Projeto de Mestrado em Educação Pimpão, RL

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO ACRE 
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO 
COORDENAÇÃO DO CURSO DE MESTRADO EM EDUCAÇÃO 
 
PROJETO DE PESQUISA PARA INGRESSO NO CURSO DE 
MESTRADO EM EDUCAÇÃO 
 
 
I. Título 
 
 
 O empreendedorismo e o planejamento estratégico: novas práticas de gestão 
e políticas educacionais regionais. 
 
 
II. Linha de Pesquisa e Orientador (a) pretendido (a) 
 
 
 A linha de pesquisa escolhida é sobre o tema Política e Gestão Educacional, 
com pretensão de orientação pela Prof.ª Dr.ª Lúcia de Fátima Melo. 
 
 
III. Justificativa 
 
 
 A evolução do modelo educacional tem acompanhado as transformações que 
nossa sociedade vive ao longo dos anos, sempre em direção a um cenário cada vez 
mais exigente. O sistema público de ensino busca inspiração no mercado corporativo, 
onde o perfil necessário para atuação começa a ser construído na escola. Apesar do 
surgimento de novos métodos e teorias de gestão educacionais, algumas instituições 
permanecem engessadas em conceitos antiquados, onde os educadores, 
desmotivados, não veem a necessidade de fazer “um algo a mais” na formação das 
pessoas, bem como os gestores, limitados em seu raio de ação, pela escassez de 
recursos e pela própria hierarquia do sistema educacional, deixam, muitas vezes, de 
colocar em prática ações estratégicas fundamentais para o cumprimento da missão 
de motivar os agentes educadores para a formação de pessoas criativas, críticas e 
inconformadas – três características pessoais essenciais ao empreendedor, que se 
formam, ou se desenvolvem, em ambiente adequado e propício ao aprendizado. 
 A gestão estratégica no ambiente educacional deve estar alinhada com o 
planejamento estratégico nacional desenvolvido pelo Ministério da Educação e com 
as Políticas Públicas Educacionais, levando em consideração as características 
regionais e o ambiente onde estão inseridas essas instituições – cidades e bairros. A 
gestão estratégica é o plano de ação determinado pelo Planejamento Estratégico, que 
é uma das ferramentas de gestão que vem sendo ajustadas às instituições 
educacionais, proporcionando elaborar ações para a gestão eficaz dos recursos e 
pessoas, devendo ser elaborado e implementado em comum acordo, em todos os 
níveis da instituição, atingindo todos os seus agentes. 
 A falta de estratégias bem elaboradas impede, diretamente, o 
desenvolvimento de ações criativas e inovadoras, tanto pela direção quanto pelos 
agentes educadores, e que são fatores críticos para o sucesso na formação de “seres 
sociais” capazes de agregar valor à sociedade, uma vez que as políticas educacionais 
devem, sempre, estar voltadas para a educação inclusiva, cidadã e de qualidade. 
 As instituições privadas, que realizam planejamento estratégico, esperam, 
quando da participação de seus colaboradores, que lhes sejam apresentadas 
alternativas e ideias, não apenas sob a ótica empresarial, mas do ponto de vista 
pessoal, com uma pitada de personalidade, visão empreendedora e, principalmente, 
criatividade. 
 A falta de criatividade e empreendedorismo no meio corporativo é reflexo da 
formação inadequada de profissionais. A criatividade tem a ver com os processos de 
pensamento, associados com a imaginação, insight, invenção, inovação, intuição, 
inspiração e originalidade, de pensar diferente, de aprender a brincar com as ideias, 
pois nem sempre os lampejos criativos ocorrem quando desejamos ou estamos em 
busca de soluções para determinadas situações, mas surgem repentinamente, quase 
sempre, em circunstancias que estamos distantes da situação problemática. 
 A criatividade é o combustível do comportamento empreendedor, que abrange 
a proatividade individual (tomada de iniciativa), a organização, ou reorganização, dos 
mecanismos socioeconômicos para transformação dos recursos (planejamento) e a 
capacidade de aceitar os riscos (ônus e bônus) de adotar este comportamento 
(execução e controle). 
 Gestores e educadores visionários auxiliam no desenvolvimento econômico e 
social do país, utilizando-se dos quatro pilares da educação – aprender a conhecer, 
fazer, ser e conviver – para a formação de pessoas. Mas é necessário que se inclua 
um quinto, que é o “aprender a empreender”, ou seja, adotar um perfil comportamental 
que fomente um ambiente propício para o desenvolvimento criativo e o despertar das 
habilidades empreendedoras em todos os agentes envolvidos com a formação de 
pessoas. Esse perfil comportamental está relacionado com a capacidade de identificar 
e avaliar oportunidades, desenvolver um plano de ação, captar os recursos 
necessários e fazer o gerenciamento desses recursos, bem como o acompanhamento 
das ações estratégicas que levarão a consolidação de um clima favorável para que os 
educadores se tornem agentes autônomos da inovação sustentável dentro do 
ambiente escolar. 
 A construção do perfil empreendedor está além da formação técnica dos 
profissionais, pois a capacidade intuitiva ainda é a característica determinante das 
pessoas que conseguem gerenciar – no caso dos diretores escolares – ou conduzir – 
no caso dos educadores – situações cotidianas de maneira cada vez mais eficientes, 
utilizando-se apenas dos recursos disponíveis para desenvolvimento de suas tarefas. 
 É necessário esclarecer que empreendedor não é, exclusivamente, aquele 
que cria um produto, serviço, negócios (empresário) mas todo aquele que é capaz de 
inovar e proporcionar o aumento das possibilidades de crescimento no ambiente onde 
estão inseridos. 
 A palavra-chave que descreve o empreender é “inovação”, que Alencar define 
da seguinte maneira (1996, p. 15 e 16): 
(...) inovar significa, como o próprio termo sugere, introduzir novidade, 
concebendo-se a inovação organizacional como o processo de introduzir 
adotar e implementar uma nova ideia (processo, bem ou serviço) em uma 
organização em resposta a um problema percebido, transformando uma nova 
ideia em algo concreto. (...). Observa-se que não basta a ideia criativa. É 
também necessário que haja motivação para transformar a ideia em algo 
concreto, a par dos recursos materiais e conhecimentos necessários para tal. 
 A formação de gestores empreendedores é a alavanca de potencialização da 
capacidade de criação e inovação dos educadores, que alinhadas às políticas 
educacionais, favorecem o desenvolvimento de um ambiente propício para o 
crescimento socioeconômico, a formação do senso crítico, e o desenvolvimento 
pessoal dos indivíduos que compõem a massa usuária do sistema educacional, 
preparando-os para o universo acadêmico e o mercado de trabalho. 
 Assim, justifica-se esta pesquisa, com foco na identificação das 
características e habilidades empreendedoras nos agentes educacionais, 
principalmente os professores, pois estes são a referência, a motivação, o modelo e 
o exemplo de empreendedorismo para seus alunos, de forma a motivá-los para que o 
possam ser também. 
 
 
IV. Objeto e problema da pesquisa 
 
 
 As políticas educacionais fazem parte das políticas públicas, nas três esferas 
governamentais. As políticas públicas caracterizam-se pela reflexão, elaboração e 
implementação dos projetos governamentais voltados para setores específicos da 
sociedade, dentre eles, a educação, cuja finalidade é resolver as “questões críticas 
educacionais”, com base na legislação vigente, que prevê planos e ações estratégicas 
para o desenvolvimento das boas práticas de gestão e aprendizado nas instituições. 
 Os agentes educacionais devem desenvolver competências (conhecimento 
técnico e teórico), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer)1, não apenas nas1 Perfil C.H.A. – Competências, Habilidades e Atitudes 
suas atividades de gestão ou de sala de aula, em conteúdo específico, mas no seu 
relacionamento e comportamento com os alunos. 
 O Brasil é considerado o berço do empreendedorismo empresarial2, mas o 
empreendedorismo na educação é uma novidade, pois, para a maioria das pessoas, 
empreender com sucesso ainda é uma atividade que exige talento e motivação 
incessante na busca por resultados financeiros. Isso é um grande mito que precisa 
ser quebrado. Empreendedorismo é o resultado de boas práticas de planejamento e 
controle de ações programadas, ou seja, fazer acontecer. 
 Um empreendedor é um agente de mudanças, que sofre influências do 
ambiente e consegue transformá-las em ações práticas para a solução de problemas 
que se apresentam no seu dia a dia. O perfil do gestor e educador empreendedor é 
formado por um conjunto de características, que em algumas pessoas são natas, mas 
que podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa, pois o empreendedorismo é um 
padrão comportamental de aprendizado. É o aprender a empreender, o quinto pilar da 
educação, que leva as pessoas a mudarem de atitudes, saírem da zona de conforto, 
da rotina, e buscar melhores resultados através de ações inovadoras. 
 Segundo Alencar (1996, p. 7) “muitas das práticas vigentes atualmente na 
escola tendem a reduzir a criatividade do indivíduo abaixo do nível de suas reais 
possibilidades”, tanto para os alunos, quando para os educadores, visto a limitação 
das ações, seja pelas coordenações, pela direção, ou pelo próprio plano de ensino 
em vigor. 
 Diferente de uma empresa privada, as instituições de ensino público, não 
realizam processos de recrutamento e seleção para formação de seu quadro de 
servidores, buscando competências e habilidades específicas para determinadas 
funções, pois os mesmos ingressam através de concurso público. Desta forma, é 
impossível identificar, em um primeiro momento, as características que formam o 
padrão comportamental de um empreendedor. Na iniciativa privada a gestão por 
competências é um processo continuo, alinhado com as estratégias organizacionais 
definidas no plano de ação, com foco nos resultados e objetivos futuros das 
organizações. As estratégias para gestão empreendedora envolvem desde o 
 
2 De acordo com o Projeto GEM – Global Entrepreneurship Monitor – Empreendedorismo no Brasil 2015, 
Relatório Executivo publicado pelo SEBRAE. 
recrutamento e seleção à formação de alianças e parcerias para capacitação, 
formação e desenvolvimento das competências necessárias. 
 Nas instituições públicas é possível adaptar esse processo de capacitação 
para identificar nos servidores suas habilidades e competências, através de 
avaliações continuas do perfil C.H.A., e de dois fatores importantes – Cultura e Clima 
Organizacional – para o desenvolvimento de padrões comportamentais que levem à 
uma gestão eficaz em todos os níveis da instituição. 
 A Cultura Organizacional inclui todo o sistema de normas, valores, crenças, 
sentimentos, compartilhados pelos agentes que compõem a instituição, e que se 
espelham, principalmente, nas ações dos líderes e gestores que estão no topo da 
estrutura organizacional. Clima organizacional é propriamente o clima psicológico 
predominante no ambiente institucional, o que determina o comportamento dos 
agentes dentro da sua estrutura. Pode-se afirmar ainda, que o clima organizacional é 
favorável ou não ao comportamento empreendedor dos agentes, possibilitando ou 
anulando o estímulo à liberdade criativa e inovadora e a capacidade de expressar 
opiniões. 
 Segundo Alencar (1996, p. 22): 
“Dependendo das características da cultura e do clima prevalecentes na 
instituição, um maior ou menor número de barreiras que bloqueiam a 
criatividade podem ser observadas, como a rigidez da organização, atitudes 
excessivamente autoritárias, aliadas a uma série de práticas organizacionais, 
que tendem a inibir a maior parte das expressões de novas ideias”. 
 Levando em consideração que a gestão empreendedora, no ambiente 
educacional, deve ser uma gestão democrática, esse novo modelo deve respeitar a 
diversidade e os pensamentos divergentes dos agentes que compõem a sua 
estrutura. Como resultado dessa gestão participativa temos, segundo Araújo (2000), 
a formação e a instrução das pessoas visando a sua instrumentalização para 
participação motivada e competente na vida política e pública. 
 Portanto, a análise da cultura e clima organizacionais das instituições de 
ensino públicas, impactados pelo planejamento estratégico, é o objeto central desta 
pesquisa, onde buscarei identificar, nos colaboradores, as características do padrão 
comportamental empreendedor, que levam à mudança do conceito de administração 
educacional, para novas práticas de gestão democrática educacional. 
 
V. Objetivos e hipóteses/questões 
 
 
 O mercado onde estão inseridas as empresas comerciais e industriais está 
cada vez mais competitivo, exigindo profissionais competentes e comprometidos. A 
formação educacional desses profissionais começa na base escolar, antes da 
formação técnica ou de nível superior. Para que o sistema educacional funcione de 
maneira eficiente, é importante que a gestão das instituições seja realizada de 
maneira participativa, democrática, com ações pautadas em estratégias com objetivos 
de curto e longo prazo. 
 A falta de metas e estratégias leva os gestores a trabalharem, literalmente, 
apagando incêndios, pois suas ações serão orientadas pelas diversas situações que 
ocorrem no dia a dia da instituição, não tendo tempo para pensar e planejar ações 
corretivas eficazes, e suas medidas acabam sendo paliativas, solucionando os 
problemas temporariamente. A técnica de administrar motivada pela crise, sem 
planejamento, impede que a escola cumpra seu papel frente ao ambiente – interno, 
que engloba os processos administrativos, a gestão de pessoas, e a sua participação 
na elaboração dos projetos pedagógicos, e externo, voltado para a comunidade, como 
função social, com o compromisso de produzir, divulgar e socializar o conhecimento. 
 O planejamento deve estabelecer objetivos e metas alcançáveis, que 
efetivamente possam ser realizadas, de forma participativa, com envolvimento de 
todos os agentes, permitindo que sugestões, ideias e inovações sejam 
compartilhadas, estimulando o comportamento empreendedor dos colaboradores. 
 O resultado da gestão eficaz dos recursos e das pessoas que compõem o 
sistema educacional, impacta diretamente no mercado de trabalho, através de 
pessoas capacitadas, empreendedores formados em um ambiente motivador. 
 Com base nesta temática, surgem os seguintes questionamentos: 
 - Qual a influência do planejamento estratégico nas instituições educacionais 
públicas? 
 - O ambiente educacional proporciona o desenvolvimento de características 
empreendedoras? 
 - Os agentes educacionais participam, democraticamente, da gestão das 
instituições? 
 - Os agentes educacionais possuem as características comportamentais do 
empreendedor? 
 - Existem programas de capacitação e orientação para desenvolver o 
empreendedorismo no modelo de gestão e aprendizado no ambiente educacional? 
 - A gestão empreendedora é fator de motivação e exemplo para a comunidade 
escolar? 
 Respondendo a estas reflexões, a análise sobre a contribuição do 
planejamento estratégico e do comportamento empreendedor para a construção de 
novas práticas de gestão e políticas públicas educacionais é o objetivo desde projeto 
de pesquisa. 
 
 
VI. Referencial teórico, fontes e procedimentos de pesquisa 
 
 
 O PlanejamentoEstratégico intervém diretamente na gestão de pessoas 
dentro das instituições, sejam elas públicas ou privadas, e proporciona a formação de 
uma nova visão sobre a forma de sua organização, tanto pelos colaboradores, quanto 
por elementos externos a ela, como a comunidade e os demais órgãos e agências 
públicas que fiscalizam o sistema educacional. Esta nova visão deve estar alinhada 
com os objetivos estratégicos do sistema educacional, de forma que venham a 
proporcionar uma reflexão sobre o futuro das instituições e das pessoas que fazem e 
fizeram parte da construção da sua história. 
 Esta pesquisa reforça a importância da participação de todas as pessoas, sem 
exceções, na elaboração, implementação e adaptação as diretrizes determinadas no 
Planejamento Estratégico e nas Políticas Educacionais, identificando os fatores que 
motivam a formação de agentes empreendedores, levando os mesmos a 
comprometerem-se com a instituição, aceitando e adaptando-se facilmente ao novo 
modelo de gestão educacional, democrática, participativa e empreendedora. 
 Considerando a importância do planejamento, para que seja possível alcançar 
ou aumentar o sucesso das instituições educacionais, em um ambiente cada vez mais 
exigente, se destaca, por sua utilidade, o Planejamento Estratégico como ferramenta 
de auxílio ao alcance dos objetivos globais da organização, conforme destacado por 
Sampaio (2002, p.7): 
O Planejamento Estratégico deve fazer parte do cotidiano das empresas, não 
importando seu porte nem sua estrutura. É certo que nenhuma empresa 
sobrevive sem um adequado gerenciamento do dia-a-dia. Entretanto, a chave 
do sucesso é aliar as ações presentes com uma postura voltada para o futuro. 
 O Planejamento Estratégico é um processo gerencial contínuo e sistemático, 
que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e 
para sua execução, levando em conta as condições internas e externas às instituições 
e sua evolução esperada. No decorrer de sua elaboração são realizadas análises 
sistemáticas dos gargalos e das oportunidades que o ambiente onde está inserida lhe 
proporciona, com o intuito de estabelecer os objetivos e as ações que possibilitem o 
aumento da sua credibilidade e capacidade de formar cidadãos capacitados. 
 Mais importante que elaborar um bom Planejamento Estratégico, é 
administrar a instituição e a mudança que ele provoca em sua estrutura, conforme 
destaca o próprio autor (2002, p.8) 
Planejamento é um processo dinâmico, necessariamente flexível para 
incorporar as mudanças previstas do ambiente. Não significa dizer também 
que a empresa deve apenas esperar que as coisas aconteçam. As empresas 
devem fazer as coisas acontecerem, devem ser proativas, devem fazer as 
mudanças. 
 O Planejamento Estratégico considera premissas básicas que a instituição 
deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação. Este 
processo permite fixar as grandes orientações para que gestores possam modificar, 
adaptar, melhorar ou fortalecer a instituição face à sociedade. Deste processo, devem 
participar todos os agentes educacionais, e não somente os gestores e diretores, pois 
os objetivos e metas estabelecidos no planejamento somente serão bem executados, 
se forem conhecidos e entendidos por todos. Sampaio (2002, p.12) destaca: 
Deve existir na empresa uma efetiva decisão da utilização, com envolvimento 
e participação de todas as pessoas – principalmente o executivo maior – para 
que o clima de implantação seja propício, para que exista comprometimento 
e engajamento. [...] quanto maior o envolvimento de pessoas nessa fase de 
formulação [...] mais facilmente será para a empresa buscar o engajamento. 
 A elaboração do Planejamento Estratégico envolve três etapas distintas, 
compostas de itens importantes que irão nortear as metas futuras da organização. As 
etapas são: 
 1ª – Análise filosófica: é a mais permanente, mostra aquilo a que a instituição 
se propõe e suas crenças e valores. É composta pela definição de sua razão de existir, 
sua missão, seus princípios e valores e a intenção estratégica, ou visão, da instituição. 
Conforme Sampaio (2002, p.15) “definir o negócio da empresa é explicitar seu âmbito 
de atuação”, ou seja, os gestores devem responder a pergunta “qual é o motivo de 
nossa existência?”, lembrando que suas atividades não são apenas “serviços 
educacionais”, mas soluções, utilidade pública e satisfação das necessidades da 
comunidade em que está inserida. 
 A definição da missão deve responder, não necessariamente a todas, mas a 
algumas das seguintes perguntas: -O que esta instituição deve fazer? -Para quem 
esta instituição deve fazer? -Por que esta instituição deve fazer? -Como esta 
instituição deve fazer?, e -Onde esta instituição deve fazer? As respostas a estas 
perguntas irão determinar a direção que deve seguir e devem estar alinhadas com a 
sua razão de existência, devem ter o “perfil da instituição”, a sua identidade, e servirão 
de orientação para o trabalho dos agentes educacionais. Sampaio (Ibdem, 2002, p.25) 
destaca-se que: 
Os princípios, credos, filosofia, crença ou valores da empresa são aquilo em 
que a empresa acredita e servirão como orientadores para o processo 
decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua 
missão. São os ideais da empresa e os alicerces para seus planos e ações. 
Ajudam a empresa a manter seu sentido. 
 A intenção estratégica, ou visão, é a ilustração de um cenário futuro que a 
instituição, através do seu plano de ação, pretende alcançar. Sampaio (2002, p.29) 
afirma que “a visão da instituição, deve representar um desafio de longo prazo a ser 
perseguido por todos, representando uma situação institucional desejada como ideal”. 
É a tradução do seu objetivo maior, que serve como direcionador de esforços de curto 
prazo para alcançá-lo. É importante observar que a visão pode refletir uma postura da 
instituição, ou uma intenção de busca de liderança ou referência, em relação às 
demais, na intenção de superá-las, e deve representar uma ambição possível de ser 
alcançada. 
 2ª – Análise ambiental: é a etapa analítica, sujeita a alterações devido às 
variações e interferências do ambiente; tem o propósito de mapear os ambientes 
interno e externo da instituição para identificação das forças e fraquezas e das 
oportunidades e ameaças, respectivamente. Sampaio afirma que (2002, p.31) “o 
monitoramento do ambiente externo é um fator fundamental para a elaboração do 
Planejamento Estratégico e para o sucesso da instituição”. O ambiente externo é onde 
os gestores visualizam as oportunidades e as ameaças que podem interferir no 
cumprimento da sua missão. Já no ambiente interno, são identificadas suas 
potencialidades e limitações, e é a análise mais difícil e impactante, uma vez que 
implica em admitir falhas de gestão e erros em decisões tomadas precipitadamente, 
sem planejamento. Nesta etapa são definidos também os fatores essenciais críticos, 
ou seja, aquelas condições e fatores indispensáveis para o sucesso institucional. 
 3ª – Definição de objetivos, metas e estratégias: é a etapa de definição de 
onde os gestores querem que a organização chegue, estabelecendo o caminho 
apropriado para isto. A definição destes objetivos deve ser baseada na missão e visão 
da instituição. Os objetivos são globais, envolvem os resultados que se pretende 
alcançar. Metas são as etapas realizadas, com prazos estipulados, para alcançar os 
objetivos e possibilitam o controle dos resultados alcançados, permitindo correções 
no curso do planejamento. “É importante relembrar que os objetivos estão diretamente 
relacionados com as análises anteriores de ambiente interno, externo e fatores 
essenciais”(Sampaio, 2002, p.48). Enquanto os objetivos determinam “o quê” e 
“quando” fazer, as estratégias – ações – especificam o “como” fazer. Sampaio (2002, 
p.53) destaca: 
Para cada objetivo e meta relacionados, a empresa deverá formular 
estratégias/ações para que possa atingi-los, considerando sempre os 
recursos disponíveis, os pontos fortes e fracos da empresa, as oportunidades 
e não as ameaças existentes no ambiente. 
 Dessa forma é possível, para os gestores, definir o ponto de partida de uma 
situação atual da instituição rumo à situação desejada para o futuro. As ações que 
levam a esta situação futura devem ser consistentes, relacionadas com as metas e 
objetivos, devem ser claras para facilitar o entendimento, estarem de acordo com a 
sua situação atual, considerando todos os recursos disponíveis, e se poderão 
proporcionar o aproveitamento das oportunidades que o ambiente oferece, 
potencializando os pontos fortes e neutralizando os pontos fracos e, acima de tudo, 
respeitando e reforçando a missão, os princípios e a intenção estratégica da 
instituição. 
 Para que o desenvolvimento e a implementação do Planejamento Estratégico 
tenham sucesso, é necessário que os gestores promovam o despertar do 
compromisso, do comprometimento e da participação de todos os colaboradores da 
instituição na construção do futuro, promovendo um ambiente favorável à motivação, 
satisfação, saúde, capacitação e despertar do comportamento empreendedor dos 
envolvidos. 
 O Planejamento Estratégico é um processo que faz a sintonia entre a 
instituição e o ambiente onde está inserida, e por isso precisa ser atualizado 
periodicamente para acompanhar as mudanças desse ambiente. “Quando se constata 
que algo mudou ou pode não ocorrer, de imediato deverá ser aplicada uma ação 
corretiva, corrigindo o desvio e evitando problemas maiores” (SAMPAIO, 2002, p.62). 
 Os gestores devem usar o Planejamento Estratégico como ferramenta de 
apoio a decisão para todos os processos da organização. Considerando os recursos 
disponíveis, e dentre eles, o capital humano, que hoje é o componente mais 
importante de uma instituição educacional, visto que a troca de experiências, o 
conhecimento técnico, e as atitudes e o comportamento individual fazem parte da 
imagem da instituição, pois ainda não há máquina ou tecnologia capaz de substituir o 
ser humano na sua capacidade de raciocínio, de interação social, de troca de 
experiências e relacionamentos, de afetividade, da capacidade de formar e influenciar 
opiniões e ações, e por isso, a gestão de pessoas através do Planejamento 
Estratégico, e o despertar do comportamento empreendedor, fazem parte do objeto 
desta pesquisa. 
 O comportamento empreendedor, como fator de influência, pode auxiliar o 
desenvolvimento do planejamento estratégico, bem como sua ausência, pode 
prejudicar a caminhada para alcançar os objetivos e metas estabelecidas pela 
instituição. O empreendedorismo, como forma de influenciar positivamente a 
comunidade escolar, está ligado diretamente à resultados com foco em qualidade, 
pois de acordo com Fiorelli, “conseguir dos profissionais uma ótima percepção para 
as filosofias de um programa de qualidade nada tem de complexo; o desafio é 
conseguir que a atitude transforme-se em comportamento” (2000, p. 82), pois não 
adianta, por exemplo, criar programas orientados para saúde, enquanto os agentes 
educacionais se reúnem para fumar no pátio da escola, durante o intervalo. 
 Segundo Lima (2010), “o empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que 
será para o século XXI mais do que foi a revolução industrial para o século X”. 
 A educação empreendedora tem sido uma realidade nas instituições de 
ensino superior, desde meados dos anos 90, principalmente nos cursos relacionados 
à gestão, e, recentemente, no ensino básico da rede pública. A nova realidade da 
economia mundial faz com que a sociedade cobre das instituições governamentais o 
desenvolvimento de projetos educacionais que garantam o ensino do 
empreendedorismo, mas é necessário que estes programas também estejam voltados 
para a formação dos professores, capacitando-os para o desenvolvimento de uma 
nova cultura que garanta a inclusão do ensino empreendedor no sistema educativo 
em todos os níveis, do ensino fundamental ao superior. 
 Com relação a metodologia de pesquisa, segundo Roesch (1996, p.110), “a 
entrevista e o questionário são os instrumentos de coleta mais utilizados”, e conforme 
a problemática e objetivo descritos anteriormente, serão aplicados questionários para 
coleta dos dados, e definida como metodologia a pesquisa qualitativa, pois, segundo 
Staw (IN: ROESCH, 1996, p.145) “seus métodos de coleta e análise de dados são 
apropriados para uma fase exploratória da pesquisa”. 
 Destaca-se, ainda, o aspecto de estudo de caso, que conforme Yin (Ibdem, 
p.146) "é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno 
contemporâneo dentro do seu contexto". Ressaltado que: 
Além disso [...] o estudo de caso não requer necessariamente um modelo 
único de coleta de dados, como a observação participante, por exemplo. [...] 
acredita-se que é mais apropriado classificar o estudo de caso como uma 
abordagem qualitativa, justamente porque com frequência os estudos de 
caso iniciam com um esquema conceitual fraco. 
 Esta pesquisa será realizada em algumas das diversas instituições de ensino 
públicas, de nível fundamental e médio, da cidade de Rio Branco, escolhidas 
aleatoriamente, abrangendo todo o quadro funcional dessas instituições, garantindo 
dessa forma que, na análise dos dados obtidos, a comparação das informações 
coletadas dos diversos setores que compõem a organização, envolvendo pessoas 
com níveis de formação, perfil comportamental e cultura social diferentes, reflitam a 
realidade dessas instituições. 
VII. Referências Bibliográficas 
 
 
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1996. 
 
 
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BRASIL. Lei nº 9.394, de 20 de dezembro de 1996. 
 
 
DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2001. 
 
 
DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): práticas e 
princípios. Trad. MALFERRARI, C. – 2. ed. – São Paulo: Pioneira, 1987. 
 
 
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores: integrando teoria e 
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LIMA, C. A. F. VIEIRA, C. L. CARVALHO, J. L. de. Empreendedorismo na educação: 
perspectivas e desafios para o professor do século XXI. Trabalho de conclusão de 
curso MBA em Gestão e Ensino de Ciências, Tecnologia e Inovação. Imperatriz: 
Faculdade de Tecnologia IBTA, 2010. 
 
 
LUCK. H. A aplicação do planejamento estratégico na escola. Publicado na 
Revista Gestão em Rede, São Paulo. n. 19. p. 8-13, abr./2000. 
 
 
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio do curso de 
administração. São Paulo: Atlas, 1996. 
 
 
SAMPAIO, Cláudio Hoffmann. Planejamento Estratégico. 3.ed. Porto 
Alegre: SEBRAE/RS, 2002. 
 
 
ULRICH, D. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores 
resultados. 8. ed. São Paulo: Futura, 2003. 
VIII. Cronograma de execução 
 
 
ETAPAS/MÊS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 
Escolha do tema 
Levantamento 
bibliográfico 
 
Elaboração do 
projeto 
 
Coleta de dados 
Análise dos 
dados 
 
Organização do 
roteiro/partes 
 
Redação do 
trabalhoRevisão e 
redação final 
 
Entrega da 
monografia 
 
Defesa da 
monografia