livro Planejamento e denvolvimento organizacional Hospitalar php

Prévia do material em texto

2014
Planejamento e 
Desenvolvimento 
organizacional 
HosPitalar
Prof. Romero Fenili 
Prof.ª Carla Eunice Gomes Corrêa
Copyright © UNIASSELVI 2014
Elaboração:
Prof. Romero Fenili 
Prof.ª Carla Eunice Gomes Corrêa
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
 
362.11
 F333p Fenili, Romero 
 Planejamento e desenvolvimento organizacional 
hospitalar / Romero Fenili, Carla Eunice Gomes Corrêa . Indaial : 
Uniasselvi, 2014.
 205 p. : il
 
 ISBN 978-85-7830-842-1
 
 1. Assistência hospitalar – Controle de qualidade.
 I. Centro Universitário Leonardo da Vinci.
III
aPresentação
Caro(a) acadêmico(a), seja bem-vindo(a) à disciplina de Planejamento 
e Desenvolvimento Organizacional Hospitalar!
O planejamento tem sido uma das ferramentas fundamentais 
no processo de gestão e desenvolvimento das organizações. Os vários 
cenários do mercado de saúde passam por um processo de evolução e o 
acompanhamento dessa evolução tem se tornado um desafio para muitos 
gestores de hospitais. Primeiramente, por tratar-se de instituições muito 
antigas, sendo gerenciadas através de modelos de gestão já obsoletos. Em 
segundo lugar, por serem organizações complexas que exigem do gestor uma 
visão ampla, com conhecimentos não só do ambiente interno, mas também 
do ambiente externo e que implicam tomadas de decisão.
Desta forma, esta disciplina inicialmente visa apresentar a influência 
do planejamento nas organizações, a metodologia de implementação do 
planejamento estratégico e uma introdução aos sistemas de prestação à saúde 
que ajudarão na compreensão da complexidade das organizações de saúde. 
Posteriormente, por meio da estruturação do sistema hospitalar, você 
poderá observar como os hospitais são organizados e como essa organização 
influencia nos cuidados em saúde. 
Por fim, tão importante quanto conhecer as ferramentas de gestão é 
saber aplicá-las. Por isso, serão abordados os modelos de gestão de hospitais 
e também as competências necessárias para um bom gestor.
Esperamos que você aproveite ao máximo os estudos desta disciplina 
e que estes possam contribuir para o aprimoramento de suas habilidades e 
aprofundamento dos conhecimentos necessários para um gestor hospitalar. 
Bons estudos e sucesso na sua vida acadêmica!
Prof. Romero Fenili
Prof.ª Carla Eunice Gomes Corrêa
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto para 
você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é veterano, há novidades 
em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é o 
material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um formato 
mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova diagramação 
no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também contribui para diminuir 
a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
UNI
V
VI
VII
UNIDADE 1 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO 
 ORGANIZACIONAL E SAÚDE ............................................................................... 1
TÓPICO 1 – DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO 
 ESTRATÉGICO ................................................................................................................ 3
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 3
2 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ................................................................................................... 4
3 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES ................................................................................ 4
4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 7
5 O CONCEITO DE ESTRATÉGIA ..................................................................................................... 9
6 FUNDAMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ............................................................................... 13
7 NÍVEIS DO PLANEJAMENTO ........................................................................................................ 15
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 16
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 19
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 20
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E 
 IMPLEMENTAÇÃO ........................................................................................................ 21
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 21
2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................ 21
2.1 DEFINIÇÃO DE VALORES ........................................................................................................... 22
2.2 MISSÃO ............................................................................................................................................ 23
2.3 NEGÓCIO ........................................................................................................................................ 26
2.4 VISÃO ............................................................................................................................................... 27
2.5 DIAGNÓSTICO .............................................................................................................................. 29
2.5.1 Análise do ambiente interno ................................................................................................ 31
2.5.2 Análise do ambiente externo ................................................................................................ 33
 2.5.2.1 Análise PEST ................................................................................................................ 34
 2.5.2.2 A Matriz SWOT ou FOFA .......................................................................................... 36
2.6 DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIA E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ............................................ 37
2.7 IMPLANTAÇÃO E CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................... 40
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 41
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 46
AUTOATIVIDADE................................................................................................................................ 47
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE PRESTAÇÃO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE ................................ 49
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 49
2 O SETOR DE SAÚDE NO BRASIL .................................................................................................. 49
2.1 GESTÃO DO SUS NAS ESFERAS DE GOVERNO .................................................................... 52
2.1.1 Atenção primária em saúde – APS ...................................................................................... 52
2.1.2 Estratégia de saúde da família – ESF .................................................................................. 53
2.1.3 Atenção domiciliar na atenção básica ................................................................................. 59
3 INTEGRALIDADE DA PRÁTICA EM SAÚDE: VÍNCULO ACOLHIMENTO E 
 ABORDAGEM ...................................................................................................................................... 62
sumário
VIII
3.1 O CONCEITO DE INTEGRALIDADE EM SAÚDE .................................................................. 62
3.2 O ACOLHIMENTO NO CONTEXTO DA INTEGRALIDADE ............................................... 64
3.3 AS POLÍTICAS E PROGRAMAS DA INTEGRALIZAÇÃO EM SAÚDE .............................. 65
3.3.1 Política nacional de atenção integral à saúde do homem ................................................ 65
3.3.2 Política nacional de atenção integral à saúde da mulher ................................................. 67
3.3.3 Política Nacional de atenção integral à saúde da criança e do adolescente .................. 67
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 69
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 73
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 74
UNIDADE 2 – ESTRUTURAÇÃO DO SISTEMA HOSPITALAR ............................................... 75
TÓPICO 1 – ORGANIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR ...................................................... 77
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 77
2 O CONCEITO DE HOSPITAL .......................................................................................................... 77
3 A EVOLUÇÃO DOS HOSPITAIS NO MUNDO E NO BRASIL ............................................... 79
3.1 O SURGIMENTO DOS HOSPITAIS NO MUNDO .................................................................... 79
3.2 O SETOR HOSPITALAR BRASILEIRO ....................................................................................... 82
4 AS FUNÇÕES DO HOSPITAL .......................................................................................................... 85
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 89
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 96
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 97
TÓPICO 2 – DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE HOSPITALAR ............................... 99
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 99
2 CLASSIFICAÇÃO HOSPITALAR DO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE (SUS) ....................... 100
2.1 NÍVEL DE COMPLEXIDADE DAS ATIVIDADES PRESTADAS ............................................ 106
3 O CUIDADO EM SAÚDE NOS DIFERENTES NÍVEIS DE COMPLEXIDADE 
 HOSPITALAR ....................................................................................................................................... 109
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 114
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 117
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 118
TÓPICO 3 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO DO SERVIÇO HOSPITALAR ................................ 119
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 119
2 INSTRUMENTOS ORGANIZACIONAIS DE INSTITUIÇÕES HOSPITALARES .............. 119
2.1 ORGANOGRAMA ......................................................................................................................... 120
2.1.1 Tipos de organogramas ........................................................................................................ 121
2.2 FLUXOGRAMA .............................................................................................................................. 125
2.3 FORMULÁRIOS .............................................................................................................................. 129
3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES DE SAÚDE ............................................. 129
3.1 TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO .................................................................................... 130
3.1.1 Departamentalização por funções ....................................................................................... 130
3.1.2 Departamentalização por produtos ou serviços ............................................................... 131
3.1.3 Departamentalização geográfica ......................................................................................... 131
3.1.4 Departamentalização por clientela ...................................................................................... 132
3.1.5 Departamentalização por processo ..................................................................................... 133
3.2 A DEPARTAMENTALIZAÇÃO E O CENTRO DE CUSTOS HOSPITALARES ................... 134
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 136
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 140
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 141
IX
UNIDADE 3 – GESTÃO HOSPITALAR ............................................................................................ 143
TÓPICO 1 – SISTEMAS E PROCESSOS HOSPITALARES .......................................................... 145
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 145
2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES HOSPITALARES .................................................................... 145
2.1 TIPOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO ................................................................................... 146
2.2 SISTEMAS DE INFORMAÇÕES NA TOMADA DE DECISÃO .............................................. 147
2.2.1 Segurança nas informações do paciente ............................................................................. 150
3 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS HOSPITALARES ..............................................................151
3.1 ESTRUTURAÇÃO DE PROCESSOS ............................................................................................ 151
3.2 HIERARQUIA DE PROCESSOS ................................................................................................... 153
3.3 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO ................................. 155
3.4 PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES ................................... 156
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 157
RESUMO DO TÓPICO 1 ....................................................................................................................... 161
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 162
TÓPICO 2 – MODELOS DE GESTÃO HOSPITALAR ................................................................... 163
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 163
2 GESTÃO DA EFICIÊNCIA HOSPITALAR .................................................................................... 163
2.1 GESTÃO CENTRADA NOS CLIENTES ..................................................................................... 164
2.2 GESTÃO VOLTADA PARA A VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS ............................................ 167
2.3 GESTÃO COM FOCO NO RESULTADO ................................................................................... 169
3 GOVERNANÇA CORPORATIVA ................................................................................................... 172
3.1 FUNDAMENTOS DA GOVERNANÇA CORPORATIVA ....................................................... 174
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 176
RESUMO DO TÓPICO 2 ....................................................................................................................... 179
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 180
TÓPICO 3 – HABILIDADES, E COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DO GESTOR 
 HOSPITALAR ................................................................................................................... 181
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 181
2 COMPETÊNCIAS DO ADMINISTRADOR .................................................................................. 181
2.1 IMPORTÂNCIA DAS COMPETÊNCIAS PARA OS GESTORES HOSPITALARES ............ 185
LEITURA COMPLEMENTAR .............................................................................................................. 187
RESUMO DO TÓPICO 3 ....................................................................................................................... 195
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................ 196
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................................ 197
X
1
UNIDADE 1
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 
DESENVOLVIMENTO 
ORGANIZACIONAL E SAÚDE
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade tem por objetivos:
• conhecer as principais estratégias adotadas nas organizações hospitalares;
• situar o(a) acadêmico(a) quanto aos diferentes níveis de planejamento; 
• compreender os fundamentos do planejamento estratégico; 
• compreender a teoria do desenvolvimento organizacional.
Esta unidade está organizada em três tópicos. Em cada um deles você 
encontrará diversas atividades que o(a) ajudarão na compreensão das 
informações apresentadas.
TÓPICO 1– DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 
 E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
TÓPICO 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA 
 E IMPLEMENTAÇÃO 
TÓPICO 3 – SISTEMAS DE PRESTAÇÃO DE ASSISTÊNCIA À SAÚDE
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 INTRODUÇÃO
A competitividade crescente tem sido um desafio para as empresas em 
geral, pois provocam mudanças em vários aspectos: social, econômico, político, 
cultural, ambiental, que faz com que as pessoas venham a repensar novas formas 
de comportamento e sobretudo de organização do trabalho.
Assim como os demais setores econômicos, as organizações de saúde 
enquadram-se nesta necessidade, seus desafios vão além das demais, uma vez 
que possuem características específicas que envolvem questões sociais e políticas. 
Questões essas que contribuem significativamente para um cenário deplorável da 
situação de saúde no país, de um lado marcada pela falta de investimento em 
infraestrutura, mão de obra capacitada, e de outro uma sociedade cada vez mais 
necessitada, porém, exigente e consciente de seus direitos.
Neste cenário, as instituições são convidadas a adequarem, ou melhor, a 
criarem novas estratégias de tomada de decisão, incluindo planejamento de curto 
e longo prazo, adequação de novos modelos de gestão, que possam resultar em 
melhores ganhos para a organização e também para a sociedade como um todo.
Assim, nesta unidade vamos estudar sobre o desenvolvimento 
organizacional e como as estratégias adotadas pelas instituições de saúde 
contribuem no planejamento estratégico das mesmas. Vamos lá!
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
4
2 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Antes de iniciarmos nossos estudos sobre o desenvolvimento organizacional 
e planejamento, é importante relembrarmos alguns conceitos, como por exemplo, 
o que é uma organização. 
A palavra organização inicialmente é utilizada para se referir à ação 
ou resultado de organizar ou organizar-se. Mas, também é utilizada no meio 
empresarial para se referir a uma estrutura ou um sistema. E, neste caso, de acordo 
com Chiavenato (2000), as organizações são unidades sociais (ou agrupamentos 
humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos 
específicos e coletivos. 
A partir do conceito apresentado por Chiavenato, podemos concluir que a 
organização é criada por pessoas para cumprir as metas e objetivos estabelecidos. 
E, independente de seu porte (tamanho), a organização vai interagir com clientes, 
fornecedores, concorrentes e colaboradores diretos e indiretos. 
Você encontrará vários tipos de organizações. Elas por sua vez, apresentam 
características essenciais que as distinguem umas das outras como: a forma como 
são constituídas (sua finalidade), sua estrutura, a atividade econômica, os serviços 
e/ou produtos que se propõem ofertar, entre outras. 
Verá ao longo dos estudos que muitas vezes características são muito 
importantes no sistema de sua gestão, pois implicam diretamente a forma de 
tomada de decisão.
 
Dando continuidade aos estudos vamos compreender como se dá o 
processo evolutivo das organizações no mercado. 
3 O CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
Assim como os seres humanos, a organização também passa por um estágio 
evolutivo – estágios de crescimento e envelhecimento. Adizes (1998) classifica as 
empresas em jovens e velhas, de acordo com seu grau de flexibilidade e de controle.
Ser uma empresa flexível implica estar aberta para analisar e estudar as 
possibilidades de mudanças; aceitar ideias divergentes do paradigma atual; ter uma visão 
ampla de longo prazo.
ATENCAO
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
5
 As “empresas jovens” apresentam características como alto grau de 
flexibilidade, porém, baixo nível de controle de informações e processos. Enquanto 
que as caracterizadas como“empresas velhas” são estruturas rígidas, com baixo 
nível de flexibilidade, e sua gestão é baseada em normas e padrões antigos. 
De acordo com Adizes (1998), podemos representar os estágios inicialmente 
dividindo a empresa em dois momentos (estágios macros): crescimento e 
envelhecimento. E cada um desses momentos apresenta pequenos ciclos (Figura 
1). Assim, temos ciclos relativos:
• Ao estágio de crescimento: namoro, infância, toca-toca, adolescência e plenitude.
• Ao estágio de envelhecimento: estável, aristocracia, burocracia e morte.
FIGURA 1 - CICLO DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES
FONTE: Adizes (1998)
Para uma melhor compreensão da Figura 1 vamos ver o que significa cada 
um desses ciclos na vida da organização. Com base em Tajra (2006), vamos iniciar 
com os ciclos do estágio de crescimento.
• Namoro: fase de criação do negócio (projeto da empresa). É o momento em que 
o profissional (médico, enfermeiro, dentista, nutricionista, gestor hospitalar, 
entre outros profissionais da saúde) tomam a decisão de empreender. Neste 
ciclo é necessário que se faça uma boa análise, pois, caso não seja uma ideia bem 
estruturada poderá ocasionar problemas aos outros ciclos.
• Infância: é a fase em que a empresa deixa de ser um projeto e é colocada em 
prática. Nesse ciclo todos os esforços estão voltados para o mercado, formar 
uma carteira de clientes, capacitar as equipes, alcançar os primeiros resultados. 
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
6
• Toca-toca: depois de superar os problemas que surgiram no ciclo da infância, a 
organização enfrenta novos obstáculos como a sobrecarga do gestor, ou seja, é o 
momento de descentralizar as atividades. Nesse ciclo é muito importante que o 
gestor saiba delegar e iniciar um processo de profissionalização do negócio.
• Adolescência: nesse ciclo a empresa encontra conflitos internos, principalmente, 
resistência a mudanças por parte do gestor, que apresenta dificuldades em 
delegar. Muitas vezes, ocorre o conflito entre sócios, tendo em vista interesses 
divergentes, prevalecendo interesses individuais.
• Plenitude: é a fase ideal para o negócio. A empresa já está em uma posição de 
equilíbrio, de autocontrole e flexibilidade. Neste ciclo a organização está pronta 
para novos desafios e novas oportunidades. 
Agora que já conhecemos um pouco dos ciclos do estágio do crescimento, 
vamos compreender os ciclos que abrangem os estágios do envelhecimento. Vamos lá!
De acordo com Tajra (2006), os ciclos que compreendem o estágio do 
envelhecimento são:
• Estável: é o primeiro ciclo do envelhecimento organizacional. Considerada 
uma das fases mais perigosas do ciclo de vida das organizações. A empresa 
apresenta baixo nível de conflito, porém, a expectativa de novos negócios 
fica diminuída e a concentração fica voltada ao passado e não ao futuro da 
organização. Os envolvidos ficam em uma “zona de conforto” não tendo 
uma visão futura.
• Aristocracia: a empresa possui recursos em abundância, e realiza vários 
investimentos (sistemas e instalações). A flexibilidade encontra-se em baixa, as 
pessoas estão resistentes a inovação e mudanças. 
• Burocracia e morte: a empresa está num estágio de desorganização. Já não 
consegue mais honrar com seus compromissos financeiros. Depende quase que 
exclusivamente de recursos financeiros bancários. Os funcionários e gestores 
apresentam posturas questionadoras. Os clientes começam a procurar novos 
concorrentes. E com isso, a empresa morre. 
Em virtude do que você estudou até aqui, podemos perceber que a empresa 
é um organismo vivo, portanto, passa por fases, cujas ações precisam ser muito 
bem planejadas. 
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
7
Lembre-se: crescer e inovar não são tarefas fáceis, principalmente na área da 
saúde. Cada vez mais surgem novas legislações, regras e normas que precisam ser seguidas e 
que envolvem mudanças tanto no ambiente interno como no externo da organização e isso 
exige que a empresa adote estratégias. Exemplo: a Política Nacional de Urgência e Emergência 
lançada em 2003 pelo Governo Federal com o intuito de estruturar e organizar a rede de 
urgência e emergência no país. Desde a publicação da portaria que instituiu essa política, o 
objetivo foi o de integrar a atenção às urgências. Hoje a atenção primária é constituída pelas 
unidades básicas de saúde e Equipes de Saúde da Família, enquanto o nível intermediário 
de atenção fica ao encargo do SAMU 192 (Serviço de Atendimento Móvel às Urgências), das 
Unidades de Pronto Atendimento (UPAs 24H), e o atendimento de média e alta complexidade 
é feito nos hospitais.
Na sequência aos estudos, vamos verificar como as organizações se 
desenvolvem e como isso se relaciona com a gestão da empresa.
4 DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O movimento do desenvolvimento organizacional nas empresas surgiu em 
1962, através de um conjunto de ideias sobre a relação entre homem, a organização e 
o ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento segundo suas 
potencialidades. Trata-se do desdobramento prático da Teoria Comportamental 
(CHIAVENATO, 2000).
Desenvolvimento Organizacional é o nome que se dá a um conjunto de teorias 
baseadas em sociologia e psicologia, que se focam em melhorar a forma através da qual as 
pessoas atuam em equipe na empresa (CHIAVENATO, 2000).
O nível de complexidade que as organizações têm atingido na última 
década requer que o gestor redefina seu papel, necessitando dedicar-se a planejar 
o futuro e administrar recursos necessários para alcançar os objetivos traçados de 
forma compatível ao esperado pela sociedade.
ATENCAO
NOTA
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
8
FIGURA 2 - COMPATIBILIDADE DE OBJETIVOS
FONTE: Foguel e Souza (1989)
Independente do setor em que a organização está inserida, todas 
visam a um crescimento. Todavia, esse crescimento, implica mudanças, assim 
como o desenvolvimento organizacional. Por isso que muitos autores veem o 
desenvolvimento da organização como uma mudança planejada, isto é, um esforço 
direcionado para a mudança de comportamentos e da estrutura da organização, 
voltando-a para as exigências do mercado e apta a inserir em seu contexto novas 
tecnologias (FOGUEL; SOUZA, 1989).
Mas quem são os responsáveis pelas mudanças organizacionais? Todos os 
envolvidos são os multiplicadores do processo de mudança, recebem o nome de 
agentes de mudança. Enquadram-se como agentes de mudanças: gestores, líderes, 
consultores, auditores.
Vergara (2004) apresenta algumas características do ambiente de negócios 
e as mudanças que geram, que contribuíram para um melhor entendimento da 
importância da equipe no processo:
QUADRO 1 - CARACTERÍSTICAS E MUDANÇAS DO AMBIENTE DE NEGÓCIOS
Características Mudanças nas empresas
Acelerado desenvolvimento tecnológico • Novas formas de trabalho • Grande diferenciação de produtos e/ou serviços
Impacto significativo da tecnologia da 
informação
• Ênfase em serviços adicionais
• Mudança no fluxo e tratamento das informações
Competição em mercado globalizado • Orientação para um mercado internacional
Novas relações com fornecedores e concorrentes • Novas parcerias e alianças• Ética nas relações 
Elevado nível de exigência dos clientes e pressão 
da sociedade
• Visão e ação estratégica 
• Responsabilidade Social
Mudanças persistentes e velozes
• Novas relações de trabalho
• Estruturas organizacionais flexíveis 
• Equipes multifuncionais 
• Orientação para aprendizado organizacional
FONTE: Os autores
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
9
NOTA
A seguir vamos estudar como as estratégias podem ajudar as 
organizações a se manterem competitivas no mercado e passar pelo processo 
evolutivo com sucesso. 
5 O CONCEITO DE ESTRATÉGIA
Inicialmente vamos fazer uma reflexão. Por que algumas instituições 
fracassam? Podemos dizer que depende muito da estratégia adotadapelo gestor. 
Você encontrará diversos autores que se dedicam ao estudo das estratégias e 
como estas influenciam no dia a dia das organizações, bem como, vários conceitos 
formulados por eles. Mas, o que é estratégia?
A origem da palavra estratégia é derivada do grego e, segundo Serra, 
Torres e Torres (2002, p. 33), apresenta diversas variações:
Stratós/stratia – exército acampado
Stratéia – expedição/campanha
Strategeo – liderar como um general 
Strategós – comandantes de exército 
Strategia – qualidade e habilidades do general 
Estratégia é um conjunto de ações que os gestores adotam para melhorar o 
desempenho de uma empresa em relação a seus concorrentes (HILL; JONES, 2004, p. 4). 
Lembre-se de que os gestores são peças fundamentais na construção das 
estratégias. Cabe a eles, a responsabilidade de formulá-las e colocá-las em prática. 
Uma gestão estratégica representa a arte de enxergar uma nova e melhor posição 
para a organização de saúde, de aplicar as melhores estratégias para alcançar os 
objetivos esperados (HERRERO FILHO, 2005). 
Toda tomada de decisão obedece a uma sequência de ações. Inicialmente 
elabora-se uma análise, em seguida definem-se os objetivos e estratégias, e por 
último executa-se a ação. 
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
10
Gestão estratégica é elaborar, por meio de uma abordagem inovadora e criativa, 
uma estratégia competitiva que assegure o êxito da organização nos negócios atuais, ao 
mesmo tempo em que construa as competências essenciais necessárias para o sucesso de 
amanhã (HERRERO FILHO, 2005, p. 3).
A gestão estratégica de um negócio envolve além da elaboração de um 
planejamento ou plano de ação, também o processo de execução e acompanhamento 
das ações contidas no mesmo.
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), existem dez diferentes 
formas de avaliar o pensamento estratégico. Essas formas também são chamadas de 
“escolas”, sendo estas: 
Escolas prescritivas: as escolas de natureza prescritiva são as que se 
preocupam em como as estratégias devem ser formuladas. 
FIGURA 3 – EVOLUÇÃO DAS ESCOLAS PRESCRITIVAS
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
Esta natureza abrange três vertentes:
a) Escola do design: propõe a formulação de estratégia que busca atingir uma 
adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas, conduzida 
pelo líder. Nesta escola foi introduzida a ferramenta de avaliação SWOT 
(strengths; weaknesses; opportunities; threats).
NOTA
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
11
b) Escola do planejamento: representa a formulação do planejamento estratégico. 
Nessa escola o executivo principal participa das etapas chave do processo 
estratégico para análise e aprovação das principais decisões em relação às ações 
da instituição.
c) Escola do posicionamento: a escola fez muito sucesso na década de 1980, sob a 
liderança de Porter e com estudos analíticos e prescritivos derivados da Harvard 
University. 
Escolas descritivas: as escolas de natureza descritiva contemplam o 
processo da criação da visão da instituição. Destaca-se a atuação da liderança no 
decorrer desse processo a ponto de ser um multiplicador junto aos liderados.
FIGURA 4 – EVOLUÇÃO DAS ESCOLAS DESCRITIVAS
FONTE: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
 Essa natureza abrange sete vertentes:
a) Escola empreendedora: trata da formulação da estratégia como um processo 
visionário, preocupando-se mais com a descrição de como as estratégias são 
formuladas do que com sua participação.
b) Escola cognitiva: objetiva compreender como as estratégias se formam na 
esfera da cognição humana (cabeça das pessoas). Para isso é necessário 
inicialmente entender o cérebro humano para conseguirmos compreender 
a formação de estratégias.
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
12
c) Escola do aprendizado: induz as empresas a lidarem com o processo de 
aprendizagem. Envolve saber se inter-relacionar com os diversos conhecimentos 
prévios das pessoas e também com os aprendidos como emergentes durante as 
fases de elaboração e implementação das estratégias. 
d) Escola de poder: sua base é a ciência política. As estratégias seguem as posições 
e os padrões políticos e cooperativos. 
e) Escola cultural: considera a formulação da estratégia como algo que está 
enraizado na cultura da organização. Vê o processo de formulação da estratégia 
de forma coletiva e cooperativo.
f) Escola ambiental: é um processo reativo no qual a iniciativa não está dentro da 
organização, e sim em seu contexto externo. Reforça a necessidade de entender 
as organizações com respeito às populações, ambientes e as formas que ela 
poderá assumir.
g) Escola de configuração: é entendida como uma combinação de outras escolas, 
pois busca o agrupamento e integração de vários fatores e elementos que 
envolvem o processo de formulação de estratégias. 
Se você quiser se aprofundar sobre o assunto de estratégias e desafios na 
área da saúde, a leitura da obra a seguir poderá ajudá-lo(a).
GONÇALVES, Carlos Alberto; DAMAZIO, Luciana Faluba. Desafios 
da gestão estratégica em serviços de saúde: caminhos e 
perspectivas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
O setor de saúde tem sido foco de atenção nos últimos tempos, 
em função de seu crescimento e desenvolvimento tecnológico. 
Além disso, desempenha papel estratégico na sociedade, na 
medida em que atua na manutenção do equilíbrio social, zelando 
pelo cuidado do bem-estar e pela sobrevivência das pessoas. 
Trata-se de um setor complexo, que exige níveis elevados de 
capacitação, lida com tecnologia de ponta e envolve diversas 
instituições com interesses distintos. Sua gestão estratégica 
constitui um dos principais desafios do sistema de saúde no 
país, mais especificamente dos serviços de saúde. Gerir uma 
organização altamente complexa, em um ambiente complexo, 
que acena com mudanças estruturais, tem se mostrado uma 
questão importante, na medida em que a demanda explode e a 
concorrência se estabelece. Dessa forma, o objetivo deste livro é discutir os principais desafios 
associados à gestão estratégica em serviços de saúde, diante do contexto anteriormente 
explicitado, apresentando temas que abrangem um grande espectro de conhecimento para os 
gestores aplicados nesse campo de trabalho. 
NOTA
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
13
Agora, vamos seguir nossos estudos verificando como estas estratégias 
podem contribuir no processo de planejamento. 
6 FUNDAMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO
A atividade de planejar é antiga. Desde os primórdios o homem realiza o 
planejamento de suas ações ao buscar a caça ou quando buscava proteção dos perigos 
que o rodeava. Nos dias atuais as empresas para alcançarem seus objetivos e as metas 
estabelecidas planejam suas ações.
Alice – Poderia me dizer, por favor, qual é o caminho para sair daqui?
Coelho – Isso depende muito do lugar para onde você quer ir...
Alice – Não me importa muito onde...
Coelho – Nesse caso, não importa por qual caminho você vá.
FONTE: Adaptado de: <http://ewoluuje-fliz.blogspot.com.br/2010/06/lice-hum-vamos-ver-que-
caminho-tomar.html>. Acesso em: 24 nov. 2013.
Assim funciona na empresa, se você não sabe aonde quer chegar fica difícil traçar seus 
objetivos!
ATENCAO
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
14
Planejar é uma função administrativa que visa aprimorar o processo de tomada de 
decisão, ou seja, um meio sistemático para tomada de decisões, visando garantir o sucesso da 
empresa em seu ambiente atual e futuro (TAJRA, 2006).
Mas por que planejar? Planejar é importante para: 
• Qualificação nos processos de trabalho;
• Maior capacidade de co-responsabilização;
• Autonomia;
• Empoderamento;
• Identidade profissional.
O ato de planejar é de extrema importância, principalmente pelo 
cenário de mudanças que as organizações enfrentam diariamente, que exigem o 
aprimoramentoconstante das equipes e mudanças de paradigmas. 
 
A atividade de planejamento em uma organização está relacionada a 
uma gestão participativa, que conta com a cooperação das equipes de trabalho. 
É um ato de gestão integrada com os objetivos organizacionais visando à 
obtenção de resultados.
 
Desta forma, em toda a organização, e principalmente em organizações de 
saúde, o planejamento é uma ferramenta fundamental para nortear as tomadas 
de decisões futuras, ou seja, ao implantar o processo de planejamento está se 
preparando as empresas para mudanças tanto no relacionamento entre as pessoas 
como também em tecnologia e sistemas que estejam sendo utilizados. Tajra (2006) 
coloca que planejamento é uma das alternativas que as organizações possuem para 
promover mudanças estruturadas a longo prazo.
O planejamento empresarial sempre foi visto desta forma? Não, com o 
passar dos anos ele passou por todo um crescimento que acompanhou a evolução 
da ciência administrativa.
Você pode acompanhar e compreender esse processo observando a 
figura a seguir.
NOTA
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
15
FIGURA 5 – EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
FONTE: Elaborado pela autora com base em: Tajra (2006)
A seguir veremos que as organizações são estratificadas em níveis de 
decisões e planejamento. 
7 NÍVEIS DO PLANEJAMENTO
O planejamento empresarial, assim como os planos de ação resultantes 
dele, são classificados de várias formas. A forma mais comum é a piramidal que 
simboliza a hierarquia padrão existente entre eles (Figura 6).
FIGURA 6 – NÍVEIS DE DECISÃO E DE PLANEJAMENTO NA PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL
FONTE: Tajra (2006)
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
16
Assim, de acordo com Tajra (2006), cada um dos níveis da pirâmide 
organizacional possuem atividades específicas:
No nível estratégico encontram-se as atividades ligadas à alta administração, 
ou seja, a definição das diretrizes da organização. As tomadas de decisões deste 
nível direcionam o rumo de toda a empresa, o caminho que a mesma deve seguir.
 
No nível tático concentram-se as ações das gerências e coordenações. 
Este nível é responsável pela implementação das diretrizes definidas pela alta 
administração.
 
No nível operacional encontram-se as ações ligadas aos líderes, supervisores 
e encarregados dos processos internos da organização. Cabe a estes colaboradores 
a missão de fazer acontecer, bem como, acompanhar o desenvolvimento das ações 
que geram os resultados esperados.
POR QUE SEU HOSPITAL PRECISA DE UMA ESTRATÉGIA?
 Genésio Körbes
Na escola da Administração moderna, há um sem-número de explicações 
para o conceito de estratégia. Na obra Safári de Estratégia, Mintzberg, Ahlstrand e 
Lampel afirmam que “a literatura de administração estratégica é vasta – o número 
de itens que revisamos ao longo dos anos chega perto de 2.000 – e cresce a cada 
dia”. Michael Porter, um dos papas da Administração em Marketing, a define como 
a criação de um posicionamento de valor. 
Já para Jack Welch, referência no assunto, estratégia significa fazer escolhas 
claras sobre como competir. Não importa o tamanho do negócio ou a profundidade 
do seu bolso. Na opinião de Welch, ter estratégia é reagir com rapidez às mudanças.
Cada metodologia traz consigo suas vantagens e desvantagens. Contudo, o 
fato é que existem, sem dúvida, infinitas possibilidades de concepção de estratégia 
para o seu negócio. Por isso defendo que não importa qual a estratégia adotada 
pelo seu hospital ou organização de saúde. Nesse sentido, discordo daqueles que 
defendem a ausência da estratégia como virtude – sim, eles existem! – e corroboro 
a visão do administrador e palestrante Jerônimo Mendes, para quem não existe 
estratégia certa ou errada. Existe, sim, a estratégia que deu certo ou a estratégia 
que deu errado.
Modismos; há em excesso! E fazem com que os mais altos executivos 
de empresas de diferentes segmentos tateiem no escuro na hora de pensar sua 
estratégia. Certeza, para mim, é uma só: a empresa que almeja sucesso, crescimento 
e sustentabilidade precisa de método. Em minha opinião, aquele baseado na 
LEITURA COMPLEMENTAR
TÓPICO 1 | DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
17
análise dos ambientes internos e externos (SWOT), com a aplicação do Balanced 
Scorecard (BSC) e desdobramento da estratégia nas perspectivas financeira, cliente, 
processos internos e aprendizado/crescimento aplicam-se bem em qualquer 
cenário, inclusive hospitais e instituições de saúde, como tenho defendido nos 
últimos anos em meus artigos, palestras e livro publicado.
Entretanto, conhecer o conceito e as metodologias não é o suficiente. É 
preciso que você, dirigente, entenda por que sua empresa precisa de uma estratégia!
Em uma indústria – no nosso caso, a da saúde – em que a competitividade 
gera movimentos contínuos e muitas vezes inesperados, só sobrevive quem estiver 
preparado para responder às mudanças com rapidez e assertividade. O que só é 
possível com posicionamento estratégico. “Conjunto de ações”, “corrida para se 
chegar a uma posição ideal”, “condições únicas a que uma empresa quer chegar” 
e mesmo “escolher o que não fazer” são algumas das definições de Michael Porter, 
autoridade mundial no assunto. 
Há muitas outras, mais ou menos adequadas à sua organização. Não 
importa qual seja sua escolha, mas ela tem de ser feita! Afinal, como afirmou o 
professor Jerônimo Mendes, abrir uma empresa é a coisa mais fácil do mundo. 
Agora, mantê-la e fazer com que gere bons resultados, para não dizer que seja 
uma exceção, é um desafio para a maioria. Daí a importância da estratégia. Afinal, 
independentemente de porte, segmento, idade ou finalidade de seu negócio, ele 
não navega sozinho, mas sim cercado de outros competidores tão bons quanto ou 
até melhores que você!
Para enriquecer mais o debate, acrescento as cinco questões fundamentais 
apresentadas por Jack Welch: Qual a posição detalhada do seu negócio e a de seus 
concorrentes? Que ações seus concorrentes adotaram nos últimos anos? O que você 
fez nos últimos anos de diferente? O que mais você receia dos seus concorrentes? 
Qual será seu diferencial nos próximos anos?
Agora que você já entendeu por que sua empresa precisa de uma estratégia, 
podemos passar ao passo seguinte. Chegou o momento em que você e os gestores 
de seu negócio façam as quatro perguntas vitais para a elaboração do plano, com a 
licença de seus autores, Michael Porter e Peter Drucker: Em que negócio você está? 
O que você realmente vende? Qual é o seu público-alvo? Qual é o seu diferencial 
competitivo?
Com estas respostas, você estará pronto para começar a montar a estratégia 
de seu hospital ou serviço de saúde. Para que não restem dúvidas sobre a 
importância desta atitude, vamos nos lembrar do aumento da concorrência entre 
os hospitais; do crescimento dos custos; da necessidade de melhorar a eficiência 
e a segurança; do maior acesso à informação e consequente nível de exigência 
da população. O posicionamento estratégico da organização de saúde é mais 
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
18
importante do que nunca. Com o ritmo acelerado e constante das inovações no 
portfólio das especialidades médicas, é imprescindível a diferenciação do hospital 
para enfrentar seus concorrentes. Sem medo de soar repetitivo, volto a afirmar: 
isso só é possível com o engajamento do corpo clínico.
A eficácia do hospital depende da adesão dos médicos às estratégias 
institucionais. A organização deve alinhar o corpo clínico ao planejamento 
estratégico e motivá-lo a assumir o compromisso com os resultados. 
FONTE: Disponível em: <http://www.korbesconsulting.com/artigos/item/84-por-que-seu-
hospital-precisa-de-uma-estrat%C3%A9gia>. Acesso em: 12 out. 2013.
19
Neste tópico foi apresentada a importância das estratégias na elaboração 
do planejamento para a tomada de decisão, no qualforam abordados os seguintes 
assuntos:
• O conceito de organização.
• Os ciclos de vida das organizações.
• Uma introdução ao desenvolvimento organizacional. 
• Conceito e formulação de estratégias. 
• Fundamentação do Planejamento.
RESUMO DO TÓPICO 1
20
Agora que você já conheceu e compreendeu cada um dos ciclos de vida da 
organização, vimos que cada um dos estágios é muito importante na resolução 
de conflitos e também para evitar erros que possam comprometer sua 
organização no mercado. Convido você para uma reflexão: em que estágio de 
vida sua organização se encontra? Quais os problemas dessa fase? 
AUTOATIVIDADE
21
TÓPICO 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Atualmente as empresas são cobradas para serem mais competitivas no 
mercado, e para isso, como foi visto no Tópico 2, as empresas utilizam estratégias 
de ação, porém, não se pode imaginar uma ação sem os preparos iniciais e 
sem o envolvimento de todos. Assim, também funciona a implementação do 
planejamento estratégico. 
Ao iniciarmos o processo de planejamento estratégico, temos que ter em 
conta que algumas etapas já foram realizadas anteriormente. É importante ter 
claro para toda a comunidade pertencente ao processo o que é e para que serve o 
planejamento estratégico.
Além disto, os dirigentes têm que estar conscientes da importância deste 
processo para a instituição e imbuídos da intenção de participar e colaborar 100% 
na sua elaboração. Tendo isto sido definido e acordado, passamos a implementação 
do planejamento estratégico. Isso ocorre em várias etapas que veremos a seguir. 
2 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
O planejamento é uma forma de organizar ideias, estabelecendo objetivos 
e metas, com o propósito de se atingir um determinado resultado. Porém, sua 
implantação deve seguir uma metodologia que compreende várias etapas que são 
fundamentais para o sucesso do planejamento. A seguir estudaremos cada uma 
delas de forma detalhada.
22
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
2.1 DEFINIÇÃO DE VALORES
Os valores da instituição são as crenças, as ideologias, os princípios que 
a totalidade dos colaboradores têm que conhecer e ter como balizadores de suas 
ações. São estes valores que vão direcionar todas as ações posteriores. São eles 
que guiam as atividades e as operações da organização. Isto, segundo Tifany e 
Peterson (1998), tem que ocorrer independentemente de a organização possuir 500 
ou 5 colaboradores.
É importante salientar que a criação destes valores, fará com que a totalidade 
dos colaboradores tenha um balizamento ético e estratégico da organização que 
vai permitir inclusive a tomada de decisões de forma mais precisa e rápida.
Você encontrará várias organizações, de diversos setores, que estabeleceram 
seus valores. Nos exemplos a seguir, serão apresentadas algumas declarações de 
valores de organizações:
QUADRO 2 – MODELO DE DECLARAÇÃO DE VALORES DE EMPRESAS 
Instituto Nacional de Seguro Social (INSS) 
• Ética 
• Respeito 
• Segurança 
• Transparência 
• Profissionalismo 
Princípios do Hotel Fazenda Boa Esperança
• Hospitalidade
• Organização
• Solidariedade
• Pontualidade
• Ética
• Dedicação
• Esperança
Caixa Econômica Federal
• Direcionamento de ações para o atendimento 
das expectativas da sociedade e dos clientes 
• Busca permanente de excelência na qualidade 
de serviços 
• Equilíbrio financeiro em todos os 
 Negócios 
• Conduta ética pautada exclusivamente nos 
valores da sociedade 
• Respeito e valorização do ser humano
 TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
23
Hospital Monte Sinai
(Juiz de Fora - MG)
• Qualidade: assegurar a qualidade em todos 
os setores, por meio da disseminação das 
ferramentas, buscando sempre uma melhoria 
contínua dos processos, garantindo os 
melhores serviços oferecidos aos clientes.
• Segurança: cumprir as interfaces dos 
processos alinhados à gestão de risco.
• Acolhimento: prestar assistência humanizada, 
colocando-se no lugar do outro.
• Ética: agir profissionalmente, respeitando as 
partes interessadas da organização.
• Inovação: investir continuamente na melhoria 
dos serviços prestados com base na tecnologia 
e em capacitação de seu corpo clínico e 
funcional, otimizando os processos.
• Sustentabilidade: desenvolver e estimular 
ações no campo social, ambiental e econômico, 
atendendo às necessidades atuais com visão 
de longo prazo.
 Hospital Samaritano de São Paulo 
(São Paulo - SP)
• Acolhimento e Respeito
• Qualidade e Segurança
• Comprometimento e Efetividade
• Entusiasmo e Espírito de Equipe
• Valorização e Desenvolvimento
• Inovação e Empreendedorismo
FONTE: Os autores
Mas, como fazer a declaração de valores da organização? 
Diversas formas podem ser utilizadas, porém a mais adequada é realizar 
a declaração de valores através de uma discussão com a equipe responsável pelo 
planejamento estratégico. Neste caso, inicialmente é realizado o esclarecimento 
sobre o que são valores, inclusive mostrando exemplos como os anteriormente 
apresentados.
Após esta fase, podem ser formados pequenos grupos, de até cinco pessoas. 
Inicia-se a discussão, sempre sob a supervisão de um tutor. Ao final desta etapa 
os grupos se reúnem para então formular em conjunto os valores da organização.
2.2 MISSÃO
Você observará na literatura que há controvérsia entre os autores, em relação 
ao que deve ser estabelecido primeiro no processo de construção do planejamento 
estratégico, se deve ser a missão ou a visão, até porque muitos confundem estes 
conceitos no momento de estabelecê-los.
24
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
A missão é a razão de ser, de existir da organização. Através dela a organização 
apresenta o propósito de seu negócio (TAJRA, 2006). 
Alguns dos motivos pelos quais a missão deve ser estabelecida são porque ela:
1. Auxilia a organização a focar seus esforços;
2. Evita que existam conflitos internos na busca dos objetivos da organização; 
3. Serve para a organização estabelecer seus recursos e também as responsabilidades 
para a execução das tarefas;
4. Reduz o risco da tomada de decisões desorientadas na organização;
5. Auxilia na preparação para o futuro; 
6. Pode aumentar a produtividade.
Para estabelecer a missão, Tajra (2006) expõe que a organização deve 
responder a algumas questões:
1. Qual é a razão de existir da organização?
2. A quem a organização está servindo?
3. Quem se beneficiará da atividade da organização?
4. Com quem a organização conta para desenvolver a sua atividade?
5. Como a organização desenvolve suas atividades para ser o que deseja? 
Já Pereira (2010) descreve estas perguntas de outra forma, indagando:
1. O que a organização faz? 
2. Para quem faz? 
3. Para que faz? 
4. Como faz? 
5. Onde faz?
Podemos observar que em ambos os questionamentos, a essência das 
perguntas é a mesma e elas ajudarão a definirmos a missão da organização. 
Tajra (2006) e Pereira (2010) referem que para estabelecer a missão, o mais 
importante é definir qual o negócio da organização, e a partir dele definir sua 
missão, sendo que no texto da missão o negócio deve estar incluído. É importante 
ter claro qual o negócio, pois muitos se confundem ao estabelecê-lo.
A missão sempre deve ter uma característica empreendedora que demonstre 
aos colaboradores e aos clientes que a organização busca satisfazer seus interesses. 
NOTA
 TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
25
A missão define quem você é e o que faz. Para ter resultado, segundo 
Tiffany e Petterson (1998), a Missão deve: 
1. Destacar as atividades da organização, incluindo os mercados a que ela serve, as 
áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços que oferece.
2. Enfatizar as atividades que a organização desempenha e que a diferenciam de 
todas as outras organizações do mercado. 
3. Transmitir o que a organização querdizer de forma clara, concisa, informativa e 
interessante.
Agora que já compreendemos o conceito de missão, veja alguns exemplos 
de missão de algumas empresas:
QUADRO 3 – EXEMPLOS DE MISSÃO DAS ORGANIZAÇÕES
Organização Missão da Organização
Hospital São Paulo Salvar vidas. 
Associação Mineira de 
Reabilitação 
Prestar serviços de assistência à saúde, principalmente na área de 
reabilitação, adaptando social e profissionalmente o deficiente físico, 
prioritariamente a criança carente, através de um trabalho qualificado 
e inovador. 
Instituto Central do Hospital 
das Clínicas da Faculdade de 
Medicina da Universidade 
de São Paulo (USP)
Capacitar médicos e outros profissionais de saúde, produzir 
conhecimento cientí fico em suas áreas e prestar assistência médico-
hospitalar, com sinergia entre essas ações, visando saúde e qualidade 
de vida ao ser humano. 
Unimed - Blumenau
Solução em Saúde.
Hemocentro de Santa 
Catarina (HEMOSC) 
Assegurar o fornecimento de sangue, hemocomponentes e serviços 
hema tológicos e hemoterápicos de qualida de, ensino e pesquisa 
através de uma Hemorede Pública Estadual, visando assistência e 
segurança à comunidade. 
Google 
Organizar a informação do mundo e torná-la universalmente 
acessível e útil. 
Petrobras 
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social 
e ambiental, nos mercados nacional e internacio nal, fornecendo 
produtos e serviços adequados às necessidades dos clientes e 
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde 
atua. 
Caixa Econômica Federal 
Promover a melhoria contínua da quali dade de vida da sociedade, 
intermedian do recursos e negócios financeiros de qualquer natureza, 
atuando, prioritaria mente, no fomento ao desenvolvimento urbano 
e nos segmentos de habitação, saneamento e infraestrutura, e na 
administração de fundos, programas e serviços de caráter social. 
Instituto Brasileiro de 
Geografia e Estatística 
(IBGE) 
Retratar o Brasil com informações necessárias ao conhecimento da 
sua realidade e ao exercício da cidadania. 
26
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
Eletrosul 
Assegurar a prestação de serviços integrados e associados à 
transmissão, geração e comercialização de energia elétrica, com 
padrões de excelência que atendam a todas as partes interessadas e 
contribuam para o desenvolvimento sustentável da sociedade. 
Banco do Brasil 
Ser a solução em serviços e intermedia ção financeira, atender às 
expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso e a 
Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País. 
2.3 NEGÓCIO
O negócio da organização não deve ser confundido com o produto da 
empresa. Esta frase exprime de forma sucinta o que queremos demonstrar sobre o 
que deve ser o negócio da organização. Peter Drucker, em sua obra The new realities 
(1989), já alertava a todos sobre a importância que existe na definição adequada 
do negócio corporativo e principalmente sobre o quão pouco as organizações em 
geral se preocupam com isto.
Se perguntarmos qual o seu negócio a duas pessoas de uma mesma 
corporação, seguramente as duas terão respostas diferentes. 
O importante é saber definir qual o negócio de forma clara, e como dito 
antes, não confundir este com um produto.
Pereira (2010, p.15) traz uma situação que descreve bem esta condição:
No passado, tínhamos um equipamento que provavelmente você não 
conheceu: o Telex. As organizações que tinham como negócio o aparelho 
de Telex (o produto) fecharam, não estão mais no mercado. As que 
tinham como negócio a transmissão de dados, de informações, foram 
fabricar aparelhos de Fax e não faliram porque elas apenas vendiam o 
Telex, porém seu negócio era diferente do produto. A sequência também 
é válida. As organizações que fabricavam Fax, e tinham como negócio o 
Fax (o produto), estão fazendo o que agora? NADA! Também faliram. 
Porque o negócio delas não era Fax. Fax era apenas o produto, ou seja, 
o modo como a organização materializava o negócio. Já as organizações 
que fabricavam Fax e tinham como negócio transmissão de dados e 
informações estão fazendo o que hoje? Podem estar produzindo, quem 
sabe, computadores.
Assim, podemos ver que o negócio não é o produto. 
FONTE: Os autores
UNI
 TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
27
“Não me ofereça coisas.
Não me ofereça roupas. Ofereça-me uma aparência rica e atraente.
Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para meus pés e o prazer de 
caminhar.
Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, comodidade e um lugar que prime 
pela limpeza e felicidade.
Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e conhecimento.
Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.
Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas 
bonitas.
Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranquilidade de um ambiente 
aconchegante.
Não me ofereça coisas. Ofereça-me ideias, emoções, ambiência, sentimentos e 
benefícios.
Por favor, não me ofereça coisas.”
FONTE: Disponível em: <http://edsonjosen.dominiotemporario.com/doc/Planejamento_
Estrategico_II.pdf>. Acesso em: 24 nov. 2013.
2.4 VISÃO
A visão define o futuro da instituição e sua importância é porque diante 
dela a organização traça suas estratégias de forma a alcançar a visão estabelecida.
Da mesma forma Tajra (2006) faz uma diferenciação, quando conceitua o 
negócio sendo definido de forma restrita ou ampliada. Na verdade o restrito é aquele 
no qual muitas vezes confundimos o negócio com o produto, e o ampliado é aquele 
em que temos o negócio como uma visão estratégica da organização. Assim, este autor 
cita o exemplo de um plano de saúde que pode definir seu negócio como sendo a 
promoção da saúde (visão ampla) ou a venda de planos de saúde (visão restrita).
Há um texto, de autoria desconhecida, que traz uma reflexão interessante 
sobre o que é o negócio e o que é o produto.
De acordo com Tajra (2006), a visão direciona o destino da organização.
Em geral a visão é estabelecida de forma a traçar um horizonte que 
represente um desafio para a organização, porém, este desafio não deve ser tão 
longínquo ou inatingível que desestimule a sua busca. 
NOTA
28
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
Agora, observe os exemplos de visão a seguir:
Lembre-se, este cuidado devemos ter, ao afirmar determinados objetivos que irão 
falar contra a nossa organização.
Ela precisa motivar e inspirar as pessoas. Ela deve, entretanto, passar 
credibilidade e confiança às pessoas. Para isto, como dito antes, a visão deve ser 
atingível, pois do contrário poderia resultar na paralisação da organização. 
Assim ela precisa respeitar alguns preceitos, conforme descreve Pereira 
(2010):
1. precisa representar uma força que caminha em direção à grandeza; 
2. tem que ser clara e concreta; 
3. adaptar-se aos valores da organização; 
4. ser fácil de comunicar, clara e simples, porém poderosa; 
5. mostrar aonde a organização quer chegar; 
6. ser fácil de ler e entender; 
7. abranger o espírito desejado pela organização;
8. chamar a atenção das pessoas;
9. descrever a situação escolhida para o futuro; 
10. poder ser sentida e vivenciada; 
11. ser desafiadora, ir além do que é confortável.
É importante também que a visão tenha um horizonte temporal, 
estabelecendo um limite para sua realização, caso contrário a visão pode nunca 
acontecer.
Um dos maiores desafios ao estabelecermos a visão é ter claro que ela é o 
futuro que queremos ser. Assim os objetivos ali expostos demonstram aquilo que 
não somos hoje. 
Assim, quando citamos uma visão hipotética como esta: “Seremos 
reconhecidos como uma empresa que vende produtos de excelente qualidade e 
com uma excelente cobertura de pós-venda”, estamos admitindo que atualmente 
não temos nem uma excelente qualidade de produto nem de pós-venda. O que 
pensarão nossos clientes ao lerem esta visão? Será que eles seguirão sendo clientes?ATENCAO
 TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
29
QUADRO 4 - EXEMPLOS DE VISÃO DA ORGANIZAÇÃO
INSS 
Ser reconhecida como patrimônio do trabalhador e sua família, 
pela susten tabilidade dos regimes previdenciários e pela 
excelência na gestão, cobertura e atendimento. 
Santa Casa de Belo Horizonte 
Ser um hospital geral (autossustentável) com atendimento 
universal, dedicado ao ensino e à pesquisa, com busca per-
manente da excelência no atendimento a seus clientes. 
HEMOSC 
Seremos a Hemorede Pública de Refe rência Nacional, resultado 
do trabalho de uma equipe com elevado nível técnico -científico 
e ético, garantindo segurança, confiabilidade e satisfação à 
sociedade, ao governo e aos colaboradores. 
UNIMED - Blumenau
Ser a melhor solução em saúde, sustentável e líder nos segmentos 
de atuação até 2015.
Petrobras (2020) 
Seremos uma das cinco maiores em presas integradas de energia 
do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. 
Eletrosul 
Eletrosul 2015: uma empresa sustentá vel e competitiva, padrão 
de excelência na prestação de serviços em energia elétrica. 
FONTE: Os autores
Anteriormente, falamos sobre a importância em se determinar o tempo em 
que desejamos alcançar nosso desafio. Porém, você pode observar nos exemplos 
apresentados que nem todas as organizações consideram fator tempo e um limite 
no alcance de sua visão. E você consegue identificar o que a organização faz ao ler 
as visões estabelecidas pelas mesmas? 
Agora que você já estudou quais os passos necessários para a definição 
da visão, vamos dar sequência ao nosso estudo, pois, uma vez estabelecidos os 
valores, negócio, missão e visão, necessitamos realizar o diagnóstico, que será o 
substrato para iniciarmos o planejamento
2.5 DIAGNÓSTICO
Ao realizar o diagnóstico, Pereira (2010) diz que os responsáveis pela 
instituição devem responder a algumas questões, sendo as principais:
1. É o momento ideal pra realizar o planejamento?
2. Há alguma turbulência que pode inviabilizar o processo?
3. Os diretores estão comprometidos com o processo?
4. Os diretores sabem o que é um planejamento estratégico?
30
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
O diagnóstico situacional é, portanto, a tomada de consciência quanto à realidade 
socioeconômica, política, cultural, ambiental, epidemiológica e de morbimortalidade onde 
vive a população. Possibilita, ainda, verificar os possíveis riscos de exposição aos problemas. 
(ZANETTI, 2008, p.17).
Para executar este passo, necessitamos buscar dados e informações que 
irão subsidiar nossas próximas ações. Devemos buscar o registro da organização, 
os fatos relevantes a respeito dela, sua estrutura, sua área de atuação e informações 
sobre a conjuntura. Para cada um destes itens há formas de buscar as informações. 
Por exemplo, ao buscarmos o registro da organização, buscamos seu CNPJ, 
razão social, ramo de atividade, inscrições etc. Quanto aos fatos relevantes vamos 
nos ater aos fatos que fizeram com que a instituição chegasse até aqui. 
Com certeza os fatos que impulsionam uma entidade privada são diferentes 
daqueles de uma instituição como uma Santa Casa. As informações estruturais 
sobre espaço físico, localização e instalações, além de áreas específicas como 
centro cirúrgico, consultórios em uma instituição de saúde. Outras informações 
importantes são quanto ao número de empregados, faturamento, organograma e 
toda sorte de informações estruturais que possam ajudar. 
Quanto às informações conjunturais é importante termos em conta a posição 
da instituição no setor saúde, seu faturamento, seu lucro médio, os principais 
fornecedores e principais clientes.
Como você pode perceber, principalmente neste último item, o diagnóstico 
passa pela análise de duas partes: o ambiente interno e o ambiente externo. Agora 
vamos estudá-los de forma mais detalhada.
É importante neste ponto definirmos o conceito de comprometimento. 
Podemos lembrar aquele ditado que diz que em um bife a cavalo, a galinha 
participa, mas o boi está comprometido. É isto o que buscamos tanto dos dirigentes 
quanto de todos os colaboradores em um planejamento ideal: comprometimento.
Este passo é fundamental para a realização do planejamento, pois o 
diagnóstico situacional, em especial em uma instituição de saúde fará com que o 
planejamento seja adaptado à sua realidade institucional, item muito importante 
tendo-se em conta que a customização do planejamento é necessária. 
NOTA
 TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
31
2.5.1 Análise do ambiente interno
A análise do ambiente interno analisa os pontos fortes e fracos da 
organização. Para a busca destes fatores, Tajra (2006) exemplifica as perguntas que 
devemos fazer para descobrir quais são estes pontos dentro dela. Assim temos as 
seguintes perguntas:
Pontos fortes:
• O que temos de positivo na nossa organização, que depende exclusivamente de 
nós mesmos?
• O que conseguimos realizar favoravelmente que nos coloca numa posição 
competitiva no mercado?
Pontos fracos:
• O que ainda não conseguimos realizar na nossa organização, cujas melhorias 
dependem exclusivamente de nós mesmos?
Os pontos fortes são as características e recursos que auxiliam a organização na 
obtenção dos resultados almejados, enquanto que os pontos fracos são as características ou 
limitações que vão comprometer estes resultados.
Pereira (2010) ressalta a importância de que no momento de se planejar 
as estratégias necessárias para modificar os pontos fracos, tenhamos presente 
que temos que atuar nos pontos fracos que possuem relação com o negócio da 
organização.
Tomemos como exemplo um hospital geral, que realiza diversos 
procedimentos, dentre os quais cirurgias de obesidade. Ao realizar a análise 
da organização, descobriu-se que nela falta uma maca específica que suporte 
o peso destes pacientes, dificultando a realização do procedimento e limitando 
o acesso de determinados pacientes devido ao peso. Além disto, evidenciou-se 
também que o letreiro externo possui uma lâmpada queimada, o que visualmente 
desqualifica, porém, sem impedir a identificação da instituição. Qual seria nosso 
foco principal? Onde devemos aplicar a energia institucional buscando alcançar 
os objetivos institucionais? Neste caso parece óbvio que seria a compra de 
uma maca adequada, porém há empresas que confundem quais são os pontos 
fracos que devem ser atacados e acabam “mirando” no alvo errado e assim não 
conseguem atingir seus objetivos. 
UNI
32
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
Tomando como base este exemplo, questiona-se: Como fazemos para 
realizar a avaliação interna?
As perguntas principais você pode observar no exemplo apresentado. 
Devemos então passar a uma análise criteriosa de todos os setores da organização. 
As principais áreas de referência, segundo Pereira (2010) são:
Área de marketing: na área de marketing inicialmente serão analisados o Mix 
Marketing, ou seja, os chamados “4 Ps do Marketing” (Produto, Preço, Promoção e 
Praça): 
a. Produto: variedade de produto, qualidade, design, características, nome de 
marca, embalagem, tamanho, serviços, garantias e devoluções. 
b. Preço: preço nominal, descontos, concessões, prazos para pagamentos e 
condições de crédito. 
c. Promoção: promoção de vendas, propaganda, força de vendas, relações públicas 
e marketing direto. 
d. Praça: canais, cobertura, variedade, pontos de venda, estoque e transporte. 
Caso você queira aprofundar seus conhecimentos sobre marketing sugerimos a 
leitura do livro: TEXEIRA, Ricardo Franco et al. Marketing em organizações de saúde. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2010. 
Área de produção ou serviços: onde serão analisados: a capacidade de 
produção e expansão; planejamento e controle da produção; tecnologia; política 
de qualidade; custos; produzir versus terceirizar; pesquisa e desenvolvimento; Just 
in Time; utilização da mãode obra; política de estoques; expedição; e organização 
da fábrica. 
Área de recursos humanos: a análise da área de recursos humanos 
será voltada para fatores como: capacitação; benefícios; segurança; rotação de 
funcionários nos postos de trabalho; promoções; relação superior-subordinado; 
condições de trabalho; estrutura organizacional; absenteísmo; velocidade das 
decisões; turnover; delegação; motivação; remuneração variável; plano de cargos e 
salários; recrutamento e seleção; e critério técnico ou familiar.
Área financeira: analisaremos o setor de contas a pagar e a receber; 
orçamento; política de compras; política de investimento; fatores determinantes 
de despesas; rentabilidade; lucratividade; liquidez; fluxo de caixa; e planejamento 
e controle financeiro.
DICAS
 TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
33
Caro(a) acadêmico(a), você pode verificar que a análise de cada uma das 
áreas é bem completa, entretanto, se alguns desses fatores forem deixados de lado, 
poderá comprometer todo o resultado final.
Além disso, o gestor hospitalar ao realizar uma análise do ambiente 
interno precisa estar ciente que outros elementos também afetam diretamente a 
organização como: 
• estrutura organizacional;
• rotinas administrativas;
• processo de comunicação interna;
• sistema de informações gerenciais;
• sistema de planejamento; e
• habilidade da gerência.
A análise do ambiente interno, a partir da coleta dos dados de todos estes 
setores deve responder às perguntas feitas anteriormente, demonstrando quais os 
fatores ou pontos fortes e fracos da organização. Mas lembre-se, deve-se sempre 
levar em conta o objetivo da instituição, pois pontos fracos que não tenham relação 
com nosso objetivo são pontos sem importância.
2.5.2 Análise do ambiente externo
Na análise do ambiente externo devemos avaliar as oportunidades e 
ameaças que o mercado nos apresenta. Precisamos olhar o que está acontecendo 
no entorno da instituição e saber captar os elementos que nos favorecem e aqueles 
que são ameaças para a instituição.
As perguntas, segundo Tajra (2006), que devem ser feitas neste momento são:
a. O que está acontecendo ao redor da organização, no momento atual, que pode 
favorecer positivamente o negócio, ou seja, quais são as oportunidades externas 
para a organização?
b. O que está acontecendo ao redor da organização, no momento atual, que pode 
prejudicar o negócio, ou seja, quais são as ameaças externas para a organização?
Para fazer a análise do ambiente externo, devemos levar em conta alguns 
referenciais. Chiavenato e Sapiro (2009) nos indicam como referenciais os 
seguintes pontos: 
34
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
Econômico: renda real da população, taxa de crescimento da renda, 
configuração geográfica, padrão de consumo e poupança, nível de emprego, taxas 
de juros, câmbio e inflação, mercado de capitais, distribuição de renda, balança de 
pagamentos, Produto Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais. 
Político/Legal: políticas monetária, fiscal, tributária e previdenciária, 
legislação tributária, comercial e trabalhista, política de relações internacionais, 
legislação sobre proteção ambiental, saúde e segurança, segurança do produto, 
políticas de regulamentação e desregulamentação, legislação federal, estadual e 
municipal e estrutura de poder. 
Ecológico: nível de desenvolvimento ecológico, índices de poluição e 
legislação existente. 
Tecnológico: passo tecnológico, processo de destruição criativa, aplicação 
em novos campos, identificação dos padrões aceitos, manifestações em reação aos 
avanços tecnológicos, aquisição, desenvolvimento e transferência de tecnologia, 
velocidade das mudanças tecnológicas e atualização do país, proteção de marcas e 
patentes, nível de pesquisa e desenvolvimento do país e incentivos governamentais 
ao desenvolvimento tecnológico. Gasto do governo em pesquisa e transferência 
tecnológica. 
Demográfico: tamanho, densidade e distribuição geográfica da população, 
mobilidade da população e processo migratório, taxa de crescimento e de 
envelhecimento da população, taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade, 
estrutura etária, estrutura familiar e residencial, nível de escolaridade e composição 
étnica e religiosa da população.
Social/Cultural: hábitos das pessoas em relação a atitudes e suposições, 
crenças e aspirações pessoais, relacionamentos interpessoais e estrutura social, 
mobilidade entre classes, origem urbana ou rural e os determinantes de status, 
atitudes com as preocupações individuais versus coletivas, situação socioeconômica 
de cada segmento da população, composição da força de trabalho, estrutura 
educacional, veículos de comunicação de massa, preocupação com o meio 
ambiente e preocupação com a saúde e preparo físico, demografia da população, 
distribuição de renda, mobilidade social, estilo de vida da população, atitudes em 
relação ao trabalho e ao lazer, níveis educacionais.
2.5.2.1 Análise PEST
Já Filho et al. (2011) expõem de forma simplificada esta análise, utilizando 
quatro segmentos básicos, ao que denomina de “Análise PEST”. O autor resume ao 
anteriormente exposto, porém, segue em linhas gerais as mesmas premissas para 
realizar a análise do ambiente externo. Vamos ver o que deve ser considerado em 
cada ambiente macro. 
 TÓPICO 2 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA E IMPLEMENTAÇÃO
35
FIGURA 7 – FATORES QUE COMPREENDEM A ANÁLISE PEST
FONTE: Os autores
Político/legal: consiste em analisar todos os fatores políticos governamentais, 
incluindo as legislações em vigor e que devem ser seguidas pela organização. 
Econômico: leva em consideração como os recursos são distribuídos e 
utilizados no próprio ambiente.
Social: considera na análise as características sociais do contexto onde a 
organização está inserida.
No quadro a seguir você pode observar e utilizar como modelo o exemplo 
de uma matriz PEST com as informações necessárias.
QUADRO 5 – EXEMPLO DA APLICAÇÃO DA MATRIZ PEST
Cenário Tendência Oportunidade Ameaça
Político
Os governos federais e estaduais, 
por meio da parceria público-
privada, buscam associar-se ao setor 
privado de saúde para cobertura 
de serviços não disponíveis, com 
investimentos controlados, porém 
compatíveis com custo x benefício.
Os partidos políticos têm interesse 
crescente em legitimar com a 
sociedade as propostas e planos 
voltados para a área da saúde.
Profissionalização de gestão 
dos serviços de saúde.
Obtenção de recursos 
governamentais.
Redução da margem de 
lucro.
Maior interferência política 
na gestão do hospital.
36
UNIDADE 1 | PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL E SAÚDE
Econômico
Baixos níveis de inf lação e 
economia aberta favorecendo o 
setor da saúde.
Estabilidade na variação entre 
o dólar e o real, com pequeno 
aumento dessa variação.
Maior demanda, vinda das 
classes emergentes.
Possibilidade de compra 
de novos equipamentos 
importados e pagamentos 
dos financiamentos.
Perda de clientes para 
planos e produtos de saúde 
com custos menores.
Aumento de custo 
assistencial, devido às 
exigências regulatórias 
por parte da Agência 
Nacional de Saúde 
Suplementar (ANS).
Social
Aumento da preocupação tanto 
de homens quanto de mulheres 
com a aparência física; busca por 
métodos de rejuvenescimento é 
cada vez maior.
Aumento da conscientização da 
população em relação aos cuidados 
com a saúde.
Diversificação de novos 
negócios em saúde.
Crescimento da demanda 
por serviços de prevenção.
As poss ib i l idades de 
pagamentos por pacote 
são cada vez maiores, 
reduzindo as margens de 
lucro.
Perda de clientes para 
outros hospitais que se 
antecipam nos serviços de 
prevenção.
Tecnológico
Maior difusão do uso da robótica, 
com diminuição de custo e aumento 
de qualidade e performance.
Avanços nas pesquisas nas mais 
variadas áreas especializadas 
da saúde, com parcerias 
internacionais, promovendo 
descobertas de terapias