Gestao_de_Operacoes

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GESTÃO DE OPERAÇÕES
Prof. Irzo Antonio Beckedorff
Prof. Leomar dos Santos
U n i v e r s i d a d e R e g i o n a l
d e B l u m e n a u
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Vice-Reitor
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Vale do Itajaí
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Prof. Ms. Kiliano Gesser
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Diagramação
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2008
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Blumenau
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Depósito legal na Biblioteca Nacional, conforme decreto nº 1825,
de 20 de dezembro de 1907.
“Impresso no Brasil / Printed in Brazil”
Ficha catalográfica elaborada pela
Biblioteca Universitária da FURB
 Beckedorff, Irzo Antonio
 B397g Gestão de operações / Irzo Antonio Beckedorff,
 Leomar dos Santos. - Blumenau : Edifurb ; Gaspar :
 ASSEVALI Educacional, 2008.
 80 p. : il. - (Pós-Graduação.Modalidade a distância)
 Bibliografia: p. 79-80.
 ISBN: 978-85-7114-198-8
 1. Ensino a distância. 2. Logística. I. Santos, Leomar dos
 II. Título.
 CDD 378.03
Professor Irzo Antonio Beckedorff
Consultor de empresas com foco em qualidade e produtividade, Mestre em Gestão
Moderna de Negócios, graduado em Administração e Especialista em Sistemas de
Qualidade. Atualmente é professor das disciplinas Administração da Produção e
Administração de Materiais no Centro Universitário Leonardo da Vinci, e professor
de diversos cursos de especialização.
Professor Leomar dos Santos
Consultor de empresas para o Desenvolvimento Pessoal e Empresarial, Doutor
em Engenharia e Gestão do Conhecimento, Mestre em Gestão Moderna de
Negócios, graduado em Administração e Especialista em Organização, Sistemas
e Métodos, Engenharia de Produção, Comércio Exterior e Formação de Professores
para EaD. Possui diversos cursos no Brasil e no Exterior. Professor efetivo nas
disciplinas de Logística e Administração de Materiais na Universidade Regional de
Blumenau (FURB), atuando em diversos cursos de especialização.
Sumário
1 LOGÍSTICA ........................................................................................................................ 11
1.1 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS...................................................................................... 13
1.1.1 Previsão de Demanda ................................................................................................... 13
1.1.2 Sistemas de Compras .................................................................................................. 13
1.1.2.1 Compras centralizadas/descentralizadas .................................................................. 14
1.1.2.2 Cadastro de fornecedores.......................................................................................... 15
1.1.2.3 Quantidade de fornecedores ...................................................................................... 17
1.1.2.4 Negociação ................................................................................................................ 18
1.1.2.5 Preços ........................................................................................................................ 18
1.1.2.6 Preços em relação ao custo ...................................................................................... 18
1.1.2.7 Descontos .................................................................................................................. 19
1.1.2.8 Gestão colaborativa .................................................................................................... 19
1.1.3 Gestão de Estoques...................................................................................................... 20
1.1.3.1 Estoque máximo ........................................................................................................ 21
1.1.3.2 Força de segurança ................................................................................................... 22
1.1.3.3 Curva ABC.................................................................................................................. 22
1.1.3.4 Custos de estoque ..................................................................................................... 22
1.1.3.4.1 Custo de aquisição .................................................................................................. 23
1.1.3.4.2 Custo de armazenagem.......................................................................................... 23
1.1.3.4.3 Custo de pedido ...................................................................................................... 23
1.1.3.4.4 Custo de falta .......................................................................................................... 24
1.2 LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO........................................................................................... 25
1.2.1 Planejamento da Produção e Estoques ........................................................................ 25
1.2.2 Natureza das Previsões ................................................................................................ 26
1.2.2.1 Demanda espacial versus demanda temporal ........................................................... 26
1.2.2.2 Demanda irregular versus demanda regular .............................................................. 27
1.2.2.3 Demanda dependente versus demanda independente .............................................. 27
1.2.3 Métodos de Previsão ..................................................................................................... 28
1.2.3.1 Métodos qualitativos ................................................................................................... 28
1.2.3.2 Métodos de projeção histórica .................................................................................... 29
1.2.3.3 Métodos causais ........................................................................................................ 30
1.3 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO....................................................................................... 31
1.3.1 Distribuição Física ......................................................................................................... 31
1.3.1.1 Recebimento .............................................................................................................. 32
1.3.1.2 Processo de descarga ............................................................................................... 32
1.3.1.3 Armazenagem ............................................................................................................ 33
1.3.1.4 Consolidação da carga .............................................................................................. 33
1.3.1.5 Desconsolidação da carga......................................................................................... 33
1.3.1.6 Expedição ................................................................................................................... 33
1.3.2 Sistemas de Transporte ................................................................................................ 34
1.3.2.1 Modo rodoviário .......................................................................................................... 35
1.3.2.2 Modo ferroviário .......................................................................................................... 35
1.3.2.3 Modo marítimo ............................................................................................................ 36
1.3.2.4 Modo aéreo ................................................................................................................. 36
1.3.3 Análises de Desvio ........................................................................................................ 36
2 GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO ............................................................................... 41
2.1 ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÃO E COMPETITIVIDADE ................................................ 42
2.1.1 Natureza da Estratégia .................................................................................................. 44
2.1.2 A Importância da Estratégia para a Competitividade .................................................... 46
2.2 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO ........................................................ 52
2.2.1 Visão Geral de Manufatura e Serviços .......................................................................... 53
2.2.2 Objetivos da Administração da Produção ..................................................................... 54
2.2.3 Avaliação da Produtividade ............................................................................................ 55
2.2.4 O Futuro da Administração da Produção ...................................................................... 56
3 GESTÃO DA QUALIDADE ................................................................................................. 59
3.1 DIAGNÓSTICO DO SISTEMA DE QUALIDADE .............................................................. 60
3.1.1 Avaliação da Situação Atual ........................................................................................... 65
3.1.2 Sugestão de Melhorias .................................................................................................. 68
3.2 AUDITORIAS DA QUALIDADE ......................................................................................... 69
3.2.1 Função das Auditorias ................................................................................................... 71
3.2.2 Tipo de Auditoria ............................................................................................................ 72
3.3 CUSTO DA QUALIDADE ................................................................................................. 74
3.4 CLASSIFICAÇÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE......................................................... 75
3.5 ELEMENTO DOS CUSTOS DA QUALIDADE ................................................................. 75
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 79
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Bem vindo(a) à disciplina Gestão de Operações. Este é o nosso Caderno de Estudos,
material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização de seus estudos e para a
ampliação de seus conhecimentos sobre a Gestão de Operações.
A carga horária desta disciplina é de 45 horas e cabe a você administrar sua
aprendizagem e determinar o tempo para os seus estudos e o aprofundamento dos temas
tratados. Lembre-se, porém, de que há um prazo para a conclusão dos estudos. Você deverá
realizar as avaliações presenciais nas datas previstas no cronograma do curso.
Os capítulos foram organizados de forma didática e complementar. Eles apresentam
os textos básicos, com questões para reflexão, e indicam outras referências a serem
consultadas.
Desejamos a você um bom trabalho e que aproveite ao máximo o estudo dos temas
abordados nesta disciplina!
11
C
A
P
ÍT
U
LO
1
1 LOGÍSTICA
Objetivos de Aprendizagem
1. Situar a logística como vantagem competitiva das organizações.
2. Conceituar as principais visões sobre logística.
3. Interpretar e comparar alguns dos elementos logísticos, tais
como: compras centralizadas ou descentralizadas, fornecedores,
negociação, preços, gestão colaborativa, gestão de estoques,
previsão de demanda, distribuição e recebimento.
4. Localizar e selecionar oportunidades entre os componentes da
logística de suprimentos, tais como: cadastro de fornecedores,
quantidade ideal de fornecedores, negociação, preços, descontos
e transportes.
5. Escolher e propor alternativas entre os componentes da logística
de produção, tais como: planejamento da produção.
6. Distinguir e criticar os componentes da logística de distribuição,
tais como: modais disponíveis, política de estoques, necessidades
de equipamentos, expedição e distribuição física.
INTRODUÇÃO
Você já foi a um grande supermercado? Já imaginou como as
mercadorias chegam até lá?
Observe a quantidade de itens que você encontra, pense sobre onde
eles são fabricados e quais os caminhos necessários para que cheguem
lá.
O supermercado é parte integrante de uma rede logística que permite
a distribuição dos produtos fabricados em diversos pontos, alguns próximos
de você e outros muitos distantes, como é o caso dos produtos importados.
Para muitos, logística define-se simplesmente como distribuição de
mercadorias. Mas a logística é um conjunto que envolve a aquisição, o
armazenamento e a distribuição das mercadorias.
O importante é você entender que a logística se inicia no momento
em que os produtos são criados, que é o momento em que são definidas
todas as fases que compõem seus elementos principais.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
12
Pense onde as matérias-primas são produzidas, como são adquiridas e
como chegam até as indústrias. Pense em como os produtos que você encontra
no supermercado são produzidos e armazenados até serem comprados pelos
supermercadistas. Pense em como eles são transportados, entregues e
colocados nas gôndolas. Assim você terá uma visão geral da logística, de seus
elementos principais e de todas as suas interfaces.
A logística gerencia estrategicamente a aquisição, a distribuição e o
armazenamento de produtos através da organização e dos canais de marketing
para poder maximizar os lucros através de um atendimento dos pedidos a custo
baixo (MARTIN, 1999).
Viana (2000) diz que “logística é uma operação integrada para cuidar de
suprimentos e distribuição de produtos de forma racionalizada, visando à redução
de custos e ao aumento da competitividade da empresa.”
Importante
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação
e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como
dos fluxos de informação que colocam os produtos em movimento,
com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos
clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993).
Como você pode perceber, a logística é mais importante do que se
imagina. Ela é de grande necessidade para a satisfação dos clientes.
Olhando em todos os aspectos, a logística é uma parte fundamental em
toda a cadeia de suprimentos. Ela abrange praticamente todas as áreas do
produto, seja matéria-prima ou produto acabado.
Na visão de Pires (2004, p. 58), "logística é a parte dos processos da
cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e
estocagem de bens, desde o seu ponto de origem até o seu ponto de consumo,
com o objetivo de atender as necessidades dos clientes."
Assim, a figura 1 demonstra as três principais áreas de conhecimentoda
logística - a Logística de Suprimentos, a Logística de Produção e a Logística de
Distribuição. O grande desafio para as organizações é obter o melhor sincronismo
entre as três áreas.
Para melhor entender cada uma delas, passaremos a seguir a discutir a
Logística de Suprimentos e as atividades que ela compreende, dentre as quais
podemos destacar os Sistemas de Compras, a Gestão de Estoques e as
Previsões de Demanda.
Capítulo 1 Logística
13
Logística de
Suprimentos
Logística de
Produção
Logística de
Distribuição
Figura 1 - Visão Geral da Logística
Fonte: Autor
Agora que você já tem uma visão geral da logística e de seus elementos
principais, vamos detalhar cada uma destas áreas.
1.1 LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS
1.1.1 Previsão de Demanda
Uma empresa precisa ter uma previsão adequada de sua demanda para
que possa ter uma informação mais clara das atuais necessidades dos seus
clientes.
Isso caracteriza o que se pretende consumir e tem o objetivo básico de
fazer previsões (VIANA, 2000), como prever qual a quantidade de produto que
os clientes deverão comprar (BALLOU, 1993).
Note que a previsão de demanda funciona como fornecedora das
informações necessárias para que o processo de suprimentos seja iniciado,
transformando as informações dos clientes em dados detalhados para iniciar o
processo de compras.
Assim, os autores Francischini e Gurgel (2002, p. 103) afirmam que
"quanto mais precisa for a previsão de consumo, mais informações o
administrador de materiais terá para tomar suas decisões sobre qual nível de
necessidades de seus clientes."
A incerteza na demanda tem um impacto considerável. Por isso é
necessário saber a natureza da demanda dos produtos. Para Pires (2004),
existem duas categorias de produtos: a funcional e a inovadora.
1.1.2 Sistemas de Compras
Adquirir os produtos e componentes é o primeiro passo em um processo
industrial e é o fator por onde a logística começa a funcionar.
Para Martins e Alt (2000, p. 64), "compras é visto como uma parte do
processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
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de suprimentos." Veja que, neste sentido, comprar significa adquirir dos diversos
fornecedores os materiais e componentes necessários para se iniciar o processo
produtivo.
Segundo Viana (2000, p. 42), "compras tem por finalidade suprir as
necessidades da empresa mediante a aquisição de materiais ou serviços
emanados das solicitações dos usuários, objetivando identificar no mercado as
melhores condições comerciais e técnicas." O setor tem responsabilidade
preponderante nos resultados de uma empresa em face de sua ação de suprir
a organização com os recursos materiais para seu perfeito desempenho. E tem
como objetivo fazer a cadeia de suprimentos funcionar gerando uma expectativa
para a empresa (POZO, 2001).
Como você pode perceber, a finalidade do setor de compras é obter
materiais, componentes ou serviços. É onde também se inclui a seleção de
fornecedores, os contratos de negociação e as decisões que envolvem compras
locais ou centrais (BERTAGLIA, 2003). O objetivo da área de compras é fazer a
logística de suprimentos funcionar e é onde se tem o contato com fornecedores
e as decisões de compras.
As compras geram uma expectativa na empresa. É onde tudo acontece
para que a empresa tenha uma boa operacionalidade. Veja que o grande desafio
das empresas é decidir o que comprar, quanto comprar e o montante de recursos
financeiros envolvidos.
Os objetivos básicos de compras, na visão de Dias (1993), são:
 Obter um fluxo contínuo de suprimentos.
 Coordenar o fluxo de compra de maneira que seja aplicado um mínimo
de investimentos sem afetar a operacionalidade da empresa.
 Comprar mercadorias aos menores preços obedecendo a padrões de
quantidade e qualidade.
 Procurar sempre uma negociação justa, dentro das melhores condições
para a empresa.
Veja bem: indiferentemente de a empresa ter ou não um departamento
de compras devidamente organizado, a atividade é sempre desempenhada por
alguém, pois sem comprar matérias-primas, materiais e componentes não temos
como dar seguimento ao processo de produção.
Mas existem diversas formas de organizar o departamento de compras
nas empresas e, assim, elas podem ser centralizadas ou descentralizadas.
1.1.2.1 Compras centralizadas/descentralizadas
Não existe uma estrutura que seja universalmente aplicável. Uma
organização tem que ser aplicável para atender os requisitos específicos do
Capítulo 1 Logística
15
empreendimento. Por isso, deve-se procurar uma estrutura que irá funcionar de
acordo com os objetivos e estratégias específicas.
Se você observar, a maioria das organizações escolhe a sua estrutura
organizacional de maneira a melhor atender suas necessidades, de modo que
uma empresa deve escolher a que mais atende suas necessidades de compras.
A escolha pode ser entre a centralização e a descentralização das
compras.
As vantagens da descentralização, segundo Baily e Farmer (1979), são:
 Autonomia das unidades.
 O comprador local terá melhor conhecimento das necessidades de
sua loja.
 Poderá responder mais aos requisitos de urgência.
 Terá maior controle por parte da administração local.
Para os mesmos autores, as vantagens da centralização são:
 Economias na consolidação de requisitos semelhantes para todas as
unidades.
 Evitam anomalias de preços entre as unidades.
 Melhor controle global de estoques.
Para que possamos iniciar os processos de compra na organização, o
primeiro passo a ser dado é o cadastramento dos fornecedores. Vejamos, então,
como isso é feito.
Que tal fazer uma avaliação da empresa onde você trabalha? Nessa
empresa as compras são centralizadas ou descentralizadas? Na sua avaliação
isso é positivo para ela?
1.1.2.2 Cadastro de fornecedores
Considere a organização onde você trabalha e procure verificar como a
empresa sabe quem são seus fornecedores e como ela avalia a qualidade do
trabalho deles. Assim, o cadastro tem as atribuições de qualificar e avaliar o
desempenho dos fornecedores. A quantidade de empresas cadastradas varia
em função do número da diversidade dos materiais necessários (VIANA, 2000).
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
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Há métodos básicos para a escolha de fornecedores com qualidade:
 Reputação - pedir o nome de clientes satisfeitos, para depois poder
recorrer para referências;
 Levantamento especial - envolve visitas às instalações e ao pessoal
do fornecedor;
 Desempenho registrado em produtos que são os mesmos ou similares
- a equipe obterá informações sobre instalações de produção,
procedimentos, controle de qualidade e o padrão do trabalho.
Um bom fornecedor é aquele que consegue produzir com qualidade e
quantidade certa para que consiga vender o seu produto com eficiência e preços
competitivos. Mas para a escolha dos fornecedores bons, é preciso avaliar alguns
fatores. Segundo Arnold (1999, p. 218), existem vários fatores que influenciam
na seleção dos fornecedores:
 Habilidade técnica – o fornecedor tem habilidade técnica para produzir
ou fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de
desenvolvimento e melhorias do produto? Essas perguntas são
importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor
para que ele forneça melhorias no produto.
 Capacidade de produção – a produção deve satisfazer às especificações
do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor
número possível de defeitos.
 Confiabilidade – é desejável que se escolha um fornecedor confiável,
reputado e financeiramente sólido. Sua relação deve continuar e deve
haver uma confiança mútua e a garantia de solidez para permanecer no
negócio.
 Serviços pós-venda – se o produto tem natureza técnica ou precisará
de pecas de reposição ou apoio técnico.
 Localização do fornecedor – é desejável que o fornecedor esteja próximo
do comprador. Uma localização próxima auxilia na redução dos tempos
de entrega.
 Preços – o fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos.
Esseaspecto considera a capacidade do fornecedor em fornecer as
mercadorias necessárias na quantidade certa.
A eficiência de um departamento de compras está diretamente ligada ao
grau de atendimento e ao relacionamento entre o comprador e o fornecedor
(DIAS, 1993).
Capítulo 1 Logística
17
Para que o relacionamento entre comprador e vendedor seja eficaz, é
preciso fazer uma seleção para encontrar um vendedor capaz e de boa vontade
para que se chegue a um acordo.
Para Heinritz e Farrell (1972), existem quatro estágios no processo de
seleção:
 Estágio do levantamento - onde todas as possíveis fontes são levantadas.
 Estágio da averiguação - onde as vantagens e as qualificações são
averiguadas.
 Estágio da negociação - onde é selecionada e emitida uma encomenda
inicial.
 Estágio da experiência - onde uma relação é estabelecida entre o
fornecedor, no qual as medidas iniciais são revistas.
Muitas empresas precisam adquirir diversos produtos e, em alguns casos,
o mesmo produto de diversos fornecedores. Será que isso pode se tornar um
problema?
1.1.2.3 Quantidade de fornecedores
Em termos estratégicos e operacionais, não é viável, necessário ou
recomendável ter um número relativamente grande de fornecedores para todos
os itens administrados pela empresa, nem há motivo para manter um
relacionamento próximo e de parceria com todos eles.
O quadro a seguir mostra as vantagens e as desvantagens de ter um ou
vários fornecedores:
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens - fornecedores
Fonte: Pires, S. R. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias,
práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.
D
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ag
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Fornecedor Único Fornecedores Múltiplos
- Maior potencial de desenvolver uma
verdadeira relação ganha-ganha.
- Maior dependência favorece maior
comprometimento.
- Melhor comunicação, mais ágil, barata e
confiável.
- Maior economia de escala.
- Perda de flexibilidade e maior
vulnerabilidade no caso de ocorrer falha no
fornecimento.
- Fornecedor pode forçar aumento de
preços caso não haja outra alternativa de
fornecimento.
- Dificuldade de se criar maior
comprometimento do fornecedor.
- Maior esforço requerido para a
comunicação geral.
- Comprador pode forçar o preço para baixo
através da competição entre fornecedores.
- Maior flexibilidade na hora de mudar de
fornecedor.
- Possuir várias fontes de conhecimento
pode ser importante em determinados casos.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
18
Veja que em muitos casos o grande desafio das empresas é lidar com
diversos fornecedores para os produtos ou matérias-primas de que precisam, e
isto significa a necessidade de resolver conflitos de preços, descontos, prazos
e outros elementos importantes. A melhor forma de encontrar a solução para
isso é através da negociação.
1.1.2.4 Negociação
Uma vez que a empresa definiu quem são seus fornecedores e já possui
todas as informações necessárias sobre eles, inicia-se uma das fases mais
difíceis do processo de aquisição que é a negociação.
Lembre-se de que a negociação não deve ser interpretada como
pechinchar ou como a aceitação de certos compromissos, mas deve, sim, ser
tida como um processo de solução de problemas de compra e venda com o
objetivo de alcançar um acordo mutuamente satisfatório (HEINRITZ; FARRELL,
1972).
Portanto, para negociar bem é preciso analisar e interpretar informações
e estar consciente dos perigos de fazer suposições injustificadas. Para Baily e
Farmer (1979), existem três fases de negociação: a primeira é a pré-negociação,
a segunda é a fase das discussões e a terceira é a implantação do acordo.
1.1.2.5 Preços
O preço é uma consideração de maior importância a ser feita em qualquer
transação de compras. E há uma atitude curiosamente contraditória com este
aspecto de responsabilidade: a administração espera que seus agentes de
compras negociem e comprem aos mais favoráveis níveis de preços, e muito
provavelmente julga a eficiência do seu departamento de compras tendo por
base os preços pagos (HEINRITZ; FARRELL, 1972).
Os baixos custos são os objetivos e as responsabilidades de compras.
A atenção do gerenciador estende-se a todos os itens adquiridos por
intermédio do seu departamento. Isso é parte de sua função, que é de evitar
qualquer custo desnecessariamente alto e manter as despesas aos níveis mais
baixos possíveis (HEINRITZ; FARRELL, 1972).
Perceba que nem sempre o melhor resultado para a empresa é obtido
com o menor preço. Temos que considerar outras variáveis, entre as quais a
qualidade e a garantia de fornecimento podem ser destacas.
Você já imaginou comprar de um fornecedor e não ter a garantia que ele
efetivamente vai lhe entregar os produtos? Se isso acontecer, a sua empresa
pode parar a produção e atrasar o atendimento dos pedidos dos clientes.
1.1.2.6 Preços em relação ao custo
Segundo Heinritz e Farrell (1972, p. 202), há três critérios gerais para
caracterizar o que deveria ser preço justo:
Capítulo 1 Logística
19
 O preço deveria manter uma razoável relação com o custo.
 O preço é o resultado das condições econômicas.
 O preço é determinado pela concorrência.
O gerenciador deve levar em conta todos esses critérios em sua análise
para decidir qual preço será mais conveniente para o produto.
Os custos oferecem um limite mínimo para os preços, a cujo montante o
fornecedor pode fabricar ou vender.
O comprador pode reduzir os custos adaptando seus planos e suas
especificações a materiais de custos mais baixos.
1.1.2.7 Descontos
Os descontos representam valores consideráveis em relação à formação
de preços. Segundo Heinritz e Farrell (1972), existem algumas categorias de
descontos, como os descontos comerciais, que são baseados em uma série
de descontos em escala graduada, a qual é aplicada segundo a classificação
que a empresa dá ao cliente. Essa classificação não é reconhecida como uma
prática discriminatória, desde que seja parte de uma diretriz de mercado lógica.
Outro tipo de desconto é o chamado desconto em função da quantidade,
que consiste na oferta de preços mais baixos para encomendas de quantidades
maiores.
A responsabilidade do comprador é ajustar suas práticas de encomendar
às oportunidades mais vantajosas.
Existe também o desconto em função de pagamentos em espécie. Esse
tipo de desconto cria uma motivação para o pagamento imediato das faturas, e
somente é concedido quando o pagamento é feito de acordo com os termos
estipulados.
1.1.2.8 Gestão colaborativa
A gestão colaborativa cria uma parceria com as empresas, gerando uma
fidelidade entre as partes como se elas fossem uma empresa só.
Para Martin (1999, p. 212), "quanto mais estreito o relacionamento entre
fornecedor e comprador, maiores serão as chances de que as habilidades de
cada parte sejam aplicadas para benefício mútuo." Para ele, o desenvolvimento
do relacionamento de longo prazo com um número limitado de fornecedores
com base na confiança mútua cria alguns benefícios, tais como:
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
20
 Prazos de entrega mais curtos.
 Promessas de entregas confiáveis.
 Menos quebras na programação.
 Níveis de estoque baixos.
 Menos problemas de qualidade.
 Preços competitivos e estáveis.
 Maior prioridade dada aos pedidos.
Podemos dizer que quando falamos em colaboração, geralmente falamos
em relacionamentos de longo prazo entre empresas que trabalham juntas e
integradas na busca de objetivos comuns.
A gestão colaborativa pode ocorrer quando duas ou mais empresas
dividem a responsabilidade de trocar informações (PIRES, 2004).
Veja que a partir do momento em que os procedimentos de compras
estão definidos, os produtos e matérias-primas começam a dar entrada
na empresa. Agora é importante você saber como são gerenciados
os estoques destes produtos dentro da empresa - bem como de que
forma eles podem ser controlados - e também como eles são avaliados
com base no seu custo.
1.1.3 Gestão de Estoques
O objetivo é otimizar o investimento no estoques, aumentando o uso
eficientedos meios internos da empresa e minimizando as necessidades de
capital investido (DIAS, 1993).
Na mesma linha de pensamento, Viana (2000, p. 117) diz que "é o conjunto
de atividades que visa, por meio das respectivas políticas de estoque, ao
atendimento das necessidades da empresa, com a máxima eficiência e ao menor
custo, através do maior uso do capital investido."
A gestão de estoque cria um planejamento dentro dos estoques,
melhorando sua eficiência na aquisição de suprimentos, otimizando, assim, toda
a cadeia de suprimentos.
Criam-se parâmetros para cada material incorporado onde se determina
para cada um deles a quantidade a comprar, impede-se a entrada de materiais
desnecessários, e faz-se a regularização dos materiais entregues (VIANA, 2000).
Capítulo 1 Logística
21
As organizações devem definir e manter uma estratégia de estoques
que, conduzida adequadamente, assegura um balanceamento dos processos
de produção e distribuição, além de minimizar os custos de estoque (BERTAGLIA,
2003).
Segundo Francischini e Gurgel (2002, p. 87), "definem-se as diretrizes,
expressas pela administração, que se desdobram em padrões, guias e regras a
serem utilizadas pelas pessoas que possuem autoridade na tomada de decisão
numa empresa."
Para Martins e Alt (2000, p. 155), "a gestão de estoques constitui uma
série de ações que permitem ao administrador verificar se os estoques estão
sendo bem utilizados." E uma utilização adequada dos estoques gera maior
conforto para a empresa, melhorando os seus processos e diminuindo os custos.
Os estoques são tudo aquilo que a empresa adquire para a utilização e
para atender às necessidades dos clientes. Para Viana (2000, p. 109), "são
materiais, mercadorias ou produtos acumulados para a utilização posterior, de
modo a permitir o atendimento regular das necessidades dos usuários."
Veja que para evitar que as empresas fiquem totalmente sem os materiais
necessários para que os seus sistemas de produção funcionem são
determinados os estoques de segurança.
O estoque de segurança tem a finalidade de evitar a falta de itens até que
a empresa possa ressuprir seus estoques. Tem a função de proteger a empresa
contra imprevistos na demanda e no suprimento (BERTAGLIA, 2003). Para Viana
(2000, p. 150), "quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de
ressuprimento."
Estoque é uma quantidade mínima de mercadorias que tem de existir
com a função de cobrir possíveis variações do sistema.
Se você verificar em sua empresa, todos os itens têm uma determinada
quantidade mínima que deverá ficar em estoque ou que, quando atingida,
necessita que se executem os procedimentos de compras.
1.1.3.1 Estoque máximo
O estoque máximo é a quantidade máxima permitida em estoque, a fim
de evitar que produtos fiquem armazenados por muito tempo, acarretando
desperdícios e custos. É a soma do estoque de segurança mais o pedido de
compra (VIANA, 2000).
O nível máximo de estoque é determinado de forma que seu volume
ultrapasse o estoque de segurança e essa diferença seja suficiente para atender
às variações de estoque (POZO, 2001).
A importância do estoque mínimo é a chave para o adequado
estabelecimento do ponto de pedido. Se esse estoque fosse mais alto, não haveria
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
22
falta de mercadorias, mas se essa quantidade de mercadoria não fosse utilizada
ela se tornaria parte permanente do estoque, o que acarretaria aumento nos
custos de armazenagem. Por outro lado, se o estoque fosse baixo demais, traria
prejuízo com a falta de vendas e a insatisfação dos clientes (DIAS, 1993).
1.1.3.2 Força de segurança
Para que não ocorra uma falta muito grande de itens em estoque, é preciso
incorporar um fator que possa absorver essas faltas que possam acontecer
(FRANCISCHINI; GURGEL, 2002). Assim, o fator de segurança é a quantidade
exata de itens que podem suprir as faltas de estoque.
Na maioria das vezes, essas faltas não são previstas por causa dos
fornecedores e de uma demanda inesperada. Portanto, para emergências como
crises no fornecimento de mercadorias, ou um consumo imprevisto, o fator de
segurança serve para corrigir distorções no estoque (VIANA, 2000).
Os estoques de segurança protegem contra eventualidades que envolvem
especulações de mercado relacionado a um ambiente imprevisível (BERTAGLIA,
2003), diminuem os riscos das falhas de não-atendimento dos pedidos solicitados
(MARTINS; ALT, 2000) e criam uma total segurança por parte da empresa.
1.1.3.3 Curva ABC
Basicamente, a curva ABC procura organizar os itens nos estoques em
três categorias, tomando por base o valor econômico do estoque. Assim, os
itens que consomem 70% do valor dos estoques são classificados na categoria
"A", os itens que tomam 25% do valor são classificados em "B" e os demais,
classificados como "C".
A curva ABC tem a importância de atender a todas as categorias de itens,
classificando por ordem de produto. Ela se tornou indispensável para o controle
de itens de baixa demanda.
Consiste em separar os itens em três classes de acordo com o valor
total consumido (BERTAGLIA, 2003).
Conforme Viana (2000, p. 64), "trata-se do método cujo fundamento é
aplicável a quaisquer situações em que seja possível estabelecer prioridades,
como uma tarefa a cumprir mais importante que outra."
A curva ABC é um importante instrumento para o administrador, pois
permite identificar aqueles itens que justificam atenção e tratamento adequados
(DIAS, 1993).
Ela se tornou uma utilidade ampla nos mais diversos setores em que se
necessita tomar decisões envolvendo grande volume de dados (POZO, 2001).
1.1.3.4 Custos de estoque
Os custos garantem a sobrevivência de uma empresa. Por isso, a
necessidade de controlar é importante para a empresa.
Capítulo 1 Logística
23
O custo é sem dúvida uma das principais preocupações do administrador
de estoques.
Quando a sobrevivência da empresa está ameaçada por custos acima
de seus concorrentes, deve-se manter um controle rigoroso sobre seus custos,
aplicando ações corretivas para reduzi-los a níveis aceitáveis (FRANCISCHINI;
GURGEL, 2002).
Abaixo descreveremos os principais custos que incidem sobre os
estoques existentes nas empresas.
1.1.3.4.1 Custo de aquisição
É o valor pago pela empresa pelo material adquirido. Esse custo está
ligado direto ao poder de negociação da área de compras, que buscará minimizar
o preço da mercadoria (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
Lembre-se de que o custo de aquisição envolve o valor das mercadorias
e de todas as despesas necessárias para que se consiga comprar, o que envolve,
por exemplo, os salários dos compradores e as demais despesas existentes no
departamento de compras.
1.1.3.4.2 Custo de armazenagem
Quando você verifica o estoque na sua empresa, você pára para pensar
quanto custa manter todo aquele material lá, quanto dinheiro é preciso investir
para manter um depósito e todos os equipamentos necessários para movimentá-
lo?
A armazenagem é o item que mais onera a empresa na sua lucratividade.
Por isso, programas de melhoria têm como objetivo principal manter o estoque
perto de zero (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
1.1.3.4.3 Custo de pedido
É aquele associado à emissão de um pedido para o fornecedor, sendo
que o custo não depende da quantidade pedida.
O custo anual depende do número de pedidos emitidos. Para se ter um
controle de pedidos é necessário também um controle de quantidades a serem
pedidas e o equilíbrio dos dois gera o custo total dos pedidos.
Lembre-se: é o valor gasto pela empresa para que determinado lote
de compra possa ser solicitado ao fornecedor e entregue na empresa
compradora.
Se o custo de armazenagem está diretamente ligado à armazenagem,
o custo de pedido refere-se aos custos administrativos e operacionais
da área de compras.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
24
1.1.3.4.4 Custo de falta
Se a demanda durante o processo de produção exceder a previsão, pode-
se ter uma falta de estoque, o que ocasionará um custo extra por causa das
vendas perdidas e clientes nãoatendidos.
Essa falta pode ser reduzida pela manutenção do estoque para proteger
a empresa durante o "lead time".
O custo de falta pode causar diversos prejuízos à empresa compradora.
Esse custo é difícil de ser calculado com precisão, já que envolve uma série de
estimativas e valores intangíveis (FRANCISCHINI; GURGEL, 2002).
Segundo Ballou (1993), "são aqueles que ocorrem caso haja demanda
por itens em falta no estoque."
Conforme a reação do cliente, podem ocorrer dois tipos de custo de falta:
custo da venda perdida e o custo de atrasos.
Agora que já entendemos como funciona a Logística de Suprimentos,
cabe resgatar a figura 1, para que possamos iniciar nossos estudos
da Logística de Produção.
Logística de
Suprimentos
Logística de
Distribuição
Logística de
Produção
Figura 2 - Visão geral da logística
Fonte: Autor
Para Pensar
Quando você observar o funcionamento dos sistemas produtivos de
uma maneira geral, verá que a logística de suprimentos representa o
elemento fundamental para que a empresa funcione adequadamente.
Já pensou na importância de suprir adequadamente os fluxos
produtivos e como isto pode contribuir para a satisfação dos clientes e
o aumento da produtividade?
Capítulo 1 Logística
25
1.2 LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO
Para entendermos como funciona a Logística de Produção, vamos agora
detalhar seus elementos principais. Assim, começaremos pelo processo de
planejamento da produção.
O Planejamento da Produção é considerado o sistema nervoso central
da logística de produção, pois controla todo o sistema produtivo.
1.2.1 Planejamento da Produção e Estoques
O planejamento e o controle das atividades da cadeia de suprimentos/
logística dependem de estimativas acuradas dos volumes de produtos e serviços
a serem processados pela cadeia de suprimentos.
Tais estimativas ocorrem tipicamente na forma de planejamentos e
previsões.
Porém, não é responsabilidade exclusiva do profissional de logística
produzir a previsão geral da empresa.
Muito provavelmente esta tarefa será atribuída ao marketing, ao
planejamento econômico ou a um grupo especialmente formado para isso.
Sob determinadas circunstâncias - como no campo do planejamento de
curto prazo para controle de estoques, enquadramento dos pedidos ou
programação dos transportes -, o profissional de logística naturalmente se
considera indicado para a geração desse tipo de informação.
A discussão volta-se preferencialmente para a previsão da demanda.
A necessidade de projeções de demanda é comum no processo de
planejamento e controle.
Contudo, determinados tipos de planejamento - como controle de
estoques, economia em compras, e controle de custos, previsões dos prazos
de entrega, preços e custos - podem se mostrar igualmente necessários.
Quando a incerteza da variável é tão alta que as técnicas mais comuns
de previsão e suas utilizações no planejamento da cadeia de suprimentos levam
a resultados insatisfatórios, surge a necessidade de outras modalidades de
previsões.
Para que possamos entender melhor como funciona a Logística de
Produção, é muito importante sabermos como as empresas pensam
antecipadamente o que elas terão que vender no futuro.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
26
A previsão colaborativa é uma abordagem contemporânea da previsão
de demanda.
1.2.2 Natureza das Previsões
A previsão dos níveis de demanda é vital para a empresa como um todo,
à medida que proporciona a entrada básica para o planejamento e controle de
todas as áreas funcionais, entre as quais a Logística, o Marketing, a Produção e
as Finanças.
Os níveis de demanda e os momentos em que ocorrem afetam
fundamentalmente os índices de capacidade, as necessidades financeiras e a
estrutura geral de qualquer negócio. Cada uma das áreas funcionais tem
problemas específicos de previsão.
A previsão logística abrange tanto a natureza espacial quanto a natureza
temporal da demanda, a extensão de sua variabilidade e seu grau de aleatoriedade.
1.2.2.1 Demanda espacial versus demanda temporal
Preocupações sobre o tempo, ou temporais, com relação aos níveis de
demanda são comuns na previsão.
A variação da demanda de acordo com o tempo é resultado do crescimento
ou do decréscimo nas taxas de vendas, da sazonalidade do padrão da demanda
e de flutuações gerais causadas por um sem-número de fatores.
Muitos métodos de previsão de curto prazo trabalham com esse tipo de
variação temporal, nas chamadas "séries temporais".
A logística tem dimensões tanto de espaço quanto de tempo, ou seja,
o especialista precisa saber onde e também quando irá se manifestar
o volume da demanda.
A localização espacial da demanda é indispensável para planejar a
localização de armazéns, determinar o balanceamento dos estoques ao longo
da rede logística e alocar geograficamente os recursos de transporte.
As técnicas de previsão devem ser selecionadas de modo a refletir as
diferenças geográficas capazes de influir sobre os padrões de
demanda.
Da mesma forma, essas técnicas podem ser diferentes dependendo de
se tratar de uma demanda prevista e depois desagregada por locação geográfica
(previsão de cima para baixo), ou de se tratar de previsão desagregada de cada
localização geográfica e posterior agregação apenas se necessário (previsão
de baixo para cima).
Capítulo 1 Logística
27
1.2.2.2 Demanda irregular versus demanda regular
Os profissionais de logística reúnem produtos em grupos a fim de
diferenciar níveis de serviços entre eles, ou simplesmente para administrá-los
diferenciadamente.
Esses grupos e seus itens componentes formam padrões variados de
demanda com o passar do tempo.
Preste atenção neste detalhe
Os padrões de demanda podem ser classificados em componentes
de tendência sazonais ou aleatórios.
Desde que as variações aleatórias constituam uma parte da variação
restante na série de tempo, o sucesso de uma boa previsão é normalmente
obtido a partir de procedimentos conhecidos.
Quando a demanda de determinados itens é intermitente, em função do
baixo volume geral e da incerteza referente a quando e em que nível essa
demanda ocorrerá, a série de tempo é chamada de incerta ou irregular.
Encontra-se normalmente esse padrão em produtos que estão entrando
ou saindo de uma linha de produção, que são procurados por clientes, divididos
entre um número excessivo de localizações de tal forma que a demanda em
cada uma delas é baixa, ou então em subprodutos da demanda por litros, artigos.
Semelhantes padrões de demanda têm previsão especialmente difícil
com a utilização das técnicas mais comuns.
Contudo, pelo fato de que tais artigos poderiam representar até 50% dos
produtos de uma empresa, eles constituem um problema muito especial de
previsão de demanda para o especialista em logística.
1.2.2.3 Demanda dependente versus demanda
independente
A natureza da demanda pode ser altamente diferenciada, dependendo
do modo de operar da empresa.
Em um caso, a demanda é gerada a partir de muitos clientes, a maioria
dos quais faz compras individuais de apenas uma fração do total distribuído pela
empresa.
Neste caso, trata-se de demanda independente.
Em outro caso, a demanda deriva das exigências especificadas em
programas de produção, sendo então considerada dependente.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
28
Para entender melhor
A demanda independente é aquela imposta pelo mercado, e a
dependente considera todos os itens que a compõem.
Por exemplo, a venda de veículos é a demanda independente, mas a
de pneus para produzir é a dependente, pois depende do número de
veículos vendidos para que se saiba o número de pneus necessários.
Quando temos demanda independente, os procedimentos de previsão
estatística dão bons resultados. A maior parte dos modelos de previsão de curto
prazo tem base em condições de demanda independente aleatória.
Pelo contrário, os padrões da demanda dependente são altamente
influenciados e não aleatórios.
A previsão de necessidades através da demanda dependente resulta em
previsões perfeitas, uma vez que a demanda do produtofinal é conhecida
antecipadamente e com exatidão.
 Esse tipo de procedimento é um bom exemplo da maneira pela qual a
previsão pode ser aperfeiçoada pelo reconhecimento de influências sistemáticas,
regularidades e padrões que ocorrem na demanda com o passar do tempo.
Quando as causas da variação na demanda são incertas e têm origem
em muitos fatores, existe a aleatoriedade. Processos de previsão fundamentados
em estatísticas trabalham eficientemente com o último caso.
1.2.3 Métodos de Previsão
Vários são os métodos padronizados de previsão disponíveis.
Tais métodos são divididos em três categorias: qualitativos, de projeções
históricas e causais.
Cada grupo tem diferentes graus em termos de exatidão relativa em
previsões de longo prazo e de curto prazo, do nível de sofisticação quantitativa
utilizado e da base lógica (dados históricos, opiniões de especialistas, ou estudos)
da qual as previsões são derivadas.
1.2.3.1 Métodos qualitativos
Métodos qualitativos são aqueles que recorrem a julgamento, intuição,
pesquisas ou técnicas comparativas a fim de produzir estimativas quantitativas
sobre o futuro.
As informações relativas aos fatores que afetam as previsões são
tipicamente não quantitativas, flexíveis e subjetivas.
Capítulo 1 Logística
29
Quanto aos dados históricos, é possível que não estejam ao alcance ou
que tenham escassa relevância para a previsão.
 A natureza não científica desses métodos torna difícil sua padronização
ou mesmo a validação de sua exatidão.
Há, porém, ocasiões em que esses métodos são todo o arsenal de que
se dispõe para prever o sucesso de novos produtos, mudanças de políticas de
governo, ou o impacto de uma nova tecnologia.
Veja:
 Deve-se optar por eles preferencialmente em previsões de médio e
longo alcance.
1.2.3.2 Métodos de projeção histórica
Quando se dispõe de um número razoável de dados históricos e a
tendência e as variações sazonais nas séries de tempo são estáveis e bem
definidas, a projeção desses dados no futuro pode representar uma maneira
eficiente de previsão de curto prazo.
A premissa básica é que o padrão de tempo futuro será uma repetição do
passado, pelo menos em sua maior parte.
A natureza quantitativa das séries de tempo incentiva o uso de modelos
matemáticos e estatísticos como principais fontes de previsão.
A exatidão que se pode alcançar para períodos de tempo de menos de
seis meses é em geral muito boa.
Esses modelos funcionam bem, simplesmente devido à estabilidade
inerente às séries de tempo no curto prazo.
São modelos que detectam mudanças a partir da atualização sempre
que novos dados se tornam disponíveis - uma característica que lhes permite
adaptar-se a mudanças nos padrões de tendências e sazonais.
Quando, porém, se trata de mudança rápida, os modelos só sinalizam
tal alteração depois de sua ocorrência.
 Por isso, há quem sustente que as projeções por tais modelos retardam
mudanças fundamentais nas séries de tempo e não são eficientes na sinalização
de mudanças fundamentais antes da respectiva ocorrência.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
30
Isso, no entanto, não é necessariamente uma limitação grave quando as
previsões são feitas tendo em vista horizontes temporais curtos, a menos que
se trate de mudanças realmente profundas.
1.2.3.3 Métodos causais
A premissa básica em que se assentam os métodos causais de previsão
sustenta que o nível da variável de previsão é derivado do nível de outras variáveis
relacionadas.
Por exemplo, se o serviço ao cliente tem um efeito positivo sobre as
vendas, conhecendo o nível de serviços oferecido é possível projetar o nível das
vendas. Pode-se dizer que o serviço "causa" vendas.
Até onde as boas relações de causa-e-efeito podem ser descritas, os
modelos causais têm realmente efetividade na antecipação de grandes
mudanças nas séries de tempo e na previsão exata para períodos de médio a
longo alcance.
Os modelos causais surgem em uma variedade de formatos: estatísticos,
no caso de modelos de regressão e econométricos; e descritivos, como ocorre
nos modelos de entrada e saída, ciclo de vida e simulação em computador.
Cada modelo extrai sua validade a partir de padrões de dados históricos
que estabelecem associação entre as variáveis preditivas e a variável a ser
prevista.
O grande problema deste modelo de previsão é o fato de indicar como
é difícil localizar variáveis verdadeiramente causais.
Quando encontradas, sua associação com a variável a ser prevista é
muitas vezes perturbadoramente baixa. Mais difícil ainda é encontrar as variáveis
causais que conduzem a variável prevista no tempo.
Muito freqüentemente o tempo necessário à aquisição de dados para as
variáveis líderes consome grande parte ou todo o tempo - de um a seis meses -
em que tais variáveis conduzem à previsão.
Modelos à base de técnicas econômicas e de regressão podem conter
substanciais erros de previsão em função desses problemas.
Agora que você já sabe como funciona a Logística de Produção, como
lidamos com o processo de Planejamento da Produção e como
pensamos antecipadamente no que vamos vender, que tal
entendermos como funciona a Logística de Distribuição?
Capítulo 1 Logística
31
Logística de
Suprimentos
Logística de
Produção
Logística de
Distribuição
Figura 3 - Visão geral da logística
Fonte: Autor
Para Pensar
O grande desafio associado à logística de produção está em definir
adequadamente o comportamento da demanda, seus relacionamentos
com o processo de produção, suas responsabilidades e suas
conseqüências.
Se a as organizações não tiverem um histórico de suas demandas ou
mesmo uma forma adequada de prever as variações do mercado,
como elas podem lidar melhor com as alterações nos padrões de
consumo? E quais as conseqüências para a organização?
1.3 LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO
No sentido mais simples, a Logística de Distribuição está preocupada
em fazer com que os produtos que produzimos cheguem de fato até onde eles
serão consumidos. Por isso vamos discutir quais os principais problemas e
quais as etapas mais importantes na distribuição dos produtos e entender
basicamente como funcionam os Sistemas de Transportes.
1.3.1 Distribuição Física
Segundo Ballou (1993, p. 40), "a distribuição física preocupa-se
principalmente com as mercadorias que a companhia oferece para vender e
que não planeja executar processamentos posteriores."
A distribuição física assume um papel fundamental na necessidade que
a empresa tem de deslocar seus bens. A localização e o deslocamento são
fundamentais para a estrutura ter sucesso.
Para atingir diretamente o cliente, é necessário analisar a localização da
fábrica, dos fornecedores, dos depósitos e a estrutura dos sistemas de transporte
(MARTINS; ALT, 2000).
Atualmente a distribuição física passou a ocupar um papel de destaque
nos problemas logísticos das empresas. Isso se deve ao custo crescente que
obriga as empresas a reduzirem seus estoques.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
32
Mas existe também o fator concorrência, no qual as empresas têm exigido
bons níveis de serviço aos clientes (ALVARENGA; NOVAES, 1994).
É na distribuição física que se tem toda a movimentação, a estocagem
das mercadorias e o processamento dos pedidos.
Ela gera todas as atividades de movimentação desde o fornecedor até o
cliente.
Recebimento
Descarga
Armazenagem
Consolidação
da Carga Desconsolidação
da Carga
Expedição
Figura 4 - Fluxo da distribuição física
Fonte: Autor
1.3.1.1 Recebimento
É no recebimento que a empresa consegue ver a qualidade do produto
dentro de suas especificações e na quantidade pedida.
O recebimento ocorre no momento em que um veículo é aceito para
descarregar um produto ou material que está destinado para algum depósito ou
centro de distribuição (BERTAGLIA, 2003).
Segundo Viana (2000, p. 43), "a atividade de recebimento visa garantir o
rápido desembaraço dos materiais adquiridos pela empresa, zelando para que
as entradas reflitam a quantidade estabelecida, na época certa, ao preço
contratado e na qualidade especificadanas encomendas."
1.3.1.2 Processo de descarga
O processo de descarga se resume na forma como é feito o escoamento
da mercadoria. Isso depende da rapidez e dos custos da empresa para utilizar
os métodos conhecidos.
A escolha de um processo de descarga vai depender do tipo de carga e
da disponibilidade de equipamentos e instalações.
O método mais simples, segundo Alvarenga e Novaes (1994), é a
descarga manual, onde cada homem entra no veículo e desloca a mercadoria
até a recepção.
Mas existem também métodos através de equipamentos, como guinchos,
guindastes, pontes rolantes e empilhadeiras.
Capítulo 1 Logística
33
1.3.1.3 Armazenagem
Tem o objetivo de utilizar o espaço de maneira mais eficiente, garantindo
a máxima utilização do espaço físico, mantendo um fácil acesso aos itens
estocados e garantindo uma máxima utilização efetiva dos recursos disponíveis
(VIANA, 2000).
O maior aproveitamento dos espaços físicos de um armazém gera uma
maior rapidez na localização das mercadorias, ganhando no tempo e no custo.
É o local onde ficam as mercadorias recebidas pela empresa, para uma
melhor garantia de preservação dos produtos. Esses produtos geralmente ficam
armazenados em prateleiras, estrados e estantes para facilitar sua localização.
1.3.1.4 Consolidação da carga
A consolidação tem o intuito de facilitar o redespacho das cargas agrupando
todas elas em um único ponto e despachando-as a um único destino.
É quando as mercadorias chegam ao depósito em pequenas quantidades,
vindas de diferentes clientes, e se tem a necessidade de agrupar essas cargas
para o redespacho a outros pontos da rede logística (ALVARENGA; NOVAES,
1994).
1.3.1.5 Desconsolidação da carga
A desconsolidação garante uma rapidez na locomoção das mercadorias,
quando um lote chega a um determinado local e é dividido e despachado a vários
destinos.
É o processo inverso da consolidação, onde os carregamentos maiores
são desmembrados em pequenos lotes para serem encaminhados a diferentes
destinos (ALVARENGA; NOVAES, 1994).
1.3.1.6 Expedição
A expedição consiste em separar os itens armazenados e despachá-los
para outro lugar, tendo o objetivo de atender a uma demanda específica.
No despacho também existe a necessidade de verificar o carregamento
do veículo, emitir documentação e liberar o veículo (BERTAGLIA, 2003).
É onde se verifica toda a carga a ser despachada, além de separar todas
as mercadorias para seus respectivos destinos. A expedição de mercadorias
constitui o processo inverso do recebimento.
Os depósitos e armazéns são feitos exclusivamente para a estocagem
das mercadorias. Eles servem para que as mercadorias sejam distribuídas e
cheguem a seu destino.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
34
Ao longo do processo logístico, aparecem fluxos de mercadorias entre
pontos diversos na rede. Entre esses pontos tem-se a necessidade de se estocar
a mercadoria por um curto período de tempo. É nesses pontos que aparecem
os mais diversos tipos de instalações de armazenagem (ALVARENGA; NOVAES,
1994).
Armazenagem e manuseio de mercadorias são componentes essenciais no
conjunto de atividades logísticas. Ao contrário do transporte, que ocorre entre
locais, a armazenagem e manuseio de materiais acontece em algumas
localidades fixadas. Portanto, os custos destas atividades estão associados
à seleção desses locais (BALLOU, 1993, p. 152).
Agora que você já conhece o fluxo de distribuição de mercadorias,
que tal entender um pouco mais sobre Sistemas de Transporte?
Lembre-se: todos os produtos que chegam até você passam por um
Modal de Transporte.
1.3.2 Sistemas de Transporte
Para as empresas, transporte é igual a custos, e esses custos entram
diretamente no preço da mercadoria.
Para Ballou (1993, p. 113), "o transporte representa o elemento mais
importante do custo logístico na maior parte das firmas."
O transporte bem sucedido garante para a empresa um deslocamento
eficaz das mercadorias para seu destino. Por isso a escolha do modo de
transporte é imprescindível para um bom resultado.
Segundo Alvarenga e Novaes (1994, p. 104), "uma forma de quantificar o
esforço de transporte é determinar o chamado momento de transporte, ou seja,
o total de toneladas-quilômetro executado pelos diversos modos."
Existem vários tipos de transporte. Cada modo varia o preço do frete e o
seu tempo de entrega, contando ainda as condições em que se encontra a
modalidade.
Cada um dos modos de transporte vende seus serviços diretamente aos
usuários.
Mas isso não ocorre quando se usa um intermediário de transporte, como
um agenciador de frete, que vende serviços de transporte.
Há também o serviço multimodal, que ocorre quando dois ou mais modos
de transporte são envolvidos num único despacho (BALLOU, 1993).
Capítulo 1 Logística
35
1.3.2.1 Modo rodoviário
O modo rodoviário é o mais expressivo no transporte de cargas no Brasil,
e atinge praticamente todos os pontos do território nacional (ALVARENGA ;
NOVAES, 1994).
O transporte rodoviário difere do ferroviário, pois serve rotas de curta
distância e produtos acabados e semi-acabados. Outra diferença é que os
caminhões oferecem uma entrega razoavelmente mais rápida e confiável de
cargas parceladas (BALLOU, 1993).
Figura 5 - Caminhões para transporte rodoviário
Fonte: http://legacycreative.gettyimages.com
1.3.2.2 Modo ferroviário
O transporte ferroviário passou a ser utilizado primordialmente no
deslocamento de grandes massas de produtos homogêneos, ao longo de
distâncias relativamente extensas.
A ferrovia é basicamente um transportador lento de matérias-primas de
baixo valor para longas distâncias (ALVARENGA; NOVAES, 1994).
O transporte pode ser tanto de cargas cheias como parcial, e oferece
vários serviços especiais. Pode movimentar cargas a granel, produtos
refrigerados e automóveis (BALLOU, 1993).
Figura 6 - Trens para transporte ferroviário
Fonte: http://legacycreative.gettyimages.com
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
36
1.3.2.3 Modo marítimo
A costa brasileira é dotada de um número apreciável de portos marítimos,
além de alguns portos fluviais que atendem navios costeiros (ALVARENGA;
NOVAES, 1994).
O modo marítimo é mais utilizado para transportes de longa distância.
Mas o transporte fluvial não é muito utilizado. Isso se dá pela falta de incentivo
que esse tipo de transporte tem.
Figura 7 - Navios para transporte marítimo
Fonte: http://legacycreative.gettyimages.com
1.3.2.4 Modo aéreo
O frete para transporte de carga aérea é mais elevado do que o rodoviário,
mas, em compensação, o tempo de deslocamento pode ser reduzido. Essa é
uma vantagem principalmente para longas distâncias (ALVARENGA; NOVAES,
1994).
A capacidade do transporte aéreo foi sempre restrita pelas dimensões
físicas e pela capacidade de carga dos aviões (BALLOU, 1993).
Figura 8 - Avião para transporte aéreo
Fonte: http://legacycreative.gettyimages.com
1.3.3 Análises de Desvio
No subsistema transporte, muitas vezes aparecem alguns problemas
que podem influenciar no processo logístico como um todo.
Iremos abordar alguns desses processos:
Capítulo 1 Logística
37
a) Atrasos na Viagem
Diversos podem ser os motivos que provocam o atraso de uma entrega.
Em alguns casos, quando utilizados os serviços de outra transportadora,
pode ocorrer de a mercadoria ficar esperando a chegada de outras com o mesmo
destino, para que o veículo tenha um maior volume de carga.
A nossa malha viária também está muito precária, o que ocasiona muitas
quebras de veículos, congestionamentos por acidentes ocorridos e
engarrafamentos próximos aos grandes centros, entre outros.
b) Oscilações nos Prazos de Entrega
Existem também problemas de outras naturezas que irão influenciar no
meu processo logístico.
 Muitas vezes, em um roteiro pré-estabelecido podem ocorrer atrasos
entre os clientes atendidos, deficiências na programação ou demoras excessivas
na recepção das mercadorias por parte dos clientes, o que faz com que alguns
destes fiquem sem receber a mercadoria no tempo estabelecido. Isso significaatrasos nos prazos de entrega, insatisfação dos clientes, etc.
Mas também existem problemas decorrentes da ineficiência interna da
empresa, que muitas vezes não tem o pessoal necessário para o trabalho, tem
problemas no fluxo de informações, e sofre com falta de equipamentos, entre
outras coisas.
c) Políticas de Estoque
De uma maneira geral, as mercadorias são estocadas em pontos
diferentes da cadeia logística.
A saber:
1. no depósito da fábrica, até que sejam despachados;
2. nos centros distribuidores ou depósitos regionais/locais;
3. nos pontos de destino (clientes, unidades comercializadoras locais,
etc.);
4. nos veículos em trânsito.
À medida que as características do subsistema de transporte vão variando
em tempos de viagem, atrasos e capacidade dos veículos, também vão
ocorrendo variações nos níveis de estoque.
Quando uma empresa faz coletas diárias, não é necessário ter um grande
volume de estoques, ou quando as rotas são feitas com freqüência, também
não é preciso muito espaço para armazenamento.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
38
Mas quando a empresa resolve, por exemplo, operar com rotas semanais,
é necessário que se tenha um bom relacionamento com clientes e fornecedores
para que saiba dos dias de entrega e, neste caso, terá a empresa que ter um
espaço maior para ir agrupando as mercadorias.
d) Avarias na Carga e Descarga
Apesar de ter certo grau de segurança por parte das empresas
transportadoras, podem ocorrer avarias ou extravios, e isto acontece nas pontas
do processo (carga e descarga), pelo fato de elas serem manipuladas.
Há, porém, formas de evitar que isso aconteça: é a utilização de
equipamentos ou veículos que irão facilitar essas operações, treinamento ao
pessoal envolvido, racionalização do layout do armazém, etc.
e) Necessidade de Equipamentos Especiais para Carga e Descarga
Outro aspecto que reflete a relação do subsistema transporte com o meio
ambiente é o da interface entre veículos e armazém.
Como foi visto anteriormente, é no processo de carga e descarga que
acontecem os maiores problemas.
É importante verificarmos quais tipos de produtos transportamos para
que equipamentos especiais sejam colocados à nossa disposição para o
manuseio destes produtos.
A escolha de equipamentos adequados para o transporte de produtos
específicos é de vital importância para atingir um nível de serviço satisfatório no
que se refere ao sistema logístico.
Mas qual será o objetivo de um subsistema transporte para o meio
logístico?
Nos dias atuais, as indústrias e o comércio passaram a se preocupar
muito com a qualidade dos serviços de transporte.
Essa maior preocupação é decorrência da necessidade de reduzir custos
de estoques, das pressões para reduzir prazos de entrega (exigência do
mercado, concorrência) e da diversificação da produção, entre outros fatores.
Dentro desses novos conceitos logísticos, já não basta transportar a carga
de um ponto para outro, garantindo ao mesmo tempo a sua integridade.
 O fator confiabilidade vem sendo cada vez mais exigido do setor
transporte.
Capítulo 1 Logística
39
Desta forma, poderíamos dizer que o objetivo do subsistema transporte
é o deslocamento de bens de um ponto para outro da rede logística, respeitando
as restrições de integridade de carga e de confiabilidade (prazos).
Para Pensar
A logística de distribuição tem como grande desafio armazenar,
organizar e distribuir os produtos aos clientes consumidores. Esta
tarefa é bastante complexa e exige a utilização de serviços de terceiros,
como, por exemplo, as transportadoras e o aluguel de depósitos
intermediários.
A dependência destes terceiros é fundamental para a empresa
aumentar sua competitividade. Mas se por outro lado ficarmos na
dependência destes, de que forma podemos melhorar o nosso
desempenho? Pense sobre isto e faça uma reflexão. Isto funciona
como um relógio: se uma das engrenagens falhar, não poderemos ver
as horas.
Agora que você já conhece as visões básicas que envolvem o
funcionamento do sistema logístico de uma organização, está apto a avaliar de
uma maneira genérica quais ações e decisões precisam ser tomadas.
Veja que para que o processo de produção seja realizado com eficiência,
o processo logístico deve ser planejado, implementado e controlado
adequadamente.
Se você voltar ao supermercado e observar o rótulo de cada um dos
produtos que estão no seu carrinho, verá que, para chegarem até você, eles
passaram por um processo logístico complexo e cheio de interfaces.
Faça uma pequena reflexão, observe onde estes produtos foram
produzidos e tente descrever por quais caminhos passaram para chegar até
você. Avalie também toda a estrutura de custos deste trajeto.
Agora que você já tem conhecimentos necessários para falar sobre
logística, que tal aprofundarmos nossos conhecimentos nos sistemas produtivos?
É isto que veremos a seguir.
Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
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Saiba Mais
www.aslog.com.br - Associação Brasileira de Logística
www.imam.com.br - Instituto Brasileiro de Movimentação e
Armazenagem
www.dnit.gov.br - Departamento Nacional de Infra-estrutura
de Transporte
www.guialog.com.br - Guia da Logística
www.ibralog.org.br - Instituto Brasileiro de Logística
www.transportes.gov.br - Ministério dos Transportes
www.cnt.org.br - Confederação Nacional do Transporte
Atividade Complementar
1) Como você definiria o termo "logística" com suas próprias palavras?
2) Procure diferenciar os três aspectos principais da logística, em termos
de aquisição, produção e distribuição.
3) Com base no conceito de logística, cite exemplos de aplicação desta
nos segmentos da indústria, comércio e serviços.
4) Podemos afirmar que a logística pode promover diferenciais
competitivos para as organizações? Justifique.
41
C
A
P
ÍT
U
LO
2
2 GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
Objetivos de Aprendizagem
1. Situar o gerenciamento da produção no contexto das
organizações atuais.
2. Conceituar as principais visões sobre sistemas da produção.
3. Selecionar e construir sistemas de administração da produção.
4. Identificar e propor estratégias de operações e competitividade.
5. Escolher e construir sistemas da produção.
6. Escolher e criticar os elementos fundamentais para o
desenvolvimento de produtos e processos.
7. Distinguir as tipologias de gestão por processos.
INTRODUÇÃO
Vivemos momentos que exigem das empresas mudanças radicais
na gestão da produção.
A preocupação com o cliente, a importância da qualidade, a prestação
de serviços, a presença acirrada da concorrência e a necessidade de se
obter vantagem competitiva para garantir a sobrevivência da empresa são
fatores que incentivaram as empresas a reorganizar a gestão da produção.
Neste contexto a Estratégia da Gestão é uma ferramenta gerencial
imprescindível para as empresas. Mas afinal o que é a estratégia da gestão?
Michael Porter, autor que trabalha com o tema “estratégia”, a define
como: as coisas que fazem com que uma empresa diferencie-se das demais
e permitem que ela tenha sucesso. Estratégia, portanto, é um fator de
sucesso para as empresas.
O processo de transformação de matéria-prima em produto é
aperfeiçoado a todo instante. Assim, a gestão de operações deve buscar
estratégias que garantam à empresa uma vantagem competitiva em relação
aos seus concorrentes.
Dessa forma, o homem procura organizar os fatores de produção -
terra, capital, trabalho e tecnologia - desenvolvendo habilidades e organizando
estes fatores para garantir sua sobrevivência.
 Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
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A organização dos meios de produção determina a eficácia no uso dos
recursos para alcançar qualidade de acordo com a necessidade do cliente, o
prazo de entrega do bem ou serviço e o preço desejado pelo usuário.
Com certeza já estamos curiosos com o Gerenciamento da Produção.
Contudo, gerenciar a produção não é assim tão simples. Para gerenciar a
produção é preciso primeiro conhecer as estratégias que permitem que a empresa
obtenha vantagem competitiva no mercado. Em seguida seránecessário
desenvolver um sistema de produção que atenda as estratégias que permitirão
à empresa alcançar essa vantagem. Este capítulo tem esse propósito e foi
desenvolvido para que você possa efetivamente apropriar-se da concepção da
natureza das estratégias e dos sistemas de produção adequados para tornar a
estratégia efetiva.
2.1 ESTRATÉGIAS DE OPERAÇÃO E
COMPETITIVIDADE
A constante mudança do meio empresarial brasileiro permite que
apareçam fatores negativos nos quais se concentra a preocupação dos
administradores.
Os problemas relacionados com o crescimento econômico, globalização,
aumento da inflação, escassez de alimentos, alto custo do petróleo e escassez
de energia elétrica, entre outros, alertam as organizações para o uso mais
freqüente do Planejamento Estratégico.
Segundo Igor Ansoff (1990), poucas empresas utilizam o Planejamento
Estratégico.
Parte significativa das organizações empregam técnicas do Planejamento
a Longo Prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas.
O Planejamento Estratégico está relacionado, assim, à análise do
ambiente de concorrência em que a organização atua e a uma projeção de
como a organização deverá atuar no futuro para manter-se competitiva.
Para Campos (1996), o processo de Planejamento Estratégico da
organização deve necessariamente incluir o plano de longo prazo com horizonte
entre 5 e 10 anos, onde se encontram definidas as estratégias ou os meios para
se atingir a Visão de Futuro da empresa.
Dica
Decisão estratégica eficiente é um pré-requisito para o sucesso.
Porém, a forma para garantir o sucesso em longo prazo é fabricar
produtos melhores do que qualquer outro fabricante.
Capítulo 2 Gerenciamento da Produção
43
Estas estratégias objetivam trazer mudanças estruturais para o negócio.
O segundo plano é de médio prazo com horizonte de 3 anos, em que são
estabelecidas metas em consonância com as estratégias do plano de longo
prazo e feitas projeções financeiras.
O plano anual detalha o primeiro ano dos planos de longo e médio prazo,
com metas concretas, planos de ação e orçamento anual para implementá-los.
Importante
A estratégia da manufatura é definida conforme as diretrizes da
Estratégia Corporativa da organização. Ela define a forma que a
manufatura terá para que a empresa alcance os objetivos da
organização.
Na economia de mercado, o cliente é livre para escolher as fontes de
fornecimento que melhor atendam as suas necessidades e desejos. As empresas
têm que atender os clientes de forma a serem escolhidas por eles dentre uma
série de outras empresas que oferecem os mesmos produtos. Isso é chamado
de concorrência.
Em função da concorrência, para que uma empresa sobreviva é
fundamental que a organização conquiste vantagens competitivas em relação
aos concorrentes. Essas vantagens devem ser percebidas por quem detém o
poder de compra, isto é, pelos clientes, que desejam produtos cada vez mais
novos, melhores e baratos.
Logo, os fatores de competitividade estão relacionados à capacidade da
empresa em reduzir custos, aumentar a qualidade e reduzir os tempos de
entrega e desenvolvimento de novos produtos (VASCONCELOS, 1995).
Saiba Mais
Estratégia?
Muito se fala sobre estratégia e sobre seu papel fundamental na
sobrevivência de uma organização. O que muitos não admitem é que
o conceito de estratégia, a sua finalidade e o seu entendimento nem
sempre estão claros. Estratégia é uma daquelas palavras que todos
pensam saber o que significa, mas quando têm de explicar, não é
uma tarefa tão fácil assim... Acesse o endereço abaixo e saiba como!
http://www.pr.gov.br/batebyte/edicoes/2003/bb129/afinal.shtml
 Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
44
Desta forma podemos perceber que a Estratégia de Operação e
Competitividade é um instrumento que possui as características da empresa e
do mercado em que ela atua, ou seja, a Estratégia da Operação deve conter a
força ativa que estabelece e conserva a Operação que, em ultima análise,
representa a Natureza da Estratégia da organização. Como "Natureza da
Estratégia" compreende-se a combinação específica das ações que compõem
a estratégia da empresa para conquistar clientes e mercado.
E você? O que você pensa da estratégia? A estratégia é o diferencial
para as empresas competitivas? Avalie as empresas de sucesso que
você conhece e faça uma lista das ações - aquelas que você percebe
- que permitiram estes resultados.
2.1.1 Natureza da Estratégia
As empresas estabelecem a estratégia empresarial para obter vantagens
competitivas no mercado em que atuam. As estratégias estão relacionadas com
a capacidade que a empresa possui para organizar os recursos que tem à
disposição.
Algumas estratégias que a empresa utiliza os clientes percebem com
facilidade, como a qualidade do produto, a assistência técnica e/ou serviços
pós-venda.
Por outro lado a estratégia que a empresa adota para desenvolver
rapidamente um produto ou a estratégia que gera flexibilidade no sistema
produtivo o cliente não percebe.
Para diferenciar as estratégias que a empresa lança para manter-se
competitiva denominaremos como área de competição as estratégias que o
cliente percebe e valoriza.
É importante que a empresa conheça as estratégias que o cliente percebe,
pois, ao escolher uma determinada área para competir, com os atributos que o
cliente percebe e valoriza, a empresa deve dispor adequadamente dos meios
para fabricar esses produtos ou atingir os atributos que o cliente deseja.
Dica
No mercado competitivo, o sucesso pertence àqueles que conseguem
atender o desejo dos clientes - o que em termos mais práticos significa
que os negócios mais bem sucedidos são aqueles que explicam detalhe
por detalhe aos seus clientes que comprar ali é melhor do que
desperdiçar dinheiro na concorrência.
Capítulo 2 Gerenciamento da Produção
45
Exemplos das áreas da competição: área de preço, área do produto,
área do prazo de entrega ou pagamento, área da assistência e pós-venda.
Para algumas empresas as operações não estão atreladas às estratégias.
Elas atuam separadamente e de forma independente.
Este fato ocorre em razão da alta administração destas empresas
conhecerem pouco da administração da operação e produção (BROWN, 2006).
O campo da competição é o resultado da seleção dos critérios que, na
visão dos clientes, são os mais importantes e que a empresa deve explorar.
Uma empresa deve se conscientizar de que não basta simplesmente
analisar as necessidades do cliente. Ela deve se adequar para satisfazer e
superar as expectativas dos clientes, utilizando um plano de ação estratégico.
Quanto ao melhor entendimento do papel estratégico das operações no
desempenho competitivo da empresa, é importante chamar a atenção para o
papel estratégico que a função de operações deve ter na competitividade da
organização como um todo (GIANESI; CORRÊA, 1994).
A gestão da produção passou por um período de reconstrução e
modernização a partir da crise do petróleo de 1973.
O aumento dos preços dos derivados do petróleo, como a gasolina,
influenciou os modelos de carros produzidos no mundo.
Os clientes passam a valorizar carros compactos e econômicos. Desta
forma, algumas montadoras, como as japonesas, percebendo a mudança nos
desejos dos clientes, adotam novas estratégias de negócios.
Este fato permitiu à indústria japonesa ganhar o maior nível de
competitividade de sua história recente.
A partir desta constatação fica evidente a importância da estratégia para
ganhos de competitividade.
Saiba Mais
A empresa GOL Transportes Aéreos iniciou suas atividades em meados
da década de 90. Em 10 anos de operação tornou-se a segunda maior
empresa brasileira do setor. As estratégias de operações podem ser
resumidas em: serviços limitados, passagens baratas, equipes enxutas
e produtivas e alta utilização dos aviões. Acesse o endereço abaixo e
saiba como! EXAME - http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/
edicoes/0763/empresas/m0052357.html
 Gestão de Operações FURB / ASSEVALI
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De acordo com Slack et al. (1999),