gestao de estoques em uma empresa do setor metal mecanico

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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS – FEMA 
FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS – FIMA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO 
INTERNACIONAL 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL 
MECÂNICO: FATOR DECISIVO PARA A LUCRATIVIDADE 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
RELATÓRIO DE ESTÁGIO 
 
 
 
 
 
 
 
JÚNIOR ROGÉRIO DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTA ROSA, RS, BRASIL 
2010 
 
GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL 
MECÂNICO: FATOR DECISIVO PARA A LUCRATIVIDADE 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
por 
 
 
 
 
 
 
 
 
JÚNIOR ROGÉRIO DA SILVA 
 
 
 
 
 
 
 
Relatório de Estágio apresentado ao curso de Graduação em 
Administração com Habilitação em Comércio Internacional das Faculdades 
Integradas Machado de Assis de Santa Rosa – RS, como requisito parcial 
para obtenção de grau de BACHAREL em ADMINISTRAÇÃO COM 
HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO INTERNACIONAL. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SANTA ROSA – RS, BRASIL 
2010 
 
 
 
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS – FEMA 
FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS – FIMA 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO INTERNACIONAL 
 
A COMISSÃO EXAMINADORA, ABAIXO, APROVA O RELATÓRIO DE 
ESTÁGIO 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE ESTOQUES EM UMA EMPRESA DO SETOR METAL 
MECÂNICO: FATOR DECISIVO PARA A LUCRATIVIDADE 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
ELABORADO POR: 
 
JÚNIOR ROGÉRIO DA SILVA 
 
 
 
COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE 
BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM COMÉRCIO 
INTERNACIONAL 
 
 
COMISSÃO EXAMINADORA: 
 
 
 
 
Sandra Horn Bohm – Orientadora 
 
 
 
Marcos Rogério Rodrigues 
 
 
 
João Antonio Cervi 
 
 
 
SANTA ROSA – RS, 09 DE AGOSTO DE 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“É preferível realizar 
aproximadamente hoje, 
do que exatamente nunca”. 
Kaoru Ishikawa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DEDICATÓRIA 
 
 
Carinhosamente dedico este trabalho: 
 
Ao meu filho Gabriel e minha esposa Silvana que me ajudaram 
a persistir e ter forças para continuar lutando pelos objetivos traçados 
no decorrer desta jornada de 5 anos. 
Aos meus queridos pais Celi, Hélio e meu irmão Jonas 
que mesmo de longe me deram muito apoio 
para seguir em frente nos momentos mais difíceis 
e que sempre estiveram ao meu lado no decorrer deste 
curso e pelo incentivo na realização desta faculdade. 
. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
À empresa AGCO do Brasil pela oportunidade da realização do trabalho de 
conclusão e também pelo apoio dos profissionais desta área e demais 
colegas, em especial ao supervisor Claudio Brondani que 
ofereceu seu conhecimento e toda sua experiência na gestão de materiais. 
À professora Sandra Horn Bohm, pela orientação, dedicação e a 
transmissão do conhecimentos prestado nos momentos de dúvidas; 
Aos meus amigos e colegas da empresa AGCO do Brasil que me auxiliaram 
nas informações e empréstimo de materiais bibliográficos; 
Faculdades Integradas Machado de Assis pela oportunidade da realização 
do curso; 
A coordenadora do curso professora Andrea Cacenote e aos demais 
professores pela amizade e participação no desenvolvimento do curso; 
A Deus por ter me iluminado e acompanhado nesta caminhada em todos os 
momentos da minha vida.
 
RESUMO 
 
Este trabalho apresenta uma abordagem sobre a gestão de estoques 
na empresa de máquinas agrícolas AGCO do Brasil. Por ser um processo 
que movimenta o capital da própria empresa e deve obter retorno para seus 
empresários que fornecem materiais e para os acionistas, a organização 
trabalha com uma gestão consolidada no ramo agrícola para melhorar ainda 
mais seu desempenho na gestão de estoques visando o aumento da 
lucratividade e a satisfação dos clientes. Com isso estão sendo 
implementados processos que garantam a eficiência da gestão e o maior 
giro de estoques possível, eliminando desperdício de materiais e compras 
em excesso. As formas de abastecimento e suprimento estão sendo 
alteradas para se obter um maior resultado na performance de entrega por 
parte dos fornecedores tercerizados, entres eles, itens importados que 
exigem um maior cuidado no envio da programação para posterior 
suprimento, pois são transportados nos modais aéreos e marítimos, onde o 
tempo de entrega é maior. A avaliação dos sistemas Kanban, MRP e EDI 
são ferramentas que auxiliam e orientam a gestão nos momentos de 
análises, para tomada de decisões. A cadeia de abastecimento no processo 
interno e externo juntamente com os gráficos de controle, ajudam a controlar 
e identificar o que foi definido estrategicamente pela direção da empresa. 
Para levantar as informações necessárias, buscaram-se, inicialmente dados 
bibliográficos e, posteriormente, foram aplicadas pesquisas na própria 
empresa AGCO do Brasil e em dois fornecedores da própria empresa. No 
embasamento teórico destaca-se o estudo aprofundado do processo de 
gestão de estoques como fator decisivo para a lucratividade organizacional, 
os processos envolvidos no suprimento e as mudanças aplicadas pela 
gestão. A análise e interpretação dos dados estatísticos dos fabricantes de 
máquinas agrícolas foram feitas com base em informações obtidas na 
empresa. Após esta etapa, foi possível realizar o diagnóstico e análise da 
organização em estudo, desta forma, as evidências demostram que tal 
procedimento visa contribuir para a eficiência da produção evitando assim 
que ocorram faltas e desperdícios. 
 
Palavras-Chave: Gestão, estoques, organização.
 
ABSTRACT 
 
This work presents an approach on the administration of stocks in 
agricultural machines - AGCO Brazil. As it is a process that moves the capital 
of the own company and should be profitable for entrepreneurs that supply 
materials and for shareholders the organization works with a consolidated 
administration in the agricultural branch to improve ever more its 
performance in inventory administration seeking profitability increase and 
customers' satisfaction. To reach that processes to guarantee efficiency of 
the administration and the largest possible turn of stocks are being 
implemented, eliminating waste of materials and purchases in excess. The 
forms of provisioning and supplying are being changed to obtain a better 
result in the delivery performance of out sourced parts and, imported parts 
that require more care in sending programme schedules because they are 
shipped either in air or sea freight modals where delivery time is larger. The 
evaluation of Kanban, MRP and EDI systems which are tools that help and 
guide the administration when analyses is made for decision making. The 
supply chain in the internal and external processes together with 
management graphs help to control and identify what was strategically 
defined by the company management. To get necessary information initially 
bibliographical data were looked for and, later, researches in the own 
company AGCO of Brazil and in two suppliers were applied. In the theoretical 
basis stands out the deepened study of the stock administration process as 
decisive factor for the organizational profitability, the processes involved in 
the supply chain and the changes applied by the administration. The analysis 
and interpretation of agricultural machines manufacturer’s statistical data 
were made based in information obtained in the company. After this stage it 
was possible to accomplish the diagnosis and analysis of the organization
in 
study, in this way, the evidences show that such procedure seeks to 
contribute for the efficiency of production avoiding that shortages and wastes 
could happen. 
 
Key-words: Administration, stocks, organization.
 
SUMÁRIO 
 
LLIISSTTAA DDEE SSIIGGLLAASS .............................................................................................................................................................................. 1111�
LLIISSTTAA DDEE PPAALLAAVVRRAASS EESSTTRRAANNGGEEIIRRAASS ...................................................................................................... 1133�
LLIISSTTAA DDEE FFIIGGUURRAASS ........................................................................................................................................................................ 1144�
LLIISSTTAA DDEE GGRRÁÁFFIICCOOSS .................................................................................................................................................................... 1155�
IINNTTRROODDUUÇÇÃÃOO ............................................................................................................................................................................................ 1166 
�
11� CCOONNTTEEXXTTUUAALLIIZZAAÇÇÃÃOO DDOO RREELLAATTÓÓRRIIOO .............................................................................................. 1188�
1.1 TEMA ..................................................................................................... 18�
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ..................................................................... 19�
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA ......................................................... 19�
1.4 OBJETIVO GERAL ............................................................................... 20�
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................. 20�
1.6 JUSTIFICATIVA .................................................................................... 21�
1.7 METODOLOGIA .................................................................................... 24�
1.7.1Coleta de dados ................................................................................. 26�
1.7.2 Plano de análise e interpretação dos dados .................................. 26�
1.8 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ........................................................ 27�
1.8.1A história da AGCO ........................................................................... 27�
1.8.2Unidade Santa Rosa .......................................................................... 32 
 
22� RREEVVIISSÃÃOO DDAA LLIITTEERRAATTUURRAA........................................................................................................................................ 3355�
2.1 LOGÍSTICA ........................................................................................... 35�
2.2 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO ............................................................. 37�
2.2.1LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO ......................................................... 38�
2.2.2LOGÍSTICA DE TRANSPORTE .......................................................... 38�
2.2.3LOGÍSTICA DE ABASTECIMENTO ................................................... 39�
2.3 CADEIA DE SUPRIMENTO .................................................................. 39�
2.3.1Relação com fornecedores - cliente ................................................. 42�
2.3.2MRP – Material Requerement Planning............................................ 45�
2.3.3EDI – Eletronic Data Interchange ...................................................... 46�
2.3.4Resultados alcançados com o uso do EDI ...................................... 47�
2.3.5Dificuldades na utilização do EDI ..................................................... 48�
2.4 GESTÃO DE ESTOQUES ..................................................................... 49�
2.4.1Políticas de estoque .......................................................................... 53�
2.4.2Custos associados ao estoque ........................................................ 54�
2.4.3Curva ABC ........................................................................................ 55�
2.4.4Montagem da curva ABC ................................................................... 57�
2.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ....................................................... 58 
 
33� DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO EE AANNÁÁLLIISSEE ........................................................................................................................................ 6611�
3.1GESTÃO DE ESTOQUE UTILIZADA NA EMPRESA DE 
COLHEITADEIRAS AGCO DO BRASIL UNIDADE SANTA ROSA ........... 61�
3.1.1Análise do MRP – Material Requirement Planning ......................... 62�
 
 
10 
3.1.2Giro de estoques ................................................................................ 64�
3.1.3Acompanhamento do retorno das notas fiscais dos terceiros ...... 67�
3.2 ACOMPANHAMENTO DO ENVIO DE PEDIDOS, RECEBIMENTO E 
PROGRAMAÇÃO POR PARTE DOS FORNECEDORES SOBRE AS 
PEÇAS E COMPONENTES A SEREM PRODUZIDOS .............................. 68�
3.2.1Envio do pedido de importação ........................................................ 68�
3.2.2Fluxo de envio de informações eletrônicas para fornecedores .... 69�
3.3 EVIDENCIAS DAS DIFERENÇAS DE VALORES E QUANTIDADES 
NOS ITENS NACIONAIS E IMPORTADOS DENTRO DA EMPRESA COM 
FOCO NO PROCESSO DE IMPORTAÇÃO ............................................... 74�
3.3.1Diferença de valores e quantidades nos itens nacionais e 
importados dentro da empresa ................................................................ 74�
3.3.2Análise para suprimento de itens importados ................................ 76�
3.3.3Faturamento dos fornecedores importados e nacionais ............... 76�
3.3.4Prazos de atendimento de pedidos de Importação ........................ 78�
3.3.5Recebimento da mercadoria no Brasil ............................................. 79�
3.3.6Chegada da carga na AGCO do Brasil ............................................. 81�
3.4 ANÁLISE DO EXCESSO E OBSOLECÊNCIA DE ITENS NO 
PROCESSO DE PRODUÇÃO ..................................................................... 82�
3.4.1Item em excesso ................................................................................ 82�
3.4.2Peças obsoletas ................................................................................. 84�
3.5 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE AS FALHAS DO PROCESSO DE 
ESTOQUES E A UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE QUALIDADE NO 
AUXILIO DE SOLUÇÕES DE PROBLEMAS NA ÁREA DE MATERIAIS .. 89�
3.5.1Falhas do processo de estoque ....................................................... 89�
3.5.2Problemas de embalagens ................................................................ 91�
3.6 INFORMAÇÕES SOBRE OS PRINCIPAIS IMPACTOS DA GESTÃO DE 
ESTOQUES DA AGCO EM SEUS FORNECEDORES ............................... 92�
3.6.1Análise da gestão da empresa X ...................................................... 92�
3.6.2Análise da gestão da empresa Y ...................................................... 99 
 
44� RREECCOOMMEENNDDAAÇÇÕÕEESS ............................................................................................................................................................ 110099�
CCOONNCCLLUUSSÃÃOO .......................................................................................................................................................................................... 111122 
�
RREEFFEERRÊÊNNCCIIAASS .................................................................................................................................................................................... 111155�
 
 
 
 
 
 
LISTA DE SIGLAS 
 
% - Porcentagem 
5s – Senso
de utilização, Senso de ordenação, Senso de limpeza, Senso de 
Normalização, Senso de autodisciplina. 
AGCO - Allis Gleanner Corporaction 
ASN – Sistema de envio de informações via internet 
AT’s - Alteração de engenharia temporária 
ATR – Rotor de Tecnologia Avançada 
BC – Combines Brasilian 
BTO – Bill to order 
CNPJ – Cadastro nacional de pessoa jurídica 
DANFE – Documento auxiliar da nota fiscal eletrônica 
DM´s- Devolução de materiais 
ECO’s - Elaboração de alteração de engenharia 
EDI – Electronic Data Interchange 
EOI - Intervalo ótimo de encomenda 
EOQ - Quantidade econômica de encomenda 
EUA – Estados Unidos 
FAX - Aparelho que produz cópias similares de documentos à distância 
FEMA – Fundação Educacional Machado de Assis 
GQT – Gestão de Qualidade Total 
KANBAN – Cartão, símbolo ou painel 
Km – Kilômetros 
KN – Kanban 
LTDA – Limitada 
m² - Metros quadrados 
mm - Milímetros 
MF – Massey Ferguson 
MKT – Marketing 
MO – Mão-de-obra 
 
 
 
12 
MRP – Software para geração das necessidades de compra e fabricação de 
materiais. 
PDCA – Planejar, executar, controlar e agir 
PCP – Plano para cada peça 
RM´s – Requisição de materiais 
RNC - Relatório de não conformidade 
RS – Rio Grande do Sul 
SAWLUZ – Sistema gerenciamento de troca de arquivos EDI 
SISCOMEX – Sistema de Comércio Exterior 
SPLITA – Palavra usada para efetivar pedidos 
TC’s – Transferência entre códigos 
TQC – Controle de qualidade total 
Ton. – Toneladas 
Txt. - Texto 
 
 
 
 
LISTA DE PALAVRAS ESTRANGEIRAS 
 
Action – Ação 
Advanced – Avançado 
Bill to order – Fabricar somente com pedidos 
Brainstorming – Tempestade de idéias 
Challenger – Desafiador 
Combines Brasilian – Colheitadeiras Brasileiras 
Commodities – Grupo de materiais/produtos 
Control - Controle 
Corporation – Corporação 
Do- Fazer 
Electronic Data Interchange – Troca de dados eletrônicos 
E-mail – Mensagem eletrônica 
FIFO – Primeiro que entra é o primeiro que sai 
Forecast – Previsão futura 
Follow-up – Acompanhamento de produto 
Housekeeping – Fábrica limpa 
Internet – rede de computadores 
Ishikawa – Diagrama de causa e efeito 
JD Edwards – Software de gerenciamento e controle 
Lead Time – Tempo de deslocamento 
Milk Run – Rota de coleta 
On-line – Conectado na rede 
Performance – Execução 
Plan - Planejamento 
Setup – troca rápida 
Supply Chain Management – Gerenciamento da cadeia de suprimento 
Your Agriculture Company – Sua companhia de agricultura 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1. Delineamento da Pesquisa ........................................................... 25�
Figura 2. Formação do grupo AGCO Corporation ....................................... 28�
Figura 3. Marcas AGCO no mundo .............................................................. 29�
Figura 4. Atuação da AGCO no mundo ....................................................... 30�
Figura 5. AGCO do Brasil – Unidade de Santa Rosa/RS ............................ 33�
Figura 6. Produtos fabricados na Unidade de Santa Rosa/RS .................... 34�
Figura 7. Cadeia de suprimento ................................................................... 40�
Figura 8. Demonstração de pressão do mercado global ............................. 42�
Figura 9. Competição que atuam nas fronteiras de uma empresa .............. 44�
Figura 10. Esquema de evolução do mercado relacionado ao lucro ........... 51�
Figura 11. Fluxo de informações de análise do MRP .................................. 63�
Figura 12. Envio de pedido de importação .................................................. 69�
Figura 13. Fluxo de informações .................................................................. 70�
Figura 14. Nota Fiscal eletrônica (NF-e) sem correção ............................... 72�
Figura 15. DANFE com incompatibilidade de dados .................................... 73�
Figura 16. Informação de canal da mercadoria ........................................... 80�
Figura 17. Informações enviadas ao analista de materiais da empresa ...... 81�
Figura 18. Diagrama de causa e efeito ........................................................ 87�
Figura 19. Plano de ação para itens que faltaram na montagem................. 91�
Figura 20. Programação do MRP e envio do EDI ...................................... 101�
Figura 21. Cartão Kanban .......................................................................... 102�
Figura 22. Compra de itens sequenciados ................................................ 103�
Figura 23. Normalidade da capacidade produtiva por processo ................ 105�
Figura 24. Anormalidade da capacidade produtiva por processo .............. 106�
 
LISTA DE GRÁFICOS 
 
Gráfico 1. Giro de estoque dos dois últimos anos. ....................................... 65�
Gráfico 2. Volatilidade de produção em dois anos e previsão ..................... 66�
Gráfico 3. Correlação entre volume de máquinas e giro de estoque ........... 67�
Gráfico 4. Valorização de compras de itens importados e nacionais divididos 
por classe de suprimento ............................................................................. 75�
Gráfico 5. Volume de faturamento por fornecedores nacional e importado . 77�
Gráfico 6. Motivos da geração de excesso .................................................. 83�
Gráfico 7. Produção de máquinas entre 2008 e 2010 .................................. 84�
Gráfico 8. Quantidade de quilogramas de resíduos gerados – 2008 a março 
de 2010. ....................................................................................................... 85�
Gráfico 9. Representação do custo dos resíduos gerados por peças 
obsoletas ..................................................................................................... 86�
Gráfico 10. Correlação entre a produção de máquinas e a produção de itens 
que tornam-se obsoletos (quantidade e custo) no período analisado .......... 87�
Gráfico 11. Causas mais representativas na geração de itens obsoletos .... 88�
Gráfico 12. Motivos das faltas de peças ...................................................... 90�
Gráfico 13. Fornecimento da empresa X para a AGCO e outros clientes .... 93�
Gráfico14. Crescimento de empresa X em faturamento e projeção para 2010
 ..................................................................................................................... 98�
Gráfico 15. Evolução no fornecimento de itens e projeção para 2010 ......... 99�
Gráfico 16. Fornecimento da empresa Y para AGCO Santa Rosa ............ 100�
Gráfico 17. Faturamento da empresa Y ..................................................... 107�
Gráfico 18. Redução no fornecimento de itens .......................................... 108�
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Com a evolução do mercado global, é preciso acompanhar as 
tendências de produtos, estratégias de vendas, resultados financeiros, 
modernização nas formas de administração e produção de bens e serviços. 
Porém, mudanças são necessárias para o acompanhamento destas 
tendências. A criatividade e ousadia dos administradores é o ponto chave 
que fará a diferença para aqueles que se tornarão vencedores e 
conquistarão o mercado. 
As mudanças na economia mundial e regional podem gerar fortes 
impactos e originar profunda transformação nas empresas, obrigando-as a 
gerenciar seus estoques de maneira ampla e consolidada. 
Assim, o processo contínuo de melhoria utilizado pelas empresas 
para traçar suas diretrizes gerenciais, torna-se uma questão de 
sobrevivência frente a este mercado competitivo. Esse processo ganha 
suporte através da gestão de estoques e conceitos que identificam toda a 
cadeia. 
Dentro deste contexto a gestão de estoques nas empresas tem 
grande importância para um fluxo de materiais enxuto, onde seja garantido o 
bom atendimento ao cliente final sem que haja desperdícios e estoques
em 
excesso ao longo da cadeia, focando sempre a lucratividade organizacional. 
O estoque se destaca como um processo para reduções de custos 
porque, além de ser uma parcela relevante destes custos, tem um grande 
impacto sobre o retorno do investimento dos empresários ou acionistas. 
Enquanto as taxas de juros e a escassez de recursos pressionam os 
estoques para baixo a incerteza da demanda força as empresas a manterem 
um estoque de segurança, a fim de evitar problemas com estoque, e garantir 
a sobrevivência no momento de pico. 
Neste estudo constam as seguintes etapas: contextualização do 
relatório, dividido em tema, delimitação do tema, formulação do problema, 
 
 
17 
objetivo geral, objetivos específicos, justificativa, metodologia, coleta de 
dados, conceituação da organização. 
No capítulo seguinte abordar-se-á conceitos de logística, bem como o 
planejamento logístico, cadeia de suprimento, gestão de estoques e 
ferramentas da qualidade como auxílio para a gestão. 
Tendo-se como base para a contextualização deste relatório o 
pensamento de alguns autores principais que fundamentaram a parte teórica 
com suas idéias e conceitos, como Werkema que instituiu uma nova filosofia 
de gerenciamento adequada à realizada atual. Shingo refere-se ao sistema 
de estruturação, cálculos e decisões com base em estoques existentes. 
 Womack enfoca as dificuldades da produção empurrada referindo-se 
à quantidade de estoques intermediários e filas de espera de materiais em 
processamento, já Ballou destaca a importância da logística no meio 
empresarial através de movimentação de materiais e transmissão de 
informações aos clientes no momento que ele necessitar. 
Após, a análise e diagnóstico, recomendações, conclusão, referências 
bibliográficas e anexas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO RELATÓRIO 
 
No decorrer deste relatório, desenvolveu-se uma contextualização em 
uma linha de evolução sequencial que permite uma maior compreensão dos 
temas e finalidades propostas com objetivo de informar e esclarecer as 
características estudadas neste trabalho. 
 
Contextualizar um tema significa situá-lo em um momento 
histórico, geográfico, político, social, garantindo condições para o 
entendimento do seu processo de evolução e aperfeiçoamento e 
as características que assume neste momento histórico vivido 
(VIANNA, 2001, p.72). 
 
Seguindo esta linha de raciocínio neste capítulo será abordado o 
tema estipulado para este estudo, bem como, a sua delimitação. Essa etapa 
também envolve a formulação do problema que se buscou analisar, o 
objetivo geral e os específicos que nortearam a pesquisa. Além disso, situa-
se a justificativa do assunto escolhido e a metodologia utilizada para a 
realização do trabalho, bem como a apresentação da empresa na qual a 
pesquisa foi desenvolvida. 
Na parte seguinte deste relatório foi apresentado todo o 
embasamento teórico que tem por finalidade dar fundamento ao trabalho 
realizado, com o diagnóstico e análise dos dados obtidos junto à empresa 
estudada e análise prática das atividades de gestão de estoques. Por último, 
as observações e recomendações com o propósito de oferecer à empresa 
contribuições resultantes do estudo realizado. 
 
1.1 TEMA 
 
O tema será o assunto base a ser pesquisado e transcrito para o 
trabalho, com definição da idéia que será argumentada. Assim, a escolha do 
tema é de extrema relevância, pois justifica a importância de se ter a teoria e 
a prática e com isso ter a competência de realizar o estudo que se esta 
propondo neste trabalho. Conforme Cervo e Bervian (2002, p.81): “o tema de 
 
 
19 
uma pesquisa é qualquer assunto que necessite melhores definições, melhor 
precisão e clareza do que já existe sobre o mesmo”. 
Este trabalho tem como tema principal o estudo da gestão de estoque 
em uma empresa de grande porte a fim de promover um melhor 
entendimento sobre o assunto. 
 
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA 
 
A delimitação do tema é a direção dada através de um tópico do 
assunto que será abordado no trabalho. Sendo esta a parte do estudo que 
terá maior ênfase e será pesquisada em detalhes. 
Para Marconi e Lakatos (2009, p.220) “este processo só se da por 
concluído quando o pesquisador do trabalho científico faz a sua limitação 
geográfica e espacial dependendo das condições o seu aprofundamento à 
sua extensão”. 
Este tema apresenta-se como uma forma de mostrar um conteúdo de 
gestão de estoque em seu contexto geral, e delimita-se a analisar o 
processo de gestão de estoque e controle, utilizado pela empresa de 
máquinas agrícolas AGCO do Brasil unidade Santa Rosa. 
 
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 
 
O problema é uma pendência a ser resolvida. É um objeto de estudo 
que precisa ser alcançado através de soluções práticas e prováveis, que 
estejam de acordo com a realidade da organização ou atividade. 
De acordo com Boaventura (2004, p.37) 
 
O problema cientificamente considerado há de possibilitar 
tratamento metodológico, com verificação pelas técnicas e 
processos que possibilitem evidências empíricas. Em síntese, 
problema é uma questão ainda não resolvida ou resolvível que 
permite abordagem metodológica no encaminhamento de solução. 
 
Assim o problema a ser analisado neste estudo é: Como a gestão de 
estoques em uma empresa do setor metal-mecânico pode aumentar a 
lucratividade da organização em estudo? 
 
 
20 
 1.4 OBJETIVO GERAL 
 
O objetivo geral está ligado a uma visão global e abrangente do tema. 
Sendo que para Marconi e Lakatos (2009, p.221) “relaciona-se com o 
conteúdo intrínseco, quer dos fenômenos e eventos, quer das idéias 
estudadas. Vincula-se diretamente à própria significação da tese proposta 
pelo projeto”. 
Este relatório de estágio possui como objetivo geral analisar a gestão 
de estoque aplicada na empresa AGCO do Brasil unidade Santa Rosa, com 
o foco na sua contribuição para a lucratividade. 
 
1.5 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 
 
Definir os objetivos específicos é uma forma de aprofundar as 
intenções expressas nos objetivos gerais na qual o relatório ganha forma de 
um estudo mais detalhado. Já para Boaventura (2004, p.42), “os objetivos 
específicos derivam do objetivo geral e apresentam as distintas ações que 
devem ser desenvolvidas”. 
Os objetivos específicos desta pesquisa serão considerados os 
seguintes pontos que consiste em: 
 Conhecer a gestão de estoques utilizada na empresa de 
colheitadeiras AGCO do Brasil, unidade Santa Rosa; 
 Acompanhar o envio dos pedidos, recebimento e programação por 
parte dos fornecedores sobre as peças e componentes a serem produzidos; 
 Evidenciar a diferença de valores e quantidades nos itens nacionais 
e importados dentro da empresa com foco na importação; 
 Analisar a obsolescência e o excesso de itens no processo de 
produção; 
 Identificar e analisar as falhas do processo de estoques e a 
utilização de ferramentas de qualidade no auxilio de soluções de problemas 
na área de materiais; 
 Coletar informações sobre os principais impactos da gestão de 
estoques da AGCO em seus fornecedores; 
 
 
21 
 Propor melhorias na gestão de estoques. 
 
1.6 JUSTIFICATIVA 
 
Na justificativa de um trabalho é de fundamental importância deixar 
claro as razões e os motivos pelas quais está sendo realizado o estudo, 
dando destaque à necessidade que se pretende sanar na empresa 
demonstrando a importância do tema escolhido, para que todos os objetivos 
propostos anteriormente sejam atingidos, agindo de forma mais direta para 
que o estudo seja aceito (SEVERINO, 2003). 
 
Justificar é oferecer razão suficiente para que algo tenha 
acontecido ou aconteça. A justificativa de um projeto consiste em 
apresentar motivos bons o bastante para o desenvolvimento da 
pesquisa
a respeito do tema específico (ou do objetivo geral) 
escolhido (SANTOS, 2001, p. 74). 
 
As grandes mudanças sofridas pela economia mundial e suas 
oscilações refletem e dificultam alguns segmentos do país e do mundo. 
Entre eles, o mercado de grãos, tendo reflexo direto nas empresas que 
produzem equipamentos para as atividades agrícolas de preparação e 
plantio. 
O Brasil encontra-se num cenário atual de grandes oportunidades de 
crescimento, consolidando-se como um grande produtor rural e exportador 
de commodities agrícolas. 
Internamente o governo tem oferecido vários tipos de incentivos 
fiscais às empresas, criação de novas carteiras de créditos, ampliação dos 
prazos de pagamentos para os pequenos e médios produtores para o 
fortalecimento da agricultura familiar aquecendo cada vez mais a economia 
do país e aumentando a produção nas empresas. 
Com excelente posição no mercado interno e externo a AGCO do 
Brasil e seus fornecedores buscam aproveitar estas oportunidades para se 
beneficiar e com isso competir diretamente com produtos de outros países, 
investindo em capacidade de produção e melhorias de seus processos, e 
 
 
22 
crescimento da qualidade de seus produtos, aumentando desta maneira a 
concorrência. 
A mudança nas empresas é algo que se desenvolve nos seus 
processos por meio de conhecimentos acumulados sobre as atividades e 
pelas questões físicas através de processos, máquinas e equipamentos. 
As empresas do ramo agrícola sofrem com as altas e baixas do setor, 
por isso as companhias tentam gerenciar seus produtos da melhor forma 
possível, a consolidação das operações de importação e exportação com 
outros países vem influenciando positivamente a infra-estrutura logística. 
Aprofundar os conhecimentos na gestão de estoques de uma 
empresa tendo por base a grande preocupação das companhias em produzir 
os mais diversificados grupos de produtos, gerando lucro e reduzindo custos 
para continuar competindo no cenário global, onde os detalhes fazem a 
diferença no momento de colocar seu produto à exposição dos seus clientes 
tornando-se fator fundamental. 
Na presente realidade do mercado global onde são cada vez mais 
crescentes as exigências em termos de alta produtividade e qualidade de 
serviços oferecidos pelas empresas do ramo agrícola, gerenciar seus 
estoques de maneira hábil e segura é imprescindível, por isso ter uma 
gestão que administre toda a parte de materiais com muita eficiência 
tornando o processo de giro de estoque mais regular, renovando-o 
periodicamente é uma estratégia para competir com a concorrência 
Os estoques são uma forma de a organização proteger-se da 
imprevisibilidade dos fatores econômicos com os quais está diretamente 
envolvida. A falta de qualidade em seus processos internos bem como dos 
externos dos quais depende, pressionam no sentido de manter níveis de 
estoques adequados, evitando assim retrabalhos e renovação de estoques 
mais lenta, bem como a falta de capital de giro devido a altos níveis de 
estoques gerando uma maior depreciação nos produtos estocados. 
A gestão de estoques e as ferramentas da qualidade que hoje são 
usadas pelas organizações são um dos pontos que fazem a diferença no 
mercado globalizado, trazendo vantagens sobre seus concorrentes e 
conquistando clientes cada vez mais ligados à marca do produto, pois 
 
 
23 
conseguirá manter-se competitivo atendendo as necessidades do mercado, 
sem onerar o capital da empresa. Para Davis (2001, p.45) “a busca pela 
redução dos níveis de estoque, no entanto, não significa minimizar sua 
importância. Quando se trata de sistemas de produção, não há nada mais 
vital que o estoques”. 
O presente trabalho é foco de um estudo aprofundado sobre a gestão 
de estoques no gerenciamento da área de materiais, utilizada na empresa 
AGCO do Brasil, unidade de Santa Rosa, produtora de máquinas e 
equipamentos agrícolas. 
Gerir estoques através das ferramentas da qualidade torna-se fator 
indispensável para qualquer empresa, proporcionando mais qualidade nos 
produtos, maior giro de estoques, redução de tempo de inventário e registros 
para possíveis auditorias futuras. 
 
A gestão de estoques tem tido participação vital na 
logística de empresa. A movimentação de material visando o 
abastecimento final de um sistema engloba princípios e métodos 
com a finalidade de aprimoramento da eficiência e eficácia de uma 
missão empresarial (KERBER, TEIXEIRA 2002, p.253). 
 
O conhecimento de um modelo de gestão em uma empresa de 
renome traz para a comunidade acadêmica de administração que se 
tornarão futuros administradores de negócios, uma importância muito 
relevante para o conhecimento de como funciona uma gestão de estoques. 
Agregando um valor inigualável para a carreira profissional podendo ser 
colocada em prática em qualquer outra organização quão importante ela for. 
Aos fornecedores, clientes, prestadores de serviços e comunidade em 
geral um melhor conhecimento da gestão através de contribuições no 
momento da pesquisa. Para todos os acadêmicos e professores da FEMA, 
um enriquecimento de informações com base em uma fundamentação 
teórica de diversos autores de como administrar estoques em uma empresa 
de grande porte do ramo agrícola situada em nossa cidade. 
Contribuindo dessa forma para engrandecimento das relações entre a 
empresa em questão e esta instituição de ensino, para o acadêmico autor 
 
 
24 
deste trabalho o estudo proporcionou aplicar os conhecimentos adquiridos 
durantes os cinco anos de estudo no curso de Administração. 
 
1.7 METODOLOGIA 
 
A metodologia trata-se da forma que o estudo será realizado, explica 
quais são os motivos que o acadêmicos escolheu determinados caminhos, 
demonstrando métodos e técnicas detalhadas que o pesquisador utilizou 
para a formulação do trabalho. 
 
O método é o conjunto das atividades sistemáticas e 
racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar 
o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros –, traçando o 
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões 
do cientista (MARCONI; LAKATOS, 2009, p.83). 
 
Os métodos utilizados foram pesquisas qualitativas e quantitativas. 
Através da pesquisa qualitativa será encontrada a solução para o problema 
apresentado, através do levantamento de dados em entrevistas, 
questionários e conversas informais com funcionários da empresa 
responsáveis pelos setores. Para Boaventura (2004, p.56), “caracterizam a 
investigação qualitativa como fonte direta de dados no ambiente natural, 
constituindo-se o pesquisador no instrumento principal”. 
No método quantitativo emprega-se a quantificação na coleta de 
informações e no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas. A 
pesquisa exploratória será utilizada para o levantamento de informações 
gerais sobre Empresa AGCO do Brasil, haja vista ser esta organização que 
motivou e disponibilizará dados sobre os processos de gestão de estoques 
através de ferramentas da qualidade. 
Para Barros (2003), com a definição do que se pretende estudar, o 
pesquisador enfrenta a necessidade de buscar os procedimentos 
metodológicos, para solucionar o problema e alcançar os objetivos 
propostos. 
Focalizado nas metodologias e as necessidades acadêmicas de 
pesquisa esse trabalho abordou uma forma exploratória, isto é, envolvendo 
levantamentos bibliográficos; entrevistas com gerentes e supervisores que 
 
 
25 
fazem parte da gestão atual da empresa e estão envolvidos com o problema 
pesquisado estimulando a melhor compreensão do assunto e também 
através de visitas em fornecedores da empresa estudada para compreensão 
e comparação da gestão de estoques entre elas. Por último possibilitou-se 
um resumo e interpretação dos fatores que determinam ou contribuem para 
o efeito de uma
boa prática de gestão de recursos dentro de uma empresa 
que almeja um crescimento no setor agroindustrial. 
Conforme Acevedo e Nohara (2006, p.46), “[...] a ciência visa explicar 
e representar a realidade. Para isso, ela deve descrever os fenômenos 
dessa realidade, classificá-los e finalmente explicá-los.” 
Esta pesquisa utilizar-se-á também do auxílio do método bibliográfico, 
em que será realizado levantamento do material necessário para a 
realização do trabalho como: livros de metodologia científica e livros que 
abordam especificamente o assunto em questão, além de revistas, jornais, 
sites dentre outras publicações na área, foco do estudo, consideradas 
relevantes. A Figura 1 mostra o delineamento da pesquisa realizada neste 
trabalho. 
 
Figura 1. Delineamento da Pesquisa 
 
Fonte: Acadêmico 
 
 
26 
1.7.1 Coleta de dados 
 
Todas as informações contidas neste relatório foram levantadas 
através de dados fornecidos pela empresa estudada, dados bibliográficos e 
visitas em fornecedores, que contribuíram para agregar valor sobre o 
assunto em pauta, e também para dar sequência ao trabalho com 
informações precisas e concretas. 
Para Marconi e Lakatos (2009, p.167), o plano de coleta de dados é a 
“etapa da pesquisa onde se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e 
das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos”. 
O levantamento de dados em campo, ou seja, entrevistas, 
questionários e observações realizadas nos ambientes da empresa e nos 
fornecedores, consistem nas fontes primárias. 
Já nas fontes secundárias realizam-se pesquisas para levantamento 
dos dados a serem utilizados para análise e resolução do problema em 
documentos, bancos de dados sobre a empresa, livros, revistas, entre outras 
fontes. 
 
1.7.2 Plano de análise e interpretação dos dados 
 
Segundo Yin (2001, p.43), “a análise de dados consiste em examinar, 
categorizar, classificar em tabelas ou, do contrário, recombinar as evidências 
tendo em vista proposições iniciais de um estudo”. O autor ainda comenta 
que no plano de análise e interpretação de dados existem vários modos para 
sua compreensão, tais como: codificação das respostas, tabulação e 
informações coletadas. Depois de realizada a coleta dos dados procura-se 
dar um significado amplo para o entendimento das informações. 
Segundo Marconi e Lakatos (2009, p.170) 
 
Interpretação é a atividade intelectual que procura dar um 
significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outros 
conhecimentos. Em geral, a interpretação significa a exposição do 
verdadeiro significado do material apresentado, em relação aos 
objetivos propostos e ao tema. 
 
 
 
27 
Com a realização da análise e interpretação dos dados, ou seja, 
comparando-se a teoria com a prática, buscou-se a solução do problema 
sugerido no trabalho. Assim, comparando os modelos de gestão utilizado na 
prática e a sugerida na teoria, assim, formulando um meio termo para 
melhorar a gestão de estoques da empresa. 
A demonstração de dados está presente no contexto teórico através 
de informações destacadas de forma comparativa em tabelas e quadros 
utilizados pela empresa. Este relatório também proporciona gráficos que 
demonstram os resultados das pesquisas, permitindo assim uma melhor 
visualização e compreensão dos resultados que foram encontrados em todo 
o tempo da pesquisa. 
 
 1.8 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 
 
Para um melhor entendimento do problema e dos objetivos propostos 
para este estudo serão mostradas algumas das particularidades e 
apresentado um breve histórico da empresa que foi o foco deste estudo. 
A AGCO do Brasil unidade de colheitadeira da América do Sul, possui 
fábrica em Santa Rosa/RS situada na Rodovia RS 344, Km 01, na cidade de 
Santa Rosa - RS, inscrita sob o CNPJ 59.876.003/0002-17 e Inscrição 
Estadual 110/0064955; fone: 0xx 55 3511 5500. Nesta Planta Industrial, a 
área física é de aproximadamente 40.000 m², conta atualmente com 704 
colaboradores, é produtora de colheitadeiras agrícolas e componentes para 
a montagem de tratores em sua outra unidade de tratores em Canoas. 
 
1.8.1 A história da AGCO 
 
Com produtos fabricados para atender o ramo agrícola, a história da 
empresa começa a se tornar sólida a partir de 1990 com a aquisição da Allis 
Gleaner Corporation tornando-se uma empresa multinacional com o nome 
de AGCO Corporation. A partir desta data passou a adquirir outras 
organizações em todo o mundo para se tornar uma empresa completa no 
segmento agrícola. 
 
 
28 
A AGCO foi à busca de empresas menores que fabricassem 
equipamentos agrícolas com grande potencial de crescimento, e que apenas 
necessitassem de investimento, sendo a busca por tecnologia uma 
constante para que se tornasse uma empresa competitiva no mercado global 
e com isso começou a moldar sua estrutura física, como mostra a Figura 2 a 
seguir. 
 
Figura 2. Formação do grupo AGCO Corporation 
 
Fonte: AGCO do Brasil 
 
Com este processo de aquisições a AGCO oferece uma linha 
completa de produtos agrícolas, principalmente tratores, colheitadeiras, 
ferramentas para feno, pulverizadores, equipamentos de forragem e 
implementos para plantio de grãos. 
 
 
29 
A partir daí expandiu a rede de revendedores AGCO, enquanto as 
identidades das marcas foram mantidas para que seus clientes 
permanecessem identificados com as marcas originais. 
 Após a mudança, a empresa passou a oferecer uma rede de mais de 
8.500 pontos de concessionários em todo o mundo para melhor atender 
seus clientes. 
 A Figura 3 demostra a constituição da empresa com as marcas 
adquiridas. 
 
Figura 3. Marcas AGCO no mundo 
 
Fonte: AGCO do Brasil 
 
Estas marcas globais estão entre as mais reconhecidas e confiáveis 
no mercado agrícola e os produtos estão disponíveis nos concessionários e 
distribuidores independentes em mais de 140 países. 
Fazendo da AGCO uma empresa única com pensamento inovador, 
possibilitando crescimento com qualidade onde os concorrentes não 
conseguem perceber. 
 
 
30 
As unidades estão localizadas em pontos estratégicos do mundo para 
uma melhor distribuição dos produtos, agilizando a comercialização e as 
entregas diretamente no cliente final. 
Para aumentar ainda mais a confiança de seus clientes a AGCO 
busca aperfeiçoar seus revendedores, com o objetivo de sanar todas as 
dificuldades dos clientes na hora da utilização dos produtos, mantendo 
contato direto e absorvendo oportunidades de melhorias sugeridas pelos 
mesmos. 
 A Figura 4 mostra a área de abrangência e atuação a nível mundial 
da companhia. 
 
Figura 4. Atuação da AGCO no mundo 
 
Fonte: AGCO do Brasil 
 
Como se pode constatar na Figura 4, a AGCO está inserida 
significativamente no contexto global atuando em vários mercados com seus 
produtos. O foco no atendimento ao cliente, tecnologia de ponta e uma rede 
de distribuidores independentes, são estratégias que levaram a AGCO a 
conquistar uma porcentagem significativa no mercado agrícola do mundo, 
sua distinção se dá através de técnicas de gestão, diversidade de produtos. 
 
 
31 
Várias marcas e a força de distribuição global são pontos fortes que fazem a 
diferença para esta jovem companhia. 
Produtos inovadores da AGCO continuamente recebem o 
reconhecimento e os prêmios em exposições internacionais, mas o prêmio 
mais cobiçado é o reconhecimento da vasta gama de produtos por parte dos 
agricultores e comerciantes em todo o mundo. 
A AGCO é uma empresa líder no fornecimento de alta tecnologia e 
soluções integradas para o agricultor profissional. Hoje, os agricultores estão 
usando tecnologia comprovada para economizar combustível, melhorar a 
produção, gerenciamento e aplicações de fertilizantes químicos para 
assegurar
o cumprimento da regulamentação ambiental e sustentável. 
A empresa AGCO possui como visão, soluções de alta tecnologia 
para os agricultores, profissionais que alimentam o mundo. Crescimento 
rentável através do excelente serviço ao cliente, inovação, qualidade e 
compromisso fazem parte de sua missão. 
Criar soluções excelentes para os clientes, ouvindo atentamente as 
suas necessidades e superando suas expectativas são os valores cultivados 
pela empresa. Rentabilidade comercial, e ser o fornecedor preferido dos 
pequenos e grandes agricultores são considerados fundamentais para o 
sucesso desta organização. 
Para que todos os colaboradores tenham a mesma visão da empresa, 
é de extrema importância que conheçam os objetivos da companhia, 
seguindo as diretrizes traçadas. Sendo elas: 
1) Obter a rentabilidade necessária ao desenvolvimento das 
atividades da empresa e a remuneração dos seus acionistas. 
2) Satisfazer aos clientes através do atendimento de seus requisitos. 
3) Buscar a satisfação dos funcionários visando a melhoria da 
performance da organização. 
4) Desenvolver fornecedores e concessionários para atendimento das 
necessidades de produção e serviços da organização. 
5) Respeitar o Meio Ambiente, desenvolvendo nossas atividades, 
produtos e serviços, visando à redução no consumo de recursos naturais e 
adotando práticas de prevenção da poluição. 
 
 
32 
6) Prevenir a ocorrência de lesões e doenças ocupacionais, 
procurando manter um ambiente de trabalho saudável. 
7) Atender aos requisitos legais aplicáveis que se relacionem aos 
aspectos ambientais e perigos de Segurança e Saúde Ocupacional e outros 
requisitos subscritos pela organização. 
8) Assumir compromisso e ser pró-ativa com a comunidade interna e 
externa, desenvolvendo e fortalecendo ações de responsabilidade social e 
mantendo canais permanentes de comunicação. 
9) Gerenciar a organização em busca da melhoria contínua da 
eficácia do seu Sistema de Gestão da Qualidade, Meio Ambiente, 
Segurança e Saúde do trabalhador. 
As responsabilidades da empresa, citadas anteriormente estão 
disponíveis para todos os colaboradores a fim de se identificarem com ela e 
saberem qual é o objetivo da organização na fabricação de seus produtos. 
A AGCO possui quatro unidades fabris no Brasil que produzem 
máquinas e equipamentos agrícolas, sendo três localizadas no Rio Grande 
do Sul: Santa Rosa, Ibirubá e Canoas; e uma em São Paulo localizada em 
Mogi das Cruzes. 
 
1.8.2 Unidade Santa Rosa 
 
A história da empresa AGCO em Santa Rosa começou em 1953 com 
a instalação da Indústria de Máquinas Agrícolas Ideal Diesel. Com aplicação 
de capital nacional, fabricava colheitadeiras e localizava-se onde hoje se 
encontra a fábrica atual da AGCO do Brasil. 
Em 1965, a indústria Ideal Diesel foi adquirida pelo grupo Iochpe-
Maxion, também nacional que manteve a fabricação de colheitadeiras 
buscando maior participação no mercado nacional. 
A rede de distribuidores da Maxion extensivo era a mais forte no 
mercado brasileiro, a Massey Ferguson e o nome da marca IDEAL têm sido 
constantemente os líderes de mercado para produtos de qualidade, além 
disso, as forças da qualidade das redes de concessionários apoiavam ainda 
mais a expansão global da AGCO de outros produtos agrícolas. 
 
 
33 
No ano de 1996 a AGCO Corporation adquire a Indústria de Máquinas 
Iochpe-Maxion, e com aplicação de capital estrangeiro passa a assumir esta 
razão social e dar continuidade à fabricação de colheitadeiras, devido à 
potencialidade dos seus produtos agrícolas e a comercialização de grãos 
para todo o mundo. A Figura 5 mostra a unidade de Santa Rosa. 
Figura 5. AGCO do Brasil – Unidade de Santa Rosa/RS 
 
Fonte: AGCO do Brasil 
 
Dentro desta unidade são produzidas colheitadeiras convencionais de 
4 e 5 saca-palha, além de máquinas axiais com as marcas Massey 
Ferguson, Valtra, AGCO Allis e Challenger. São fabricados diversos modelos 
de colheitadeiras como: 
 MF 3640 
 MF 5650 Advanced; 
 MF 32 Advanced; 
 MF 34 Advanced; 
 MF 9790, 9690 ATR; 
 BC 4500 (convencional) e BC 7500 (axial) com a marca Valtra. 
Os equipamentos fabricados pela empresa na unidade de Santa Rosa 
são utilizados para a colheita de diversas culturas, entre elas: soja, milho, 
trigo, feijão e arroz, podendo ser adquiridos por pequenos, médios e grandes 
produtores de grãos. 
 
 
34 
A Figura 6 mostra os produtos fabricados na unidade AGCO de Santa 
Rosa. 
 
Figura 6. Produtos fabricados na Unidade de Santa Rosa/RS 
 
Fonte: AGCO do Brasil 
 
A unidade Santa Rosa prima pela qualidade total estando em 
constante busca pelo alcance de certificações entre as demais unidades 
mundiais, sendo que pela quinta vez esta unidade conquistou o Troféu 
Housekeeping, distinção mundial concedida às plantas da AGCO com 
melhor desempenho em organização, limpeza e segurança. A avaliação dos 
itens é feita por representantes da organização dos setores de Manufatura, 
Qualidade, Material/Logística que visitam cada fábrica no mundo. A 
participação dos colaboradores se dá pela aplicação dos conceitos do 
programa 5S, dos sensos de utilização, organização, segurança e saúde, 
autodisciplina e compromisso. 
Estas conquistas são uma demonstração da capacidade do trabalho 
em equipe que os colaboradores fazem, com isso, não só a empresa mais 
todos os envolvidos se sentem com o dever cumprido nesta etapa do 
processo. 
 
 
 
 
 
 
2 REVISÃO DA LITERATURA 
 
O embasamento teórico é o início da investigação, propriamente dita 
sobre o tema colocado como objeto de estudo, onde serão encontradas 
opiniões e pesquisas de diversos autores sobre o assunto tratado nesta 
pesquisa. A revisão de bibliografia é de fundamental importância para o 
embasamento e enriquecimento dos conhecimentos sobre o que será 
abordado, direcionando os estudos da pesquisa (ZAMBONI; MAZZARDO, 
2008). Portanto, para um melhor embasamento deste estudo, será utilizada 
bibliografia específica para que as informações levantadas tenham 
coerência, mantendo-se a imparcialidade necessária. 
 
2.1 LOGÍSTICA 
 
A compreensão da logística e suas áreas de atuação ganharam 
evidência durante a Segunda Guerra Mundial, quando foi utilizada pelos 
países aliados no combate à guerra e no domínio de territórios dos povos 
inimigos. Porém, já foi aplicada, desde os tempos mais remotos, onde os 
maiores conquistadores já conhecidos utilizavam-na como tática para levar 
suprimentos aos combatentes e garantir a sobrevivência de seus soldados 
na conquista das regiões (POZO, 2007). 
A partir daí, com a Revolução Industrial, os olhares da globalização 
começaram a se voltar para o meio industrial, oportunizando melhor 
desenvolvimento de empresas e influenciando na economia, que passaram 
a utilizar-se da logística visando cada vez mais aumentar seus lucros e/ou 
reduzir custos. Porém, suas técnicas de guerras não mudaram muito, pois a 
competição está cada vez mais imperdoável e qualquer descuido com o 
planejamento na hora da introdução de um processo pode ser fatal para o 
crescimento das organizações (CORRÊA, 2000). 
Com as mudanças econômicas no cenário atual crescem cada vez as 
exigências sobre as empresas em termos de lucratividade, produtividade e 
qualidade nos serviços oferecidos aos seus clientes. As organizações 
 
 
36 
começaram a olhar seus custos mais detalhadamente e encontrar respostas 
para perguntas que são fundamentais para a aproximação do fornecedor até 
o cliente, tornando este elo mais rentável e com menos custos, contudo, 
existe a necessidade de compatibilizar todas as atividades para atingir o 
objetivo desejado, permitindo a integração de um ao outro. 
 
Modernamente, aceita-se que logística é a função de 
prever e prover, no local e no momento
adequados, com os 
menores custos, os meios materiais e/ou os serviços necessários 
a uma organização, para que esta atinja seus objetivos com 
eficiência (BERGO, 2006, p.1). 
 
A logística apresenta-se como um dos principais meios para a 
redução de custos e aumento dos lucros, e as organizações começaram a 
vê-la como uma ferramenta útil e necessária à competitividade e à 
sobrevivência do negócio. 
 
Logística é um processo que integra, coordena e controla: 
a movimentação de materiais, inventário de produtos acabados e 
informações relacionadas; fornecedores através da empresa; para 
satisfazer as necessidades dos clientes (IMAM, 1997, p.197). 
 
No entanto, a logística possui características aplicadas à realidade e 
finalidade de cada tipo de organização utilizando-a como uma atividade 
estratégica. 
O interesse pela administração logística no Brasil vem aumentando 
cada vez mais, sendo que os custos são partes importantes no processo de 
decisão na administração logística podendo ser um fator determinante no 
sucesso ou fracasso das empresas (DIAS, 2009). 
 
A logística exerce a função de responder por toda a 
movimentação de materiais, dentro do ambiente interno e externo 
da empresa, iniciando pela chegada da matéria-prima até a 
entrega do produto final ao cliente. A logística é entendida como a 
junção da administração de materiais com a distribuição física 
(CHING, 1999, p.125). 
 
Administrar seus estoques através do processo logístico é uma 
sequência de acompanhamento de todos os processos de movimentação de 
materiais interno e externo desde a chegada da matéria-prima até a 
 
 
37 
distribuição do produto final na área de seu cliente, podendo promover um 
nível de rentabilidade nos serviços por meio de planejamento, organização e 
controle efetivo das atividades com isso gerando um ambiente competitivo, 
onde somente sobreviverá quem seguir as regras dos outros. (LEITE, 2003). 
 
Logística empresarial trata de todas as atividades de 
movimentação e armazenamento que facilitam o fluxo de produtos 
desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de 
consumo final, assim como os fluxos de in formação que colocam 
os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis 
e serviços adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 
2001, p.24). 
 
Assim a logística torna-se um fator de fundamental importância no 
suprimento das necessidades dos clientes e como estratégia competitiva nas 
empresas. 
Uma das atividades desenvolvidas pela logística é a gestão de 
estoques, que se bem planejada e administrada, pode tornar a empresa bem 
sucedida. Isso representa um fator econômico em virtude da distância 
existente, tanto nos recursos (fornecedores), quanto nos seus consumidores. 
Esse problema é uma etapa que a logística tenta superar, ou seja, se 
ela conseguir diminuir esta distância entre a produção e a demanda e fazer 
com que os consumidores tenham bens e serviços, quando, onde e na 
condição física desejada fica claro que ambas só têm a ganhar (LAMBERT, 
1998). 
 
2.2 PLANEJAMENTO LOGÍSTICO 
 
Encontrar a melhor maneira de fazer chegar à mercadoria ou serviço 
da fábrica ao cliente é o foco do planejamento, ou seja, manter a rede 
logística trabalhando em um processo linear. 
A logística não pode trabalhar sem um planejamento estratégico em 
sua rede, devido ao aumento dos impactos econômicos e das melhorias nos 
níveis de serviço que um bom planejamento pode proporcionar. 
Para Hooley (2001, p.132) “o planejamento logístico responde 
questões como: o que, como, quando e onde produzir e distribuir, 
 
 
38 
envolvendo um determinado número pessoas, tamanho da área e 
localização das instalações; a designação dos produtos aos clientes e 
centrais de estocagem; como o transporte vai ser feito em termos de 
ligações, frequências, tipos de veículos, dentre outras decisões”. 
 
2.2.1 Logística de distribuição 
 
A logística de distribuição envolve grande parte dos processos 
logísticos, desde sua movimentação, estocagem, até os processamentos 
dos pedidos de ressuprimento final nas empresas. Costuma ser a atividade 
mais importante em termos de custo para a maioria das organizações, pois 
absorve cerca de dois terços dos custos logísticos (CHRISTOPHER, 1997). 
A finalidade deste processo é distribuir os produtos das empresas 
para seus clientes, desde o momento em que sua produção é concluída até 
o instante em que o comprador toma posse dela. As mercadorias são de 
responsabilidade da logística, mantendo as mesmas no depósito até o 
transporte direto ao cliente (BALLOU, 1993). 
Para Harrison (2003), o processo de distribuição também funciona 
como um canal de marketing da empresa, pois com base na entrega no 
momento em que o cliente necessitar vai ser o reflexo de um bom 
relacionamento entre as partes e a fidelização de um cliente. 
Através do planejamento, implementação e controle dos fluxos físicos 
de produtos entre os pontos de origem e de destino farão com que a 
empresa agregue valor no momento de corresponder as expectativas. 
 
2.2.2 Logística de transporte 
 
Os produtos no Brasil são transportados das áreas rurais até os 
centros urbanos, percorrendo grandes distâncias até chegarem aos seus 
destinos finais com grandes dificuldades, devido aos graves problemas de 
estrutura logística, dependendo em grande parte do transporte rodoviário. 
Assim esse transporte torna-se a atividade logística mais importante em toda 
a cadeia (SLACK, 1996). 
 
 
39 
Para Bowersox e Closs (2001), através da logística as empresas 
assumem um papel muito importante dentro do setor empresarial. Mesmo 
que os locais onde os produtos são manufaturados estejam distantes de 
onde serão consumidos, é possível atender de forma satisfatória aos 
consumidores através de um planejamento bem detalhado e eficaz. 
 
2.2.3 Logística de abastecimento 
 
A logística de abastecimento de materiais tem como princípio entregar 
o material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade especificadas, 
evitando interrupções dos setores de montagem. Engloba as atividades 
realizadas para colocar os materiais e componentes tanto nacionais como 
importados a disposição da produção, armazenando, estocando, 
movimentando e transportando todas as informações para os pontos 
necessários (GRUPO JULIO SIMÕES, 2002). 
De acordo com Mallman (2000), para que seja efetuado um bom 
abastecimento, é necessário que os materiais sejam recebidos nos padrões 
exigidos pela empresa, ou seja, quantidades claras e objetivas, atendendo a 
todos os requisitos conforme a sequência do produto. Somente será 
abastecido quando a produção necessitar de peças para a montagem em 
perfeitas condições. 
 
2.3 CADEIA DE SUPRIMENTO 
 
O envolvimento de todo o processo produtivo está ligado na cadeia de 
suprimento que é uma forma de comunicação das empresas em meio ao 
crescimento do mercado, tendo uma flexibilidade na hora da colocação de 
um produto a venda. A evolução das empresas está ficando cada vez maior 
e a concorrência muito mais acirrada, por este motivo que as organizações 
não podem ser surpreendidas no momento que produzirem (GOMES E 
RIBEIRO, 2004). 
Para Kobayashi (2000), a gestão de estoques ligada diretamente na 
cadeia de suprimentos não pode ser efetuada isoladamente, algumas 
 
 
40 
medidas de controle de produção podem ser implementadas pela própria 
empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de suprimentos esteja no 
mesmo nível de evolução que a relação com seus clientes e fornecedores 
para que tenham um sincronismo total. 
O ideal desta cadeia é que todos os processos estejam alinhados ou 
seguindo uma sequência direta de programação, fabricação e distribuição ao 
cliente final. Como os mercados competitivos de fornecimento
de materiais 
estão voltados para aquisição de materiais a um custo menor, não é possível 
manter esta ligação direta, por isso, a busca por fornecedores não depende 
de sua distância desde que agreguem valor para a empresa (BALLOU, 
2001). 
A necessidade de ter fornecedores próximos ao ponto de consumo 
faz parte de uma estratégia das empresas para estreitar os laços entre 
cliente/fornecedor e aumentar a confiabilidade de trocas de informações. 
A Figura 7 demonstra uma cadeia de suprimento que poderia ser 
adotada para o abastecimento de produtos dentro de uma organização 
facilitando um fluxo de produtos contínuos sem interrupções ou paradas 
intermediárias. 
 
Figura 7. Cadeia de suprimento 
 
Fonte: Adaptado de Gonçalves (2010) 
 
Para que ocorra uma inteira ligação entre o fornecedor e o cliente é 
necessário um planejamento direto com os seus fornecedores, para 
 
 
41 
trabalhar de uma forma mais ágil no momento de entrega, não afetando o 
giro de estoque dos itens dentro da empresa. 
De acordo com Ferreira Filho (1999) é devido à sazonalidade do 
mercado atual no ramo agrícola que as empresas agem de diferentes formas 
para adaptarem seus custos a absorção do mercado. Com as recentes 
crises que começaram a ganhar força a partir de 2007 até os momentos 
atuais, onde ainda estamos convivendo com a recuperação do mercado, 
novos métodos estão sendo introduzidos para continuar competitivos com 
estas mudanças e gerenciar seus estoques a um nível razoável para 
produção. 
Conforme Hingley (2005), o comprador de uma empresa é uma das 
peças chave para a obtenção de um custo agradável para competir com os 
demais, tendo um produto com mais de um fornecedor e a mesma qualidade 
torna-se cada vez melhor o poder de barganha, levando sempre em 
consideração a qualificação de cada fornecedor e a velocidade de reposição 
dos itens consumidos interagindo diretamente com a produção da fábrica. 
Para Imam (1997) as relações entre as partes envolvidas na cadeia 
de suprimento deixam de ser contrapostas transformando-se em um esforço 
coordenado, no qual a confiança e o comprometimento entre fornecedor e 
cliente têm uma relevância fundamental. A interação destes valores permite 
que os membros persigam o aprimoramento geral da cadeia, uma vez que 
não temam comportamentos oportunistas e saibam que tanto os benefícios, 
quanto prejuízos serão divididos igualmente entre eles. 
 
O compartilhamento de informação que vai além de dados 
sobre transações de compra e venda, incluindo aspectos 
estratégicos orientados ao planejamento conjunto, essenciais para 
permitir que as empresas participantes façam o que é certo de 
maneira mais rápida e eficiente (BOWERSOX, 2001 apud LENTI, 
2002 p. 157). 
 
Alguns fornecedores não suportam a pressão do mercado e não se 
preparam para as oscilações de demanda e com isso acabam abrindo mão 
de seus clientes enquanto os mais preparados para enfrentar uma 
diversidade de altos e baixos tomam conta do mercado no segmento que 
concorrem, conforme demonstra a Figura 8 abaixo. 
 
 
42 
 
Figura 8. Demonstração de pressão do mercado global 
 
Fonte: Adaptado a Porter (2010) 
 
A representação da Figura 8 demonstra a necessidade de um modelo 
de gestão sólida na cadeia de suprimento, onde os maiores fornecedores se 
tornaram ainda maiores e os menores terão que se aliar ou interromper suas 
atividades. 
 
2.3.1Relação com fornecedores - cliente 
 
A principal razão de uma empresa é o seu cliente, porém, a cadeia 
produtiva é formada por uma sequência de fornecedores e clientes que cada 
vez mais se tornaram maiores devido à diversidade de mercado. Quanto 
melhor for o relacionamento entre eles, cada vez maiores são as chances 
das organizações obterem sucesso. 
De acordo com Anderson (1994), ao longo dos tempos as empresas 
vêm se mostrando interessadas em transmitir suas informações aos seus 
fornecedores para aumentar ainda mais os seus laços, tratando-se não 
apenas de uma troca de serviços e produtos, mas buscando facilitar um 
diálogo e uma negociação, porém ainda está longe de se tornar um conjunto 
 
 
43 
(empresa/cliente) devido à conectividade com outras empresas do mesmo 
ramo de atividades ou similares. 
Blois (1998) afirma que todas as empresas têm relacionamentos, mas 
não há relações homogêneas, padrões, típicas ou médias. A ligação dos 
objetivos das empresas pode produzir formas relacionais mais próximas das 
relações transacionais com níveis de empenho, confiança, lealdade e 
reciprocidade reduzidas, do que de relacionamentos próximos e intensos, 
com as características anteriormente associadas aos relacionamentos 
industriais. 
Com esta interação, cada empresa procura controlar as atividades e 
recursos que julgam poderem contribuir para atingir os seus próprios 
objetivos e o dos seus clientes com isso mantendo uma sinergia de 
informações enerentes de um processo de ligação simples que podem 
influenciar em resultados para ambas as empresa do setor metalmecanico 
local. 
Os desempenhos das empresas não são apenas influenciados pelas 
suas relações diretas com seu fornecedor, mas sofrem também com os 
efeitos indiretos das relações dos seus parceiros com os seus próprios 
clientes, fornecedores e concorrentes. (MÖLLER e TÖRRÖNEM, 2003). 
A concorrência entre empresas esta fortemente vinculada a fatores 
externos e internos das indústrias, não derivando de uma simples 
coincidência de uma má escolha da atividade desenvolvida no setor em que 
a empresa atua. 
Para Porter (1986), as empresas necessitam elaborar estratégias 
vinculadas ao atendimento de todas as exigências do mercado, levando em 
consideração novos entrantes no segmento, produtos similares, 
disponibilizando diferentes processos e opcionais para cada cliente ou 
mercado em potencial, através de um modelo de análise competitiva das 
indústrias. 
De acordo com a Figura 9, se percebe uma representatividade da 
cadeia de competitividade que as empresas enfrentam no decorrer de suas 
atividades de produção onde os quatro pontos estabelecidos devem ser 
considerados com um agravante na exclusão da indústria no mercado. 
 
 
44 
Figura 9. Competição que atuam nas fronteiras de uma empresa 
 
Fonte: Adaptado Porter apud Alvarez e Queiroz (2003) 
 
Como se pode analisar na Figura 9, são muito os fatores que as 
empresas enfrentam no decorrer das atividades. Não basta apenas produzir 
ou fornecer, tem que manter uma estrutura planejada para que se possa 
estar sempre melhorando suas relações comerciais e buscando produtos 
inovadores de necessidades dos clientes para fazer frente junto às 
concorrentes. 
A cadeia de fornecimento é vista pelas empresas como um elo de 
ligação entre fornecedor e cliente, operando sinergicamente para satisfazer 
de imediato o seu consumidor através de seu produto ou serviço. Sendo 
assim, se um desses elos falharem comprometerá toda a cadeia, 
aumentando a distância entre clientes e fornecedores, gerando muitas vezes 
uma depedência em torno dos mesmos interesses das organizações, por 
isso a busca por alternativas de fornecimento para que a cadeia não se 
comprometa com determinado mercado e não consiga atendê-lo (FARIA, 
2004). 
 
 
 
45 
A vantagem competitiva de uma determinada empresa só 
pode ser obtida através da diminuição da vantagem competitiva de 
seu oponente, caracterizado pelo polinômio fornecedor-cliente. A 
indústria deve desenvolver habilidades específicas para lidar com 
elas (ZAIRI apud ALVAREZ, 2003, p.02) 
 
Fornecer produtos ou serviço aos clientes não é o suficiente, é 
necessário desenvolver experiências personalizadas, formando 
sinergicamente a criação conjunta de produtos e serviços que possam ter 
aceitação no mercado, aumentando assim sua participação e diminuído
a do 
seu concorrente. 
 
 2.3.2 MRP – Material Requerement Planning 
 
 Atualmente algumas empresas estão estabelecendo como estratégia 
de planejamento de suas atividades a adoção de novos sistemas de 
gerenciamento da produção, no qual se destaca o MRP. 
 Shingo (1996) define o MRP como um sistema que apresenta uma 
representação lógica de uma estrutura planejada para um determinado 
produto, onde prevê uma sequência de cálculos, verificações e decisões 
tendo como base o estoque já existente, visando chegar a um plano de 
produção que seja viável, tanto em termos de disponibilidade de materiais 
como de capacidade produtiva, para que a programação ocorra dentro do 
que está prevista na estrutura do produto. 
O planejamento de requisição de material (MRP) para Silva (2001, 
p.326) é um “sistema de planejamento de produção e estoque que utiliza 
previsões de ordens de compra, para programar a quantidade de materiais 
necessários para a produção”. 
 O MRP apresenta como ponto forte o planejamento de médio e longo 
prazo e a gestão de materiais, por outro lado, possui limitações na tomada 
de decisões de curto prazo e controle no chão de fábrica. 
Conforme Corrêa (1997), na estrutura de planejamento e controle da 
produção convencional, inserida na filosofia da produção empurrada, o 
fornecimento de produtos na quantidade certa e no momento certo é 
realizado através da criação de programações para cada etapa de produção. 
 
 
46 
Hines (2000) comenta que neste sistema, entretanto, torna-se difícil 
adaptar as mudanças ocasionadas por flutuações de demanda ou problemas 
de processo. Tendo em vista esta dificuldade, a companhia estoca parte do 
produto entre os processos, com o objetivo de absorver as imprevisibilidades 
da demanda, acarretando em superdimensionamento de recursos. 
Segundo Womack (2004, p.132) 
 
A produção empurrada é um sistema que foca nos 
aspectos de fabricação dos itens do tipo departamental, estando 
as máquinas agrupadas segundo suas funções específicas, os 
diversos itens fabricados, geralmente em grandes lotes, seguem 
seus roteiros de fabricação indo ao encontro das máquinas nesses 
departamentos, exigindo equipamentos de movimentação, 
havendo formação de grandes estoques, devido à falta de 
balanceamento das capacidades produtivas dos recursos e à 
grande variedade dos itens processados. 
 
Uma das desvantagens que a produção empurrada apresenta é uma 
ligação com o MRP e centraliza o sistema e a falta de interação entre as 
etapas do processo produtivo, resultando como consequências, a grande 
quantidade de estoques intermediários na área de trabalho e filas de espera 
de materiais para processamento. 
 
 2.3.3 EDI – Eletronic Data Interchange 
 
A característica principal do EDI é a troca estruturada de dados 
através de uma rede de conexão entre empresa e cliente. Assim este 
sistema pode ser definido como uma movimentação de documentos 
eletrônicos para um padrão de negócio entre organizações atravéz do 
recolhimento automático de informações que permite que os dados sejam 
transformados em arquivos de texto, sendo enviados por e-mail. 
 
O EDI é uma rede de acesso direto aos clientes do 
provedor, permitindo a conexão entre os sistemas eletrônicos de 
informação entre empresas, independentemente dos sistemas e 
procedimentos utilizados no interior de cada uma dessas 
empresas (PIZYSIEZNIG FILHO apud PRATES, 2007, p.02). 
 
 
 
47 
Esta troca de informações permite que a empresa reduza o tempo de 
envio de dados para seus clientes, facilitando a comunicação entre a 
empresa e seu cliente. A dificuldade com a comunicação via Internet ou 
qualquer outra rede é que deve haver uma estrutura previamente combinada 
das mensagens. 
 O destinatário tem que conhecer a estrutura da mensagem para ser 
capaz de receber automaticamente e transforma-lá em dados visuais para 
sua interpretação. 
Estes dados servem para estabelecer previsões de entrega de um 
determinado item ao cliente, com prazo e datas definidas diretamente 
retirados do arquivo baixado do EDI, com isso a programação segue um 
fluxo de entrega e uma previsão futura das próximas datas de fornecimento 
ao seu cliente. 
Para Zabeo apud Prates (2007, p.03 ),“basicamente trata-se de uma 
troca eletrônica de mensagens pré-formatadas, seguindo determinado 
padrão de tecnologia, ligando máquina com máquina”. 
 As datas e previsões disponíveis no EDI mostram qual será a 
programação da empresa fornecedora e assim é feito o planejamento de 
suprimento de seus materiais para atender a demanda existente de seu 
cliente, não prejudicando o desempenho do mesmo na sua atividade interna 
de fabricação (LEGEY, 1998). 
Um dos problemas existentes na comunicação eletrônica entre 
diferentes sistemas computacionais, reside nas diferenças existentes entre 
formatos de arquivos, esquemas relacionais, protocolos de troca de dados, 
etc., que tornam o processo de troca de dados mais difícil. 
 
2.3.4 Resultados alcançados com o uso do EDI 
 
O EDI oferece algumas vantagens, cujos impactos costumam ser 
maiores do ponto de vista estratégico em detrimento do operacional. Essa 
tecnologia melhora a eficiência operacional da organização, em razão da 
rápida transferência de dados entre empresas e da diminuição dos custos 
relacionados com mão-de-obra e outros custos operacionais. Além disso, 
 
 
48 
confere vantagem estratégica em virtude do enriquecimento da tomada de 
decisões, por meio de maior previsibilidade e aumento da qualidade das 
informações processadas com uma menor margem de erros (AGRA, 1996). 
 
As transações freqüentemente enviadas pelo EDI são as 
de compras, transporte e transações de pedidos entre um 
comprador e um vendedor. Ordens de compra, avisos de 
estoques, despacho de material e transporte de tabelas são 
transmitidos do consumidor; enquanto que o envio de pedidos 
avançados são remetidos pelo fornecedor (LUMMUS apud 
PRATES ,1997, p.80) 
 
O EDI melhora a precisão em ordenar, enviar e receber informações, 
permitindo o desencadeamento de ações localizadas e imediatas, como 
também o refinamento do controle das informações, a diminuição do tempo 
de resposta e uma maior confiabilidade no processamento das informações 
e otimização dos fluxos; elimina a troca de documentos comerciais em 
papel, fornecendo informações em tempo real, com melhor qualidade, maior 
precisão e foco. Ferreira (2003, p.147) afirma que “o principal benefício nos 
transportes reside na capacidade do EDI em agilizar transações comerciais 
e processos burocráticos”, assim, auxiliando para uma melhor administração 
e planejamento estratégico. 
 
 2.3.5 Dificuldades na utilização do EDI 
 
Este sistema trabalha de forma complexa, e devido a isso as pessoas 
devem ter conhecimento para ter um correto funcionamento, qualquer troca 
de informações incorretas podem acarretar em danos graves para o 
planejamento de materiais, as previsões de entrega poderão ficar 
incompatíveis com as necessidades de consumo. 
Para Lummus (1997 apud Porto et al,2000, p.16), alguns pontos são 
relevantes para o funcionamento do sistema e o entendimento das 
informações processados como: 
 
Incompatibilidade com os sistemas existentes; 
 Ausência de pessoal qualificado para as operações; 
 Dificuldade nos canais de comunicação; 
 
 
49 
 Apreensão dos funcionários com o novo processo, devido 
à falta de treinamento, conhecimento e informações sobre seu 
uso; 
 Dificuldades internas no desenvolvimento da TI; 
 Ausência de treinamento dos funcionários. 
 
É necessário no momento em que a organização fizer sua adesão a 
rede de transmissão de dados, que os fatores organizacionais estejam 
correlacionados para que a mesma obtenha um bom desempenho na sua 
utilização de modo que a infraestrutura