APOSTILA.PLANEJ.ESTRATEGICO

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Prof. Rozil Ferreira
 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Apostila Didática-2013
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As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Dirigentes e empregados nem sempre estão aptos a responder adequadamente a essas mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto face a estilos gerenciais e visão de negócios ultrapassadas.
A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o alicerce para a competição pelo futuro.
Apresentação
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Trabalhadores
Recursos
Normas da 
Indústria
Concorrentes
Fornecedores
Cultura
Parceiros
Clientes
Política Econômica
Regulação
Governo
Ambiente
= Transações, trocas, interação, influência
A Organização e o Ambiente de Negócios
Fatores estruturais
Fatores Sistêmicos
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Competindo com a Estratégia
“Existem cinco tipos de empresas:
aquelas que fazem as coisas acontecer;
aquelas que acham que fazem as coisas acontecer;
aquelas que observam as coisas acontecer;
aquelas que se surpreendem quando as coisas acontecem; 
e aquelas que não sabem o que aconteceu.”
Anônimo
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Conceito de Estratégia
 STRATEGOS = General
ESTRATÉGIA = “Arte do General” 
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Conceito de Estratégia
 A estratégia é uma corrida cujo alvo é uma posição ideal.
 A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, que inclui um conjunto diferente de atividade
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Conceito de Estratégia
 Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e sob condições de incerteza.
 É uma resposta consistente a três grandes questões:
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Estratégia é uma linha de ação de como aplicar os recursos da empresa e explorar as condições do mercado para alcançar os objetivos de longo prazo da empresa
Conceito de Estratégia
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Os cinco Ps para Estratégia
Estratégia
Pretendida
Estratégia Deliberada
Estratégia
Realizada
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Os Cinco Ps para Estratégia
Estratégia como um PLANO
 Uma direção, um curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui ali (olhar para a frente) = estratégia pretendida
Estratégia como um PADRÃO
 Consistência em comportamento ao longo do tempo (olhar o comportamento passado) = estratégia realizada 
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Os Cinco Ps para Estratégia
Estratégia como uma POSIÇÃO
 Localização de determinados produtos em determinados mercados: “estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades” (M. Porter)
Estratégia como um PERSPECTIVA
 Maneira fundamental que uma organização tem para fazer as coisas. 
Estratégia como posição = “para baixo”: o “x” onde o produto encontra o cliente
Estratégia como perspectiva = “para dentro (nas cabeças dos estrategistas e para cima (para a grande visão da empresa”
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Os cinco Ps para Estratégia
Estratégia como um TRUQUE (PÔQUER)
 “Manobra” específica para enganar um oponente ou concorrente. Nestes casos a verdadeira estratégia costuma ser a ameaça e não a estratégia em si.
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Fases do Pensamento Estratégico
 2. Planejamento com base em previsões:
 Prever o futuro
 1. Planejamento financeiro:
 Cumprir o orçamento anual
4. Gestão estratégica: Criar o futuro 
 3. Planejamento orientando externamente
 Pensar estrategicamente
 Análise dinâmica
 Análise Estática
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Fases do Pensamento Estratégico
 Principais Características:
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Gestão Estratégica
Processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização, simultaneamente: 
 senso de direção e continuidade a longo prazo
 flexibilidade e agilidade no dia-a-dia.
Focaliza o potencial de desempenho futuro da organização
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Gestão Estratégica
“Gestão Estratégica é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.”
					 
Certo & Peter
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Gestão Estratégica pressupõe: 
 Foco no futuro;
 Agilidade;
 Postura de riscos;
 Estar atento às oportunidades; 
 Monitoração permanente do ambiente externo;
 Construção, realização e revisão de alvos concretos, que resultem em melhor posicionamento do negócio;
 Envolvimento de toda a equipe nesse processo;
 Metodologia simples e flexível.
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Atributos Fundamentais de uma Boa Estratégia 
Antecipação
Enxergar além do próximo lance. Pensar no “campeonato”, em seguida na próxima partida e nos próximos lances, nesta ordem
Seletividade
Identificar e focar apenas o que “faz a diferença”
Flexibilidade
Considerar os cenários prováveis nas escolhas estratégicas e assegurar boa capacidade de “pilotagem”
Sustentabilidade
Apoiar-se em fatores estruturais e balancear as oportunidades e ameaças externas com as vocações e limites internos
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Planejamento x Gestão Estratégica
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É impossível eliminar a incerteza: o máximo que podemos fazer é reduzi-la a um leque finito de alternativas mais prováveis
Qualquer formulação estratégica consistente e de boa qualidade requer uma acurada análise prospectiva e de cenários
A estratégia é muito mais um roteiro geral, com margens de flexibilidade e manobra (sem mudança de rumo) do que um programa detalhado.
O monitoramento sistemático do que está acontecendo e a qualidade da equipe de pilotagem (gestão) são tão importantes quanto os cenários e as estratégias (“cartas de navegação”)
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As Melhores Práticas em Estratégia Indicam que... 
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Quando Formular uma Nova Estratégia?
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Escolas de Estratégia
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Escola mais conhecida.
Visão mais influente do processo de formação da estratégia.
Estabelecer adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas Matriz SWOT(Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats)
Proveniente do grupo de Harvard.
Pedagogia de ensino através de estudos de caso.
PREMISSAS
Formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento consciente.
Responsabilidade pelo controle e percepção devem ser do executivo principal (único estrategista) .
Modelo de formação da estratégia deve ser mantido simples e informal.
As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um processo de design individual. 
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Escola do Design
“A Formação de Estratégia como um Processo de Concepção”.
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Escola do Design - Críticas
Formação da estratégia como um processo de concepção e não de aprendizado.
Focado no processo e não no produto. 
Pensamento e ação são desassociados.
Formulador x Implementador. 
A estrutura segue a estratégia. A formação da estratégia deve ser um processo integrado e não arbitrário. 
Nenhuma organização pode saber antecipadamente, com certeza, se uma competência irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco.
Criticas aos modelos de consultoria baseados na análise de SWOT.
O modelo da Escola parece aplicar-se melhor em junção com uma grande mudança para a organização que vem de um período de circunstâncias em mutação e está entrando em um período de estabilidade operacional.
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Escola de Planejamento
Planejamento estratégico: Procedimento formal, treinamento formal, análise formal.
Maior parte da premissas da Escola do Design.
Modelo similar ao da escola do Design, mas ao invés de simples e informal, tornou-se uma elaborada seqüência de etapas.
PREMISSAS
As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por técnicas.
A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o executivo principal: na prática a responsabilidade pela execução está com os planejadores.
As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas
através da atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos convencionais de vários tipos
“A Formação de Estratégia como um Processo Formal”.
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Escola de Planejamento - Críticas
Nos anos 80 percebeu-se que poucas da estratégias consideradas brilhantes pelos planejadores eram implementadas com sucesso.
Inflexibilidade do processo.
Crítica à idéia que a estratégia pode ser desenvolvida como um processo estruturado e formalizado e não ao planejamento em si.
Falácia da Predeterminação: há variáveis imprevisíveis nas organizações e o planejamento estratégico requer estabilidade. As condições empresariais internas e externas não são estáveis.
Falácia do Desligamento: pensamento desligado da ação. A formulação eficaz da estratégia liga a ação ao pensamento que, por sua vez, liga a implementação à formulação.
Falácia da Formalização: planejamento estratégico não foi apresentado como auxílio a formação de estratégias, mas como geração de estratégias, e no lugar da intuição. Não se sabe como as estratégias foram realmente criadas. A formalização do planejamento desencoraja a criatividade. Não há análise, mas síntese.
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Escola de Posicionamento 
Utiliza grande parte das premissas das escolas do design e do planejamento, mas com acréscimo de conteúdo.
Enfatiza a importância da estratégias e não apenas o processo de formulação.
Afirma que poucas estratégias-chave são desejáveis para uma determinada indústria.
Estratégias são posições genéricas selecionadas com base em cálculos analíticos: diferenciação de produtos e escopo focalizado no mercado.
Executivo principal: estrategista. Planejador possui o poder por detrás do trono.
Estratégias saem do processo desenvolvidas para serem articuladas e implementadas. Estrutura da indústria dirige a posição estratégica que dirige a estrutura organizacional.
“A formação de estratégia como um processo analítico”
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Leva mais longe as proposições da escola do design e do planejamento.
Pensamento no topo e ação abaixo.
Foco estreito e orientado para o quantificável.
Estabilidade x aspectos dinâmicos.
Uma vez iniciado o processo estratégico fica-se preso a quilo que há, mudanças somente antes ou depois.
Preocupação excessiva com cálculos em detrimento do aprendizado: massagear os números.
Foco em estratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em grupos formados e em dados factuais. Estratégias genéricas, não rompem padrões estabelecidos.
Crença de que existe uma estratégia genérica melhor para um dado conjunto de condições.
Com ênfase em análises e cálculos a Escola do Posicionamento reduziu seu papel da formulação da estratégia para a condução de análises estratégicas em apoio a esse processo.
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Escola de Posicionamento - Críticas
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Os estrategistas aprendem ao longo do tempo
As estratégias emergem quando pessoas, de forma individual ou coletiva, aprendem a respeito de situações, convergindo para padrões de comportamento que funcionam.
A estratégia é um processo de aprendizagem, tento individual como coletivo.
Principais Obras: 
 “A ciência de alcançar o objetivo de qualquer maneira” - Charles Lindblom (1959) 
“Strategies for Change: logical incrementalism” - Brian Quinn (1980).
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Escola de Aprendizado
“A formação de estratégia como um processo emergente”
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A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização impede controle deliberado.
A formação estratégica precisa assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do tempo.
O aprendizado procede de forma emergente, através do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ação.
A administração estratégica envolve a elaboração das relações sutis entre pensamento e ação, controle e aprendizado, estabilidade e mudança.
As estratégias aparecem primeiro como padrões do passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral.
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Escola de Aprendizado - Premissas
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Sem Estratégia
As organizações sofrem com a falta de uma estratégia claramente articulada
Estratégia Perdida
As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas são novas ou mais interessantes.
Flutuação estratégica: de forma imperceptível, a organização afasta-se de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos acabem se arrependendo.
Estratégia Errada
Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias, aprender de modo incremental pode estimular o surgimento de estratégias que nunca ninguém quis ou pretendeu implementar.
Cuidados com a Aprendizagem
A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas, e por isso deve-se tomar certos cuidados com ela.
A aprendizagem é cara e leva tempo.
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Escola de Aprendizado - Críticas
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Outras Escolas
ESCOLA EMPREENDEDORA
a formação de estratégia como um processo visionário.
ESCOLA COGNITIVA
a formação de estratégia como um processo mental
ESCOLA DE PODER
a formação de estratégia como um processo de negociação
ESCOLA CULTURAL
a formação de estratégia como um processo coletivo.
ESCOLA AMBIENTAL
a formação de estratégia como um processo reativo.
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO
a formação de estratégia como um processo de transformação.
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Quadro Comparativo Escolas
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Quadro Comparativo Escolas
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As Escolas x Abordagens
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Conceito de Planejamento Estratégico
 Um processo sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro.
 O foco da tomada de decisão não é o que a empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.
 Um processo dinâmico através do qual são definidas as direções estratégicas que a empresa deve seguir, de forma proativa, a fim de construir o futuro desejado.
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Conceito de Planejamento Estratégico
Para elaborar seu planejamento estratégico a empresa deve entender com clareza as suas forças e suas habilidades, dentro do contexto de seu setor, a fim de criar vantagens competitivas e converter em sucesso as oportunidades existentes
 O alvo do planejamento estratégico é configurar e reconfigurar as atividades da organização e seus produtos/serviços de forma que eles combinem resultados e perpetuação. 
 “O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.”
Peter Drucker
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Conceito de Planejamento Estratégico
Compromisso da gerência em olhar para as possibilidades futuras e escolher prioridades.
Questões críticas:
 • Que tipo de organização ser daqui a 5 ou 10
 anos?
 Quais são nossos grandes objetivos?
 Em que atividades vamos atuar?
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Benefícios
 Determina a direção estratégica da empresa; 
 Permite que todas as nossas ações e projetos sejam direcionados para o objetivo maior da empresa e não para interesses pessoais e departamentais;
 Os investimentos são muito bem direcionados, evitando aqueles que só desperdiçam os valiosos recursos da empresa;
 Viabiliza a eficiência operacional através da redução de custos e aumento de produtividade;
 Facilita a criação de diferenciais e competências visando a melhoria da performance;
 Permite o envolvimento dos empregados e sua motivação para o alcance dos objetivos e metas da empresa;
 Possibilita uma visão clara das oportunidades de aumento de receitas e da lucratividade.
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Por que Planejamento Estratégico?
Modelo de Excelência da Gestão (MEG)
FNQ, 2009
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Oito princípios são fundamentais para o sucessos do planejamento estratégico:
1- Visão de Processo, não de área funcional
2- Uso de intuição, criatividade e análise trabalhando juntos (direção/executivos e planejadores).
3- Criação da Inteligência empresarial nos líderes e gestores, capacitando-os para entender do negócio.
4- Visionar com
ambição, não limitado ao possível.
Fundamentos do Planejamento Estratégico
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Fundamentos do Planejamento Estratégico
5- Questionar o status quo, mesmo sendo confortável a situação atual.
6 - Buscar síntese e prioridade, após as análises
7- Fazer acontecer a implementação, garantindo que as ações do dia a dia estejam conectadas com o futuro desejado
8 - Criar postura empresarial pró-ativa para reformular planos e direcionamentos sempre que houver mudança nos cenários tidos como referências.
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Postura Estratégica
Que % do seu tempo é dedicado a questões externas em lugar de questões internas?
 Do tempo voltado para fora, quanto você gasta considerando como o mundo irá mudar em 5 a 10 anos, em lugar de se preocupar com questões do dia-a-dia, de curto prazo?
 Do tempo dedicado a olhar para fora a longo prazo, quanto você gasta trabalhando com colegas (gestores, sócios, etc.) para construir perspectiva profundamente compartilhada e bem testada no futuro, em oposição a uma percepção pessoal?
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Etapas do Planejamento Estratégico
 Análise de Cenários
 Diagnóstico: matriz SWOT
 Determinação e objetivos e metas
 Formulação de estratégias
 Desdobramento dos objetivos e metas: plano de ação
 Implementação e monitoramento
 Acompanhamento por meio de indicadores de desempenho
 Definição da visão, missão, cultura
 Identificar a visão ampla dos negócios
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ANÁLISE EXTERNA
 ANÁLISE INTERNA
ANÁLISE EXTERNA
ANÁLISE INTERNA
Modelos Estratégicos
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Modelos Estratégicos
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OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO
Macro ambiente ambiente Setorial
AMBIENTE INTERNO
Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa
FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Empresariais  Unidades de Negócio  Funcionais
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura
CONTROLE ESTRATÉGICO
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Administração Estratégica (Wright)
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O Ciclo da Gestão Estratégica
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Elementos do Planejamento Estratégico
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Estratégia Corporativa
Em que negócios atuar
Como Integrar
Estratégia de Negócio
Posicionamento na Indústria
Explícito x implícito
Estrutural
Conjuntural
CORPORATIVO
NEGÓCIO
FUNCIONAL
Centralizado
FUNCIONAL
Descentralizado
Finanças
Recursos Humanos
Produção
Suprimentos
Níveis Estratégicos 
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Processo de Planejamento Estratégico
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Definição do Negócio
Trata-se do entendimento do principal benefício esperado pelo cliente
Focaliza as competências fundamentais, definindo um guarda-chuva para atuação da organização
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O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços
É fundamental entender o que o cliente quer
Ajuda a focar no diferencial competitivo
Orienta os investimentos
Orienta o marketing
Orienta o treinamento
Orienta o posicionamento estratégico
Orienta a terceirização
Ajuda a identificar quem é concorrente
Ajuda a conquistar mercado
Ajuda a criar mercado futuro
Evita a miopia estratégica
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Definição do Negócio
Por que é estratégico entender o Negócio da Empresa?
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Definição do Negócio
Se a empresa não define com clareza qual é o seu negócio corre o risco de virar uma empresa pato.
Porém tudo mal!!!
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	A definição do(s) negócio(s) envolve a explicitação do âmbito de atuação da empresa.
	Na definição de negócios, pressupõe-se que seja explicitado o benefício que a empresa pretende oferecer aos seus clientes.
	Deve-se ter o cuidado para não definir de forma restrita o negócio, com base em produtos e serviços. Uma definição com base em produtos e serviços limita a percepção de oportunidades e ameaças à empresa.
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Definição do Negócio
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Definição do Negócio
Negócio Restrito
 Limita as opções de produto/serviço para o atendimento às necessidades do mercado.
Negócio Amplo
 O produto/serviço passa a ser um dos meios de satisfazer os desejos e necessidades do mercado.
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 Quando a empresa posiciona seu negócio de maneira restrita, a tendência é a visão míope, negligenciando o seu cliente e concentrando-se em seu produto.
 No posicionamento da empresa é fundamental ter uma visão estratégica, com a definição ampla de negócio, com o produto (bens ou serviço) passando a ser um dos meios de satisfazer os desejos e as necessidades de seus clientes.
 A visão estratégica (ampla) do negócio permite: 
 Criar novos diferenciais no mercado; 
 Definir a concorrência de forma mais ampla;
 Determinar os aspectos mais importantes dos nossos produtos; e
 Concluir sobre as prioridades do nosso negócio. 
 As chances de êxito aumentarão consideravelmente.
Definição do Negócio
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Definição do Negócio Restrito x Amplo
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Definição do Negócio da Empresa
Exercício 1
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Definição 
do 
Negócio
Missão
Análise do Ambiente Externo e Interno
 Formulação 
das
 Estratégias
Definição 
dos 
 Objetivos e
 Metas
Plano 
de
Ação
Visão
Como conduzimos o nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
*
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Missão
Razão de existir da empresa em seu negócio
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A Missão organizacional esclarece o compromisso e 
dever da empresa para com a sociedade. 
Essencialmente ela estabelece o que a empresa faz, 
dentro de seu negócio. 
É a proposta para a qual, ou razão pela qual 
uma organização existe.
	É a razão de ser da empresa, em nível corporativo.
	É o papel que a empresa deve desempenhar em seu negócio.
	Deve responder às perguntas:
o que?
para quem?
como?
*
Missão
*
*
 Peter Drucker ressalta que “uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ”.
 Segundo a McKinsey, a Missão possui as seguintes características:
 Captura a razão da existência de uma organização
 Descreve uma realidade “permanente” 
 Não está relacionada a um período de tempo determinado.
Missão
*
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 A Missão evidencia a finalidade ou a razão de ser da empresa em um ambiente, situando o ramo de atuação sem miopia, de forma objetiva e atemporal. Representa os desejos ou necessidades que satisfaz quando o cliente compra seus produtos ou serviços.
 A missão deve refletir a motivação das pessoas para conduzir o negócio da empresa.
 A missão não deve ser confundida com objetivos e estratégias empresariais, que devem ser mutáveis.
 Não confundir missão com negócio da empresa: o negócio é um meio através do qual pode-se buscar atingir a missão.
Missão 
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*
 Questões que auxiliam na elaboração do enunciado 
 da Missão:
 Fazemos o que? (qual o nosso negócio?)
 Para quem? (quem é o nosso cliente?)
 Onde? (base, prioridade, estratégia de segmentação)
 Como? (desafio, diferencial)
 Com que finalidade? (grupos de interesse)
Missão
 É recomendável que a validade da missão seja periodicamente avaliada em função do contexto do negócio em que está inserida a empresa. 
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Formulação Básica de Uma Missão
A Missão deve ser escrita após ampla discussão em todos os níveis da empresa. Ela servirá para que todos os integrantes tenham a mesma percepção do significado e da finalidade da empresa.
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Constituição da Missão
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 “Oferecer soluções em transportes, através do aluguel de carros, buscando a excelência” (Localiza)
 “Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país, onde for possível fazê-lo de forma legal e rentável” (Citibank)
“Participar ativamente do desenvolvimento e modernização do país, pela incorporação de soluções tecnológicas criativas às atividades de produção e gestão de bens e serviços, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida na sociedade” (Instituto Nacional de Tecnologia)
“Resolver problemas não solucionados de forma inovadora” (3M)
 “Oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-estar da humanidade” (HP)
 “Preservar e melhorar a vida humana” (MERCK)
 “Criar valor superior” (Eastman).
Exemplos de Missão
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 Walt Disney: Tornar as pessoas felizes
 Wal-Mart: Oferecer às pessoas comuns a chance de comprarem as mesmas coisas que as pessoas ricas
 McKinsey: ajudar as principais empresas e governos do mundo a terem êxito
 Marriot: fazer as pessoas fora de casa sentirem-se realmente querida e entre amigos
Sony: Experimentar a alegria de fazer avançar e aplicar a tecnologia em benefício do público
Missão - outros exemplos
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Exemplo de negócio e Missão
MISSÃO
“Contribuir para o desenvolvimento da sociedade através da educação e capacitação de executivos, empresários e empresas.”
NEGÓCIO
“Soluções educacionais para o desenvolvimento empresarial.”
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Exemplo de negócio e Missão
MISSÃO
“Prover informação para a tomada de decisão eficaz, através de soluções simples e objetivas, visando a melhoria dos resultados dos clientes”
NEGÓCIO
“Informação para a gestão empresarial e para o desenvolvimento das pessoas”
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Definição da Missão da Empresa
Exercício 2
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Definição 
do 
Negócio
Missão
Análise do Ambiente Externo e Interno
Visão
Como conduzimos o nosso negócio?
Onde estamos?
Processo de Planejamento Estratégico
 Formulação 
das
 Estratégias
Definição 
dos 
 Objetivos e
 Metas
Plano 
de
Ação
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que chegamos?
Controle
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Visão
“A melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.”
				Alan Kay
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 CONCEITO: é um quadro claro que define o futuro, tendo o poder de motivar e inspirar. Expressa as aspirações de uma organização, descrevendo uma nova e inspiradora realidade em direção a qual a empresa deve caminhar. Visa a busca do crescimento e perpetuação da empresa através de um processo de motivação e envolvimento de todos os colaboradores.
Visão
Certa vez foi perguntado a Michelângelo como ele conseguia fazer as suas esculturas tão belas. Ele respondeu:
“eu pego um bloco de pedra... e a estátua já está dentro; eu só tiro o excesso”.
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*
Visão
 Uma imagem viva de um estado futuro, ambicioso e desejável,
 relacionado com o cliente, a equipe e o acionista,
 e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual.
*
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Por que ter uma visão?
Controlar melhor o destino da empresa.
 Questionar o estado atual confortável (perceber que o atual sucesso operacional não é garantia para o futuro) ou inadequado.
 Instigar a necessidade de se livrar dos problemas atuais.
 Tornar o comportamento incongruente mais perceptível.
 Promover um sonho comum e coordenar o trabalho em equipe.
 Criar a necessidade de obter mais recursos para o negócio.
 Provocar a exploração de uma nova oportunidade ou ameaça.
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 Respostas que a visão deve proporcionar:
 O que nos diferencia dos demais? 
 Que valores são prioridades verdadeiras?
 O que me faria comprometer minha mente e meu coração durante os próximos cinco ou dez anos? 
 O que o mundo realmente precisa que a nossa empresa possa e deva oferecer?
 O que a nossa empresa precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela? 
Visão
*
*
 Requisitos Básicos:
 Enunciada através de consenso pelos líderes, sendo compartilhada e apoiada pelos acionistas;
 Haver coerência entre visões pessoais e a visão da organização, e com a missão da empresa;
 É alcançável dentro de um período determinado; 
 Fornecer um mapa da direção futura e gerar entusiasmo (foco) por essa direção, sendo inspiradora e motivadora; 
 Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;
Visão
*
*
 Estabelecer ordem, enfatizando o que pode ser e esclarecer o que deve ser;
 Criar uma imagem identificável do futuro, fornecendo um critério para medição do êxito;
 Deve ser tão clara e convincente que requeira pouca ou nenhuma explicação, gerando comprometimento com o desempenho;
 Deve estar fora da zona de conforto. Deve exigir esforço heróico;
 Deve ser tão excitante e audaciosa que continuará a estimular o progresso, mesmo que líderes desapareçam antes que ela seja alcançada.
 Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G).
Visão
*
*
Ser a primeira ou a segunda em todos os mercados a que atende, atuando com a velocidade e agilidade de uma pequena empresa (GE)
“ construir um lugar onde as pessoas encontrarão felicidade, entretenimento, sonhos e conhecimento” (Disney) 
 ELEMENTOS DA VISÃO
Qualificam o entendimento da visão, sem pressuposições
Exemplo de visão
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Missão e visão
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Definição da Visão de Futuro da Empresa
Exercício 3
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Definição 
do 
Negócio
Missão 
Análise do Ambiente Externo e Interno
Definição 
Objetivos
Metas
Avaliação/
Seleção de
Estratégias
Plano 
de
Ação
Visão
Como conduzimos o nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
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Análise do Ambiente
 “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”
Sun Tzu - A Arte da Guerra
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Construir uma base sólida do diagnóstico estratégico da empresa para permitir avaliar e selecionar estratégias adequadas aos objetivos da empresa dos seguintes passos:
 
 Identificar fatores sistêmicos (políticos, econômicos, sociais, culturais, demográficos, tecnológicos) e fatores setoriais (mercado, demanda, tecnologia do setor, forças competitivas) a fim de medir a atratividade do setor e seus fatores críticos de sucesso;
 Compreender profundamente a dinâmica do setor onde a empresa atua, identificando os direcionadores de valor e os fatores-chave de sucesso nesse setor;
Objetivo da Análise do Ambiente
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 Conhecer as forças e fraquezas da empresa (variáveis internas e controláveis); 
 Identificar e classificar as oportunidades e ameaças (variáveis externas e não controláveis), avaliando os possíveis choques externos e seus impactos na empresa;
 Identificar a correlação entre os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças.
Objetivo da Análise do Ambiente
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Análise do Ambiente Interno
 É o esforço sistêmico e metódico de ampliação de conhecimento dos elementos da organização em relação ao sistema em que ela está situada. 
*
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Análise do Ambiente Externo
 Construção da percepção das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, a médio e longo prazo, visando a antecipar oportunidades e ameaças para o seu bom desempenho, face à missão e aos objetivos estratégicos.
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Fluxograma Geral de Análise
Análise da Indústria
 macroambiente
 atratividade
 demanda
 5 forças de Porter
Oportunidades
x
Ameaças
Posição competitiva
 cadeia de valor
 competências básicas
 vantagens competitivas
Forças 
x
Fraquezas
Estratégias
 custo, diferenciação, 
 enfoque
 alianças, fusões e aquisições
Ambiente Interno
Ambiente Externo
*
*
Diagnósticos e Resultados
Macro Ambiente Externo
Tendências, Oportunidades e Ameaças
Ambiente Interno
Cadeia de Valor
Competências e recursos
Setorial e Concorrência 
Estrutura Setorial e Concorrência 
*
*
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FORÇAS
FRAQUEZAS
Forças
Recursos e habilidades superiores de que se dispõe para explorar oportunidades e minimizar ameaças.
 Fraquezas
Deficiências que inibem a capacidade de desempenho e devem
ser superadas para evitar falhas.
Oportunidades
Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências positivas para a empresa.
Ameaças
Tendências sociais, econômicas, comerciais e políticas com conseqüências potencialmente negativas; coisas que se deve negociar com o mundo exterior para melhorar.
FATORES EXTERNOS À ORGANIZAÇÃO
FATORES INTERNOS À ORGANIZAÇÃO
Análise Externa e Interna - SWOT 
*
*
Análise da Indústria - Questões Básicas
 Qual é a estrutura desta indústria?
 Quais são as forças competitivas mais importantes?
 Quais são as tendências mais importantes?
 Quais das habilidades, capacidades e recursos que temos nos permitirão ser melhor que a média nessa indústria?
 Quais são as fontes de vantagem competitiva sustentável?
*
*
As 5 Forças de Porter
ANÁLISE COMPETITIVA
Utilizado para mapear e analisar o posicionamento competitivo da Organização
Aplicável principalmente a nível Corporativo e de Unidade de Negócio
Permite definir estratégias competitivas e planos de ação
Análise Estrutural / Atratividade da Indústria
*
*
Barreiras de Entrada:
Economias de escala
Patentes
Identidade da marca
Custo de mudança
Necessidades de capital
Canais de distribuição
Vantagens de custos
Curva de aprendizado
Baixo custo de desenho de produto
Política governamental
Baixa Rentabilidade do Negócio
Novos Competidores:
Trazem uma nova capacidade e o ímpeto de ganhar fatias de mercado
Podem causar grandes mudanças à Indústria
Intensidade da sua ameaça depende das Barreiras de Entrada
Análise Estrutural da Indústria
*
*
Análise Estrutural da Indústria
Poder de Barganha dos 
Compradores:
Concentração dos compradores x concentração da empresa 
Volumes de compra
Custos de mudança dos compradores
Informações dos compradores
Possibilidade de Verticalização
Preço do Produto/ Total de Compras
Diferenciação dos Produtos/ Serviços
Impacto em qualidade para o comprador 
Impacto na lucratividade dos compradores
Produto Substituto
*
*
Agentes Reguladores: 
Regulam a Indústria, seus Fornecedores e/ou Consumidores
Exigência de Informação
Restrições de Importação / Exportação
Taxas de Juros e Cambio
 Estratégias Potenciais:
Aumentar Satisfação dos Clientes
Criar produtos/ serviços diferenciados
Oferecer produtos flexíveis/ transparentes 
Reengenharia de Processos
Inovação contínua
Segmentar o Mercado
Reduzir custos internos
Programas de Relacionamento Contínuo
Otimizar Uso dos Canais
Intensidade da Rivalidade: 
Existência de muitos competidores iguais em tamanho
Existência de líder em custo
Lento crescimento da indústria
Pouca diferenciação de produtos/serviços
Custos fixos são altos ou produto é perecível
Muitas Barreiras de Saída
Competidores tem estratégias, origens, e personalidades similares 
Análise Estrutural da Indústria
*
*
Estrutura de Indústria e Competitividade
Exercício 4
*
*
Cadeia de Valor - Modelo Porter 
*
*
Logística
Interna
Operações
Logística
Externa
Marketing
e Vendas
Serviço
Adicionam valor
Não adicionam valor
Garantia da qualidade
Atividades 
Primárias
Adicionam Valor
Não adicionam valor
Garantia da Qualidade
Desenvolvimento de tecnologia
Gerência de recursos humanos
Infra-estrutura
Atividades 
de Apoio
Aquisição
Cadeia de Valor - Modelo Porter 
*
*
Cadeia de Valor - Serviços 
Direções Estratégicas
Alocação de Recursos
Gerência Financeira
Contabilidade 
Assuntos Legais
Relações Externas
Recrutamento 
Seleção
Colocação
Treinamento
Avaliação
Promoção
Gerência de Pessoal
INFRAESTRUTURA
RH
DESENVOLVIMENTO
DE TECNOLOGIA
SUPRIMENTOS
Análise de Mercados
Planej. e Desenv. de Serviços
Planej. e Desenv. de Facilidades 
T/I
Obtenção de Facilidades
Aquisição de Equipamentos
Materiais e Suprimentos 
Contratação de Serviços Externos
PREPARAÇÃO DOS SERVIÇOS
EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS
ACOMPANHAMENTO DOS SERVIÇOS
Promoção dos Serviços
Marketing
Desenv.Oportunidades
Procedimentos Serviços
Preparar e Manter Equipamentos
Recebimento Materiais
Execução (Fornecimento) dos Serviços
Tratamento de Exceções
Resolução de Problemas
Reconciliação de Contas
Acompanhamento/ Documentação dos Serviços
Atividades Principais
MARGEM
Atividades de suporte
*
*
Cadeia de Valor – Visão Estendida
Cadeia de valor empresa
Cadeia de valor canais
Cadeia de valor comprador
Cadeia de valor fornecedor
Cadeia de valor canais
Cadeia de valor comprador
Cadeia de valor fornecedor
Área única de negócios
Cadeia de valor unidade de negócio
Cadeia de valor unidade de negócio
Cadeia de valor unidade de negócio
Empresa diversificada
Sistema de Valor
*
*
Competidor
Canal
Fornecedor
Fornecedor
Fornecedor
Competidor
Canal
Consumidor
Consumidor
Consumidor
EMPRESA
Conexões Internas
São aquelas que existem entre as atividades de valor dentro de sua própria cadeia de valor.
Conexões Externas
São as conexões entre as atividades de valor em sua cadeia de valor e as cadeias de valor de seus fornecedores, canais e consumidores.
Cadeia de Valor – Conexões
*
*
 Vantagem competitiva não pode ser entendida olhando a empresa como um todo, pois origina-se nas diversas atividades que a firma desempenha. Cada uma dessas atividades pode contribuir para criar as bases para a diferenciação da empresa e para entender sua posição relativa de custos;
 A Cadeia de Valor é uma metodologia sistemática de análise das atividades que uma empresa desempenha e como elas interagem entre si para entender as fontes de vantagem competitiva de determinada empresa;
 A Cadeia de Valor desagrega a empresa em suas atividades relevantes a fim de entender o comportamento dos custos e a existência ou potenciais fontes de diferenciação;
Cadeia de Valor
*
*
 A cadeia de valor das empresas numa indústria diferem, refletindo suas histórias, suas estratégias, a forma como as implementa e fatores econômicos subjacentes das atividades realizadas pela empresa;
 Deve-se examinar cada atividade da cadeia de valor e verificar se é possível: 
 executá-la a um custo mais baixo (ou até mesmo deixar de executá-la), sem prejuízo do valor do produto para o comprador;
 executá-la de forma a acrescentar mais valor para o comprador, sem aumento no custo para a unidade. É raro conseguir fazer as duas coisas.
 Ganhar e sustentar vantagem competitiva depende do entendimento não somente da cadeia de valor da firma, mas como esta se encaixa no sistema de valor global da indústria;
Cadeia de Valor
*
*
 Os elos da Cadeia de Valor são relacionamentos entre a forma como uma atividade é desempenhada e o custo e performance de outra.
 Vantagem competitiva geralmente deriva desses elos de ligação, de duas maneiras: 
 Otimização: um melhor processo de inspeção pode reduzir os custos dos serviços;
 Coordenação: entrega pontual pode requerer coordenação das atividades de operações, logística e serviço (instalação);
 Custo e Diferenciação não é somente um resultado da análise das atividades apenas, mas também dos elos de ligação entre elas.
 Esses elos existem não só na cadeia de valor da firma, mas também entre esta e a cadeia de valor dos fornecedores e clientes.
Cadeia de Valor
*
*
Competências e Recursos 
 Direção e Gerência
 Organização e Estrutura
 Gestão da base de clientes
 Gestão da Inovação e Pesquisa
 Gestão de Produção / Operações
 Gestão de Marketing e Vendas
 Gestão de Logística de Distribuição
 Gestão do Canal de Suprimentos
 Gestão Financeira
 Outros
*
*
Mapa de Competências e Recursos 
*
*
Mapa de Competências e Recursos 
*
*
Análise de Clientes
"CLIENTES são a razão de ser de qualquer negócio ou função. Uma organização tem sucesso quando provê produtos e serviços que vão ao encontro das Necessidades (conscientes ou inconscientes) de seus clientes e satisfaz da melhor forma possível seus Atributos de Valor (explícitos ou implícitos)"
NECESSIDADES
São
os "problemas" (conscientes ou inconscientes) de um segmento de mercado ou de um determinado cliente com potencial de serem satisfeitos/ resolvidos por um produto ou serviço.
ATRIBUTOS DE VALOR
Representam as características e qualidades inerentes a um produto ou serviço que o cliente atribui um alto VALOR. 
Atributos de Valor são utilizados:
como mecanismo de decisão para escolher um determinado fornecedor para satisfazer sua necessidade
para determinar seu Grau de Satisfação com o produto ou serviço 
Ex: Banco
Serviços de administração dos ativos financeiros
Crédito Fácil quando necessário
Alavancar Patrimônio
Proteção em caso de adversidade
Velhice Tranquila e Confortável
...
Solidez/ Segurança
Boa Rentabilidade das Aplicações
Atendimento Personalizado
Economia de Tempo
Home Banking Completo
Agências próximas da residência e escritório
Ampla gama de produtos
Serviços a domicílio
.....
*
*
Análise de Clientes
 PROCESSO:
Relacione os itens a pesquisar - Brainstorming Interno (não esqueça do item OUTROS para a pesquisa externa)
Avalie a percepção interna do que será a opinião dos Clientes - Importância e o Desempenho
Pesquisa junto aos de Clientes - Análise Externa
Plote os resultados nos quadrantes 
*
*
Análise de Clientes
*
*
Análise de Clientes e Estratégias 
de Marketing
Exercício 5
*
*
Fatores Críticos de Sucesso
O sucesso de uma organização pode depender de:
 Controle de custos
 Controle de produção
 Equipamentos / Tecnologia
 Mão de obra especializada
 Escolha de fornecedores
 Capital
 Qualidade de gerência
 Posição geográfica
 Conhecimento da concorrência
 Linha de produtos
 Imagem - clientes, governo, comunidade
Inovação
Atividades chave do negócio que precisam ser muito bem feitas para que a organização atinja seus objetivos
Que oportunidades, recursos e capacidades a organização possui que não estão disponíveis no mercado?
O que a nossa organização pode fazer para explorar esses fatores?
*
*
Atributos de valor para o cliente:
Todos os produtos existentes no mundo trabalham estes atributos
Fatores Críticos de Sucesso
*
*
 Após identificar os fatores críticos de sucesso deve-se relacioná-los às forças e fraquezas a fim encontrar possíveis “gaps” de competências.
 Mas nem tudo o que gera valor para o cliente gera igualmente valor para a empresa ou para os acionistas.
 Há um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso que se pode discernir a partir do ponto de vista da empresa, como custo eficiente, utilização de escala, tecnologia específica, etc., e que nem sempre o cliente consegue discernir. 
Fatores Críticos de Sucesso
*
*
Fatores Críticos de Sucesso
Exercício 6
*
*
Matriz BCG
Uso de caixa (taxa de crescimento do mercado)
Geração de caixa (participação relativa de mercado)
A
L
T
O
B
A
I
X
O
ALTA
BAIXA
*
*
Matriz BCG
*
*
Matriz BCG
*
*
Matriz Ansoff
Segmentação Mercado-Produto
e Alternativas de Crescimento 
*
*
Matriz Ansoff
Alternativas 
de 
Crescimento
Expansão dos
Negócios Existentes
Diversificação
em novos 
negócios
Alternativas para Crescimento
*
*
Matriz Ansoff
Expansão dos
Negócios Existentes
Mudança no escopo
do produto, mercado,
e/ou geográfica
Integração Vertical
(Expansão da Cadeia
de Valor)
*
*
Matriz GE / McKinsey
Força do negócio (penetração no mercado local, participação no mundo, crescimento da participação, etc.)*
Atratividade da indústria**:
Tamanho do mercado
Crescimento 
Lucratividade
-ETC.
ALTA
MÉDIA
BAIXA
FORTE MÉDIA FRACA
Investir/crescer
Seletividade/ganhos
Desacelerar/abandonar
(*) Fatores Críticos de Sucesso, controláveis pela empresa
(**) Fatores externos, não controláveis pela empresa
*
*
Matriz GE / McKinsey - Estratégias
ATRATIVIDADE DE MERCADO
FORÇA DO NEGÓCIO
Baixa Média Alta
Forte Média Fraca
*
*
A Estrutura de Andrews
Condições e Tendências Ambientais
Econômicas Técnicas Políticas Sociais Nação Mundo
Oportunidades e Riscos
Identificação Pesquisa Avaliação
Competência Distintiva
 Capacidades Financeira Gerencial Funcional Organizacional Reputação História 
Recursos Corporativos
Aumenta ou restringe oportunidades - Identificação de forças e fraquezas - Programas para elevar a capacidade
Consideração de Todas as Combinações
Avaliação para determinar a melhor combinação de oportunidades e recursos
Escolha de Produtos e Mercados
Estratégia Econômica
*
*
*
*
Análise Prospectiva 
e 
Construção de Cenários
*
*
Descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e das trajetórias que os conectam à situação de origem. Constituem recurso útil, no processo de planejamento estratégico participativo, para sintonizar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas as premissas em que baseiam suas decisões.
Cenários
*
*
Cenários
Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis
Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável)
Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro
*
*
Cenários: Influência do Ambiente Externo
Organização
*
*
Para Que Servem os Cenários
 Unificar as visões de futuro dos decisores, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam suas decisões;
 Configurar evoluções prováveis do mercado (demanda) e do ambiente competitivo da instituição; e
 Antecipar oportunidades e ameaças para a Organização.
Aspectos Cenário 1 Cenário 2 
Área ...... 	 ...... 
Econômico ...... 	 ...... 
Político ...... 	 ...... 
Social ...... 	 ......
Recursos ...... 	 ......
Cenário 1
 Ameaças Oportunidades
	....		 .....
 Ameaças Oportunidades
	....		 .....
Cenário 2 
*
*
Análise de Cenários
Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico
Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer
A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem
Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo
*
*
Análise de Cenários
Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento?
O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera
Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento?
*
*
Análise de Cenários
Megatendências
	São alterações de ordem econômica, social, política e tecnológica que vão ganhando corpo de forma lenta e que após consolidadas influenciam nosso ambiente por um tempo longo - cerca de sete a dez anos, talvez mais. 
TENDÊNCIAS
MEGATENDÊNCIAS
NOVOS PARADIGMAS
MUDANÇAS
INOVAÇÃO
*
*
Direcionadores
São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa.
Podem ser do ambiente econômico, político, sócio-cultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros.
Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa.
*
*
Construção de Cenários
A base para a construção de cenários é a análise SWOT
O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute)
O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante)
Todo cenário deve ser
escrito com o verbo no futuro
Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT
Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem
Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa
As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)
*
*
Esquemas para Formulação de Cenários
*
*
Resumo da Construção de Cenários
*
*
Exemplo de Cenários
Cenários do Ensino Superior no Brasil - 2010
Aspectos
 Política do Ensino Superior
 Demanda
 Concorrência
 Ambiente Tecnológico
Denominação do Cenário
Cenário 1
Coexistência dos ensinos público e privados
Muito forte
Intensa porém regulada
Relativamente atualizado
Renovação com Regulação
Cenário 2
Privatizante
Muito forte e segmentada
Intensa e relativ. livre
Elitista
Tudo pelo Mercado
Cenário 3
 Clientelista
Forte
Segmentada e organ. em cartéis
Defasado
Desorganização e Cresc. Veget.
*
*
Divide-se em Análise Interna e Análise Externa:
Na Análise Externa, detectam-se oportunidades e ameaças
Na Análise Interna, identificam-se pontos fortes e pontos fracos
Por esse motivo, esta análise da situação é mais conhecida por Análise S.W.O.T.
S - Strenghts
W - Weaknesses
O - Opportunities
T - Threats
A empresa e seu ambiente
Análise de SWOT
*
*
Objetivo: estabelecer a correlação entre as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças existentes no setor onde atua. 
 Os pontos fortes e fracos de uma empresa dizem respeito aos fatores internos e controláveis de sua capacidade/força ou incapacidade /vulnerabilidade competitiva que a impedem (são responsáveis) de produzir valor ao nível adequado e de forma equilibrada e sustentável: 
 relacionam-se a recursos, programas e organização em áreas chaves da empresa: vendas, marketing, sistemas, operações, processos, produtos, serviços, finanças, pesquisa e desenvolvimento, custos, compras, etc.
Análise SWOT
*
*
Análise de SWOT
É definido por um conjunto de forças com as quais a empresa interage e que constitui o seu Mercado:
O Macroambiente: Demográficos, Sócio-culturais, Político-legais, Econômicos, Tecnológicos, Ecológicos;
O Microambiente: Clientes, Concorrentes, Fornecedores, Substitutos e Entrantes.
Ambiente da Empresa
*
*
Análise de SWOT
Encontram-se presentes no ambiente (Micro e Macroambiente):
Oportunidades  tudo o que possa trazer uma vantagem competitiva, que represente uma possibilidade de melhorar a rentabilidade ou o volume de negócios da empresa;
Ameaças  toda a força ambiental que impeça a implementação de uma estratégia, reduza o seu alcance, aumente os seus riscos ou os recursos necessários, reduza a rentabilidade ou os proveitos esperados.
Análise Externa – Oportunidades e Ameaças
*
*
Estabelecimento da Análise Externa
 Quanto à TECNOLOGIA. Aspectos que o administrador deve considerar são:
 quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos?
 quais os programas de pesquisa?
 quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer?
 o processo é função do equipamento ou exige muitos gerentes de operações?
 o usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento?
 quão críticas para o processo são as qualificações da mão-de-obra envolvida no processo?
 quão longa é sua vida útil dos equipamentos utilizados?
 quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?
*
*
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto ao GOVERNO. Podem-se analisar:
 a legislação pertinente;
 a identificação e análise dos órgãos que legitimam;
 os planos governamentais e seus objetivos;
 a política econômica e financeira.
Quanto ao SUBSISTEMA FINANCEIRO. Podem-se analisar:
 os tipos de instituições financeiras;
 a quantidade dessas instituições;
 a forma de atuação de cada tipo;
 os tipos de operações financeiras por instituições; e
 as condições das operações (prazos de carências, amortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito).
*
*
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos SINDICATOS. Neste item, entre outros aspectos, podem-se considerar:
 os objetivos dos sindicatos;
 a estrutura dos sindicatos;
 o número básico de participantes;
 o poder dos sindicatos;
 o comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e
 a integração entre diferentes sindicatos.
Quanto à COMUNIDADE. Podem-se considerar:
 a população (como mercado de mão-de-obra), se está aumentando ou diminuindo;
 os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais; e 
 a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.
*
*
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos CONSUMIDORES. Podem-se considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
 quem são (e se estão aumentando ou diminuindo);
 onde estão localizados;
 como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
 qual a renda pessoal;
 qual a renda disponível;
 como compram;
 como se comportam;
quais são as suas tendências;
 quais seus padrões de qualidade;
 quais os compradores-chave; e
 quais os usuários finais.
*
*
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto à definição do MERCADO. Podem-se considerar:
 qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
 qual a segmentação de mercado;
 qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto;
 qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na competição;
 quais são os “nichos” mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e
 qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.
*
*
Estabelecimento da Análise Externa
Quanto aos aspectos básicos da INDÚSTRIA onde a empresa está situada. Podem-se considerar:
 seu tamanho;
 tendências e perspectivas;
 tipos de produtos;
 causas de crescimento e possíveis conseqüencias;
 necessidades básicas identificadas;
 oportunidades de que a empresa poderá usufruir.
Quanto aos CONCORRENTES. O administrador deve analisar:
 quantos e quais são;
 qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
 qual a participação de cada concorrente no mercado;
 qual seu faturamento, volume de vendas, lucro e suas tendências;
 qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento global, o orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;
*
*
Estabelecimento da Análise Externa
qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verificando o processo e os critérios de seleção, treinamento, supervisão, salários e prêmios, capacitação, desempenho, e o nível de motivação e reputação dos seus vendedores, promotores e distribuidores;
 qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades, e as respectivas tendências.
Quanto aos FORNECEDORES. Alguns dos aspectos a serem analisados são:
 quem são;
 quantos são;
 onde estão localizados;
 qual a oferta total;
 seus preços de venda;
 seus prazos de venda e de entrega; e
 a qualidade dos seus produtos.
*
*
Análise de SWOT
Encontram-se presentes nos recursos e capacidades da empresa
Pontos fortes  tudo o que constitua uma vantagem competitiva para a empresa, quer em termos setoriais (da produção, do marketing, da área financeira,...) quer da organização em geral 
Pontos fracos  todo e qualquer fator interno que se traduza numa dificuldade ou numa menor prestação da empresa face à concorrência
Análise Interna – Pontos forte e Pontos fracos
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO MARKETING
O administrador poderá considerar, para efeito de análise, ,os seguintes aspectos, entre outros:
Quanto ao sistema de distribuição, onde se analisam:
 a forma de atuação dos vendedores da empresa;
 os seus distribuidores e representantes;
 a sua quantidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais;
 o processo de estabelecimento de preços e suas conseqüências;
 as suas políticas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à análise dos produtos, onde se consideram, entre outros, os seguintes aspectos:
 nome;
 descrição básica;
 aspetos de embalagem e despachos, com especificações;
 transporte e responsabilidade inerentes;
 a participação de mercado, separado por produto, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valores monetários e em percentagens;
 suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção, e outros aspectos necessários;
 suas desvantagens, considerando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários.
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório, considerando-se:
 os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesquisa e sua função de fatos, sua análise, interpretação e recomendações;
 a apresentação à Alta Administração e correspondente influência nas vendas e no lucro;
 ter a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a empresa, seus produtos, pessoal, políticas e concorrência;
 análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e preço dos produtos;
 fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolidados através de pesquisas, distribuidores, vendedores e consumidores. A pesquisa de mercado deverá consolidar as razões para o novo produto existir; essas razões podem ser para aproveitar tendências do mercado, para completar uma “linha de produtos” para usar disponibilidades na linha de produção ou para aumentar o lucro;
 os aspectos da sazonalidade e modismo do produto;
 levantar os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra.
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à força de venda, devem-se analisar, entre outros, os seguintes aspectos:
 seu número e localização;
 a especificação de suas tarefas;
 quais as fontes de recrutamento e os processos de seleção e treinamento;
 como são estabelecidas as quotas de vendas;
 como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho; 
 quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
 quais as informações que recebem e fornecem; e
 quais os critérios de avaliação.
 Quanto aos novos produtos, podem-se considerar:
 como são “idealizados” ;
 como são selecionados;
 como são selecionados;
 como são lançados; e
 como são avaliados.
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à promoção e propaganda, podem-se considerar:
 o orçamento por produto, período e veículo (mídia);
 o processo de pesquisa;
 as alternativas de veículos (mídia):
 revistas
 catálogos
mala-direta
 rádio
 jornal
 televisão
 shows etc.;
 os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcance, periodicidade, audiência etc.);
 as formas de elaboração do texto;
 os critérios para escolha e a forma de atuação das agências; e
 a maneira de coordenar todo o processo.
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto às políticas mercadológicas, o administrador poderá considerar, entre outros, os seguintes aspectos:
 estabelecimento de preços;
 descontos por quantidade;
 devolução de mercadorias;
 escolha de revendedores; e
pagamento de comissões.
Quanto à organização do departamento de marketing, podem-se considerar:
 o tipo de departamentalização;
 a distribuição das tarefas e responsabilidades;
 a capacitação do fator humano; e
 a interação entre os departamentos.
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO FINANÇAS
Índices para medidas de lucratividade:
 Lucro Líquido	 , Lucro Líquido	 , Lucro Líquido	
 Patrimônio Líquido	 Vendas Líquidas	 Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de liquidez (índices de ativo):
 Realizável a CP	 , Ativo Imobilizado , Estoques	
 Exigível a CP	 Patr. Líq. Tangível Capital de Giro Líquido
Índices para medidas de rotatividade:
 Vendas Líquidas	 , Vendas Líquidas , Vendas Líquidas 
 Patrimônio Líquido	 Estoques	 Capital de Giro Líquido
Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos:
- as funções, decisões e ações financeiras;	- os relatórios e demonstrativos;
- a empresa como um todo 		- os controles;
 (considerada como um sistema);
- a estrutura da área financeira;		- as projeções de lucro;
- os orçamentos;			- as políticas financeiras; e
- os fluxos de caixa
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
FUNÇÃO PRODUÇÃO
Quanto à instalação industrial. Alguns aspectos a considerar são:
 qual a localização e suas vantagens?
 qual o tamanho?
qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.?
 corresponde a um local agradável de se trabalhar?
 qual o nível de conservação dos prédios e maquinários?
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto aos equipamentos e instalações:
 qual o nível de utilização?
 são utilizados de forma adequada?
 são modernos e atualizados e estão em boas condições?
 como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?
 como está a manutenção corretiva?
 qual o nível de gasto de manutenção?
 como estão as medidas de segurança no trabalho?
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao processo produtivo:
 qual o índice de produtividade?
 qual o nível de utilização da capacidade instalada?
 qual a situação do arranjo físico?
 quais os incentivos de produção utilizados?
Quanto a programação e controle de produção:
 qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
 qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?
 qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto a programação e controle de produção:
 qual a eficácia do sistema PCP (Programação e Controle de Produção) aplicado?
 qual a média no cumprimento de prazos de entrega dos produtos aos compradores?
 qual o nível de interação entre as áreas de marketing e de produção?
Quanto à qualidade:
 qual o nível de qualidade apresentado?
 qual o nível de devolução de produtos?
 qual o nível de atendimento aos clientes quando da devolução/reclamação dos produtos/serviços?
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao sistema de custos industriais:
 quais os critérios de apropriação?
 quais os critérios de divulgação e de análise?
 quais as tendências apresentadas?
 qual o nível de controle de resultados?
Quanto à pesquisa e ao desenvolvimento:
 qual a importância que a Alta Administração proporciona para P&D?
 qual o percentual do faturamento alocado em P&D?
 quais os critérios utilizados para a área de P&D?
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto aos suprimentos:
 qual a percentagem dos custos materiais comprados em relação ao produto fabricado?
 qual o valor das compras por período?
 quais os critérios de seleção dos fornecedores?
 a compra é centralizada ou descentralizada?
quais os critérios para controle de inventários?
 quais os níveis de rotação de estoque?
 quais os tipos e critérios de controles? São eficazes?
Quanto à organização da fábrica:
 qual a situação da estrutura organizacional e seus componentes?
 qual a situação das normas e procedimentos?
 qual a situação de tempos e métodos?
*
*
Estabelecimento
da Análise Interna
FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS
 quais as atitudes e o grau de importância da Alta Administração quanto ao assunto fator humano na empresa?
 qual a eficácia dos programas de recrutamento, seleção e admissão de funcionários? E dos programas de treinamento e promoção?
 a empresa é sindicalizada?
 qual o índice de rotatividade dos empregados?
 qual o “moral” e a produtividade dos empregados?
qual o índice de absenteísmo?
 qual o nível e tipo de reivindicações dos empregados?
 qual o nível e tipo de reinvidicações dos empregados?
como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários?
 como é o plano de benefícios?
 existem substitutos adequados para todos os cargos-chave?
 qual o clima organizacional?
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto aos aspectos da empresa a serem analisados:
 estrutura organizacional;
 principais políticas;
 capacitação e habilidades da Alta Administração;
 sistemas de informações operacionais e gerenciais;
 normas e procedimentos operacionais;
 sistemas de planejamentos (estratégico, tático e operacional);
 conhecimentos, atitudes e comportamento das chefias;
 acordo com sindicatos;
 instalações industriais;
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
 capacitação e habilidades dos empregados;
 idéias de novos produtos;
 rede de distribuição
 capacitação e habilidades de força de vendas;
 portfólio de produtos;
 controle de qualidade;
 conhecimento das necessidades do consumidor; e
 domínio do mercado consumidor.
Quanto à abrangência do processo
 a empresa como um todo, considerada como um sistema;
 as áreas funcionais da empresa;
 as unidades organizacionais;
os grupos de indivíduos; e
 os indivíduos.
*
*
Estabelecimento da Análise Interna
Quanto ao nível de controle do sistema pelo consumidor
 controla a eficiência?
 controla a eficácia? e/ou
 controla a efetividade?
Quanto aos critérios que o administrador utiliza se um ponto é forte, fraco ou neutro
 base histórica da empresa;
 opiniões pessoais;
 opiniões de consultores/assessores;
 análise em literatura; e
 análise orçamentária.
*
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Estabelecimento da Análise Interna
Quanto à maneira de o administrador obter as informações necessárias para a análise interna
 observação pessoal;
 conversas pessoais;
 questionários;
 experiência e prática;
 documentação do sistema;
 reuniões;
 funcionários;
 documentos publicados, periódicos, livros, revistas;
 membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal;
 consultores; e
 indicadores econômicos e financeiros.
*
*
 Ameaças e oportunidades são fatores externos e não controláveis, podendo existir ou se desenvolver nas seguintes áreas: 
 na indústria da qual pertence a empresa, onde mudanças estruturais podem estar ocorrendo;
 no mercado, que pode estar se alterando em função de fatores sistêmicos (econômicos, sociais, culturais, políticos); 
 competição pode criar novas ameaças e oportunidades;
 novas tecnologias podem estar causando mudanças fundamentais em produtos, processos, etc
 Após conclusão da SWOT estratégias preliminares já terão aparecido. Deve-se selecionar as estratégias para: 
 maximizar as forças e resolver as fraquezas
 explorar as oportunidades e evitar as ameaças
Análise SWOT
*
*
Análise de SWOT
Fatores Internos
Fatores Externos
Pontos Fortes
(Use-os)
Pontos Fracos
(Elimine-os)
Oportunidades
(Aproveite-as)
Ameaças
(Evite-as)
*
*
Relacionando forças e fraquezas com oportunidades e ameaças:
 Alavanca: quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajudá-la a tirar o máximo proveito da situação;
 Problema: quando uma ameaça torna a empresa ainda mais vulnerável devido aos seus pontos fracos;
 Restrição: quando uma oportunidade não pode ser aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos;
 Vulnerabilidade: quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa possui pontos fortes que possam amenizá-la.
Análise SWOT
*
*
Análise SWOT 
Hotel Ásia Pacífico
Forças:
Imagem de qualidade;
Pessoal eficiente;
Boas instalações;
Serviços de reservas internacionais;
Boas relações com a comunidade;
Proximidade do centro de diversões.
Oportunidades:
Número crescente de restaurante;
Empresa de táxi fez especial oferta;
Baixo custo de mão-de-obra;
Governo construindo centro de convenções no bairro.
Ameaças:
Concorrentes têm programa para hóspedes freqüentes;
Aumento de concorrentes;
Economia em crise;
Sindicato se fortalecendo.
Fraquezas:
Falta de programa regular de hóspedes;
Distância do aeroporto;
Falta de espaço para expansão;
Decoração desatualizada;
Marketing internacional..
*
*
Caso do Hotel Ásia Pacífico
 Alavanca: Boas instalações e serviço de reservas internacionais (ponto forte) x Governo está construindo centro de convenções no bairro (oportunidade);
 Problema: Falta de programa regular de hóspedes (ponto fraco) x Concorrentes têm programa para hóspedes frequentes (ameaça);
 Restrição: Falta de espaço para expansão (ponto fraco) x número crescente de restaurantes (oportunidade);
 Vulnerabilidade: Imagem de qualidade (ponto forte) x Aumento de concorrentes (ameaça)
Análise So What
*
*
Matriz de Objetivo Estratégico - So What
Abordagem interna
Abordagem Externa
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Oportunidades
Ameaças
Desenvolvimento
 Produtos
 Mercado
 Tecnologia
Crescimento
 Melhoria interna
 Diferenciar
 Buscar ninchos
Manutenção
 Estabilizar 
 Concentrar
Sobrevivência
 Reduzir custos
 Não investir
 Desativar parcialmente
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*
Exercício 7
Análise de SWOT
*
*
A partir da Análise do Ambiente Externo:
 Relatar as principais tendências e questões que estão afetando ou poderão afetar o seu setor e o impacto para sua empresa
 Desenhar os possíveis cenários do ambiente competitivo 
 Identificar possíveis movimentos e/ou reações dos concorrentes
 Enfim, tentar listar as principais conclusões do diagnóstico estratégico que permitam identificar as ações estratégicas
Sumário do Diagnóstico Estratégico
*
*
*
*
Definição 
do 
Negócio
Missão
Análise do Ambiente Externo e Interno
 Formulação 
das
 Estratégias
Definição 
dos
Objetivos 
e Metas
Plano 
de
Ação
Visão
Como conduzimos o nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
*
*
Objetivos Estratégicos
Realizada a fase de análise estratégica, deveremos estabelecer um conjunto de objetivos e as metas correspondentes, priorizando alavancar as oportunidades de mercado e atenuando as ameaças, minimizando aspectos prejudiciais à empresa.
*
*
Objetivos Estratégicos
Conjunto de resultados desejados que, precisam concretizar-se no horizonte temporal do plano estratégico. Devem conter indicadores de resultados observáveis e analisáveis; o que realizar, a gradação do que deve ser realizado, o alvo ou objeto da realização e uma qualificação de como vamos realizar o pretendido (ênfases e restrições).
*
*
Objetivos de Mercado
 Crescimento
 Manutenção de participação de mercado 
 Eliminação de linhas de produtos
 Saída de mercados pouco atraentes
 Saída de áreas de negócios 
 Outros
*
*
Objetivos Internos
Melhoria de Aspectos Internos;
Desenvolvimento de Novas Competências;
Manutenção das Competências Críticas
*
*
Objetivos e Metas
 Os objetivos precisam ser transformados em metas que permitem melhor distribuição de tarefas, um melhor acompanhamento dos objetivos propostos e um foco para a motivação individual.
 Como são sinais balizadores das grandes linhas da empresa, os objetivos podem ser distribuídos em vários “temas”: 
 Qualidade;
 Produção/Operacional;
 Marketing e Vendas;
 Financeiras;
 Recursos Humanos.
*
*
Desdobramento dos Objetivos Estratégicos
Como medir o sucesso rumo à Visão?
VISÃO DE FUTURO
*
*
Exemplo de Objetivos Estratégicos
*
*
Exercício 8
Definição preliminar dos Objetivos / Estratégias / Indicadores e Metas 
*
*
Definição 
do 
Negócio
Missão 
Análise do Ambiente Externo e Interno
 Formulação
das
 Estratégias
Definição
 dos
Objetivos
e Metas
Plano 
de
Ação
Visão
Como conduzimos o nosso negócio?
Onde estamos?
Como poderemos chegar lá?
Onde queremos Chegar?
Como saberemos que chegamos?
Controle
Processo de Planejamento Estratégico
*
*
 Posicionamento é ter um lugar especial na mente do cliente. Significa estar em primeiro lugar na mente do cliente, vencendo a batalha dos negócios. A força de uma empresa, de um produto, vem da força da posição que ocupa na mente do cliente. 
 Muitas vezes o posicionamento é tão forte que é difícil lembrar o segundo colocado: 
 Sandálias: Havaianas; e a segunda?
 Chinelos: Rider; e o segundo?
 Secadoras de roupas compactas: Enxuta; e a segunda?
 Presentes: o Boticário; e o segundo? 
 A melhor maneira de posicionar-se é chegar primeiro e comunicar eficazmente. Desbancar o líder é muito difícil, pois este passa a ser sinônimo da categoria.
O Posicionamento como Estratégia
*
*
Estratégia Empresarial
Descreve como concretizar os objetivos de mercado definidos para a empresa; 
Leva em consideração os valores que cercam a empresa;
Orienta na alocação e emprego dos recursos da empresa;
Cria vantagens sustentáveis de mercado, apesar da concorrência;
*
*
Estratégia Corporativa
Sistemas Administrativos
Gestão 
do Portfólio 
de UEN’s
Integração 
vertical entre 
os elementos 
da cadeia
Missão
Sinergia 
lateral 
entre UENs
Segmentação 
de Negócios
Políticas 
Corporativas
Visão
Valores 
corporativos
Gestão 
das Marcas
Estrutura Organizacional
Estratégia Corporativa
Base de TI
Identificar desafios, 
definir medidas 
de performance para a
 empresa e as UEN’s;
 
*
*
Estratégia Corporativa
	Uma UEN, é uma parte de uma determinada empresa que se separa do todo para fins de análise, planejamento e implementação estratégicos.
Organização
UEN 1
UEN 3
UEN 2
*
*
Estratégia Competitiva
Inovação
Gestão
Estratégica
Tecnologia
Cadeia 
De 
suprimentos 
Financeira
Gestão
 de
 pessoas
Vendas
Relacionamento 
c/ clientes
Atendimento
Marketing
Logística 
de 
Distribuição
Produção
Estratégia Competitiva
Base de TI
*
*
Estratégias Funcionais
Marketing;
Operações;
Finanças;
Pessoas;
Outras relevantes.
*
*
Estratégias Funcionais
RH / 
Inovação
Gestão
Estratégica
Endomarketing
Cadeia 
De 
suprimentos 
Produtos / serviços
Força
da Marca
Vendas
Relacionamento 
c/ clientes
Atendimento
Preço
Propaganda
Pós venda
Estratégia Marketing
Base de TI
*
*
Estratégias Funcionais
Custos 
Logísticos
Gestão 
dos 
fornecedores
Distribuição
Integração da 
Cadeia 
 
Gestão de estoques
Processamento 
de pedidos
Gestão 
de 
transportes
Relacionamento
RH /Atendimento
Armazenagem
SIG Logística
Produção / Operações
Vantagem Competitiva
Logística
*
*
 O QUE FAZER? De olho no presente, mas pensando no futuro
O Posicionamento como Estratégia
Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes? Segmentos?
Que canais de distribuição?
POSICIONAMENTO ATUAL
Que produtos?
Para que mercados?
Para que clientes? Segmentos?
Que canais de distribuição?
POSICIONAMENTO FUTURO
*
*
 A segunda questão central em estratégia competitiva é a posição relativa da organização dentro da indústria. O posicionamento determinará se a lucratividade da organização é acima ou abaixo a média da indústria;
 Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva que a organização pode possuir: baixo custo e diferenciação. A importância de uma força ou fraqueza da organização é, em última análise, função do seu impacto no custo relativo ou na diferenciação; 
 Vantagens de custo ou de diferenciação originam-se da estrutura da indústria, em função da habilidade da organização de lidar com as cinco forças melhor que seus rivais;
 Os dois tipos de vantagem competitiva combinados com o escopo das atividades que a organização procura executar conduz a uma terceira estratégia genérica: enfoque (em custos ou em diferenciação)
Estratégias Genéricas - Porter
*
*
Estratégias Genéricas - Porter
Liderança em 
Custo
Diferenciação
“ Se a empresa espera obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre qual tipo de vantagem competitiva está procurando e o escopo no qual esta será alcançada. Ser todas as coisas para todas as pessoas é uma receita para a mediocridade estratégica e performance abaixo da média, porque freqüentemente isso significa que a Organização não tem vantagem competitiva alguma.” 			 M. Porter
Vantagem de custo no segmento
Diferenciação no segmento
*
*
Estratégias Genéricas - Porter
Custo mais Baixo
Diferenciação
Vantagem Competitiva
Escopo Competitivo
Estreito
Amplo
*
*
Escopo Competitivo - Porter
Classe A
Classe B
Classe C
Escopo Amplo
 Ex: SONY
Escopo Estreito
 Ex:BMW
Escopo Estreito
 Ex:Citycol
Escopo Amplo
 Ex:CCE
Exemplo: Segmentação de Mercado por Classe Econômica
*
*
 A organização, com um escopo amplo, estabelece que será a de menor custo na indústria. 
 Fontes de vantagens de custo: economias de escala; propriedade de tecnologia; acesso preferencial a materiais-primas; venda de produtos padronizados;
 Liderança de custo envolve muito mais que avançar na curva de aprendizado. A empresa deve encontrar e explorar todas as fontes de vantagens de custo e obter preços para seus produtos na média da indústria. Assim, a organização será uma participante acima da média na indústria;
 Se o produto do líder de custo não for percebido como comparável ou aceitável pelos clientes, será forçado a dar descontos maiores de preços para poder competir e sua vantagem de custo será anulada; 
 A lógica dessa estratégia requer que a organização seja a líder de custo, e não uma das várias organização competindo por esta posição. Essa é uma estratégia particularmente dependente da organização se mover primeiro, a menos que uma grande mudança tecnológica permita que a organização mude radicalmente sua posição de custo.
Estratégia de Liderança de Custo 
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*
 Esta estratégia está baseada na escolha de um escopo competitivo mais restrito dentro da indústria. A organização escolhe um segmento ou um grupo de segmentos numa indústria e customiza sua estratégia para serví-los, em detrimento de outros. 
 Baseada em Custos: explora diferenças no comportamento de custos em alguns segmentos; Baseada em Diferenciação: explora as necessidades especiais dos clientes em segmentos específicos; 
 Esta estratégia assume que os segmentos escolhidos são muito mau servidos pelos competidores que visam atender um escopo mais amplo do mercado;
 A organização deve se dedicar exclusivamente ao segmento escolhido e, assim, obter vantagem competitiva; se esse segmento não for atrativo e diferente de outros segmentos, a estratégia de enfoque não será um sucesso;
 Normalmente há possibilidade para várias estratégias sustentáveis de enfoque numa indústria, desde que as organização escolham segmentos-alvo diferentes; 
Estratégia de Enfoque 
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 A organização procura ser única em algumas dimensões que são amplamente valorizadas pelos clientes. Ela seleciona um ou mais atributos que muitos clientes percebem como importante, e de forma única, se posiciona para atender essas necessidades. A recompensa por esta singularidade é um prêmio no preço que excederá o custo extra incorrido por ser única. 
 A diferenciação pode estar baseada: na própria característica do produto ou serviço; no sistema de distribuição; na abordagem de marketing; nos serviços associados ao produto;
 Sua posição