO 
NO INÍCIO DE CADA 
PRODUÇÃO 
-IMPLANTAR CARTA CEP 
 
B.Tazil – 01/11/99 
-ADICIONADO NA FOLHA DE 
PROCESSO 
-IMPLANTADO CARTA CEP 
ICP=170 / CPK= 4 
9 
 
 
 
 
h
7 
 
 
 
 
i
8 
 
 
 
 
j
504 
 
 
’ 
 
3-ROSCA 
DANIFICADA 
 
RODA SOTA 
PARCIALMENTE 
7 
 
 
 
 
 
 
p
 
X 
-DISPOSITIVO DE 
RECRAVAÇÃO 
DANIFICA A ROSCA 
5 P – INSPEÇÃO SEMESTRAL DO 
DISPOSITIVO 
D - INSPEÇÃO 
HORÁRIA 
5 
 
 
 
 
 
 
q
 
105 
 
 
 
 
 
r 
-REVER PROJETO DO 
DISPOSITIVO H. Roll – 20/10/99 
-REVISTO ANGULOS DOS 
CHANFROS 
5 
 
 
 
 
 
 
2 
 
 
 
 
 
k
1 
 
 
 
 
 
l
10 
 
 
 
FATEC - TIPO DE FALHA E ANÁLISE DO EFEITO - � - PROJETO ; - PROCESSO 
Peça n º KZ-32A Nome: Parafuso da Roda Equipe: Z. Tacil, C.Pakol, H.Roll Data Original: 01/09/2008 Revisão: 24/07/2010 Nº 35/10 Fol. 1 / 1 
m.a.perissinotto – FMEA - 15 
 
 
 
 
EXERCÍCIO - PRODUÇÃO DO PINO DO EXERCÍCIO DO CCQ ( alteração proposta pelo grupo )
FMEA - ( TIPO DE FALHA E ANÁLISE DO EFEITO ) - � - PROJETO ; - PROCESSO 
PROCESSO / 
FUNÇÃO 
TIPO DE FALHA 
POTENCIAL EFEITO POTENCIAL S * CAUSA O CONTROLES ATUAIS D NPR AÇÕES RECOMEN. 
RESPON
/ DATA 
RESULTADO COM A AÇÃO 
NPR 
Ação Desenv. S O D 
 
 
 
 
 
 
m.a.perissinotto – FMEA - 16 
 
 
 
FMEA - ( TIPO DE FALHA E ANÁLISE DO EFEITO ) - � - PROJETO ; - PROCESSO 
PROCESSO / 
FUNÇÃO 
TIPO DE FALHA 
POTENCIAL EFEITO POTENCIAL S * CAUSA O CONTROLES ATUAIS D NPR AÇÕES RECOMEN. RESPON/ DATA 
RESULTADO COM A AÇÃO 
NPR 
Ação Desenv. S O D 
 
 
 
 
 
 
m.a.perissinotto - INSP. AMOSTRAGEM - 1 
INSPEÇÃO POR AMOSTRAGEM 
 
1-FUNDAMENTO 
 
 Sobre uma amostra retirada, aleatoriamente, de um lote podemos fazer a avaliação do mesmo, ou seja 
APROVAR ou REJEITAR o lote. 
 
2-ONDE APLICAR INSPEÇÃO POR AMOSTRAGEM 
• Inspeção de Recebimento 
• Inspeção em Estoque Intermediário 
• Inspeção Final 
 
3- TIPOS DE INSPEÇÃO POR AMOSTRAGEM 
 
INSPEÇÃO POR ATRIBUTOS INSPEÇÃO POR VARIÁVEIS 
É aquela onde a peça é classificada como: 
defeituosa ou não. 
Ex.: Calibrador P - NP 
É aquela onde uma característica da peça é medida 
numa escala contínua. 
Ex.: dimensão, temperatura, etc. 
 
 
INSPEÇÃO - 100% X INSPEÇÃO POR AMOSTRAGEM 
• onerosa ♦ custo pela aceitação de lotes ruins 
• demorada ( erro amostral ) 
• resultado questionável 
• impossível em testes destrutivos 
 
ERRO 
AMOSTRAL 
→ risco do consumidor ( β ) 
ªum lote de má qualidade pode ser APROVADO 
→ risco do produtor ( α ) 
ªum lote de boa qualidade pode ser REJEITADO 
 
 Contudo, esse erro não ocorre de forma descontrolada, pois se por exemplo, dentro de um 
determinado período forem inspecionados 100 lotes que contenham uma fração defeituosa - p = 3% e o 
plano de amostragem definindo uma amostra - n = 100 peças e o número de aceitação - Ac = 3, após esse 
período teríamos provavelmente: 65% dos lotes APROVADOS e 35% dos lotes REJEITADOS 
 
4-TERMOS UTILIZADOS NA INSPEÇÃO POR AMOSTRAGEM 
 
4.1-DEFEITO 
 É a falta de conformidade a qualquer dos requisitos especificados 
 
4.2-NÚMERO DE ACEITAÇÃO - ( Ac ) 
 É a quantidade máxima de defeituosos, em uma amostra de tamanho ( n ), que ainda é permitida a 
 aprovação do lote. 
 
4.3-NÚMERO DE REJEIÇÃO - ( Re ) 
 É a quantidade mínima de defeituosos, em uma amostra de tamanho ( n ), que determinam a rejeição 
 do lote. Portanto: Re ≥ Ac + 1 
 
 
m.a.perissinotto - INSP. AMOSTRAGEM - 2 
4.4-PORCENTAGEM DEFEITUOSA Æ p d
n
numero de unidades defeituosas
numero de unidades inspecionadas
= × ⇔ ×100 100 
 
 
4.5-DEFEITOS POR CEM UNIDADES Æ DCU d
n
quantidade de defeitos
numero de unidades inspecionadas
= ⇔ ×∑ 100 
Obs.: qualquer unidade do produto poderá conter um ou mais defeitos 
 
4.6-RISCO DO CONSUMIDOR - ( β ) É a probabilidade de um lote de má qualidade ser aceita. 
 
 
 
 
 
4.7-RISCO DO PRODUTOR - ( α ) É a probabilidade de um lote de boa qualidade ser rejeitado. 
 
 
 
 
4.8-NÍVEL DE QUALIDADE ACEITÁVEL - ( NQA ) 
 É a máxima porcentagem defeituosa ( ou máximo DCU ) que para fins de inspeção por amostragem 
 pode ser considerada satisfatória como média de um processo. 
 .Uso recomendado para entregas contínuas. 
 
4.9-QUALIDADE LIMITE - ( QL ) 
 É o limite mínimo de porcentagem defeituosa ( ou mínimo DCU ), acima do qual o lote é 
considerado de má qualidade. 
 .Uso recomendado para lotes isolados. 
 
4.10-NÍVEL DE QUALIDADE INDEPENDENTE - ( NQI ) 
 PONTO DE INDIFERENÇA - ( P0,5 ) 
 Com esse número de porcentagem defeituosa a probabilidade de aceitação é de 50%. 
 
4.11-CURVA CARACTERÍSTICA DE OPERAÇÃO - ( CCO ) 
 
 
 A “CCO” define, para cada plano de amostragem, a 
 probabilidade ( Pa ) de aceitação do lote, que tenha 
 uma qualidade ( p ) em porcentagem defeituosa, ao 
 ser submetido a inspeção através de uma amostra ( n ), 
 retirada aleatoriamente do lote e, um critério de 
 aceitação ( Ac ). 
 
 
 
 
 
4.12-QUALIDADE MÉDIA RESULTANTE - ( QMR ) 
 QMR de todo um processo de inspeção por amostragem, incluídos os resultados de todos os lotes 
 aceitos e todos os lotes rejeitados, após estes terem sido inspecionados em 100% e todas as unidades 
 de produtos defeituosos substituídas por não defeituosas. 
 
QMR = p * Pa 
α 
β 
NQA QL 
Por exemplo, se fixarmos o risco do consumidor em 10%, isto significa 
que em uma série de lotes apresentados, um em cada 10 aceitos será de 
má qualidade. 
Por exemplo, se fixarmos o risco do produtor em 5%, isto significa 
que em uma série de 20 lotes de boa qualidade apresentados, um será 
rejeitado como sendo de má qualidade. 
m.a.perissinotto - INSP. AMOSTRAGEM - 3 
4.13-NÍVEL DE INSPEÇÃO 
 O nível de inspeção determina a relação entre o tamanho do lote e o tamanho da amostra. 
 São prescritos 3 níveis de inspeção normal → I, II, III. 
 O nível a ser usado deverá ser determinado pelo responsável pela inspeção, quando não houver 
 nenhuma indicação