Planejamento Estratégico

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Planejamento estratégico orientado para o mercado
Edmundo Brandão Dantas
Conceito de Planejamento
Processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos pela empresa. 
Eficiência
	Fazer as coisas da maneira adequada
	Resolver problemas
	Salvaguardar os recursos aplicados
	Cumprir seu dever
	Reduzir os custos
Eficácia
	Fazer as coisas certas
	Produzir alternativas criativas
	Maximizar a utilização de recursos
	Obter resultados
	Aumentar o lucro
	Depende da capacidade da empresa de identificar oportunidades e necessidades do ambiente
	Depende da flexibilidade e adaptabilidade da empresa, visando usufruir dessas oportunidades e atender às necessidades identificadas no ambiente
Efetividade
	Manter-se no ambiente de modo competitivo
	Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo, permanentemente
Confusões comuns com Planejamento
	Previsão: esforço para verificar quais serão os novos eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades
	Projeção: situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica
	Predição: situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento
	Resolução de problemas: aspectos imediatos que buscam a correção de descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes
	Plano: documento formal que consolida as informações para o Planejamento
Principais aspectos do Planejamento
	Não diz respeito a previsões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes
	Não é um ato isolado
	O processo de planejamento é muito mais importante do que seu produto final (que, normalmente, é o Plano)
Princípios gerais do Planejamento
	Contribuição aos objetivos da empresa: visar aos objetivos máximos da empresa
	Precedência do planejamento: função administrativa que vem antes da organização, direção e controle
	Penetração e abrangência: pode provocar modificações nas características e atividades da empresa (pessoas, tecnologia e sistemas)
	Maior eficiência, eficácia e efetividade: procura maximizar os resultados e minimizar as deficiências
Princípios específicos do Planejamento
	Planejamento é participativo: o papel dos responsáveis pelo planejamento, além de sua elaboração, é facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa
	Planejamento é coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados para atuar interdependentemente
	Planejamento é integrado: os vários escalões da empresa devem ter seus planejamentos integrados
	Planejamento é permanente: nenhum plano mantém seu valor com o tempo
Benefícios do planejamento
	Utilização eficaz dos recursos.
	Aumento do conhecimento sobre os potenciais.
	Percepção de novas oportunidades e riscos e sensibilidade frente a problemas futuros.
	Criação de comprometimento entre todos os agentes envolvidos.
	Determinação de responsabilidades e prazos, viabilizando os controles.
	Definição dos fatores de diferenciação.
Relacionamentos
PESSOAS
SOCIEDADE
RECURSOS
SERVIÇOS
Qualidade
Motivação
Capacidade-
Direcionamento
Viabilidade
Conteúdos do planejamento 
Análise de Necessidades
e Oportunidades
Visão de Futuro /
Missão
Estratégias /Objetivos
Metas/Cronograma
Planos de Ação
por Área
Tático /
Financeiro
Tipos de Planejamento
Estratégico
Tático
Operacional
Decisões estratégicas
Planejamento Estratégico
Decisões táticas
Planejamento tático
Decisões operacionais
Planejamento operacional
O planejamento estratégico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los, que afetam a empresa como um todo. O planejamento tático relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralmente, afetam somente parte da empresa.
Tipos de planejamento
Tipos de planejamento
	Nível Organizacional	Tipo de Planejamento	Conteúdo	Tempo	Amplitude
	Institucional	Estratégico	Genérico e sintético	Longo prazo	Macroorientado.
Aborda a organização como um todo.
	Intermediário	Tático	Menos genérico e mais detalhado	Médio prazo	Aborda cada unidade organizacional em separado.
	Operacional	Operacional	Detalhado e analítico	Curto Prazo	Microorientado.
Aborda cada operação em separado
Planejamento estratégico
Processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se obter a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
(Restrito aos escalões superiores)
Planejamento tático
Processo administrativo que visa otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
(Restrito aos escalões intermediários)
Planejamento operacional
Processo administrativo que proporciona a formalização, através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas – planos de ação ou planos operacionais.
(Restrito aos escalões inferiores)
Ciclo básico dos 3 tipos de Planejamento
Planejamento estratégico da empresa
Análise e controle dos resultados
Análise e controle dos resultados
Análise e controle dos resultados
Planejamentos táticos da empresa
Planejamentos operacionais das unidades organizacionais
Consolidação e interligação dos resultados
Conteúdo do planejamento operacional
	Recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação
	Procedimentos básicos a serem adotados
	Produtos ou resultados finais esperados
	Prazos estabelecidos
	Responsáveis por sua execução e implantação
Desenvolvimento de planejamentos táticos 
Planejamento estratégico
Planejamentos táticos
Planejamentos operacionais
Resultados esperados pelas unidades organizacionais
Resultados apresentados 
pelas unidades organizacionais
Mercadológico
Financeiro
Recursos
Humanos
Produção
Outros
Retroalimentação e avaliação
Diferenças entre os tipos de planejamento
	Discriminação	Planej. estratégico	Planejamento tático
	Prazo	Mais longo	Mais curto
	Amplitude	Mais amplo	Mais restrito
	Riscos	Maiores	Menores
	Atividades	Fins e meios	Meios
	Flexibilidade	Menor	Maior
	Discriminação	Planejamento tático	Planej. operacional
	Prazo	Mais longo	Mais curto
	Amplitude	Mais amplo	Mais restrito
	Riscos	Maiores	Menores
	Atividades	Meios	Meios
	Flexibilidade	Menor	Maior
Conceitos importantes
	Planejamento estratégico: processo que mobiliza a empresa para escolher e construir o seu futuro
	Negócio: entendimento do principal benefício esperado pelo cliente
	Missão: razão de existir da empresa no seu negócio
	Princípios ou valores: balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão
Conceitos importantes
	Análise do ambiente: conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa
	Visão: explicitação do que se visualiza para a empresa
	Objetivos: resultados que a empresa precisa alcançar em prazos determinados para concretizar sua visão, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro
	Estratégia competitiva: o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente, para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio 
Planejamento estratégico
Metodologia
NEGÓCIO
MISSÃO
PRINCÍPIOS
ANÁLISE DO AMBIENTE
VISÃO
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
O negócio da empresa
Entendimento do principal benefício esperado pelo cliente
Por que é estratégico entender o negócio da empresa
	O cliente compra benefícios, não produtos ou serviços
	É fundamental entender o que o cliente quer
	O negócio ajuda a focar no diferencial competitivo
	O negócio orienta os investimentos
	O negócio orienta o marketing
	O negócio orienta o treinamento
	O negócio orienta o posicionamento estratégico
	O negócio orienta a terceirização
	Onegócio ajuda a identificar quem é concorrente
	O negócio ajuda a conquistar mercado
	O negócio ajuda a criar mercado futuro
	O negócio evita a miopia estratégica
 Etapas para se definir o negócio de uma empresa 
IDENTIFICAÇÃO DO NEGÓCIO ATUAL
CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DO NEGÓCIO
ADEQUAÇÃO DO NEGÓCIO À ÉPOCA EM QUE SE VIVE
Identificação do negócio atual
	Quem é mesmo o seu cliente?
	Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura ao comprar ou usar seu produto ou serviço?
	Quem são e quais serão nossos clientes?
Checagem da consistência do negócio atual
	TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI
	Globalização da concorrência
	Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro
	Vistualização do mundo
	Diferenciação pela inovação
	Tempo valendo mais do que o dinheiro
	Crescente consciência ambiental
	Padronização de produtos
	Concentração de empresas
	Crescente violência social
	Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
	Aumento da informalidade nas empresas
	Crescente desregulamentação
	Valorização do indivíduo
	Valorização da qualidade de vida
Adequação do negócio à época em que se vive 
	Evite a miopia
	Pergunte e ouça (sempre) o cliente
	Abra o foco da lente
	Use “farol alto”
	Não basta definir, é preciso divulgar
A missão da empresa
Razão de existir da empresa no seu negócio
Por que é estratégico que todos entendam a missão da empresa?
	A missão orienta a “partida”
	A missão evita a armadilha do sucesso
	A missão funciona como farol alto
	A missão atrai, motiva e retém talentos
	A missão orienta a formulação de objetivos
	A missão ajuda a aumentar a produtividade
Etapas para se definir a missão de uma empresa
IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO ATUAL
CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DA MISSÃO ATUAL
ADEQUAÇÃO DA MISSÃO À ÉPOCA EM QUE SE VIVE
Identificação da missão atual
	O que faz a sua empresa?
	Como ela faz?
	Onde ela faz?
	Com que responsabilidade social?
Checagem da consistência da missão atual
	TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI
	Globalização da concorrência
	Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro
	Vistualização do mundo
	Diferenciação pela inovação
	Tempo valendo mais do que o dinheiro
	Crescente consciência ambiental
	Padronização de produtos
	Concentração de empresas
	Crescente violência social
	Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
	Aumento da informalidade nas empresas
	Crescente desregulamentação
	Valorização do indivíduo
	Valorização da qualidade de vida
Adequação da missão à época em que se vive
	O que a empresa deverá fazer?
	Como deverá fazer?
	Onde deverá estar fazendo?
	Com que responsabilidade social deverá atuar?
Dicas para a construção da missão
	A missão deve ser a carteira de identidade da empresa
	A missão deve explicitar o negócio da empresa
	A missão deve ser concisa e objetiva
	A missão, depois de explicitada, deve ser detalhada
	Não basta explicitar, é preciso divulgar
	Não basta divulgar, é preciso fazer acontecer
Princípios (ou valores) da empresa
Balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. Devem responder à seguinte pergunta: “a que fatores você atribui o sucesso de sua empresa?”
Por que é importante que a empresa tenha princípios
	Os princípios criam diferencial competitivo
	Os princípios balizam o processo decisório
	Os princípios orientam o comportamento
	Os princípios balizam as estratégias
	Os princípios orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento
	Os princípios fundamentam a avaliação
Etapas para explicitar os princípios de uma empresa
IDENTIFICAÇÃO E EXPLICITAÇÃO DOS PRINCÍPIOS
CHECAGEM DA CONSISTÊNCIA DOS PRINCÍPIOS
ADEQUAÇÃO DOS PRICÍPIOS À ÉPOCA EM QUE SE VIVE
Identificação e explicitação dos princípios
	Que temas irão efetivamente balizar o processo decisório e o comportamento de toda a equipe?
	Um número exagerado de princípios pode dificultar a utilização prática dos princípios
	Os princípios só serão úteis se forem efetivamente praticados por todos na empresa
	Para que sejam praticados, os princípios devem ser assimilados
	Os princípios devem ser poucos e redigidos de forma clara e concisa
	Alguns temas são mais aplicáveis a certos tipos de empresas em função do setor em que atuam
Checagem da consistência dos princípios
	A checagem deve ser realizada para todos os princípios identificados e explicitados na 1ª etapa, à luz de todas as tendências relevantes
Adequação dos princípios à época em que se vive
	TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA O SÉCULO XXI
	Globalização da concorrência
	Capital intelectual valendo mais do que o capital financeiro
	Vistualização do mundo
	Diferenciação pela inovação
	Tempo valendo mais do que o dinheiro
	Crescente consciência ambiental
	Padronização de produtos
	Concentração de empresas
	Crescente violência social
	Aumento do trabalho sem vínculo empregatício
	Aumento da informalidade nas empresas
	Crescente desregulamentação
	Valorização do indivíduo
	Valorização da qualidade de vida
Dicas para tornar os princípios praticáveis e críveis
	Torne inesquecíveis os princípios (usar acrósticos, por exemplo). Ex.: McDonald´s: QSLV (Qualidade, Serviço, Limpeza, Valor)
	Detalhe os princípios, a fim de deixá-los o mais transparente possíveis
	Não basta explicitar, é preciso divulgar
	Não basta divulgar, é preciso praticar
Análise do ambiente
“Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.”
Sun Tzu
A Arte da Guerra
O que é a análise do ambiente
	Conjunto de técnicas que permitem identificar e monitorar permanentemente as variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa
Por que é importante analisar o ambiente
	“Saber quais são as megatendências e acompanhá-las de perto é hoje um requisito essencial a todos aqueles que buscam excelência de resultados e não somente sobrevivência”. (John Naisbitt) 
	“Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”. (Peter Drucker)
	“As mudanças são a única certeza que temos” (Alvin Toffler)
Por que é importante analisar o ambiente
	Porque a análise ambiental alimenta a dinâmica do processo de planejamento estratégico
	Porque a análise ambiental sintoniza a empresa com o futuro
	Porque a análise ambiental orienta a definição e atualização da visão, dos objetivos e das estratégias competitivas
Como analisar e monitorar o ambiente
	1ª Etapa: definir a abrangência do ambiente: levando em conta o negócio, a missão e os princípios da empresa, além do horizonte do plano estratégico
	2ª Etapa: Definir o que analisar do ambiente:
	Quem é mesmo o nosso cliente? 
	Quais são os nossos concorrentes? 
	Quais são os públicos relevantes de nossa empresa? 
	Quais são as nossas competências competitivas?
	Como funciona a cadeia de agregação de valor da nossa empresa? 
Como analisar e monitorar o ambiente
	Como funciona a cadeia de agregação de valor da empresa?
	Quem lidera, quem dita o ritmo e direciona a cadeia de agregação de valor?
	O atual posicionamento competitivo da empresa na cadeia de agregação de valor é o mais estratégico?
	Qual seria o melhor posicionamento?
	Podemos e devemos mudar?
	Ou devemos sair?
A Cadeia de Agregação de Valor
INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA
A Cadeia de Agregação de Valor
	“É uma reunião de atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto ou serviço”. (Michael Porter)
	“É o conjunto de atividades criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, passando por fornecedores de componentes, até o produto final entregue ao consumidor”. (Shank e Govindarajan).
A Cadeia de Agregação de Valor
	Como construir naempresa
	Identificar a cadeia
	Atribuir custos
	Atribuir receitas e ativos de cada elo.
	Qual a utilização
	Detectar pontos fortes e fracos
	Detectar diferenças entre os custos variáveis dos concorrentes
	Detectar fontes de diferenciação
	Observar o comportamento dos custos
	Buscar reconfigurar a cadeia em razão do mercado
A Cadeia de Agregação de Valor
	A análise da cadeia de valor é essencial para compreender o comportamento dos custos e as fontes de diferenciação e, assim determinar exatamente onde, na cadeia de valor do cliente, o valor pode ser aumentado ou os custos reduzidos.
	Depende de como a empresa gerencia sua cadeia de valor em relação aos seus concorrentes.
Definir o cenário de referência para a empresa
	Quem será nosso cliente no futuro?
	Quais serão os nossos concorrentes no futuro?
	Como funcionará a nossa cadeia de agregação de valor no futuro?
	Que competência competitiva precisaremos desenvolver para ter sucesso no futuro?
	Levantar as informações relevantes sobre a empresa (perfil competitivo da empresa – p.208/209)
	Descrever o resultado da análise do ambiente
	Criar o radar do ambiente (manter-se ligado no ambiente).
Os públicos relevantes da empresa
Empresa
Clientes
Fornecedores
Equipe
Governo
Mídia
Concorrentes
Distribuidores
Acionistas
Comunidade
Outros
A análise ambiental
Ambiente Interno (SWOT)
	 Pontos fortes
	 Pontos fracos
Ambiente Externo
	 Situações Favoráveis
	 Situações Desfavoráveis
FOCO:
Realizar a Visão
SWOT e análise de cenários
Situações Favoráveis
Pontos Fortes
Situações Desfavoráveis
Pontos Fracos
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
A
Ç
Õ
E
S
A
Ç
Õ
E
S
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
Análise do ambiente interno
	Ambiente interno: avaliação da posição da empresa em seu setor
 - Análise de como a empresa está posicionada em seu
 mercado
 - Análise da empresa diante da concorrência
 - Análise da empresa em relação ao setor em que atua
 - Análise face ao ambiente geral da empresa
Análise do ambiente externo
Ambiente externo:
avaliação das atratividades do mercado
-
Análise do mercado:
motivações e necessidades do 
consumidor por segmento de mercado
-
Análise da concorrência: 
objetivos, desempenhos, 
estratégias, cultura, custos, forte e fracos
-
Análise setorial:
atratividade do setor de negócios, 
fatores
-
chave para o sucesso, barreiras à entrada no setor 
para novos concorrentes, canais de distribuição possíveis, 
potencial de mercado, crescimento e ciclo de vida de 
produto/serviço
-
Análise ambiental:
tecnologia disponível, ação do 
governo, fatores econômicos, culturais, sociais, 
demográficos, análise do cenário estratégico e análise de 
impacto
Análise de cenários
	Ao usar a análise de cenário, os pesquisadores tentam tirar uma fotografia subjetiva de vários futuros possíveis
	Uma abordagem comum gera três diferentes retratos do futuro: otimista, pessimista ou realista (ou mais provável)
	Cada uma dessas abordagens apresenta uma situação consistente na qual vários eventos são analisados em termos de seus efeitos sobre elas e sobre o futuro
Análise de cenários
	Quase sempre os cenários são desenvolvidos com vistas a estabelecer planos de contingência para o gerenciamento estratégico
	Esses planos indicam que reação se deve ter se um evento particular ocorrer
	A construção de cenários identifica relacionamentos de causa e efeito e então tira conclusões lógicas, da mesma maneira como os bons escritores de ficção científica fazem
	Geralmente, a análise de cenários é indicada para previsões de longo prazo
Análise de cenários
	Análise conjuntural: Como estarão os principais direcionadores ao final do horizonte de planejamento?
	O aprofundamento da análise de cenários em relação ao futuro depende da indústria em que a empresa opera
	Nesse contexto, como estará a empresa ao final do horizonte de planejamento?
Direcionadores
	São variáveis incontroláveis do meio ambiente externo, que exercem alguma influência sobre a empresa
	Podem ser do ambiente econômico, político, sócio-cultural, ecológico, tecnológico, governamental, concorrencial, entre outros
	Na prática, ao se fazer uma análise de cenários, trabalha-se com os direcionadores mais relevantes para a empresa
Matriz de Oportunidades
Setor Turismo
Pontos Fortes
Sit. Favoráveis
	DIRECIONADOR	
	Estrutura solidificada na área de turismo (tradição) 	Uso de telemarketing ativo e receptivo	Maior parte das vendas por 0800 	Possui 44 canais de distribuição	Portfólio de produtos variado
	Política	Mudanças políticas positivas	Ampliação de sua área de atuação	Ampliação de sua área de atuação	Ampliação de sua área de atuação	Ampliação de sua área de atuação	Atendimento a setores mais populares da sociedade
	Economia	Turismo como alternativa para crescim. econômico 	Ampliação de sua área de atuação	Busca de novos mercados / fidelização de clientes	Busca de novos mercados / fidelização de clientes	Ampliação de canais de distribuição	Busca de novos mercados / fidelização de clientes
	Economia	Meta da Embratur p/ 2003: 6,5 milhões de visitantes 	Conquista de novos clientes / ampliação da ocupação de seus hotéis	Prospecção de novos clientes	Prospecção de novos clientes	Prospecção de novos clientes / ampliação de canais de distribuição	Ampliação da base de clientes
	Economia	Aumento do fluxo de turistas nacionais	Ampliação da base de clientes / Economia de escala	Ampliação da base de clientes	Ampliação da base de clientes	Ampliação da base de clientes	Ampliação da base de clientes / Economia de escala
	Economia	Aumento em receita cambial turística 	Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros	Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros	Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros	Ampliação de canais de distribuição	Incremento de receita / Prospecção de turistas estrangeiros
	Economia / Social	Geração de 500 mil novos empregos até 2003 	-	-	-	Ampliação de canais de distribuição	-
	Economia	Incremento do setor de hotelaria	Convênio com novos hotéis / Melhoria na qualidade de serviços	Incremento de receita / Ampliação de sua área de atuação	Incremento de receita / Ampliação de sua área de atuação	Incremento de receita / Ampliação de sua área de atuação	Incremento de receita / Ampliação da base de clientes
	Economia	Fortalecimento do turismo interno	Ampliação de sua área de atuação	Ampliação de sua área de atuação	Ampliação de sua área de atuação	Ampliação de sua área de atuação	Diversificação do atendimento
Matriz de Ameaças
Setor Turismo 1
Pontos Fracos
Sit. Desfavoráveis
	DIRECIONADOR	
	29 canais da empresa não comercializaram o mínimo de 3 títulos por mês (1999/2002) 	Não utiliza o potencial das informações obtidas do Telemarketing 	Falta apoio no atendimento pessoal 	Atendente não vende apenas. 
	Política	Mercado inseguro e desconfiado na compra de e passagens aéreas 	Perda de mercado	Dificuldade na criação de diferenciais	Perda de mercado	Perda de mercado / dificuldade na criação de diferencial
	Economia	Redução de viagens dos argentinos para o Brasil 	Perda de mercado	Dificuldade na criação de diferenciais	-	-
	Economia	Representantes vêem o 0800 como concorrente 	Perda de mercado	-	Prejuízo na distribuição	Prejuízo na distribuição
	Economia	Agências vêem no título um concorrente: temem a queda na venda de pacotes 	Perda de mercado / receita	Perda de mercado	Falta de esclarecimento às agências / Prejuízo na distribuição	Falta de esclarecimento às agências / Prejuízo na distribuição
	Economia	Grau de endividamento das empresas aéreas	-	-	-	-
	Economia / Social	O cliente é fiel ao agente, nem sempre à empresa 	Perda de mercado	Prejuízo na distribuição	Perda de mercado	Prejuízo na distribuição
	Economia	Representantes vêm o site como concorrente 	Perda de mercado	-	Prejuízo na distribuição	Prejuízo na distribuição
	Economia	Representantes estão viciados em modelo de distribuição que não condiz com a realidade empresarial 	Prejuízo na distribuição	-	 Prejuízo na distribuiçãoPrejuízo na distribuição
Esquema para formulação de cenários
Construção de cenários
	A base para a construção de cenários é a análise SWOT
	O cenário é uma previsão do futuro baseada em fatos e dados (não é chute)
	O cenário deve ter no mínimo uma página e no máximo duas (a capacidade de síntese é importante)
	Todo cenário deve ser escrito com o verbo no futuro
	Todo cenário deve culminar com as estratégias que serão implementadas para aproveitar bem as oportunidades e neutralizar as ameaças identificadas na análise SWOT
	Cada estratégia deverá gerar ações que a viabilizem
	Todo cenário deve ser consistente com as políticas e normas práticas adotadas pela empresa
	As ações propostas no cenário e derivadas das estratégias devem ser factíveis de serem implementadas (não vale sonhar)
Resumo da construção de cenários
Visão
	É a explicitação do que se visualiza para a empresa
	Resume “o que se vai ser quando crescer”
	A visão pode funcionar como “sonho” ou “desafio estratégico”:
	Sonho: “Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças” (Disney)
	Desafio estratégico: “Conquistar o primeiro lugar no ranking, superando a RCA” (Sony)
	Sintetiza o grande objetivo da empresa no longo prazo
	“Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a diferença entre o sucesso e o fracasso”. (Peter Drucker) 
Benefícios gerados pela Visão
	Apóia a parceria empresa/empregado na construção do futuro (gera comprometimento e desafios)
	Promove a inovação, pois energiza a empresa e cria um ambiente propício ao surgimento de novas idéias
	Levanta uma “bandeira”, ou seja, mobiliza as pessoas para um objetivo comum
	Funciona como “bússola”: orienta as pessoas quanto ao futuro
	A visão reduz a dependência da empresa para com “gênios” e “líderes”
Benefícios gerados pela Visão
	Tira a empresa da “zona de conforto”: facilita à empresa perceber a necessidade constante de correções de rumos
	Motiva e inspira a equipe, orientando e promovendo o êxito
	Orienta o planejamento quanto à sua atuação na cadeia produtiva, conduzindo-a a uma nova perspectiva, coletiva, sinérgica aos propósitos individuais de cada empresa
Benefícios gerados pela Visão
	Orienta os objetivos: não basta a empresa ser orientada por objetivos: é fundamental ter a visão como referência maior
	Orienta os investimentos: ajuda a preparar a empresa para chegar ao futuro dentro de uma perspectiva de sucesso
Benefícios gerados pela Visão
	Orienta a “virada”
	Mobiliza empregados e dirigentes para os Programas de Qualidade da empresa
	Complementa a Missão
Diferenças entre Missão e Visão
	MISSÃO	VISÃO
	Inclui o Negócio	É o que se “sonha” no Negócio
	É a “partida”	É aonde vamos
	É a “Carteira de Identidade” da empresa	É o “passaporte” para o futuro
	Identifica “quem somos”	Projeta “quem desejamos ser”
	Dá o rumo à empresa	Energiza a empresa
	É orientadora	É inspiradora
	Foco do presente para o futuro	Focalizada no futuro
	Vocação para a “eternidade”	É mutável, conforme os desafios
Como definir a Visão da empresa
	A visão deve ser definida e focada no futuro
	A visão permite administrar a continuidade e a mudança ao mesmo tempo
	Deve requerer um desafio para a empresa como um todo, exigindo muitos anos de esforços para ser alcançada
	A visão precisa ter uma descrição viva, como se fosse um quadro pintado com palavras
	A visão deve ser clara (entendida de imediato) e inspiradora, levando a equipe a concentrar todos os talentos e recursos na efetivação do futuro visualizado 
Como saber se a Visão terá força suficiente?
	A visão fará as pessoas se moverem naquela direção?
	As pessoas continuarão a se mover mesmo sem os líderes atuais?
	A visão irá criar o nível necessário de comprometimento da equipe?
	Somente 1% do sucesso da empresa depende da visão; 99% dependem da adesão da equipe que a visão consegue gerar (pesquisa de Collins e Porras, feita na HP, 3M, Disney e P&G)
	Para que o sonho do empreendedor visionário ou da equipe seja transformado em realidade, a visão deve funcionar como desafio estratégico que irá mobilizar talentos, competências e recursos
	“Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que as pessoas ricas compram”. (Sam Walton)
Estratégias para tornar realidade sua Visão
	Crescer sempre, a cada oportunidade
	Transformar funcionários em sócios
	Oferecer descontos diários
	Focalizar a empresa no futuro
	Ser ágil
	Modificar-se sempre diante de novos desafios
Estratégias para tornar realidade sua Visão
	Motivar a equipe
	Ser criativo
	Explicitar a visão
	Divulgar a visão
	Criar comprometimento
	Ser flexível
	Ser persistente
Objetivos
	São resultados que a empresa deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão, sendo competitiva no ambiente atual e no futuro
	Um dos segredos da longevidade empresarial é a maior atenção à continuidade através da ênfase nos objetivos
	A carta de um soldado: pág. 261 (livro)
Benefícios gerados pelos objetivos
	Detalham e quantificam a visão
	Orientam o processo decisório
	Fundamentam a avaliação de desempenho
	Orientam o Plano de Investimentos
	Atraem e mantêm talentos
	Levantam uma “bandeira”
	Tiram a empresa da “zona de conforto”
	Orientam a formulação das estratégias
Como definir os objetivos da empresa
	Os objetivos devem: 
	Ser desafiantes, mas viáveis
	Ter prazo definido
	Ser mensuráveis 
	Ser coerentes entre si
	A definição dos objetivos ocorre em 4 etapas:
	Definição do horizonte dos objetivos
	Escolha dos temas: crescimento, participação de mercado, produtividade, qualidade, inovação e resultado econômico-financeiro
	Definição dos indicadores de desempenho, por tema
	Preenchimento do Painel de Controle dos objetivos
Definição dos indicadores de desempenho por tema
	Crescimento: faturamento, em dólares ou reais, e/ou em unidades produzidas
	Participação de mercado: faturamento da empresa em relação ao faturamento do setor
	Produtividade: faturamento por funcionário
	Qualidade (interna e externa): 
	Satisfação da equipe
	Satisfação do cliente
	Certificação ISO
	Premiação
Definição dos indicadores de desempenho por tema
	Inovação: % do faturamento aplicado em P&D, quantidade de novos produtos/serviços lançados por ano, número de novas patentes registradas por ano
	Resultado econômico-financeiro: lucro líquido (receita líquida, patrimônio líquido) ou receita líquida (receita líquida), otimização de ativos, geração operacional líquida (de caixa), EVA (Economical Added Value)
Cálculo do EVA
	1a. maneira:
EVA = LLAIR – (CMPC x Capital utilizado)
	2a. maneira:
EVA = (TR – CMPC) x Capital utilizado
	Em que:
	LLAIR = Lucro líquido após o I.R.
	CMPC = Custo médio ponderado do capital (custo de oportunidade = CDI Certificado de Depósito Interbancário)
	Capital utilizado = capital próprio
	TR = Taxa de retorno sobreo capital total investido
Painel de Controle dos objetivos
	TEMAS	Indicadores de desempenho	Resultados Planejados
	Atual	1o. Ano	2o. Ano	3o. Ano	4o. Ano	5o. Ano
	Crescimento	Faturamento
	Participação de mercado	Faturamento
Faturam. Setor
	Produtividade	Faturamento
Funcionário
	Qualidade	Satisfação do cliente interno
	Qualidade	Satisfa`’cão do cliente externo
	Qualidade	Pontos no PNQP
	Inovação	% do faturamento Aplicado em P&D
	Resultado Econômico-Financeiro	LL/PL
	LL/RL
	EVA
Processo de definição dos objetivos
	Não exagere: concentre-se no que é estratégico e essencial para a empresa
	Seja claro: não se atinge o que não se entende: 
	Comece com um verbo de ação
	Especifique o resultado a ser alcançado
	Especifique a data-limite para o resultado a ser alcançado
	Seja o mais quantitativo possível, para permitir mensuração e posterior avaliação
	Especifique apenas “o que” e “quando”, não o como
	Não basta definir, e preciso divulgar
	Não caia na armadilha do crescimento: ao pensar em crescer, avalie a necessidade de capital de giro (NCG). calculada da seguinte forma:
	NCG = Contas a receber (valor bruto) + Estoques – Fornecedores a pagar (não vencidos)Não se esqueça que os objetivos são interdependentes
Estratégias competitivas
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Estratégia
	Estratégias – alternativas para se sair de um estado atual e se chegar a um estado futuro, dentro de uma perspectiva de sucesso
	Estratégias competitivas:
	Estratégias que diferenciam a empresa em relação à concorrência
	Constituem o que a empresa decide fazer e não fazer, considerando o ambiente para concretizar a visão e atingir os objetivos, respeitando os princípios, visando cumprir a missão no seu negócio
	Estratégia não é benchmarking nem reengenharia (e vice-versa); os dois não criam diferencial competitivo; apenas tendem a eliminar os lucros (Porter)
Benefícios colhidos com a utilização de estratégias
	Apóiam a escolha de caminhos
	Criam diferenciais competitivos
	Orientam o marketing (e todas as demais funções empresariais)
	Orientam o recrutamento, a seleção e o treinamento
	Levantam “bandeiras” e motivam a equipe
	Orientam a cadeia de agregação de valor
	Orientam os investimentos
Etapas na formulação das estratégias
	Formulação da estratégia propriamente dita
	Checagem da consistência das estratégias
	Priorização das estratégias
Características das estratégias
	Devem considerar as tendências relevantes, bem como as análises do meio ambiente e de cenário
	Devem criar vantagem competitiva duradoura
	Devem ser compatíveis com os recursos
	Devem ser coerentes entre si
	Devem buscar o compromisso das pessoas
	Devem estar dentro do limite de risco aceito pela empresa
	Devem ser fundamentadas nos princípios da empresa
	Devem ser criativas e inovadoras
Os objetivos e as estratégias
	Cada objetivo pode gerar uma ou mais estratégias. Para cada uma devem ser considerados:
	Dicas
	Características
	Tendências relevantes
	Oportunidades e ameaças
	Forças e fraquezas
	Cenários
	Temas
	Competências competitivas
	As estratégias podem ser polivalentes: servem para mais de um objetivo
Temas para estratégias
	Virtualização
	Foco
	Inovação
	Internacionalização
	Clientelização
	Alianças estratégicas
	Terceirização
	Parceirização
	Diversificação
	Segmentação
	Diferenciação
	Precificação
	Distribuição
	Exportação
	Posicionamento
	Localização
	Custos
	Financiamento
	Verticalização
	Horizontalização
	Escala
Checagem da consistência das estratégias
	São uma decisão?
	Consideram o ambiente e as tendências relevantes?
	Ajudam a concretizar a visão?
	Estão direcionadas a um ou mais objetivos?
	Respeitam os princípios?
	Ajudam a cumprir a missão dentro do negócio?
	Estão claras para todos os que as lerem?
	São de fato estratégias ou são ações?
	Criam vantagem competitiva duradoura?
	São viáveis e compatíveis com os recursos da empresa?
	São coerentes com as demais estratégias?
	Promovem o compromisso das pessoas envolvidas?
	Respeitam o limite de risco definido pela empresa?
	São criativas e inovadoras?
Priorização das estratégias
Retorno
Impacto
	Reduzido	Elevado
	Rápido	Prioridade média	Alta prioridade
	Demorado	Baixa prioridade	Prioridade média
Ciclo de Vida de Produto
Análise competitiva da indústria (Porter)
Análise de portfólio (BCG)
	Estrelas – são os líderes em seus mercados. Necessitam inputs contínuos de dinheiro para manter suas altas taxas de crescimento.
	Vacas leiteiras – têm alto volume de vendas e baixos custos. Geram mais dinheiro do que necessitam. O excesso de dinheiro é usado para sustentar outras UEN.
	Pontos de interrogação – requerem grande quantidade de dinheiro simplesmente para manter sua posição e aumentar seu market share. O GP deve decidir se compensa investir dinheiro com vistas a torná-los líderes ou se é mais conveniente retirá-los do portfólio.
	Cães de estimação – podem prover dinheiro suficiente para se sustentarem, mas não constituem fonte substancial de fundos. Essa UEN estão sempre no processo de entrar em um mercado particular ou de serem retirados dele. Sua posição é abaixo da média. 
Alocação de recursos a cada UEN
Uso de caixa (taxa de crescimento do mercado)
Geração de caixa (participação relativa de mercado)
A
L
T
O
B
A
I
X
O
ALTA
BAIXA
?
Fluxo de caixa
modesto ou ±
Fluxo de caixa
modesto ou ±
Grande fluxo de 
caixa negativo
Grande fluxo de 
caixa positivo
Atratividade de mercado e posição competitiva (GE) - Classificação
Força do negócio (penetração no mercado local, participação no mundo, crescimento da participação, etc.)
Atratividade da indústria:
	Tamanho do mercado
	Crescimento 
	Lucratividade
-ETC.
ALTA
MÉDIA
BAIXA
FORTE MÉDIA FRACA
Investir/crescer
Seletividade/ganhos
Desacelerar/abandonar
Atratividade de mercado e posição competitiva (GE) - Estratégias
ATRATIVIDADE DE MERCADO
FORÇA DO NEGÓCIO
Baixa Média Alta
Forte Média Fraca
	PROTEGER A POSIÇÃO
Investir para crescer o máximo
Concentrar esforços para manter a força	INVESTIR PARA CRESCER
Desafiar pela liderança
Crescer seletivamente nos pontos fortes
Reforçar as áreas vulneráveis	CRESCER SELETIVAMENTE
Reforçar as forças limitadas
Procurar meios de superar as fraquezas
Retirar-se se não houver indicadores de crescimento sustentável
	CRESCER SELETIVAMENTE
Investir fortemente nos segmentos mais atraentes
Crescer em habilidade com os concorrentes
Enfatizar a rentabilidade via aumento da produtividade	SELETIVIDADE/ADMINISTRAR PARA O LUCRO
Proteger os programas existentes
Concentrar os investimentos em segmentos de boa rentabilidade e de riscos relativamente baixos
	EXPANSÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO
Procurar maneiras de expandir sem alto risco; caso contrário, minimizar os investimentos e racionalizar asoperações
	PROTEGER E REFOCAR
Administrar os ganhos atuais
Concentrar em segmentos atraentes
Proteger forças	ADMINISTRAR PARA O LUCRO
Proteger a posição nos segmentos mais rentáveis
Ampliar a linha de produtos
Minimizar o investimento	ABANDONAR
Vender no momento certo para maximizar o capital investido
Cortar os custos fixos e evitar investimentos
Plano de Ação
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A ação
	É a ponte entra a intenção e a realização
	A estratégia só tem sentido quando transformada em ação
	A ação tem, como exigência, a geração de resultados
	Significa passar do planejamento para o “fazejamento” 
1º passo para planejar a ação: Criação das Forças-Tarefa (FT) dos objetivos
	A força-tarefa é responsável pela elaboração e implantação do Plano de Ação do Objetivo
	Dicas para a formação e atuação da FT:
	Cada objetivo deve ter uma FT específica
	Uma FT deve ter até 5 participantes
	As áreas da empresa que podem agregar valor ao objetivo dever estar representadas na FT
	O coordenador da FT é o principal responsável pelo objetivo
	A FT deve ter autonomia para formular e implantar o Plano de Ação, visando a execução do Objetivo
	A atuação da FT deve ser divulgada para toda a empresa 
2º passo para planejar a ação: Elaboração do Cronograma do processo
	Cronograma do processo de planejamento estratégico
	Atividades	Datas
	Formulação dos Planos de Ação
	Reunião de apresentação e compatibilização dos P.As
	Aprovação formal do Plano Estratégico e dos P.As
	Evento de lançamento do Plano Estratégico (PE)
	Reuniões mensais de acompanhamento do PE e P.As
	Atualização do Plano Estratégico
	Formulação de novos Planos de Ação
3º passo para planejar a ação: formulação dos Planos de Ação (PA)
	Os PA são detalhamentos das Estratégias
	O coordenador deve reunir as FT para detalhar as estratégias, sob a forma de ações, indicando: 
	os resultados esperados
	os responsáveis
	os recursos adicionais necessários à implantação das ações
	o cronograma de implantação das ações
	O trabalho da FT deve ser participativo
3º passo para planejar a ação: formulação dos Planos de Ação (PA)
	Quanto ao resultado esperado, sugere-se registrar o que será obtido com a ação executada
	A escolha do responsável por determinada ação, deve levar em consideração o perfil e a competênciado escolhido para fazer a ação acontecer
	A FT deve concentrar seus esforços para considerar apenas os recursos adicionais necessários à execução da ação
	Ver formulário “Plano de Ação” (pág. 316/317 do livro)
3º passo para planejar a ação: dicas para formulação dos Planos de Ação (PA)
	Uma ação pode ser permanente, sem prazo de término, enquanto outras podem ser temporárias, com início e fim definidos
	Ações já em curso na empresa devem ser incluídas no PA para que sua implementação seja mais bem coordenada
	O coordenador da FT deve orientar os participantes para que selecionem as ações mais relevantes (que produzem maior impacto para atingir o objetivo)
	Além da seleção pela relevância, recomenda-se a concentração em um conjunto reduzido de ações para otimizar recursos e esforços
4º passo para planejar a ação: compatibilização dos Planos de Ação 
	Cada FT elabora seu PA separadamente e, em seguida, os coordenadores das FTs se reúnem e apresentam seus PA, visando:
	Identificar as ações seqüenciais: aquelas que são pré-requisito para outra ação (levam a ajustes no cronograma)
	Identificar as ações idênticas: aparecem em 2 ou mais planos de ação (exigem que se defina quem tem mais competência para executar a ação e ajustes no cronograma)
	Ver “Formulário para compatibilização dos PA” (pág. 318) 
5º passo para planejar a ação: assegurar recursos para as ações
	É o momento em que os Objetivos e Estratégias serão aprovados ou revistos, do ponto de vista financeiro
	Devem ser respondidas as seguintes perguntas:
	Quanto custa implantar a ação?
	Temos ou podemos captar esses recursos
	Objetivo viável é a interseção do que se quer com o que se pode
	A falta desse passo é o principal motivo de falha nos Planos Estratégicos
6º passo para planejar a ação: aprovação formal do PE e dos PA
	O conjunto do PE e dos PA deve ser formalmente aprovado
	A aprovação deve ocorrer em reunião especial da diretoria, que deve encaminhar ao Conselho de Administração, para nova aprovação formal
	No momento em que se obtém a aprovação formal, obtém-se também a garantia dos recursos para implantar o PE e os PA
Como divulgar o Plano Estratégico
	Deve ser conhecido de todos os empregados da empresa, incentivando-os a participar da execução do planejamento 
	Observar as matrizes de divulgação das pág. 322 e 323 do livro, para definir até que níveis os detalhes devem ser divulgados
	O esforço de divulgação tem como objetivo a busca de COMPROMISSO pelos diversos níveis da empresa (palavra-chave do planejamento) 
Como implantar o PE e os PA
	Crie um grande evento para lançar o PE e os PA
	Assegure a liderança do processo (o principal executivo da empresa é o líder)
	Multiplique a liderança, por meio de multiplicadores e formadores de opinião
	Valorize a disciplina, o otimismo e a determinação (“não faça previsão do tempo. Faça chover”)
	Mantenha o rumo
	Mantenha a equipe sempre bem informada
	Motive, capacite e recicle sempre as pessoas envolvidas
Como acompanhar a execução
	Verificar se as principais decisões estão coerentes com o negócio
	Analisar se a missão está sendo cumprida e utilizada como referência para os processos decisório
	Verificar se as principais decisões estão de acordo com os princípios da empresa
	Examinar se houve algum fato novo nos ambientes que exija inclusão no plano
	Verificar se as principais decisões estão de acordo com a visão da empresa
	Examinar se, em função de mudanças no ambiente, devem ser feitas mudanças nos objetivos e nas estratégias competitivas
	Verificar se as ações estão sendo, de fato, executadas 
Como avaliar os resultados e corrigir rotas
	Quem deve corrigir a avaliação de resultados e a correção de rota é o principal executivo da empresa
	Todo o dia e toda hora deve-se estar ligado no processo de Planejamento Estratégico
	Ao se proceder à avaliação de resultados e à correção de rotas não se deve ser complacente, aceitando as “justificativas” para resultados abaixo dos esperados. A impunidade pode comprometer o sucesso da empresa
	Ver Relatório de Avaliação do Plano de Ação (pág. 348)
Como atualizar
	Reunião periódica do Comitê de Planejamento
	Avaliação dos resultados do último exercício, com base no balanço anual, orçamento e relatório de acompanhamento dos PA
	Análise da utilização do Negócio, Missão, Princípios e Visão no processo decisório
	Análise do ambiente, acrescentando um ano no horizonte do plano
	Atualização dos objetivos e estratégias competitivas, com base na análise ambiental
	Atualizar o processo de divulgação dos planos
	Confirmar a composição da FT
Não basta planejar, é preciso administrar estrategicamente!
Filosofias do Planejamento (Ackoff – 1974)
	Satisfação: designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê-lo. O nível que define a satisfação é o que o decisor está disposto a fixar e, freqüentemente, é o mínimo necessário
	Otimização: o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Usa técnicas matemáticas e estatísticas e de modelos de vinculação
	Adaptação (homeostase): 
	Baseia-se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos produzidos, mas no processo de produzi-los.
	Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles, e que o fator humano é o responsável pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou evitar
	Supõe que o conhecimento do futuro pode ser classificado em certeza, incerteza e ignorância e que cada uma requer planejamento diferente
Partes do Planejamento 
(Ackoff, 1974)
	Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado: missão, propósitos, objetivos, objetivos setoriais, desafios e metas
	Planejamento de meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado futuro: estratégias, políticas, procedimentos e práticas
	Planejamento organizacional: esquematização dos requisitos organizacionais para realizar os meios propostos: UENs
	Planejamento de recursos: dimensionamento de Recursos Humanos, financeiros e materiais: programas, projetos e planos de ação, necessários ao alcance do futuro desejado
	Planejamento de implantação e controle: planejar o gerenciamento de implantação do empreendimento
A empresa como sistema
O planejamento estratégico trata a empresa como um todo e perante o seu ambiente, ou seja, a empresa como um sistema.
Sistema
Conjunto de partes que agem entre si e que dependem uma das outras, e que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.
Componentes de um sistema
Retroalimentação
Entradas
Saídas
Processos
Controles e avaliações
Objetivos
Ambiente do sistema
(meio ambiente ou meio)
	Conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo alguma influência sobre a operação do sistema
	Qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os elementos
	Qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema (mais freqüente)
Ambiente do sistema da empresa
Mercado de mão-de-obra
Concorrência
Consumidores
Comunidade
Tecnologia
Sindicatos
Sistema financeiro
Fornecedores
Governo
EMPRESA
Níveis da hierarquia dos sistemas
Sistema
O que se está estudando ou considerando
Subsistema
Partes do sistema
Subsistema
Partes do sistema
Ecossistema ou Supersistema
É o todo. E o sistema é um subsistema dele.
Conceitos que facilitam o entendimento da empresa como sistema aberto
	Eqüifinalidade: um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes
	Entropia negativa: empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivência, por meio de maior ordenação
	Esses aspectos facilitam o entendimento de uma das características dos sistemas abertos: a tendência à diferenciação – como é o caso das empresas
Homeostase, heterostase e estado quase estacionário
	Homeostase: obtida através de realimentação,procura manter os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os limites desejados
	Heterostase: processo em que um sistema pode sair de uma homeostase para outra bastante diferente: nas empresas, explica o crescimento, a diversificação e a entropia negativa
	Estado quase estacionário: a permanente adaptação dos sistemas nem sempre os traz de volta a seu nível primitivo. Trata-se de um conceito importante para entender o processo contínuo de planejamento estratégico, bem como do processo evolutivo das empresas
Intercâmbio de um sistema aberto com seu meio ambiente
Matéria
Energia
Informação
Relacionada à redução da incerteza que temos do ambiente e que ajuda, no caso do planejamento estratégico, à seleção da postura da empresa para com o ambiente
Sistema aberto
Meio ambiente
Transações da empresa com o ambiente (Fleury, 1974)
	Adaptação ambiente-ambiente: a empresa consegue evitar impactos negativos de alterações ambientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. Ex.: disputa Brasil/Canadá pelo mercado de aviões médios
	Adaptação ambiente-sistema: a empresa se modifica para superar uma alteração de ambiente (adaptação passiva). Ex.: microcomputador para substituição de certos serviços manuais que geram altos custos e morosidade no processo
Transações da empresa com o ambiente (Fleury, 1974)
	Adaptação sistema-ambiente: a empresa procura repassar ao ambiente a modificação de alguma condição interna. Ex.: bancos informam a população sobre a automação bancária
	Adaptação sistema-sistema: o ambiente não interfere diretamente, porque a empresa ajusta-se inteiramente à sua modificação. Ex.:construção de uma nova fábrica da empresa.
O que as empresas esperam do planejamento estratégico
	Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes
	Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos
	Conhecer e usufruir as oportunidades externas
	Conhecer e evitar (ou neutralizar) as ameaças externas
	Ter um efetivo plano de trabalho
Resultados esperados do planejamento estratégico
	Direcionamento de esforços para pontos comuns
	Consolidação do entendimento por todos os funcionários da missão, da visão, dos propósitos, das estratégias, das políticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais e funcionais e das metas, bem como indicar a elaboração do programa de atividades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional
	Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e exceções justificadas
Para refletir
“Nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotará a prática por uma simples razão: a prática é estática. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela não tem nenhum princípio com que possa lidar no caso do que não conhece... A prática não está adaptada aos rápidos ajustamentos oriundos de mudanças no meio ambiente. A teoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças de circunstâncias, descobre novas possibilidades e combinações, perscrutando o futuro”.
(Urwick, 1952)
Os quatro aspectos de atuação do planejamento
	O que a empresa pode fazer em termos de ambiente externo
	O que a empresa é capaz de fazer em termos de capacidade e competência
	O que a alta administração da empresa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes
	O que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas
Fases do planejamento estratégico
Diagnóstico estratégico
Controle e avaliação
Instrumentos prescritivos e quantitativos
Missão da empresa
Planejamento
“Planejamento é um conjunto de atividades e providências destinadas a alcançar um estado futuro desejado, principalmente em situações em que prevalece a hipótese de que o futuro diferirá do passado e do presente.”
ESTADO A
ESTADO B
ESTRATÉGIA:
	TÁTICA
	OPERAÇÃO
Estágios históricos do processo de planejamento empresarial
	Orçamento e controle financeiro
	Planejamento de longo prazo
	Planejamento estratégico de negócio
	Planejamento estratégico corporativo
	Administração estratégica
Ciclo de planejamento
Planejamento
corporativo
Planejamento
divisional
Planejamento
do negócio
Planejamento
do produto
Organização
Implementação
Mensuração de resultados
Diagnóstico dos resultados
Adoção de ações corretivas
Planejamento
Implementação
Controle
Esquema representativo de uma empresa de alto empenho
Definição de estratégias para satisfazer seus Stakeholders...
Melhorando os processos
críticos da empresa...
E alinhando os
recursos da
organização
Stakeholders
Processos
Recursos
Organização
Processo estratégico divisional e corporativo
	Definição da missão corporativa
	Estabelecimentos de Unidades Estratégicas de Negócios (UEN)
	Alocação de recursos a cada UEN
	Planejamento de novos negócios
Definição da missão corporativa
	Qual é o nosso negócio
	Quem é o consumidor
	O que é valor para o consumidor
	Qual será o nosso negócio
	Qual deve ser o nosso negócio
Os 5 elementos que moldam uma missão corporativa
	História da empresa
	Preferências atuais dos proprietários e da administração
	Ambiente de mercado
	Recursos
	Competências distintivas
Como elaborar uma declaração de missão corporativa
	O quê (qual o negócio da empresa)
	Como (como ela faz para oferecer seu tipo de negócio ao mercado)
	Por quê (para quê) (qual o motivo dela oferecer seu tipo negócio ao mercado)
Definições de um negócio orientado para o produto versus orientado para o mercado
	Empresa	Produto	Mercado
	Xerox	Fabricamos copiadoras	Ajudamos a melhorar a produtividade do escritório
	Columbia Pictures	Fazemos filmes	Vendemos entretenimento
	Enciclopédia Britânica	Vendemos enciclopédias	Distribuímos informações
Unidade Estratégica de Negócios (UEN)
	É um único negócio ou conjunto de negócios relacionados que podem ser planejados separadamente do restante da empresa
	Tem seu próprio conjunto de concorrentes
	Tem um administrador responsável pelo planejamento estratégico e lucro e que controla a maioria dos fatores que afetam esse lucro
Processo de planejamento estratégico em UEN
	Definição da missão do negócio
	Análise dos ambientes interno e externo à UEN
	Fixação de objetivos
	Formulação de estratégias
	Formulação de programas de ações
	Alocação de recursos
	Definição de medidas de desempenho para controle
	Elaboração de projeções de resultados
Abordagens do processo de planejamento em UENs
	Ciclo de Vida de Produto (Arthur D. Little) – o desenvolvimento de estratégias adequadas de MKT deve levar em conta o estágio em que a UEN se encontra em seu Ciclo de Vida
	Matriz produto-mercado (Ansoff) – estratégia de crescimento baseada na análise conjunta, em uma matriz, dos produtos (atuais e novos) e dos mercados (atuais e novos), obtendo-se 4 opções estratégicas para o crescimento: 
	Penetração de mercado – produtos atuais em mercados atuais
	Desenvolvimento de mercado – produtos atuais em novos mercados
	Desenvolvimento de produtos – novos produtos para os mercados atuais
	Diversificação – novos produtos para novos mercados
Abordagens do processo de planejamento em UENs
	SWOT (Harvard Business School) – desenvolvimento de estratégias adequadas resultante da análise dos seguintes elementos:
	Oportunidades e ameaças ambientais
	Potencialidades e vulnerabilidades da empresa
	Valores dos responsáveis pela implantação da estratégia
	Expectativas da sociedade quanto às responsabilidades sociais da empresa
	Análise de cenários – construção e análise de diferentes visões do futuro ambiental de negócios, com vistas a determinar as estratégias de negócios que melhor interagirão com elas 
Abordagens do processo de planejamento em UENs
	Análise competitiva da indústria (Porter) – o desempenho da empresa está relacionado à estrutura do setor empresarial e à posição que a empresa ocupa nele; a empresa deve analisar as seguintes forças competitivas:
	Ameaça de novos competidores
	Poder de barganhados fornecedores
	Poder de barganha dos clientes
	Vulnerabilidade a produtos substitutos
	Grau de rivalidade entre empresas concorrentes
	Análise de portfólio de produtos (BCG) – posicionamento dos produtos de uma empresa em uma matriz de dupla entrada que integra a “taxa de crescimento do mercado” e “participação relativa de mercado”
Abordagens do processo de planejamento em UENs
	PIMS (Profit impact of marketing strategies) – modelo de regressão múltipla, construído com base em dados reais de grande número de empresas de diversos portes e setores dos EUA, que procura explicar as variáveis RSI e Fluxo de Caixa em função das estratégias de MKT adotadas
	Atratividade de mercado (GE-McKinsey) – utilização de matriz que integra as variáveis “atratividade de mercado” e “posição no negócio”, construídas a partir de julgamento subjetivo dos executivos da empresa
	Arenas competitivas (D´Aveni) – explica como as empresas devem superar as manobras dos concorrentes em situações de hiper-competição
Matriz produto-mercado (Ansoff)
P
R
O
D
U
T
O
MERCADO
A
T
U
A
L
N
O
V
O
ATUAL NOVO
PENETRAÇÃO
DE MERCADO
DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTO
DIVERSIFICAÇÃO
DESENVOLVIMENTO
DE MERCADO
SWOT e análise de cenários
Situações Favoráveis
Pontos Fortes
Situações Desfavoráveis
Pontos Fracos
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
A
Ç
Õ
E
S
A
Ç
Õ
E
S
AMBIENTE
EXTERNO
AMBIENTE
INTERNO
Estratégias e táticas de marketing
	Estratégias de marketing – caminhos mais adequados para serem seguidos, com vistas a alcançar objetivos de marketing a médio e longo prazos
	Táticas de marketing – são as ações ou métodos utilizados para implementar as estratégias de marketing e visam ao atingimento das metas de marketing
Tomada de decisões na administração de marketing
	Reunião de 
 informações
	Diagnóstico
	Prognósticos
	Soluções 
 alternativas
	Previsões
	Seleção de 
 alternativas
	Definição de 
 atividades
	Agrupamento de
 atividades
	Designação de
 atividades para
 grupos responsáveis
	Interligação dos
 grupos
	Delegação de 
 autoridade e
 atribuição de
 responsabilidades e 
 tarefas
	Motivação: envolvimento dos participantes
	Desenvolvimento de instrumentos que permitam saber onde se está a cada momento
	Desenvolvimento de padrões que permitam saber onde se deseja estar a cada momento
	Comparação do desempenho atual com os padrões
	Definição de ações corretivas
PLANEJAMENTO
ORGANIZAÇÃO
DIREÇÃO
CONTROLE
Fases componentes do processo de planejamento
	Obtenção de informações
	Análise dos dados e das informações obtidas
	Previsão dos acontecimentos e projeção de cenários
Fases componentes do processo de planejamento
	Decisões e definições:
	Dos fins: definição de objetivos e metas
	Dos meios: de desenvolvimento e seleção das estratégias, políticas, programas, procedimentos e práticas, por meio dos quais os objetivos e as metas poderão ser alcançados
	Dos recursos
	Da implantação
	Da execução
	Do controle
Planejamento de Marketing é...
Entender o mercado...
	Selecionar o mercado...
		Ir ao mercado...
Avaliar sempre!
Estrutura de um 
Planejamento de Marketing (1)
MERCADO
- Ambiente / Tendências
- Problemas típicos para o usuários
ANÁLISE DA SITUAÇÃO
a) Análise Competitiva
 - Estrutura competitiva
 - Forças da Concorrência
 - Fraquezas da Concorrência
b) Clientes / Perspectivas
 - Necessidades e desejos
 - Atributos de valor
 - Maneira como compra
c) Produto
 - Missão
 - Definição
 - Análise SWOT
ENTENDER
SELECIONAR
MERCADO
- Tamanho, segmentação, 
 seleção / alvo
POSICIONAMENTO DO PRODUTO
- Diferenciação
Estrutura de um 
Planejamento de Marketing (2)
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
- Estratégia de Preço
- Termos e condições
- Objetivos de Produto no Mercado
- Participação no mercado
- Satisfação dos clientes
- Canais de comercialização 
ESTRATÉGIAS 
- Segmentos do mercado
- Cobertura do mercado
- Distribuição do Produto
- Sistemas
- Processos de Inform. de Mkt
- Organização do Mkt
 - Papéis
 - Responsabilidades
- Plano de incentivos
- Geração de “leads”
 - Identificação
 - Seleção
 - Gerência
- “Sales Kit”
- Suporte
IR AO MERCADO
PLANO DE ANÚNCIO
- Estratégia (definição da mídia, etc.)
- Propaganda
Estrutura de um 
Planejamento de Marketing (3)
ENTENDER
SELECIONAR
IR AO MERCADO
SISTEMA DE MEDIDAS
- Parâmetros
- Desempenho
- Satisfação dos Clientes
- Penetração no Mercado
AVALIAR SEMPRE
Planejamento Estratégico de Marketing
	Atividade que projeta os esforços de marketing de longo prazo
para os vários elementos do composto de marketing.
	 Leva em conta todos os fatores que 
influenciam o desempenho de mercado
de um produto.
	 É um modo de garantir que todos os
elementos do composto de marketing se
combinem da maneira mais produtiva.
*
Barreiras ao Planejamento de Marketing
	 A alta administração deixa de
comunicar as metas empresariais aos
responsáveis por sua implantação.
	 Incapacidade dos executivos para
julgar exatamente os pontos fortes e
as estratégias dos concorrentes.
	 Falta de comunicação interdepartamental.
	 Excesso de dependência a um planejamento rígido e a uma
 administração estereotipada.
	 Metas irrealistas.
*
Previsão das Reações do Mercado
	 Um plano de marketing
bem elaborado procura
mostrar como os 
clientes-alvo reagirão, à
medida que as variáveis
de marketing se modificam.
*
O Plano Anual de Marketing
	Absorve as metas e estratégias de longo prazo do planejamento de marketing e as torna operativas.
	É orientado para desempenho e trata das necessidades de curto prazo, isto é, de problemas específicos que exigem solução imediata e de partes de projetos maiores para serem completados durante o ano em curso.
	É sujeito a avaliações e ajustes necessários.
*
Finalidades do Plano de Marketing
	Explicar a situação atual, passada e futura da organização.
	Especificar oportunidades e problemas, estratégias de marketing e programas de ação.
	Estabelecer objetivos específicos e realísticos, prazos e controles.
	Indicar os responsáveis pela execução dos programas.
	Apresentar metas e programas qualificados.
*
O Planejamento de Marketing no Planejamento Empresarial
PLANEJAMENTO
 ESTRATÉGICO
 ( EMPRESA)
PLAN. EST.
FINANÇAS
PLAN. EST.
PRODUÇÃO
PLAN. EST.
OPERAÇÃO
OUTROS
PLAN. EST.
MARKETING
PLANO ANUAL
MARKETING
*
Modelo de um Plano de Marketing
	Introdução
	A empresa: nome, missão social, quantidade de empregados, portfolio, organograma, faturamento, outros itens relevantes.
	Análise ambiental (cenários).
	Nome, logomarca e embalagem do produto.
	Características físicas do produto.
	Benefícios do produto para o cliente, empresa e distribuidor.
	Mercado total, potencial e público-alvo, planilha de custos fixos e variáveis, ponto de equilíbrio e quantificação da demanda.
	Estratégias de preços, distribuição, promoção.
	Estratégias de controle - objetivos e metas.
	Cronogramas e responsáveis.
*
Mercado
	Conjunto de compradores (consumidores) de
 um determinado bem ou serviço.
	Os consumidores são pessoas: têm influências, sentimentos e raciocínios.
*
Tipos de Mercado
Os tipos de mercado surgem em função
de papéis e motivos diferenciados dos
consumidores.
	 Consumidor
	 Produtor
	 Revendedor
	 Governamental
	 Internacional
*
Condições Básicas Para a Existência de Um Mercado
	Que o consumidor perceba a existência de uma necessidade
	Que exista pelo menos um produto ou serviço para satisfazê-la
	Que exista capacidade de compra
*
Dimensões do Mercado
	 Mercado de uma Empresa: consumidores
 de seus produtos e/ou serviços.
	 Mercado da Concorrência: consumidores
 dos produtos e/ou serviços dos concorrentes.
	 Mercado Total: Empresa + Concorrência.
	 Mercado Possível: consumidores que podem 
 mas não consomem o produto ou serviço.
	 Mercado Potencial: Merc. Total + Merc. Possível.
*
Segmentação de Mercado
Processo de se identificar grupos de
compradores com diferentes desejos ou
necessidades de compra.
*
Segmentode Mercado
Grupo existente, ou em potencial, de
consumidores de quem se espera um
padrão de resposta semelhante face a
uma determinada oferta. O grupo de
consumidores deve ter: posse de 
necessidades e desejos semelhantes e
um sistema de valores e prioridades
semelhantes.
*
Objetivo de Mercado
Decisão da empresa com
relação a que mercados
atender.
A análise dos segmentos de mercado
encontra-se no âmbito da estratégia de
marketing, envolvendo 2 idéias básicas:
a seleção de mercados-alvo e o 
desenvolvimento de eficazes programas
de marketing a fim de ganhá-los.
*
Objetivos para Segmentação
	Penetrar a fundo nos segmentos: aumentar participação no segmento.
	Facilitar a aceitação dos produtos: adaptação dos desejos específicos do mercado.
	Concentrar esforços de marketing: economizar recursos financeiros, humanos e técnicos.
	Simplificar o processo de distribuição: menos vendedores, campanhas dirigidas, caminhos curtos.
	Fortalecer a imagem da empresa e/ou da linha de produtos: aumento da lucratividade por linha.
*
Condições Para Segmentação Eficaz
	Mensurabilidade
 Grau em que se dispõe de informações sobre as características dos consumidores ou a possibilidadedeobtê-las.
	Acessibilidade
 Grau em que a empresa pode localizar seus esforços sobre os
 segmentos escolhidos.
	Substancialidade
 Grau em que os segmentos são suficientemente amplos ou lucrativos para merecer cultivo separado de marketing.
 
*
Bases Para Segmentação
	 Segmentação Geográfica: os mercados são
segmentados de acordo com critérios geográficos.
	 Segmentação Demográfica: os mercados são
segmentados conforme critérios demográficos.
	 Segmentação Psicográfica: os mercados são
segmentados de acordo com critérios 
psicológicos, a partir de atitudes e opiniões.
*
Estratégias de Marketing Relacionadas Com os Segmentos
	 Marketing Indiferenciado: a empresa introduz
apenas um produto, na esperança de conseguir
que maior número possível de pessoas o deseje
e compre.
	 Marketing Diferenciado: a empresa introduz
várias versões do produto, cada uma apelando
para um grupo diferente. Gera maiores vendas
totais, mas aumenta os custos de produção e
comercialização.
	 Marketing Concentrado: a empresa busca um
segmento específico e desenvolve para ele o
produto ideal. Reduz custos, mas aumenta riscos.
*
Comunicação
EMISSOR OU
COMUNICADOR
RECEPTOR OU
AUDIÊNCIA
MENSAGEM
RETORNO OU RESPOSTA
MEIO DE COMUNICAÇÃO
EMISSOR: é quem dá a ordem, a idéia, a sensação - gera a comunicação
MENSAGEM: idéia, ordem, sensação -conteúdo a ser informado
MEIO OU CANAL: é o veículo de comunicação (a mídia)
RECEPTOR: é quem recebe a idéia, a ordem, a sensação
RETORNO: é o modo como o receptor entendeu a mensagem
As Mensagens da Comunicação Mercadológica
	Os consumidores não compram bens físicos, serviços ou idéias; compram expectativas de benefícios
	A mensagem de promoção é o apelo principal, que permitirá ao consumidor perceber com clareza o que realmente o produto, serviço ou idéia podem oferecer de útil
codificaçào
decodificação
EMISSOR
RECEPTOR
MENSAGEM
COMUNICAÇÃO
A comunicação é o resultado do entendimento de uma série de símbolos
pelo emissor e pelo receptor.
O Composto Promocional
	Venda pessoal
	Promoção de Vendas
	Propaganda
	Publicidade
	Marketing Direto
composto
promocional
EMISSOR
RECEPTOR
Promoção de Vendas
	É a comunicação persuasiva, o que significa que que o comunicador dispõe a mensagem propositadamente, com vistas a influenciar as atitudes e o comportamento mental do receptor, de maneira específica.
	Deve ser regulada pela sociedade - o marketing sério não pode admitir a promoção fraudulenta e enganosa. Dentro desses limites, porém, a criatividade e a imaginação devem e podem ser livremente aplicadas a atividades de promoção usadas para representar valores do produto.
	Não é estratégico em promoção dizer toda a verdade.
Propaganda
	Qualquer forma paga de apresentação impessoal e promoção de idéias, produtos ou serviços, de caráter persuasivo, feita através de veículos de comunicação, por um patrocinador identificado, com a clara intenção de informar o público-alvo, conquistar seu interesse e convencê-lo, assim, a adquirir um produto ou serviço ou assumir idéias.
	O propósito da propaganda é aumentar as vendas e/ou lucros de uma empresa, com base nos índices de vendas e/ou lucros que seriam obtidos sem sua utilização. A propaganda não cria vendas. É parte de um composto.
	As metas da propaganda: exposição do produto, atingimento de um nível de conhecimento da mensagem por uma parte do público, consecução de atitudes favoráveis ao produto e atingimento de um certo volume de vendas.
Propaganda
	Quem?
	Diz o quê?
	De que modo?
	A quem?
	Por quê?
	Quando?
?
Tipos de Propaganda
PROPAGANDA
MERCADOLÓGICA
INSTITUCIONAL
DEMANDA PRIMÁRIA
CATEGORIA DE PRODUTO
DEMANDA SELETIVA
MARCA
PROPÓSITO COMERCIAL: EFICIÊNCIA
ORGANIZAÇÃO DE UMA EMPRESA,
EMPREGADOS E INSTALAÇÕES
RELAÇÕES PÚBLICAS: ESFORÇO DE
UMA EMPRESA EM SOLUCIONAR
PROBLEMAS DE UMA COMUNIDADE
INTERESSE PÚBLICO: A EMPRESA
ESTÁ SOLIDÁRIA COM A
COMUNIDADE NUM CERTO MOMENTO
Orçamento de Propaganda
	Descrição planificada da maneira pela qual serão afetados os créditos destinados à propaganda, durante certo período (em geral, um ano).
	Deve conter: valores dos espaços pagos nas mídias, gastos técnicos (fotografias, ilustrações, impressão, produção para rádio e tv, etc.) e despesas de administração (salários do pessoal envolvido, aluguéis, etc.) - percentual da agência.
Mensuração da Eficácia da Propaganda
	Encontrar respostas para 2 perguntas:
	O tema básico foi o que realmente exerceu maior poder de persuasão sobre o consumidor?
	A maneira como foi transmitida essa proposição foi mesmo a melhor?
	Avaliação: sobre o efeito-comunicação e sobre o efeito-venda
PESQUISA SOBRE EFEITO
COMUNICAÇÃO
PRÉ-TESTES DE
 ANÚNCIOS
PÓS-TESTES
AVALIAÇÃO
DIRETA
TESTES DE
PORTFÓLIO
TESTES DE
LABORATÓRIO
TESTES DE
LEMBRANÇA
TESTES DE
RECONHECIM.
Planejamento Estrat égico
Mapeamento ambiental
e avaliação das forças
e limitações da
organização
Planos Táticos
Tradução e interpretação das 
decisões estrat égicas em
planos concretos em
nível departamental
Planos Operacionais
Desdobramento dos planos
táticos de cada departamento
em planos operacionais
para cada tarefa
Nível 
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
•Envolve toda a organiza ção
•Direcionado a longo prazo
•Focaliza o futuro e o destino
•Ação global e molar
•Envolve cada departamento
•Direcionado a m édio prazo
•Focaliza o mediato
•Ação departamental
•Envolve cada tarefa/atividade
•Direcionado a curto prazo
•Focaliza o imediato/presente
•Ação específica e molecular
Planejamento Estrat égico
Mapeamento ambiental
e avaliação das forças
e limitações da
organização
Planos Táticos
Tradução e interpretação das 
decisões estrat égicas em
planos concretos em
nível departamental
Planos Operacionais
Desdobramento dos planos
táticos de cada departamento
em planos operacionais
para cada tarefa
Nível 
Institucional
Nível
Intermediário
Nível
Operacional
•Envolve toda a organiza ção
•Direcionado a longo prazo
•Focaliza o futuro e o destino
•Ação global e molar
•Envolve cada departamento
•Direcionado a m édio prazo
•Focaliza o mediato
•Ação departamental
•Envolve cada tarefa/atividade
•Direcionado a curto prazo
•Focaliza o imediato/presente
•Ação específica e molecular
EMPRESA
CENÁRIO
GLOBAL
ECONOMIA
POLÍTICA
SÓCIO-
CULTURAL
CONCORRÊNCIA
OUTRAS
VARIÁVEIS
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS
AMEAÇAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
ESTRATÉGIAS
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
AÇÕES
DEFINIÇÃO
DOS
DIRECIONADORES
BRAINSTORMING
(PERGUNTAS
SOBRE 
DIRECIONADORES)
RESPOSTAS
TRIAGEM
SIT. FAVORÁVEIS
SIT. DESFAVOR.
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (1)
CHECKLIST
DE FORÇASE FRAQUEZAS
TABULAÇÃO
FORÇAS E
FRAQUEZAS
TRIAGEM
OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS (2)
DEFINIÇÃO 
DOS
CENÁRIOS
OTIMISTA
REALISTA
PESSIMISTA
ESTRATÉGIAS
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORESCOMPRADORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
EXISTENTES
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaças de
Serviços ou
Produtos substitutos 
ENTRANTES
POTENCIAIS
FORNECEDORESCOMPRADORES
SUBSTITUTOS
CONCORRENTES
NA INDÚSTRIA
RIVALIDADE ENTRE
EMPRESAS
EXISTENTES
Ameaça de novos
entrantes
Poder de negociação
dos compradores
Poder de negociação
dos fornecedores
Ameaças de
Serviços ou
Produtos substitutos