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2º período de Administração
 Teoria Geral da Administração 
 Prof. Alecir
Administração
Processo de planejar, organizar, liderar, controlar e comandar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para alcançar objetivos estabelecidos.
Um processo é um modo sistemático de fazer as coisas;
Envolve aspectos complexos das relações humanas.
Influencias histórica na administração
Civilizações: Mesopotâmia-dirigentes e funcionários; Contribuição: direção/organização.
Egito – construção das pirâmides; Contribuição: logística/planejamento.
China – construção da muralha e guerras; Contribuição: assessoria/estratégia.
Veneza – escrituração e navios; Contribuição: controle/contabilidade.
Grécia- Planejamento, Estratégia, Ética, Igualdade, Método científico, Qualidade
 
Maquiavel pode ser entendido “como um analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações complexas”. 
“Se tiver que fazer o mal, o príncipe deve fazê-lo de uma só vez. O bem deve fazê-lo aos poucos.” 
“O príncipe terá uma só palavra. No entanto, deverá mudá-la sempre que for necessário.” 
“O príncipe deve preferir ser temido a ser amado.”
Maquiavel, autor de O Príncipe, (arte política): Recomendações sobre como um governante deve comportar-se: importância do trabalho de equipe (colaboradores individualmente mais capazes, que também soubessem trabalhar em conjunto), os fins justificam os meios, o líder depende sempre do apoio das massas.
A Arte da Guerra é um tratado militar escrito durante o século IV a.C. pelo estrategista conhecido como Sun Tzu
Teorias que recomendam evitar a batalha, usar o tempo em vez da força. Foco na estratégia.
René Descartes: O Discurso do Método, que descreve as coordenadas cartesianas, bases para o estudo da administração como a divisão do trabalho, da ordem, do controle etc. pode-se citar seus princípios que foram:
1. Dívida Sistêmica ou da Evidência
2. Análise de Decomposição
3. Síntese da Composição
4. Enumeração ou da Verificação
Karl Marx e Friedrich Engels: dominação econômica do homem pelo homem.
No Manifesto Comunista afirmam que a história da humanidade sempre foi a história da luta de classes, resumidamente, entre exploradores e explorados.
Igreja católica
Escrituração: Hierarquia de autoridade; Estado-Maior (Assessoria); Coordenação funcional.
Organização: simples e eficiente; Propósitos e Objetivos; Apenas uma cabeça executiva: O Papa modelo para outras organizações.
Reforma protestante - Lutero: Modificou valores, espírito individualista, motivou o capitalismo, aboliu a hierarquia da igreja.
Organização militar
Escrituração: Organização Linear; Unidade de Comando; Escala hierárquica;Estado-Maior (Assessoria); e Comando (Linha).
Napoleão
Delegação, Planejamento, Controle (Centralização do Comando e Descentralização da Execução); Princípio de Direção;
Disciplina.
Revolução industrial
Século XVIII na Inglaterra, surgimento das fábricas e a invenção das máquinas a vapor – James Watt em 1776. 1780 a 1860 – Carvão e Ferro 
1-Mecanização Indústria/ Agricultura; 
2-Aplicação da Força Motriz; 
3-Sistema Fabril; 
4-Transportes e Comunicação.
1860 a 1914 – Revoluções do Aço e da Eletricidade
1-Substituição do Ferro pelo Aço;
2-Substituição do Vapor pela Eletricidade;
3-Maquinaria Automática e Alta Especialização;
4-Domínio da Indústria pela Ciência;
5-Transportes e Comunicação;
6-Capitalismo Financeiro.
Economistas liberais
Ocorrência da Revolução Francesa (Século XVIII) 
Direito Natural: A ordem natural é a ordem mais perfeita. 
Liberalismo: Vida econômica deve afastar-se da influência estatal; Livre Concorrência.
Grandes projetos do oriente – Desde 4.000 a.C.
Administração de projetos de engenharia: cidades, pirâmides, projetos de irrigação.
Organizações militares – Desde 3.500 a.C.
Organização, disciplina, hierarquia, logística, planejamento de longo prazo, formação de recursos humanos. Todo soldado deve saber o que se espera dele e aquilo que deve fazer.
Grécia – Desde 500 a.C.
Democracia (participativa), ética, qualidade, método científico.
Roma – Entre VII a.C. e IV dC. (12 séculos)
Administração de império multinacional: formação de executivos, grandes empresas privadas, exército profissional (dioceses, províncias e vigários).
Renascimento – Século XVI
Retomada dos valores humanistas, grandes empresas de comércio, invenção da contabilidade.
Revolução industrial – Século XVIII
Invenção das fábricas, surgimento dos sindicatos, início da administração como disciplina.
Transferência da habilidade do artesão para a máquina.
Fusões de pequenas oficinas em fábricas.
Perspectiva da administração
Diferentes autores afirmam que as atuais formas e sistemas organizacionais evoluirão para modelos mais adequados, caracterizados pela flexibilidade, para fazer face a um ambiente turbulento e rapidamente mutável.
Transição do modelo mecanicista para o modelo organicista.
A adequação entre essas seis variáveis constitui o principal desafio da administração
As mais recentes teorias administrativas têm por objeto o estudo da organização como um sistema composto de subsistemas que interagem entre si e com o ambiente externo.
 
Visão geral da TGA
No novo sistema de produção, a máquina começava a ocupar o lugar do homem;
As fábricas introduzem uma nova relação entre capital x trabalho;
Surge o operário e a divisão do trabalho em lugar do artesão;
O resultado foi à migração da população das áreas agrícolas;
A organização do trabalho buscava no especialista;
Comunicação/transportes se desenvolvem;
Os sistemas precisavam ser repensados;
Administração Cientifica.
Protagonista Taylor: nascido na Filadélfia (1856-1915) foi educado com princípios rígidos fundamentados no trabalho e poupança; Operário da Midvale Steel Co. Chegou ao cargo de Engenheiro após formar-se no Steves Institute;
Seu propósito inicial era o de eliminar o fantasma do desperdício; Pagamento por peça ou tarefa gerava insatisfação entre patrões e operários;
Princípios básicos da administração científica
Planejamento: Aplicar os métodos científicos no desenvolvimento do trabalho.
Preparo: Selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões, visando o aumento da produção.
Controle: Verificar se o que foi planejado estava sendo executado.
Execução: Assegurar a distribuição das atribuições e das responsabilidades de forma disciplinada.
A Escola da Administração Científica
Centrada na abordagem de baixo para cima, ou seja, partindo do operário para supervisor e gerente; 
E das partes, operário e seus cargos, para o toda a organização;
Fundamentos da Administração científica
Administração como ciência; Objetivo principal dos sistemas de administração; Identidade de interesses de empregados e patrões; Influência da produção na prosperidade de empregadores e empregados.
Características da Administração cientifica de Taylor
O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção. 
Aplicar métodos científicos de pesquisa, formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabris. 
 Os empregados devem ser cientificamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas. 
Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida. 
A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.
Técnicas da administração científica
Estudos de tempos e movimentos; Padronização de ferramentas e instrumentos; Padronização de movimentos; Sistema de pagamento de acordo com o desempenho
Objetivo dos estudos de tempos e movimentos
Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis; 
Adaptação dos operários à tarefa;Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência do rendimento da produção pela especialização das atividades; 
Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos de falta ou de excesso de trabalho; 
Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execução do trabalho; 
Estabelecer uma base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção. 
Vantagens simplificação do desenho de cargos
Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção;
Minimização dos custos de treinamento;
Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos (retrabalho);
Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar (supervisão funcional);
Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.
As condições de trabalho para a administração científica
Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa; 
Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção; 
Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador; 
Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis. 
Analise critica da teoria da Administração científica
Mecanicismo da Administração Científica; Super especialização do operário, “visão cega”; Recompensas salariais (homem operacional e econômico); Exploração do operário; Abordagem de sistema fechado. 
 
Teoria clássica da Administração
Organizando a empresa
O Processo Administrativo/1916: Ênfase na estrutura organizacional/eficiência; 
Abordagem anatômica e estrutural influenciada pela organização militar e eclesiástica (hierarquizadas); 
Funções básicas da empresa: técnica, financeira, comercial, segurança, contábil e administrativa; 
Funções Administrativas: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. 
Seis funções básicas da empresa segundo Fayol
Henri Fayol propõe o conceito de administração geral;
Administração da empresa é distinta das operações de produção;
Administração é o processo de prever, organizar, comandar, coordenar e controlar;
Fayol definiu os princípios gerais da administração como uma síntese de diversos autores de sua época.
Princípios gerais da Administração Henri Fayol 
(Bom senso/Flexibilidade/Maleáveis)
1.Divisão de trabalho, especialização
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção
6. Subordinação do interesse individual ao interesse geral
7. Remuneração justa 
8. Centralização
9. Cadeia de comando, hierarquia
10. Ordem, um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar
11. Equidade
12. Estabilidade do pessoal
13. Iniciativa
14. Espírito de equipe.
Conceito de Administração Fayol
Prever/Planejar: visualizar o futuro programa ação;
Organizar: constituir o duplo organismo material e social;
Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos;
Controlar: verificar que tudo corra de acordo com o estabelecido;
Obs.:
Divisão do trabalho e especialização no nível dos órgãos que compõem a administração
Vertical: A hierarquia define a graduação das responsabilidades conforme os graus de autoridade; 
 Horizontal organizacional: No mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsável por uma atividade específica; 
Organização linear: Estrutura organizacional que apresenta forma piramidal (autoridade linear/unidade de comando); 
Autoridade de linha: É a autoridade em que os gerentes têm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos; 
Autoridade de staff: O direito de aconselhar, recomendar e orientar.
Base da Administração moderna
Proporcionalidade das funções
Para Fayol existe proporcionalidade na função de administrar que é distribuída por todos os níveis;
Ainda segundo Fayol administração é um todo do qual a organização faz parte;
A administração abrange aspectos que a organização por si não envolve;
Já a organização é estática;
Organização como entidade social>interação das pessoas;
Como função administrativa> é parte de um processo administrativo
Analise critica da teoria clássica
Fayol – Pioneiro da Teoria Clássica, proposta: Definir as funções básicas da empresa; Definir a estrutura da organização (empresa).
Objetivos: A organização como meio para atingir a eficiência máxima sob o aspecto técnico e econômico.
Analise crítica: Abordagem simplificada da organização formal; Ausência de comprovação científica; Organização como uma máquina; Abordagem de sistema fechado.
Abordagem clássica da administração
Origem: Crescimento acelerado e desorganizado das empresas(complexidade, empirismo);
Necessidade no aumento da eficiência e competência organização (concorrência);
 
A obra de Taylor: A Administração como ciência; A organização racional do trabalho; Os princípios da Administração Científica; Apreciação crítica da Administração Científica. 
Para Taylor as fabricas apresentavam três problemas básicos: Vadiagem sistemática por parte dos operários;
Os gerentes não conheciam os fluxos de operações das atividades que eram desenvolvidas nem o tempo gasto e necessário para a sua execução; Métodos e técnicas de trabalho não uniformes.
Administração Sistemática: Surgiu a partir dos pensamentos de Adam Smith;
Acreditava que a administração das fábricas americanas era caótica;
A maioria das tarefas organizacionais era subdividida e executada segundo o trabalho especializado;
Mas a coordenação ruim entre os subordinados e diferentes níveis administrativos resultava em frequentes paradas no processo produtivo;
Buscou construir processos e procedimentos específicos operacionais visando melhor coordenação;
Principais Características: 
Ênfase na prática administrativa: busca resultados concretos e palpáveis. A teoria precisa ser aplicada na prática; Reafirmação relativa dos postulados clássicos: criticam o excesso da influência das ciências do comportamento na gestão sobrepondo os aspectos econômicos e concretos. 
Ênfase nos princípios gerais da administração: considera que os fundamentos da administração, entendidos como ‘leis’ pelos clássicos, são critérios flexíveis.
Ênfase nos objetivos e resultados: todas as organizações existem para um fim, i.e, para alcançar objetivos e produzir resultados.
Ecletismo da teoria clássica: ainda que fundamentados na teoria clássica, os autores neoclássicos aceitam e aproveitam conteúdos de outras teorias administrativas mais recentes.
Três Funções do Administrador:
Tornar economicamente produtivos os recursos organizacionais: minimizando riscos e maximizando oportunidades;
Tornar produtivos os recursos humanos: fazendo as pessoas trabalharem juntas;
Desempenhar uma função pública: exercer sua função na sociedade, pois constitui o elemento de liderança na comunidade.
Teoria das relações humanas
As origens da Teoria das Relações Humanas A civilização industrializada e o Homem (Humanizando a empresa)
George Elton Mayo (1880/4): Psicólogo australiano chegou aos EUA em1920, Trabalhava com psicologia social na indústria. Considerado fundador da escola de R.H. 
Conclusões Mayo
Esmagamento do homem frente a sociedade industrial;
Aumento da eficiência material não teve o mesmo desenvolvimento social no trabalho;
Reação operária ocorre como grupo;
Lógica administrativa # da operária;
A civilização alterou seus postulados;
Competência industrial > incompetência social = revisão de valores;
A necessidade motiva o ser humano e leva a cooperação.
Decorrências da Teoria das Relações Humanas
Influencia da motivação humana
A experiência de Hawthorne (1927/1932) 
Pesquisa do CNP (EUA) na fábrica da Western Electric para observar a correlação entre iluminação,estudo da fadiga, acidentes de trabalho, rotação do pessoal e condições físicas de trabalho com a produtividade dos operários (quatro fases). 
Os pesquisadores não identificaram correlação simples e direta da luz, lanches e intervalos com a produtividade
1ª. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer efeito da iluminação na produtividade.
2ª. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conhecer os efeitos das mudanças nas condições de trabalho.
3ª. Fase: Início do Programa de Entrevistas. Dos 40.000 funcionários 21.126 foram entrevistados entre 1928 e 1930.
4ª. Fase: Experiência: Estudo das relações entre a organização formal da fábrica organização informal dos operários.
Ideias centrais da escola de relações humanas
Homem social: Motivado pela organização por meio da satisfação de suas necessidades.
O grupo informal: Grupo de pessoas que surge naturalmente nas organizações, em resposta as necessidades sociais (amizade, identidade, conflito, cooperação).
Participação nas decisões: O homem não podia desenvolver a tarefa sem antes ter participado da discussão sobre o modo como ela deveria ser realizada.
Motivados pela ascensão dos cargos;
Tempo livre motiva a integração social;
Decorrências da experiência de Hawthorne
O nível de produção resulta da integração social, não é determinado pela capacidade física.
O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo.
A empresa passou a ser vista como uma organização social, composta de grupos formais e informais.
O estilo de gerência influencia o desempenho.
 Importância do conteúdo do cargo.
Ênfase nos aspectos emocionais do indivíduo.
Analise critica da teoria das relações humanas 1927/1932
Negação ao conflito de interesses organizacionais x pessoais;
Restrição de variáveis e da amostra: experiência focada na manipulação dos operários;
Concepção utópica: felicidade e produtividade não são diretamente proporcionais;
Ênfase excessiva nos grupos informais: supervalorização do fator “integração grupal”;
Espionagem disfarçada: foco real era espionar as ideias e insatisfação dos operários;
Ausência de novos critérios de gestão: falta de visão socioeconômica das relações empresa- funcionário
Teve como base os resultados da experiência de Hawthorne que teve por finalidade de: Determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, coordenada por Elton Mayo.
Estenderam-se ao estudo da fadiga, acidentes no trabalho e rotação do pessoal.
Objetivo: Promover a harmonia individual.
Analise: Concepção ingênua do operário, Limitação do campo experimental, Negação do conflito empresa-funcionário, Ênfase exagerada nos grupos informais, Enfoque manipulativo, Oposição cerrada à Teoria Clássica.
Teorias Motivacionais
A Hierarquia das Necessidades
Necessidades não atendidas
Fuga ou compensação = Busca de atividade ou recompensa alternativa
Resignação = Conformidade, apatia...
Agressão = Ira, hostilidade, ataque verbal ou físico.
Consequências da frustração.
Motivação se refere à ação e as forças internas e externas que influenciam a escolha de ação de um individuam
A motivação intriseca esta relacionada a recompensas psicológicas (desafio, realização e reconhecimento)
A motivação extrínseca está ligada a recompensas tangíveis ou materiais (salários, benefícios...)
Refere-se ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.
Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades: fisiológicas, psicológicas e de autorealização.
Elementos de motivação
Teoria de campo de Lewin
O comportamento é produto de um campo de determinantes interdependentes. 
O comportamento humano não depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e presente. 
Esse campo dinâmico é o espaço de vida que contém a pessoa e seu ambiente psicológico
A pirâmide de necessidade de Maslow e suas aplicações
O ciclo motivacional
Etapas do ciclo motivacional
Moral e Atitude
Moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não satisfação das necessidades do indivíduo (moral elevado x moral baixo). 
Representa o comportamento dos membros da organização, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organização, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivação).
Sistemas de administração e estudos sobre liderança
A fim de descobrir o padrão geral de administração, Likert fez pesquisas amplas em diversas organizações e, a partir dos resultados, propôs uma classificação de sistemas administrativos, conhecidos hoje como.
Perfis organizacionais de Likert sobre estilos de liderança
Autoritário
Autoritário Benevolente
Consultivo
Participativo
Característica por quatro dimensões segundo Likert
Processo de tomada de decisão
Sistema de comunicação
Relacionamento interpessoal
Sistema de recompensas e punições
Teorias de liderança
Abordagem de traços de liderança: (físicos e de personalidade) 
Foca na identificação desses traços individuais dos líderes que os diferenciam de outras pessoas. Abordagem situacional 
 A essência das teorias da liderança situacional é a ideia de que, para ser eficaz, o estilo tem de ser apropriado à situação. Abordagem emergente 
De acordo com esta abordagem, comportamentos específicos serão necessários em cada situação.
 “Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos” segundo Tannenbaum. Significados da liderança conforme as ciências sociais: 
Atributo de uma posição, característica de uma pessoa e uma estratégia de conduta. 
Funções de Liderança e suas Categorias
Definição da missão e do papel da organização;
Defesa da integridade organizacional;
Apaziguamento do conflito interno.
Elementos da liderança
Os doze maiores atributos da liderança
Inovação
Automotivação
Percepção do que é justo
Planos definidos, Perseverança nas decisões
Personalidade positiva
Empatia
Domínio
Responsabilidade
Liderança baseada em princípios
Aprendizado contínuo; Foco na produtividade; Energia positiva; Confiança nas pessoas; Equilíbrio; Aventura (visionário); Sinergia; Inovação.
Diferentes tipos de liderança
Comunicação
Segundo Stoner, é o processo por meio dos qual as pessoas tentam compartilhar significados através da transmissão de mensagens simbólicas. 
Para Hampton é o processo pelo qual as pessoas que trabalham em uma empresa transmitem informações entre si e interpretam o seu significado.
A importância da comunicação: O processo de comunicação é uma atividade que leva todos dentro da organização a
Falar, agir e pensar
Formal: é planejada 
Informal: surge espontaneamente nas empresas
Três formas de comunicação organizacional
Dimensão Vertical
Descendente e Ascendente
Dimensão Horizontal ou lateral
Os padrões de referência pessoais na comunicação
As barreiras ao processo de comunicação
Canais de comunicação e seu grau de amplitude e riqueza
As comunicações formais verticais e horizontais
Teoria comportamental da administração
Contribuições para o entendimento mais profundo do comportamento humano
Ênfase: pessoas 
Perspectiva mais ampla
Processo decisório
Processo decisório e resolução de problemas 
Identificação do problema ou oportunidade
A racionalidade que permeia os passos da tomada de decisão é limitada
Característica comportamental
Ênfase no autocompromisso dos subordinados em relação aos objetivos e metas, que preparam e passam a ser responsabilidade deles;
Ênfase na autoanálise do desempenho e do consequente autocontrole, em relação aos resultados obtidos;
Desvios de resultados em relação às metas provocam autocorreção no desempenho e, se necessário, orientação específica do superior.
Forçaspropulsoras
Oposição às escolas anteriores. (Preocupação com o fator humano na óptica da organização formal). 
Os comportamentalistas não aceitam a visão romântica dos estudiosos da Escola de Relações Humanas. 
A escola é mais crítica no que se refere ao “modelo de máquina” adotado pela burocrática para representar a organização. 
A publicação do livro O comportamento administrativo de Herbert Simon. 
Teoria Z 
Modelo de administração participativa em que as decisões organizacionais devem ser tomadas por meio do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo.
Princípios:
Emprego estável para as pessoas
Pouca especialização
Avaliação do desempenho e promoção lenta
Igualitarismo no tratamento das pessoas
Democracia e participação
Valorização das pessoas
As características da administração segundo a teoria Z
Processo de tomada de decisão
Fatores que afetam o processo de tomada de decisão
Conhecimento, percepção, informação, tempo, recursos, autonomia, ética.
Significado de tomada de decisão
É um processo contínuo que permeia toda atividade empresarial. 
Em qualquer empresa, toda pessoa é virtualmente um decisor. 
A tomada de decisão é de tal forma básica que nenhuma função de administração pode ser executada sem ela. As decisões são necessárias para o planejamento, a organização, a atuação e o controle. 
Tipos de decisão
Decisões Programadas: São aquelas tomadas de acordo com hábito, uma regra ou um procedimento. 
Decisões Não Programadas: Tratam de problemas incomuns ou peculiares.
Tipos de decisões e níveis hierárquicos
Etapas do processo de tomada de decisão
Administrar é antes de tudo decidir
Segundo Simon, o processo decisório comporta três fases.
1-Qual o problema?
2-Quais as alternativas?
3-Qual é a melhor alternativa?
Fases e técnicas do processo estruturado de tomar decisões
A estrutura padronizada do diagrama de Ishikawa
Classifica os problemas em quatro tipos de causas
Exemplo do diagrama de Ishikawa com critérios diferentes dos 4 M 
Tipo de Homem: A Escola Comportamentalista ressalta o tipo de ‘homem administrativo’, que é aquele que procura a ‘maneira satisfatória’, e não a ‘ótima’ ou a melhor maneira para fazer algo.
O processo de tomada de decisão do homem administrativo pode ser explicado da seguinte forma: O tomador de decisões evita incerteza e segue as regras padronizadas da organização para tomar suas decisões;
Ele redefine as regras padronizadas apenas nos momentos de crise;
A organização é lenta para efetuar ajustes perante os atos determinísticos dos quais não possui controle.
Problemas no processo de resolver problemas:
1. Incapacidade de reconhecer o problema;
2. Interpretação diferente segundo o observador;
3. Excesso de confiança na experiência;
4. Ênfase em apenas uma solução;
5. Avaliação subestimada da implementação;
6. Incapacidade de definir prioridades;
7. Falta de tempo;
8. Falta de competência ou de capacidade de decisão.
A escola do Desenvolvimento Organizacional
É uma resposta da organização às mudanças (destinado a mudar as atitudes). 
Visa à clara percepção do que esta ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização. 
Exige a participação ativa, aberta não manipulada de todos os elementos que estão sujeitos ao seu processo e também um profundo respeito pela pessoa.
Processo de mudança: Envolve a organização como um todo. (ambiente direto: clientes, fornecedores, concorrentes, Órgãos regulamentadores e indiretos: tecnologia, economia, demografia). 
Valoriza a interação dos subsistemas que integram as organizações. 
Deve ser conduzido por um agente de mudança. 
Representa um método de mudança planejada.
Deve favorecer a aprendizagem contínua. 
Deve estimular o trabalho em equipe. 
Deve contribuir com a retroalimentação do sistema/processos de comunicação ágeis. 
Deve estar fundado na perspectiva contingencial, ou seja, circunstancial. 
A importância de implantar o DO justifica-se porque as organizações:
Convivem com mudanças voluntárias e determinísticas, dependendo das circunstâncias.
 Passar do estado estável para o estado instável/sobrevivência.
 Ter dirigentes com habilidades para perceber e sentir mudanças.
 Devem se adaptar às contingências internas e externas.
 Devem buscar integração dos objetivos individuais em relação aos da organização.
 Devem promover mudanças planejadas visando a sobrevivência/desenvolvimento.
 Devem buscar os incrementos dos níveis de eficácia organizacional/pessoas envolvidas.
 Não contam com uma estratégia ideal, nem ótima para o DO.
 Representam um programa educacional/adaptação às demandas ambientais.
 Não representam uma ilha por si só/são processos interdependentes.
Cultura organizacional
Compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se em uma das forças mais importantes que influenciam o comportamento.
Pressupostos da Cultura Organizacional:
Normas/Valores/Recompensas/Poder
Nos processos de mudança não se tenta mudar pessoas e sim as restrições organizacionais.
Tipos de cultura predominantes: Cultura do poder/controle centralizado; Cultura da tarefa/produtividade; Cultura de papéis/padronização; Cultura da inovação.
Clima organizacional: É a atmosfera psicológica característica em cada organização. Está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes.
O clima pode ser satisfatório ou insatisfatório
Abordagens de mudança planejada para o DO
Estratégica: objetivo da mudança a organização como todo.
Tecnológica: reformulação da infraestrutura ou a tecnologia de produção.
Estrutural: promove alteração na estrutura organizacional/nas relações de subordinações/comunicação...
Comportamental: alteram crenças, valores, hábitos, atitudes (proativa ou reativa)...
Tecnoestrutural: reformular estrutura organizacional/operações de produção (processos).
As mudanças organizacionais podem ser planejadas e não planejadas
 Mudança planejada: pode ser definida como aquela promovida pela organização para que esta se ajuste às mudanças no ambiente externo e alcance novo objetivos. 
Mudança não planejada: requer a análise de fatores muitas vezes imprevisíveis ou de difícil identificação. 
Razoes da mudança: Forças exógenas e endógenas
O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vem de fora (exógenas) ou de algumas partes da organização (endógenas).
Etapas desenvolvidas por Lewin e adaptadas por Schein
Estratégica de mudanças e suas implicações
Facilitadoras: envolvem o alvo coparticipação
Informativas: contribuem para o envolvimento
Comportamentais: visam utilização da motivação do grupo
Políticas: redistribuem o poder na organização para facilitar a mudança
O processo de DO
Etapa 1: decisão da organização sobre utilizar o DO como um processo de mudança.
Etapa 2: definição do agente de mudança: escolha, contatos iniciais, formação do relacionamento e papéis.
Etapa 3: planejamento do processo de mudança.
Etapa 4: sensibilização.
Etapa 5: diagnóstico estratégico da situação.
Etapa 6: análise e interpretação dos dados e das informações.
Etapa 7: plano de ações.
Etapa 8: intervenção.
Etapa 9: acompanhamento.
Etapa 10: avaliação permanente.
5W 2H – Ferramenta para elaboração do plano de ação
Presidente do General Electric GE–Jack Welch
Nomeado Gerente do Século 
10 Lições para gerir como Jack Welch 
“O meu trabalho é dar às melhores pessoas as melhores oportunidades”
1-Revolucione, não remende.
2-Mude continuamente; existe uma infinita capacidade de melhorar qualquer coisa.
3-Pense positivamente.
4-Rodeie-se de qualidade.
5-Aprenda sempre.
6-Mantenha tudo estupidamente simples.
7-Olhe pelo seu pessoal. 
Apostar tudo nas nossas pessoas, delegando-lhes o poder, proporcionando-lhes recursos e fazendo-as abrir caminho.
8--Tenha um plano de sucessão.
“No final do processo de avaliação, escolhemos quem acreditarmosque pudesse ser o melhor líder para a GE”.
9-Cometa erros.
10-Castigar a equipe implica que ninguém mais se atreverá a coisa alguma.
Abordagem Estruturalista da Administração
Origens Do Estruturalismo
Independente das críticas que se faça às teorias mencionadas anteriormente, não se pode negar as suas importantes contribuições. Contudo, todas analisaram as organizações de maneira fragmentada.
Sua ideia básica é a de considerar a organização em todos os seus aspectos, i.e, como uma só estrutura integrada. Consiste em identificar e analisar aspectos externos e internos, seus impactos sobre a organização e as múltiplas relações que se estabelecem entre eles.
Principais defensores: Amitai Etzione; Peter Blau e Richard Scott.
Propõem o estudo da organização em sentido amplo e integral. 
“Surge como desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos existentes entre a Teoria Clássica (com sua abordagem mecanicista do homem econômico), a Teoria das Relações Humanas (com uma visão ingênua do homem social) e a própria Teoria Burocrática (que propunha a aplicação de um modelo organizacional ideal e universal, inviável na prática)”. (Ferreira, Reis e Pereira)
Independente das críticas que se faça às teorias mencionadas anteriormente, não se pode negar as suas importantes contribuições. Contudo, todas analisaram as organizações de maneira fragmentada.
Sua ideia básica é a de considerar a organização em todos os seus aspectos, i.e, como uma só estrutura integrada. Consiste em identificar e analisar aspectos externos e internos, seus impactos sobre a organização e as múltiplas relações que se estabelecem entre eles.
Etzione
Ocupou-se em analisar os fundamentos das escolas de administração até então conhecidas. Julgou que eram insatisfatórias para explicar e compreender as organizações. 
“Formulou uma síntese do que considerava válido, ao que denominou de estruturalismo”.
Etzioni nasceu na Alemanha em 1929. Foi para os EUA em 1950 onde vive até hoje.
Etzioni afirmou que a participação dos empregados nas decisões seria, de fato, uma maneira de obter conformidade e consentimento, delegando autoridade ao trabalhador para resolver questões sem importância.
Tipologia de Etzioni
Características das Organizações: Divisão do trabalho e atribuição de poder e responsabilidades na busca dos objetivos organizacionais.
 Centros de poder controlam os esforços organizacionais e os combinam e dirigem na busca dos objetivos.
A substituição de pessoal consiste em recombinar seu pessoal, demitindo, transferindo ou promovendo-os.
Conflito: Processo social fundamental. Elemento propulsor do desenvolvimento.
Não só é inevitável como também é desejado. Pode ser provocador da mudança.
Conflito desejado: Excesso de conflito pode gerar brigas/Falta de conflito gera apatia/A correta gestão do conflito é benéfica à gestão
Tipologia de Poder de Etzioni
Os meios de controle, ou de poder: Físico, com a utilização de sanções ou ameaças físicas.
Procura a obediência por meio de motivação negativa baseada em punições. Poder coercitivo.
Material: aplicação de meio de recompensas materiais. 
A concessão de símbolos (dinheiro ou salário) que permitam adquirir bens. Baseado no interesse, nas vantagens desejadas e nos incentivos econômicos. Poder utilitário.
Normativo: baseia-se em símbolos normativos (prestígio, estima) e sociais (afeição, pertencimento). Controle moral e ético com base em fé, crença, religião etc. Poder normativo.
Baseiam-se exclusivamente nos tipos de controle, desconsiderando outros aspectos como a tecnologia e o ambiente externo.
Tipologia de Blau e Scott
Apresentou uma classificação de estrutura organizacional baseada em características e considerações dos seus beneficiários principais, i.e, montadas para atender às necessidades dos seus beneficiários.
Para os autores, existem quatro categorias de beneficiários:
Os participantes: os próprios membros da organização. Os empregados.
Os mandatários: proprietários, dirigentes, acionistas.
Os clientes O público em geral
Para cada tipo de beneficiário, um tipo básico de estrutura:
Associação de benefícios mútuos: os beneficiários são os próprios membros da organização
Organizações de interesse comercial: cujos beneficiários são os acionistas, proprietários, investidores etc.
Organizações de serviços: grupos de clientes e a sociedade.
Organizações de Estado: os cidadãos e o público em geral são os beneficiários.
Aspectos Principais do Estruturalismo
Organizações são sistemas sociais abertos e deliberadamente constituídos;
Conflitos são inevitáveis e até desejáveis;
Incentivos mistos são recomendados como forma de motivação ao invés de apenas recompensas financeiras;
Visa resultados máximos, assim como na Escola Clássica e em oposição ao Behaviorismo que visava o resultado possível, satisfatório.
Não é propriamente uma corrente individualizada das teorias da administração;
É muito mais uma teoria de transição entre as Escolas Clássicas, de Relações Humanas e a Behaviorista e a Teoria Sistêmica;
Contribuiu fortemente para a Teoria Sistêmica por ser um conceito estrutural que considera a globalidade (ou totalidade);
A estrutura, portanto, é agregadora de áreas, departamentos, pessoas e ações com vistas ao melhor resultado na busca dos objetivos.
Teoria da burocracia 
A burocracia não é heroína nem vilã. É um modelo de estrutura organizacional falível como quaisquer outros, mas, necessários para um ordenamento mínimo das estruturas sociais.
O ajustamento dos modelos às necessidades da sociedade, dos indivíduos e das organizações é natural aos modelos que devem se adaptar e se transformar para continuar a atender aquelas necessidades e ordenamento.
Karl Marx estudou o surgimento da burocracia como forma de dominação estatal na antiga Mesopotâmia, China, antigo Egito etc.
Segundo Marx, ela serviu para mediação entre os interesses gerais e particulares, isto é, da sociedade e do indivíduo.
O autor descreveu a burocracia como uma forma de governo não democrático, mas também como forma de organização da sociedade civil.
“Surgiu como reação à imposição pessoal, ao nepotismo, à crueldade, às vicissitudes emocionais e ao julgamento subjetivo que, no começo da Revolução Industrial, passavam por práticas administrativas.” Cury.
“Forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos.” Chiavenato.
Max Weber
Conjunção dos termos: Do francês bureau, que significa “escritório” ou “espaço de trabalho”
Kratia (ou kratos), sufixo grego que significa poder, governo ou regra. É o mesmo sufixo encontrado na palavra Democracia, por exemplo.
Max weber e a burocracia 
 Weber nunca produziu um trabalho organizado e sistemático.
 Segundo o professor Reinaldo Silva, “seus estudos estavam em estado caótico”.
 Weber teve seu pensamento descrito na obra A Ética Protestante e o Espírito do Capitalismo que, da mesma maneira que seu texto mais importante Economia e Sociedade foram montados a partir de manuscritos fragmentados.
Seu trabalho ficou conhecido nos EUA somente depois que o sociólogo norte-americano Talcott Parsons o traduziu para língua inglesa e o publicou em 1930.
Somente a partir da década de 1940, é que o trabalho de Weber começou a ser aceito fora da Europa.
Poder: Capacidade que alguém possui de impor sua vontade sobre outras pessoas, mesmo sem a concordância delas, por meio de coerção.
Autoridade: É o direito de alguém de dar ordens. Estas são aceitas pelos subordinados por entenderem que o ocupante de cargo tem o direito legítimo de dar ordem.
Legitimidade: capacidade de justificar o exercício da autoridade e do poder dela advindo
A burocracia e o capitalismo
“A burocracia adaptou-se muito bem ao sistema capitalista porque se revelou capaz de atender à latente necessidade de integração e controle que caracteriza esse modo de produção.Ferreira
Weber acreditava que as mudanças no sistema moderno de produção da época se originaram de um novo conjunto de normas sociais morais, às quais denominou de “ética protestante”. Chiavenato
Ao contrário, Marx atribuía às mudanças a outros fatores como a tecnologia.
Os três tipos de sociedade de Weber
Espécies de autoridade:
Tradicional: predominam características patrimonialistas e patriarcais.
Não é racional. Pode ser transmitido por herança, ou pelos costumes. A obediência se dá pelo respeito dos súditos ao soberano, ou dos costumes de que “sempre foi assim”.
Tende a se perpetuar, pois a obediência está consolidada em antigas tradições. Entretanto, também é autoritário, o que pode gerar rebeldia, dissidência, motim, ou mesmo a criação de novas sociedades.
Legal, Racional ou Burocrática: predominam normas impessoais e a racionalidade das decisões dos meios em relação aos fins.
Não garante a ordem. A impessoalidade pode gerar insatisfação dos envolvidos. Leis e normas precisam ser constantemente atualizadas.
Crença na justiça; respeito ou temor às leis
Carismática: predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas.
Considerada uma qualidade extraordinária e indefinível de um indivíduo. Um “dom divino”. Portanto, provém das qualidades pessoais do líder e/ou na causa que defende ou representa.
Por ser desprovida de normas claras, tende a se degenerar em anarquia. O núcleo deste tipo de autoridade está no indivíduo. Sua ausência pode dispersar os liderados e propiciar conflitos até violentos.
(Martin Luther King e Malcolm X, dois dos mais combativos líderes de movimentos negros nos EUA. Ambos foram assassinados em 1968 e 1965, respectivamente. Depois deles, jamais outros líderes negros se tornaram tão importantes na história daquele país.)
Racionalidade burocrática
 “Quanto mais racional e burocrática torna-se a organização, tanto mais as pessoas tornam-se engrenagens de máquina, ignorando o propósito e o significado do seu comportamento”. Chiavenato.
As pessoas fazem as coisas por fazer, porque alguém mandou, por que foi determinado. 
Contudo, não compreendem, ou não se interessam, pelo resultado do seu trabalho, ou a quem o seu trabalho afeta.
Características da burocracia
Caráter legal das normas e regulamentos: tudo escrito e definido antecipadamente; 
Caráter formal das comunicações; 
Caráter racional e divisão do trabalho; 
Impessoalidade nas relações: considera relações entre cargos e não entre pessoas, i.e, relacionamento formal baseado na hierarquia da estrutura. 
Hierarquia de autoridade;
Rotinas e procedimentos padronizados: tudo está escrito e predeterminado. Os participantes só podem fazer o que está definido.
Competência técnica e meritocracia: para ingressar em organizações burocráticas é preciso possuir competência e o mérito permite as promoções.
Especialização da Administração: separa a gestão da propriedade da organização, i.e, não se pode confundir gestores e proprietários, indivíduo e organização. 
Profissionalização dos participantes: todos devem ser profissionais qualificados. 
Completa previsibilidade do funcionamento. 
“Para Weber, a burocracia é uma organização cujas consequências desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização”.
Weber idealizou uma estrutura social desumana, isto é, ignorou a vontade, a cobiça, a ambição e a motivação do indivíduo na condução dos princípios do tipo ideal de burocracia. Seu tipo ideal acabou por ser contestado por vários estudiosos.
Robert Merton descreveu as consequências imprevistas (ou não desejadas) da burocracia.
Essas anomalias descritas por Merton são as responsáveis pelo sentido pejorativo que a popularizou.
Disfunções da burocracia
Internalização das regras e apego aos regulamentos; Excesso de formalismo e papelório; Resistência às mudanças;
 Despersonalização do relacionamento Categorização como base do processo decisório; Superconformidade às rotinas e aos procedimentos; Exibição de sinais de autoridade; Dificuldade de atendimento ao cliente e conflitos com o público.
Interações da burocracia
Segundo Philip Selznick
A organização burocrática é uma estrutura social adaptativa sujeita às pressões do ambiente. 
Dentro da estrutura formal desenvolve-se uma estrutura informal (as pessoas) que gera atitudes espontâneas para controlarem as condições em seu favor.
A burocracia deve ser estudada do ponto de vista estrutural e formal, e não sob o ponto de vista de sistema fechado e estável, conforme o tipo ideal de Weber.
A burocracia, portanto, não é rígida nem estática, mas, adaptativa e dinâmica, interagindo com o ambiente externo na qual está inserida e adaptando-se a ele.
Segundo Alvin W. Gouldner
Não há um modelo único de burocracia, mas, sim, uma variedade de graus de burocratização. Gouldner entendia haver uma infinidade de burocracias variando desde o excesso até a ausência de burocracia.
A Burocracia e o direito administrativo brasileiro
A burocracia é o fundamento para seus princípios: 
Legalidade: tudo está baseado em regras, isto é, na lei. O gestor público somente pode fazer o que a lei determina. Impessoalidade: administra-se racionalmente, ou seja, com vistas ao alcance dos objetivos postos na lei. 
Moralidade: coerência, adequação dos meios aos fins. Ligado à ética no melhor interesse público com base na moral jurídica. 
Publicidade: agir com transparência. Tudo deve ser registrado. Todos os atos do gestor público devem ser passíveis de aferição e averiguação pela sociedade. 
Eficiência: “negligência e amadorismo não têm lugar na gestão pública” Fazzio Júnior.
O administrador público deve primar por uma gestão planejada e transparente, prevenindo riscos e corrigindo desvios. 
Vantagens da burocracia
Racionalidade em relação aos objetivos; Precisão na definição de cargos e na operação; Univocidade de interpretação; 
Uniformidade de rotinas; Continuidade da organização; Constância nas decisões etc. 
Conceito para Herrington Emerson
Eficiência: Voltada para a melhor maneira pela qual as coisas devem ser feitas ou executadas.
Eficiência preocupa-se com os meios, com os métodos e procedimentos.
Voltada para o resultado esperado de um processo.
Eficácia é fazer a coisa bem-feita, i.e, fazer certo as coisas que devem ser feitas.
Autoridade: É alocada em alguma posição, ou cargo, da organização, e não em uma pessoa. 
É aceita pelos subordinados, pois acreditam que os seus superiores possuem o direito de dar ordens. 
Flui de cima para baixo (top-down), por meio da hierarquia. 
Responsabilidade: Dever de desempenhar a tarefa para a qual foi designado;
É delegada ao subordinado de modo que este responda pelo resultado daquilo que realizou;
Deve ser delegada junto com a autoridade.
Delegação: Processo de transferir autoridade e responsabilidade ao subordinado;
Delegar reduz a concentração de atividades em um só indivíduo, além de promover a descentralização;
Permite atender mais rapidamente às demandas do cliente e adaptar-se ao ambiente externo.
Amplitude De Controle ou Amplitude Administrativa
Define o número de subordinados que cada gestor poderá supervisionar; 
Esse número depende de diversos fatores como tecnologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho etc. 
As pequenas amplitudes de controle se caracterizam pela rigidez de comando do gestor (supervisor) sobre seus subordinados. De modo geral, se dá em razão da baixa qualificação do empregado, que necessita maior supervisão. 
Nas grandes há maior delegação de poder aos subordinados, em geral por possuírem maior qualificação e experiência para agir e tomar decisões.
Necessitam, portanto, de pouca supervisão.
A tendência nas organizações atuais é a de amplitudes baixas, i.e, estruturas achatadas aproximando a base da cúpula melhorando o fluxo de informações e de decisões.
Amplamente discutido pela Teoria Neoclássica. Referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões devem ser tomadas.Conceito De Centralização
As ordens são emanadas de um só lugar ou de uma só pessoa; 
Decisões são do tipo top-down; 
Os níveis intermediários e operacionais são meros repetidores de ordens; 
Os níveis inferiores não possuem autonomia para decisões, tampouco inovação. 
O processo decisório é delegado aos níveis intermediários e operacionais, dentro de suas áreas de atuação;
O empowerment é um exemplo de descentralização;
Estimula a iniciativa dos participantes nos níveis inferiores
É um meio de treinar e avaliar gestores por dar-lhes espaço para atuar e decidir
Abordagem Neoclássica
Movimento nos Estados Unidos na década de 1950 diante de um novo contexto de crescimento exacerbado das organizações e problemas administrativos decorrentes da época;
É também chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda Abordagem Universalista da Administração;
Caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos da Administração;
Busca de resultados concretos e palpáveis mantendo atenção aos conceitos teóricos da Administração Maior expoente deste período. 
Segundo Drucker, a Administração trata de seres humanos, e têm como tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, exaltando suas qualidades e tornando irrelevantes suas fraquezas.
Considerado o “Pai da Administração Moderna”. 
Afirmou que a Administração não é de empresas, mas pertinente a qualquer empreendimento humano. 
Durante pesquisa no General Motors, Drucker sugeriu a Sloan uma mudança na linha de montagem (+/- 1950).
Considerava que a linha se movia no ritmo do operário mais lento, tornando os demais improdutivos e desmotivados.
Características: 
Ênfase prática na administração: a teoria só tem valor quando operacionalizada na prática;
Configuração mais ampla e flexível;
Incorporação de novos princípios gerais: planejar, organizar, dirigir e controlar, etc.
Definição de objetivos claros;
Responsabilidades compatíveis a função;
Busca pelo alcance da eficiência/economia;
Linhas claras de autoridade desde o topo;
Autoridade delegada ao mais próximo;
A administração é vista como uma técnica de conjugar o esforço de pessoas e recursos no atendimento de certos objetivos: técnica social
Quanto aos objetivos: as organizações são meios, órgãos que visam uma tarefa social;
Quanto a administração: são diferentes em propósitos e semelhante na administração;
Quanto ao desempenho individual: é a eficácia dos indivíduos que trabalham na organização, decidindo, fazendo, e planejando.
Administração por objetivos
Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos (APO) 
Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo, pela conciliação do conflito quando este existir. 
A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes objetivos se relacionam com os objetivos da organização, como um todo. 
A expressão Administração por Objetivos foi desenvolvida por Peter Drucker em 1954.
Conceito: A Administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos.
As características principais da APO são:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus subordinados;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
3. Interligação dos objetivos departamentais;
4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento dos subordinados.
O processo de APO
Vantagens
Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia organizacional; 
Identifica progresso das áreas problemas em direção ao alcance dos objetivos; 
Melhora o controle da informação e dos padrões de desempenho; 
Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica especificando as responsabilidades; 
Identifica onde mudanças são necessárias e procura melhoria contínua nos resultados; 
Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente de crescimento pessoal e de autodisciplina. 
Requisitos de Sucesso
Comprometimento da alta administração; 
Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-alvo e dos padrões de desempenho; 
Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativas para a organização, alcançáveis e mensuráveis; 
Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e espírito de equipe no trabalho. 
Fases do processo
1. Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais – objetivos desafiadores, justos e consistentes são o ponto de partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos por escrito, para posterior acompanhamento.
2. Desenvolvimento do plano de ação – alternativas de ação para os objetivos estabelecidos participativamente, que conclui a fase do planejamento da APO. 
3. Revisão periódica – monitoramento do desempenho, por meio de reuniões entre o gerente e seu pessoal, em intervalos de três, seis e nove meses, para a confirmação ou reavaliação e mesmo alteração dos objetivos. 
4. Avaliação de desempenho – verificação, após cada período de um ano de estabelecimento das metas/objetivos, do ponto de vista “previsto x realizado”.
Características Estruturais
Os objetivos de longo prazo são estabelecidos pela cúpula e os de médio e curto prazo são fixados pela gerência; 
Os objetivos e metas são expressos como resultados finais e não como tarefas ou atividades; 
Os objetivos e metas devem ser coerentes, bem como coordenados nos vários níveis e áreas da empresa. 
Ênfase no autocompromisso dos subordinados em relação aos objetivos e metas, que preparam e passam a ser responsabilidade deles; 
Ênfase na autoanálise do desempenho e do consequente autocontrole, em relação aos resultados obtidos; 
Desvios de resultados em relação às metas provocam autocorreção no desempenho e, se necessário, orientação específica do superior. 
Limitações e Críticas (1) 
O fenômeno taxa de objetivos: Quando recompensas são baseadas na avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade econômica para com os objetivos, isto é, tenta estabelecer objetivos no nível mais baixo para poder alcançá-los.
A estruturação da avaliação de desempenho: Com ênfase no alcance dos objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que do grupo.
A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho: O estabelecimento de padrões para alcance de desempenho por nível de dificuldade é impossível; a definição das dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de barganha deles do que por critérios de equidade
A síndrome do gargalo: Os objetivos devem ser estabelecidos para cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser alcançados a um mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento nas atividades dos gerentes e supervisores.
Limitações e Críticas (2)
Substituição da descrição de controle por mensuração: O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o controle dos caprichos dos avaliadores.
A inutilidade como um preditor para decisões de promoção: O desempenho em um cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somente se os dois cargos compartilharem atividades.
As medidas de desempenho em funções específicas não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de desempenho de um processo de APO é usado.
Ênfase também nas realizações de curto prazo: Quando o resultado das avaliaçõesde desempenho é usado para decisões pessoais (tais como pagamentos, prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos anuais, a organização deve estabelecer também objetivos de curto prazo.
O que é abordagem sistêmica
Trata-se de uma teoria interdisciplinar que permitiu a compreensão dos fenômenos naturais de forma integrada. Segundo Chiavenato, a TGS mostrou que as ciências não são estanques, mas sim, parte de uma mesma estrutura.
Fundamentos da teoria dos Sistemas
Tem origem no estudo do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy .
Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e interagentes que combinadas formam um todo unitário e, muitas vezes, indivisível; 
Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem em ambientes de outros sistemas e se relacionam com seus elementos; 
Daí decorre o conceito de sistema aberto. 
 
 
Exemplos: (Quase tudo a nossa volta é um siatema)
Conceito de sistema e subsistema: Se a empresa é o sistema analisado, Os departamentos são os subsistemas do sistema empresa.
Características do sistema:
Propósito: todo sistema tem um objetivo, uma finalidade que lhe dá sentido.
Globalismo ou totalidade: sistemas possuem natureza orgânica, i.e, é um conjunto complexo e interdependente.
Uma ação que produza mudança em qualquer de suas partes poderá produzir mudanças e/ou perturbações no próprio sistema.
Entropia (gap): perda de energia; exaustão, falha no sistema que pode ou não causar prejuízos ou parada do processo.
Entropia negativa (ou negentropia): processo ou ação reativa que devolve a energia, a normalidade ao sistema.
Homeostase (estado firme/equilíbrio dinâmico): manutenção da situação; equilíbrio de atividades; preservação das características do sistema.
Equifinalidade: possibilidade de se atingir o mesmo resultado por vários meios, ou caminhos, partindo de diferentes condições iniciais e utilizando diferentes métodos.
Morfogênese: capacidade que um sistema possui de se modificar, de alterar sua forma, ou estrutura, original.
Abordagem sistêmica
Teoria da Informação Para a Teoria dos Sistemas, a informação é essencial. É ela que permite a comunicação entre os sistemas, sendo ela mesma um sistema complexo.
Dado são o fragmento, registro ou anotação a respeito de algo.
Informação é a reunião de dados de forma lógica e que faça sentido para alguém. Reduz a incerteza ou aumenta o conhecimento sobre algo.
Comunicação ocorre quando a informação é transmitida e compartilhada.
Sistemas não podem ser compreendidos em separado;
Baseia-se na compreensão da dependência recíproca de suas disciplinas e da necessidade de integração;
Os vários ramos da ciência passaram a ser estudados de forma integrada, i.e, de forma sistêmica;
Este conceito passou a ser utilizado para o entendimento das organizações.
As teorias administrativas procuraram explicar ou modelar as organizações. Contudo, todas acabaram por “simplificar” alguns dos seus aspectos sem considerar outros tantos. Caracterizaram-se pelo reducionismo, pelo pensamento analítico e pelo mecanicismo.
Novo enfoque-Teleologia: explica o comportamento pelo que ele produz i.e, pelos resultados. Sistemas são entendidos como sendo globais e funcionais na busca de objetivos. A causa é uma condição necessária, mas nem sempre explica o fenômeno.
Fatores provocados ou facilitadores das mudanças
Organizações são sistemas compostos por partes interligadas e interdependentes
Ambiente nas organizações
Organizações não existem no vácuo; 
Elas estão inseridas em ambientes; 
Ambiente é o universo que envolve a organização; 
Por não estarem isoladas e não serem autossuficientes elas precisa trocar com os elementos do ambiente em que estão inseridas (sistemas abertos). 
Como as organizações não podem compreender tampouco dominar todos os elementos dos ambientes, elas selecionam os ambientes em que desejam operar; 
Esse reducionismo permite compreender uma amostra do ambiente, capaz de ser interpretada pela organização; 
As organizações delimitam o seu nicho de atuação. 
Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa: o mais próximo no qual a organização realiza suas operações diárias;
Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macroambiente: mais distante. Exerce influência sobre as organizações, mas é pouco influenciado por elas.
Ambiente extremo das organizações
Fatores ambientais Macroambiente
Legais: tributários, restritivos, liberalizantes etc.
Sociais: estrutura socioeconômica; condições de vida da população; estrutura de consumo; estilo de vida etc.
Demográficas: densidade populacional, mobilidade social, natalidade e mortalidade etc.
Ecologia: legislação, pressão da sociedade, escassez de recursos naturais etc.
Fatores ambientais imediata/direto/tarefa
Clientes: volúveis, esporádicos, fiéis, sazonais;
Concorrentes: diretos, alternativos ou substitutos;
Fornecedores: exclusivos, diversificados, de serviços etc.
Stakeholders: internos e externos;
Grupos regulamentadores: sindicatos, conselhos profissionais, associações profissionais ou patronais etc.
Fatores ambientais oportunidade e ameaças
Tecnologia/Novos entrantes/Câmbio/Moda/Novos mercados/Taxas de juros/Comportamento Social/Políticas desenvolvimentistas.
O ambiente em constante mudança
O mundo sempre esteve em mudança;
 A mudança é a única coisa constante no mundo;
A mudança faz parte da vida das organizações;
Resistir às mudanças é uma atitude frequente;
Cooperar com as mudanças ou ser agente de mudanças é o mais sensato a se fazer.
Abordagem da escolha estratégica e determinismo ambiental
São variáveis independentes e sua interação traz como resultado quatro tipos de tipologias de adaptação organizacional:
Seleção natural com mínima escolha e adaptação: as coisas simplesmente acontecem e as organizações vão se adaptando, se acostumando, sobrevivendo.
Diferenciação com alta escolha e alto determinismo do meio e adaptação com restrições: as organizações mapeiam e definem em que âmbito quer operar. Contudo, nem sempre aceitam se adaptar a todas as condições do ambiente, especificando aquelas que lhes interessa ou as que são capazes de enfrentar. 
Escolha estratégica com máxima escolha e adaptação por design: organizações pragmáticas, altamente planejadas que analisam e reanalisam o ambiente e suas variáveis e desenham e definem como irão se adaptar.
Típico de empresas orientais como as chinesas, japonesas e coreanas.
São cautelosas e tendem ao conservadorismo. Ao mesmo tempo em que podem ser agressivas na busca de novos mercados, mas sem abandonar seu estilo de gestão.
Escolha sem diferenciação com escolha incremental e adaptação por chance: aproveitam as oportunidades ou ajustam comportamentos, produtos e serviços às condições do ambiente. Podem utilizar modelos já existentes (benchmarking) e/ou copiar produtos de sucesso embora ofertados para outros grupos de consumidores. 
Ambiente Geral e o ambiente de tarefa (operacional)
Tipologia de ambientes
Homogêneo: há pouca segmentação ou diferenciação dos mercados. 
Heterogêneo: há muita diferenciação dos mercados. 
Quanto à dinâmica do ambiente de tarefa: Estável: pouca mudança e maior previsibilidade.
Instável: dinâmico, muitas mudanças. Imprevisibilidade.
Abordagem bibliográfica
Considera a história da organização para compreender o que ela é, o que pensa e como pode ser o seu futuro. 
A idade cronológica não é o mais importante, mas sim as suas experiências, os impactos que causou as influências que recebeu a história de como e porque foi fundada, a história de seus fundadores, etc. 
Para efeito de comparação
Abordagem contextualista
Considera que em tempos turbulentos, ou de incertezas, o papel do líder é fundamental na gestão da mudança organizacional.
Não se trata apenas de avaliar o líder pela sua capacidade de liderar pessoas,de ser justo, assertivo, participativo etc., mas se ele é efetivamentecapaz de gerar resultados, de implementar as necessárias mudanças e de consolidá-las ao longo do tempo.
Aprendizagem organizacional
As 5 disciplinas
Domínio Pessoal: Significa aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metas escolhidas.
Modelos Mentais: Consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim de verificar como moldar atos e decisões.
Visão Compartilhada: É estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e as diretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.
Aprendizado em Equipe. Está em transformar as aptidões coletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos de pessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. 
Pensamento Sistêmico. É criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações que modelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com os processos do mundo natural e econômico. 
Teoria da contingência (situacional)
Origens: A partir de pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresa.
Conclusão: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo e da tecnologia adotada.
Logo, “não há um único e melhor jeito de organizar (administrar). Tudo é relativo. Tudo depende.”
Contingências ambientais (contexto) e tecnológicas.
O ambiente (contexto) empresarial pode ser homogêneo, heterogêneo, estável ou instável. 
Uma organização opera tanto com o ambiente geral (Macroambiente) como o ambiente de tarefa ou operacional (negócios). 
A dinâmica tecnológica inclui os processos unitários (artesanais), massa (mecanizada) e por processo contínuo (automatizada). 
Assim, essas contingências conduzem a um modo mais adequado de administrar permitindo a escolha de diferentes métodos de gestão, de acordo com a situação. 
Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura: Estudou as mudanças na estrutura organizacional relacionando-as às estratégias de negócios. 
Conclusão: diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias que por consequência exigem diferentes estruturas organizacionais. 
Pesquisa de Burns e Stalker sobre organizações. 
Organizações “Mecanísticas” e “Orgânicas”. 
Conclusão: a forma mecanística de organização é apropriada para condições ambientais estáveis, enquanto a forma orgânica é apropriada para condições ambientais de mudança e inovação. 
Há um imperativo ambiental, ou seja, é o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizações. 
Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre o ambiente. 
Também pesquisaram sobre a influência ambiental dentro das organizações. Em especial, os conceitos de diferenciação e integração. 
Conclusão: quanto mais diferenciada é uma organização, mais complexa a resolução de seus conflitos. Assim, à medida que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes, e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável. 
Pesquisa de Joan Woodward sobre a tecnologia.
Procurou uma relação entre as teorias da administração e o sucesso nos negócios quando colocadas (teorias) em prática.
Estudou três tipos de tecnologias de produção:
1. Produção unitária (artesanal): menos padronizado e menos automatizado.
Ex.: produção de navios, motores de grande porte, aviões comerciais, confecções sob medida etc.
2. Produção em massa (mecanizada): grande quantidade, linha de montagem e de produção.
Ex: montadoras de automóveis etc.
3. Produção por processo (automatizada): participação humana é mínima.
Ex: produção química, siderúrgicas etc.
Conclusão: a tecnologia ultrapassa a produção e influencia toda a organização, ou seja, há um imperativo tecnológico onde a tecnologia adotada pela empresa determina a sua estrutura e o comportamento organizacional.
Apreciação critica da teoria da contingência
Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe fora delas. 
Também, que a variável “tecnologia” condiciona a estrutura e o comportamento organizacional. 
Inicia novos modelos organizacionais flexíveis e orgânicos. Estruturas matriciais, em rede (network structure), por equipes etc. 
Concepção do homem: “Homem complexo”, como um ser complexo de valores, percepções, características pessoais e necessidades. 
Tipologia de tecnologias
Teorias Transitivas 
Conjunto de autores responsáveis pela transição das Teorias Científica, Clássica e Humanas; 
Seus estudos apontam a organização como sistema social e a produção como um processo de participação cooperativo; 
Mary Parker Follett - defende três aspectos da organização: Força viva, móvel e fluída
Abordagem humana e comportamental: Follett defendia que a administração cabia a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades; Princípios: interpretação da autoridade em vez da super autoridade; Maior controle sobre fatos que as pessoas; A condição de ordenar não deve ser aliada ao indivíduo, mas, a situação; A situação determinante deve prevalecer pelo certo ou errado; Todos dentro da organização devem ser importantes; A autoridade deve ser apenas parte do processo e da dinâmica da organização; A coordenação pode ser obtida pelo inter-relacionamento;
Conflito pode ser uma rica e valiosa fonte de aprendizado, de progresso pessoal e organizacional; Conflito pode e deve ser fonte de integração.
Defende o “poder - com” como sendo a soma do poderes individuais pela combinação de conhecimentos, experiência e habilidades específicas;
O mundo organizacional age e interage com o pessoal influenciando-o e sendo influenciado por ele;
Chester Barnard
Barnard defende como principal função do executivo em manter o esforço cooperativo;
O esforço cooperativo é uma imposição social baseado nas condições:
1 - Interação entre dois ou mais indivíduos;
2 - Desejo e disposição para cooperar;
3 - Existência de objetivos comuns;
O grupo é um sistema social com objetivos resultantes de cooperação;
Defende ainda que o comportamento não se dê apenas por incentivos econômicos, mas:
Incentivos materiais, como bens e dinheiro; Prestígio e/ou poder pessoal; Condições adequadas ao trabalho; Orgulho de o seu fazer (pátria, família, religião);Realização pessoal no social;Conformidade às práticas e atitudes habituais;
Sentimento de valor nos acontecimentos; Fatores de cooperação: ambiente físico; social, os indivíduos, etc.
Barnard defende a cooperação como resultante da necessidade pessoal de cumprir propósitos aliada aos componentes envolvidos no sistema;
Para Barnard o executivo tem por função básica aliar qualidade e moralidade de forma organizada as suas decisões e ainda: Criação e manutenção de sistemas de comunicação, ser um canal de comunicação;
Promoção e garantia dos serviços fundamentais à organização, cumpridos pelos indivíduos de forma cooperativa;
Formulação de propósitos, objetivos e fins da organização e do trabalho a ser feito;
Desta forma, os pensamentos de Barnard destacaram-se pela percepção social do papel exercido pela autoridade e pelo estudo dos sistemas cooperativos existentes;
Resumo das ideias de Barnard 
Tomada decisão = objetivos organizacionais; 
Organização = sistema de atividades; 
Cooperação = superação limites pessoais; 
Cooperação = comunicação e interesses; 
Eficiência =equilíbrio entre interesses e objetivos; 
Dependência entre a organização formal e informal; 
Autoridade não imposta, mas, aceita; 
Grandes organizações = somatório de pequenas unidades; 
Gestor = desafio esforço cooperativo; 
ORT Organização Racional do Trabalho do operário/aumentar a eficiência da indústria
1. Análisedo trabalho e estudo dos tempos e movimentos.
2. Estudo da fadiga humana.
3. Divisão do trabalho e especialização do operário.
4. Desenho de cargos e de tarefas.
5. Incentivos salariais e prêmios de produção.
6. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.
7. Padronização de métodos e de máquinas.
8. Supervisão funcional.
Ética
Significa:Caráter, comportamento. O estudo da ética é centrado na sociedade e no comportamento humano. As reflexões sobre esse tema começaram na antiguidade, os filósofos mais famosos, como Demócrito e Aristóteles, falaram sobre a ética como meio de alcançar a felicidade.
Com a introdução do cristianismo como religião oficial no ocidente, a ética passou a ser interpretada a partir dos mandamentos documentados nas leis sagradas.
O pensamento ético busca julgar o comportamento humano, dizendo o que é certo e errado, justo e injusto. A busca pela ética se traduz pelas escolhas que o homem faz. As opções certas leva-nos à um caminho de virtude, verdade e às relações justas.
O estudo da ética não é só explorado pela filosofia, mas diversos profissionais se dedicam a ela (sociólogos, antropólogos, psicólogos, biólogos, médicos, jornalistas, economistas etc.) principalmente pelo fato de cada área ter um código para delimitar as ações daquela profissão.
A função do pensamento ético, portanto, é manter a ordem social. Embora não mantenha relação direta com a lei propriamente dita, a ética é construída ao longo da história, galgada nos valores e princípios morais de determinada sociedade. Os códigos éticos visam proteger a sociedade das injustiças e do desrespeito em qualquer esfera social, seja no ambiente familiar ou profissional.
Diferença entre Ética e Moral
Etimologicamente, moral tem o mesmo significado de ética, com a diferença de que é derivada da palavra latina mores. Porém, cada uma dessas palavras significa algo dentro do mesmo tema. Pela diferença ser bastante sutil pode confundir a muitos. Confira abaixo o conceito de cada uma dessas palavras.
Moral: trata-se da consciência adquirida pelo homem a partir do momento histórico em que ele começa a viver em sociedade. É todo ensinamento das normas sociais que regulam o comportamento humano, e que são adquiridos pela tradição e educação do dia-a-dia. Ou seja, a moral é um conjunto de regras coletivas que facilitam o convívio, é mutuamente aceito e intrínseco ao homem social.
Ética: trata-se do comportamento individual em relação a sociedade, o que garante o bem-estar social. Ela define como o homem deve comportar-se diante do meio social.
Comportamento
É definido como o conjunto de reações de um sistema dinâmico face às interações e renovação propiciadas pelo meio onde está envolvido. 
Ex: comportamento social, comportamento humano, comportamento informacional (o que o indivíduo faz com relação à informação), comportamento animal, comportamento atmosférico etc.
*O comportamento gera comportamento, mas não garante e não determina a eficiência;
*O estilo de liderança determina o comportamento;
*Mudando o líder, muda a estratégia totalmente;
*Comportamento é um fato de indução.