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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA MICROEMPRESAS DO RAMO FARMACÊUTICO Tatiana Toledo Moscardini Prates¹ Daniela Rohan Hirschmann² Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI Administração Estratégica – Trabalho de Graduação 10/05/2017 Resumo Ao passar do tempo a gestão estratégia deixou de ser uma opção para as empresas, tornando-se uma ferramenta obrigatória para que a mesma possa se manter no mercado. A busca pelo melhor caminho está relacionado ao comportamento estratégico da organização que é o processo de sua interação com ambiente onde está inserida, envolvendo as mudanças e o dinamismo deste ambiente. Partindo-se do princípio da competitividade, as empresas têm buscado estratégias para se destacar e auxiliar na manutenção do mercado. Nesse contexto o Planejamento Estratégico é uma ferramenta gerencial de suma importância, sendo assim, a pesquisa é uma revisão narrativa de cunho qualitativo sobre Planejamento Estratégico, Controle Gerencial no Varejo Farmacêutico, Matriz Swot e abordando MPE’s diante de um mercado cada vez mais competitivo. Possibilitando o diagnóstico referente ao ambiente macroeconômico e microeconômico, e com objetivo de verificar e a identificar dados relevantes referentes ao mercado farmacêutico, possibilitando o conhecimento do ambiente externo e interno da organização. Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Matriz SWOT. MPE’s. Varejo Farmacêutico. __________________ ¹Tecnóloga em Processos Gerenciais – pela CNEC/FACOS / Pós-Graduada em Administração Estratégica – pela UNIASSELVI e-mail: tatianatmoscardini@gmail.com ²Mestre em Educação/Professora Orientadora e-mail: danirh21@yahoo.com.br STRATEGIC PLANNING FOR MICRO- ENTERPRISES IN THE PHARMACEUTICAL BRANCH Abstract The passage of time the management strategy is no longer an option for businesses, making it a mandatory tool so that it may remain on the market. The search for the best way is related to the strategic behaviour of the organisation which is the process of interaction with your environment in which it is inserted, involving changes and dynamism of this environment. On the principle of competitiveness, companies have sought to highlight strategies and assist in the maintenance of the market. In this context, the strategic planning is a management tool of utmost importance, therefore, research is a qualitative oriented narrative review on strategic planning, managerial control in retail Pharmacist, Swot Matrix and addressing MPE's in the face of an increasingly competitive market. Making the diagnosis on the macroeconomic and microeconomic environment, and in order to verify and identify relevant data regarding the pharmaceutical market, making possible the knowledge of the external and internal environment of the organization. Keywords: strategic planning. SWOT Matrix. MPE ' s. Retail Pharmacist. 1 – INTRODUÇÃO O mercado atual apresenta-se desafiador, hostil e complexo para as organizações independentemente do tamanho ou estrutura, estão enfrentando desafios oriundos da internacionalização dos mercados, tais como um ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo, de clientes mais exigentes, das rápidas mudanças dos produtos e processos tecnológicos, tornando o gerenciamento das empresas uma atividade bastante complexa e desafiante. Diante disso, Porter (1989) relata que é extremamente necessário as organizações criarem vantagens competitivas, de maneira que possam sustentar um desempenho melhor. Segundo Mintzberg (2013), requer conhecimentos avançados das pessoas no desempenho de suas atividades para a obtenção de resultados satisfatórios para a empresa. Dessa forma, o desempenho dos funcionários e gerentes influencia diretamente as decisões e as ações a serem implementados pela empresa, e, possibilitar um melhor gerenciamento das atividades e do negócio. Após a Segunda Guerra Mundial, segundo Maianardes (2011), que a estratégia usada nos campos militares, hoje é repassada para as empresas como uma ferramenta que possui como objetivo principal proporcionar à organização vantagens competitivas, visando abrir as portas da globalização e trazendo alterações de mercado. Com isso, é extremamente importante que as empresas necessitem estar alinhadas com uma gestão estratégica, possibilitando o gerenciamento de todas as áreas de uma organização. Segundo Campos (2009), a gestão estratégica permite a elaboração, sistematização e implantação de estratégias de forma sistemática e continua, possibilitando o avanço de toda a organização. O sucesso de uma empresa é avaliado pelos seus resultados de forma balanceada, harmônica e sustentando as necessidades e interesses organizacionais. Para que essas necessidades e interesses sejam atendidos, a organização deve definir sua visão, missão, suas estratégias, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, como maneira de garantir vantagens competitivas. O setor farmacêutico passa por diversas dificuldades, principalmente no que diz respeito a concorrência que as farmácias independentes de pequeno porte têm enfrentado com a expansão de grandes redes de farmácias. As mudanças que vêm ocorrendo no varejo em todas as indústrias, não só farmacêutica, afetam todos os canais de distribuição, suas relações de poder, até, a sociedade geral vista constituída de indivíduos cujas necessidades são na sua maioria atendidos pelo comércio varejista (VERGARA. 2005). O interesse do segmento farmacêutico recai por informações do FEBRAFAR, e, de acordo com consultoria Global Data, a expectativa é que até 2020, a indústria farmacêutica tem no Brasil um valor de mercado de US$ 48 bilhões. O Brasil ocupa atualmente a sexta posição em vendas de medicamentos do mundo, com perspectiva de ocupar o quarto lugar nos próximos anos. Desse total 93,7% é micro e pequena empresa (MPE`s). Sendo assim, esta pesquisa justifica-se por proporcionar um modelo de planejamento estratégico voltado às micro e pequenas empresas, onde o administrador obtenha um suporte para reduzir os impactos das diversidades do mercado. Segundo Atkinson (2011, p.6), quando abordamos então o varejo farmacêutico, podem citar mais especificamente, turbulências, como: Produto genérico x de marca x similar x marca própria; grandes redes x farmácias independentes x cooperativas x possibilidade de novos entrantes – como os supermercados, as lojas de conveniências, empresas internacionais; medicamentos x não medicamentos; diversificação x leis governamentais; produto fraciona (granel) x quantidade pré-determinada; melhor layout, iluminação, profissionalização, entre outras. Santos (2010, p.56) afirma que: Outro ponto relevante a ser observado, no varejo farmacêutico, é o perfil contraditório do cliente. Ele não chega feliz como numa loja de roupas, em um restaurante ou em um salão de beleza. Na maioria das vezes, por estar doente, traz uma carga emocional negativa muito grande. No entanto, e na maioria das vezes, os consumidores buscam muito mais do que apenas um medicamento, mas sim, uma palavra amiga, uma atenção especial e individual (SANTOS, 2010). Onde micro, pequeno e médio empresário farmacêutico possa compreender a importância de programar ferramenta de gerenciamento em seu estabelecimento. Visando aperfeiçoar seus investimentos em estoque, publicidade, propaganda e na melhoria do relacionamento com seus clientes em busca de melhores resultados econômicos financeiros e operacionais. Nessa perspectiva, muito se tem discutido sobre a capacidade das empresas farmacêuticas incorporarem em suas ações de gestão atitudes estratégicas, a fim de garantirem suaparticipação nesse ramo de negócio. A importância deste trabalho tem como objetivo verificar a utilização no planejamento estratégico para empresas do ramo farmacêutico, voltado para as MPE`s e baseando-se nos conceitos de Matriz Swot, base das ferramentas estratégicas disponíveis aos gestores. Trata-se de um estudo que visa através de uma pesquisa bibliográfica da literatura de cunho qualitativo sobre planejamento estratégico, controle gerencial no varejo farmacêutico. Sendo assim, este trabalho de pesquisa de planejamento estratégico, pode ser utilizado no varejo farmacêutico, como também pode ser expandido e reutilizado em outras empresas do ramo. Por fim, os resultados obtidos serão analisados, interpretados e conduzidos para as considerações finais. 2 – REFERENCIAIS TEÓRICOS As organizações não estão sozinhas no mercado e tão pouco no segmento em que trabalham. Por este motivo, sofrem influência e/ou influenciam mudanças nas demais organizações. Essa troca de informações é proporcionada por que todas as organizações estão inseridas em um único sistema. Essas trocas podem ser benéficas ou prejudiciais. A percepção das mudanças causadas pelas influências depende da distância em que elas acontecem. Economia em fase de especulação e desvantagens competitivas, onde novos paradigmas e variáveis devem ser analisados, como: a globalização, tecnologias mais desenvolvidas, acessíveis e a um custo menor; informações disponíveis em grande escala e em tempo real; ciclo de vida de produtos menores; clientes mais informados, exigentes e mutantes. Nesse mercado, o planejamento se torna mais importante, especialmente no Brasil, onde a estabilidade econômica e a sua abertura trouxeram uma nova realidade para a grande maioria dos consumidores e das empresas. A economia flutuante e os índices de inflação não só corroem a capacidade de pagamento de grande parte da população como também dificultam a possibilidade das empresas crescerem. No sentido etimológico, a palavra estratégia originou-se do grego – strategos – que significa o chefe do exército. Oriunda tipicamente do vocabulário militar, segundo Sun Tzu (2005, p.4), nas guerras a aplicação explícita da estratégia aos conflitos militares, indicando recomendações como: ofereça ao inimigo uma isca para atraí-lo, finja desordem e ataque; obter cem vitórias e cem batalhas não é o ápice da astúcia. Dominar o inimigo sem lutar é o ápice da astúcia. No contexto empresarial, o conceito de estratégia não foge muito dos princípios básicos do âmbito militar, vista como competição necessária entre as empresas. É vital para as mesmas, tendo o campo concorrencial como o teatro de guerra onde se travam combates pela conquista dos clientes. Dentre diferentes autores, realizou-se uma revisão de literatura para fundamentar os pensamentos formulados e resultados obtidos. Para Pagnoncelli e Vasconcellos (2012), seria um processo mobilizador e aglutinador, para que a empresa atinja o sucesso. Logo, pode-se afirmar que, o planejamento estratégico significa o desenvolvimento de um programa para a realização de objetivos e metas organizacionais, ocasionando a decisão antecipada do que deva ser feito, de quanto e como deve ser realizado. Segundo Serra, Torres e Torres (2003), estratégia empresarial corresponde ao conjunto de atividades desempenhadas por uma organização que busca a máxima eficiência no alcance de seus objetivos, ou seja, que ruma sempre em direção ao sucesso. Essas atividades devem fazer parte de um processo continuo e iterativo, de forma que a organização esteja integrada a seu ambiente, que sua vez está em constante transformação e que por isso exige por parte das empresas a realização de manobras, as quais serão importantíssimas para que as metas sejam alcançadas. A dinâmica do mercado e as constantes evoluções sociais e tecnológicas, direcionam as novas regras do mercado, sendo assim, de um modo geral as organizações podem diferenciar-se das demais e exigirem que os clientes paguem um preço mais alto por seus produtos, ou ainda, trabalhar de modo a oferecer custos mais baixos como forma de ganhar competitividade frente a seus concorrentes. Para uma organização preparar um bom planejamento estratégico, é necessário que adquira e analise todas as informações que afetam o seu negócio. E estará apta para elaborar planos de ação que minimizem os efeitos de riscos e que propiciem que o negócio rume em direção às novas oportunidades, criando condições para que tenha um melhor desempenho dentro do ambiente o qual está inserida (AKHTER, 2003). Além disso, o processo de administração estratégica, deve envolver membros de diversas áreas e diferentes níveis da administração (CERTO e PETER, 1993), com pontos de vistas diversos, e até conflitantes, são considerados, tornando mais realista as metas e objetivos a serem alcançados. Monitorar o ambiente em que uma organização está inserida, significa prever riscos e oportunidades, presentes ou futuras, que são fundamentais para sua sobrevivência, uma vez que oferecem subsídios importantes para que reações às mudanças, sejam realizadas adequadamente, possibilitando o aumento do sucesso organizacional (SUTHERLAND e MORIEUX, 1991). Vale lembrar ainda que, diferente dos sistemas fechados, classificados como determinísticos, as organizações constituem sistemas abertos, que sofrem influência do ambiente em que estão inseridas e por isso são totalmente probabilísticos (SERRA, TORRES e TORRES, 2003). De acordo com Certo e Peter (1993), com o resultado de uma boa prática da administração estratégica, uma organização é capaz, entre outros, de: Assumir o controle do seu destino; Enxergar oportunidades; Transformar ameaças em oportunidades: Definir novos rumos para a organização; Mobilizar recursos para um objetivo em comum; Promover mudanças; Criar uma estrutura de comunicação interna entre as pessoas. O planejamento estratégico é visto por muitos estudiosos, como uma das ferramentas indispensáveis para administração moderna. Para Chiavenato e Sapiro (2003, p.39) “O planejamento estratégico é um processo de formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de sua missão no ambiente que ela está atuando”. Todavia, o planejamento estratégico para as empresas deve ser elaborado de acordo com a realidade e condizente com os objetivos e metas que a empresa almeja alcançar. É de suma importância que as empresas tenham consciência de onde estão e aonde querem chegar. Contribuindo com esta afirmação, Alday (2010) afirma que o planejamento estratégico permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente inserido. O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo, que afetam a direção ou a viabilidade da empresa. Mas aplicado isoladamente, é insuficiente, pois não se trabalha apenas com ações imediatas e operacionais. É preciso elaborar de maneira integrada e articulada todos os planos derivados do planejamento estratégico. (CHIAVENATO: SAPIRO, 2003, p.39). O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos, para o cumprimento da sua missão, e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização devera seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. (FISCHMANN E ALMEIDA, 1991, p.25). Sendo assim, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo, para asituação em que o futuro tende a ser diferente do passado. Para que a empresa tenha condições e modelos de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência. É um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica dos seus executivos. (OLIVEIRA 1995, p.33). Ao conceituar estratégia, pressupõe-se sua aplicação, utilizando-se o administrador dos meios e conhecimentos adquiridos neste processo. Torna-se necessário conhecer os principais componentes do processo de administração estratégica. A estratégia pode ser considerada resultado de um conjunto de inúmeras decisões menores, tomadas em um longo período de tempo, evoluindo de forma incremental, isto é, as decisões baseiam-se uma sobre as outras. Este processo, ou seja, “um grupo de atividades inter-relacionadas que se caracterizam por uma série de inputs específicos que agregam valor e fornecem outputs específico para clientes internos e externos”, conforme define Chamone (1992, p.3), promove um incrementalismo lógico indicando ser a acumulação das decisões do passado que moldam a estratégia do futuro. A estratégia pode assumir cinco formas: plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. Essas palavras são referenciadas genericamente como “os cinco PS da estratégia” (MINTZBERG e QUINN, 2001). A estratégia pode ser percebida ainda como um plano que representa uma direção projetada para o futuro ou um caminho traçado entre origem e destino pretendido. Estratégia é uma perspectiva por representar a maneira específica de como uma organização pode fazer as coisas, isto é, a sua capacidade conceitual, processual e analítica, que determina as relações que se estabelecem em seu âmbito interno como também dela com seu ambiente externo. De acordo com Strickland (2000, p.29): O empresário deve ter um olhar à frente (plano); olhar o opositor/concorrente buscando dele se desencilhar (estratagemas ou pretexto); olhar a trajetória do passado (padrão); olhar em torno (posição) e olhar para dentro das cabeças que vivificam a organização (perspectiva), é exercícios básicos que buscam a sobrevivência de uma visão de totalidade. Como plano, as estratégias são formuladas, isto é, são projetadas racionalmente e intencionalmente requerendo um exercício intelectual lógico-conceituaL, estruturado com base num processo decisorial (STRICKLAND, 2000). Ao pensar em estratégias, fica mais fácil quando se definem macro objetivos e então as ações são desdobradas em projetos, e, estes desdobrados em ações táticas, e, assim todos da equipe se envolverão no projeto. O alinhamento entre os stakcholders e a direção executiva é primordial para o início do planejamento estratégico, portanto, cada departamento deve saber muito bem o que fazer, quando e quem são seus responsáveis. A tecnologia está a favor do varejista; existem algumas ferramentas na administração que auxiliam na montagem do planejamento estratégico. Checklist do planejamento estratégico. 1 – Alinhamento de expectativas – aonde queremos chegar? 2 – Entendimento do mercado – quais são as oportunidades? 3 – Capacitação interna – como chegar lá? 4 – Definições de papeis e desdobramento – quem? Quando? Como?- 5 – Controle – plano B, ajustes. 6 – Apuração dos resultados. 7 – Definição de missão, visão e valores. 8 – Definição dos indicadores de resultados. 9 – Definição das metas a ser alcançadas a curto e médio prazo. 10 – Revisões periódicas e revisitação constante do plano. É importante acompanhar a evolução dos indicadores ao longo do tempo, eles ajudam a verificação do andamento dos projetos e permitem avaliar se vale a pena ou não seguir com a estratégia. Outro fato importante é saber se o planejamento poderá ser modificado se, no percurso, a empresa entender a necessidade de seguir outro caminho. Com estes tópicos foram possíveis estabelecer o que é planejamento estratégico segundo vários autores. Pode-se perceber que todos afirmam ser além da vantagem competitiva, uma ferramenta indispensável para as organizações, pois possibilita a análise de onde a empresa está e onde almeja chegar, visando seus pontos fortes e fracos, e, analisando sua capacidade de desenvolvimento. 2.1 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO O planejamento estratégico é um método de elaborar e planejar ações futuras, utilizando os recursos disponíveis com intuito de atingir um melhor resultado para a organização. Para obter o resultado, o planejamento deve passar pelos três níveis do planejamento, que são os níveis: estratégicos, tático e o operacional (OLIVEIRA, 2006). As pirâmides da figura 1 podem analisar a teoria do planejamento estratégico, levando em consideração que o que está no topo da pirâmide corresponde ao nível estratégico, nesse, são elaborados os planos e estratégias, considerando a empresa como um conjunto, envolvendo todas as partes. No nível tático, as ideias elaboradas anteriormente, são convertidas em atividades práticas, servindo como um elo entre o nível superior e o inferior. E no ultimo nível, que é o nível operacional, as atividades estratégicas são realizadas de forma que o resultado que se deseja seja positivo. Figura 1: Níveis de Planejamento Fonte: Oliveira, 2006 O planejamento estratégico envolve toda organização. Se um segmento desses não executar seu papel de forma adequada, perde-se todo o processo, o que implica dizer que dentro de uma organização para se obter um objetivo desejado deve-se haver a participação de todos os envolvidos e não somente dos gerentes e diretores (COSTA, 2001). NÍVEL ESTRATÉGICO NÍVEL TÁTICO NÍVEL OPERACIONAL Para Costa (2006, p.34), a esse ponto percebe-se o tanto quanto o planejamento é a base para que uma organização seja bem sucedida, seja ela uma empresa que esteja iniciando suas atividades, ou uma que já esteja estabelecida há muito tempo no mundo dos negócios. Em ambos os casos verifica-se que o planejamento pra acontecer, além de ser bem planejado deve ser bem executado. O planejamento estratégico de uma organização empresarial precisa levar em consideração tanto o que acontece no meio interno da empresa, quanto ao meio externo a ela. Desse modo, com a junção do planejamento estratégico e conhecimento do ambiente interno e externo por parte da administração das empresas, torna-se mais visível o sucesso das ações estratégicas dentro das organizações (SUN TZU, 2005). 2. 2 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO CONTEXTO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. Com o passar dos anos, muitas técnicas foram desenvolvidas dentro do planejamento estratégico, com o objetivo de formar a base de sustentação da administração estratégica. Essas ferramentas maximizam os resultados na decisão e sua aplicação, individualmente ou em conjunto, permitindo o desenvolvimento de ações preventivas perante os riscos ocultos e ciladas estratégicas, de forma a garantir a sobrevivência e a rentabilidade das organizações num ambiente cada vez mais competitivo. Eccles e Mavrinac (1995), argumentam que ao construir um sistema estratégico de mensuração, além da coleta de dados não financeiros, os gestores podem visualizar onde o valor está sendo criado, onde são necessários investimentos e melhorias, e onde as estratégias da organização estão sendo bem sucedidas. Assim, percebe-se que o processo de comunicação dentro do ambiente organizacional, a partir de um fluxo de informações entre as partes envolvidas no processo (clientes, funcionários, gerentes e etc.) é de fundamental importância para o sucesso na atual conjectura empresarial. Dentro deste panorama uma dualidade precisa ser esclarecida: planejamentoestratégico x administração estratégica. Num primeiro momento parece se tratar de nomenclaturas diferentes para a mesma ideia. Porém, de acordo com a tabela 1, percebe-se que é praticamente impossível a implantação da administração estratégica sem a utilização do planejamento estratégico, ao mesmo tempo em que o objetivo maior do planejamento estratégico deve estar aliado à implantação da administração estratégica. Tabela 1: Relações entre o Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Estabelece uma postura em relação ao ambiente. Acresce capacitação estratégica. Lida com fatos, ideias e probabilidades. Acresce aspirações em pessoas com mudanças rápidas na organização. Termina com um plano estratégico. Termina com um novo comportamento. Sistema de planejamento. Sistema de ação. É cartesiano (Nota do autor) É comportamental (Nota do autor) Fonte: adaptado de BARNEY E HESLERLY, 2007. Fica evidenciado, portanto que, a administração estratégica propõe um novo comportamento empresarial, logo, trata-se de um processo de mudança cultural, e que não pode ser implantado de forma repentina. Por outro lado, o planejamento estratégico é composto de técnicas que auxiliam as organizações na interpretação da realidade ambiental, fomentando uma base para a mudança cultural e a absorção da administração estratégica. A figura 2 visualiza as etapas do processo de planejamento estratégico de um negócio, processo que envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. Figura 2: O processo de Planejamento Estratégico do Negócio. Fonte: KOTLER, 1999. O planejamento estratégico é uma metodologia de posicionamento da empresa. É uma metodologia de posicionamento da empresa frente ao seu mercado, definindo os caminhos que a empresa irá seguir; seu posicionamento atual; os objetivos e metas do negócio, os valores da empresa, sua visão e missão, devendo servir de alicerce para a implantação de todas as ações da organização. Um plano estratégico é uma ação para evitar que o negócio seja prejudicado, caso ocorra uma mudança nas condições ambientais. Assim, trata-se de elaborar uma análise das oportunidades e ameaças vindas tanto de fatores internos à organização, quanto de fatores externos. Por outro lado, deve-se identificar também quais os pontos fortes e os pontos fracos da empresa em relação ao negócio. Esta análise, efetuada de forma sistemática, permite que a empresa tenha um direcionamento do futuro do mercado, elaborando as metas e os objetivos da empresa que atendam às suas variâncias. A grande vantagem de um plano estratégico é a sua pró-atividade, ou seja, através do plano estratégico, a empresa consegue antecipar problemas e, se não conseguir evitá-los, pelo menos conseguirá reagir mais rapidamente, e ter alternativas para suas consequências. 2. 3 – AMBIENTES ORGANIZACIONAIS Qualquer uma das técnicas do planejamento estratégico tem sua atuação baseada na divisão demonstrada na Figura 3. O ambiente numa organização está dividido em quatro níveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional, o ambiente intelectual e o ambiente interno. O inter-relacionamento entre estes níveis, bem como os fatores inerentes a cada um, são pontos fundamentais de análise ara a administração estratégica. Figura 3: A organização, os níveis de seus ambientes incluindo-se o ambiente intelectual e os componentes destes níveis. Fonte: Oliveira, 2013. 2.3.1 – Ambiente geral O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização, composto de componentes que normalmente tem amplo escopo e pouca aplicação imediata para administrar uma organização. É formado por componentes que não estão sob controle da organização (econômico, político legal), porém ignorá-los significa um sério perigo para a organização. (CERTO; PETER, 2005). Apesar da organização não possuir qualquer tipo de controle sobre os componentes, ela precisa monitorá-los de alguma forma, para evitar possíveis surpresas futuras. Em geral, encontram-se indicadores de tendências sobre evolução deste componente em todos os meios de informação, desde jornais, passando pelos livros e revistas científicas, televisão e Internet. Tabela 2: Quadro explicativo da composição do Ambiente Geral COMPONENTES CONCEITOS EXEMPLOS Econômico Indica como os recursos são distribuídos e Produto nacional bruto, taxa de inflação, taxa usados dentro do ambiente. de emprego, balanço de pagamentos, taxa de juros, tributos e receitas dos consumidores. Social Descreve as características da sociedade onde a organização está inserida. Nível educacional, costumes, crenças, estilo de vida, idade, distribuição geográfica e mobilidade da população. Político Compreende onde os elementos estão relacionados com a postura governamental. Tipo de governo, atitude do governo à frente de varias indústrias, esforços para tentar obter aprovação de projetos por grupo interessados, processos na aprovação da legislação, plataformas de partidos políticos, e preposição dos candidatos a se empenharem no cargo. Legal Descrevem as regras de todos os integrantes a sociedade deve seguir, ou seja, a legislação aprovada. Código de defesa do consumidor, legislação alfandegárias, limites de restrição ao crédito, legislação ambientais, trabalhistas e fiscais. Tecnológico Inclui novos processos de produção de mercadorias e serviços, novos procedimentos e novos equipamentos. Tendências contemporâneas na utilização da tecnologia nas empresas, utilização do computador de forma intensiva no processamento das informações. Fonte: SAPIRO; CHIAVENATO, 2003. 2.3.2 – Ambiente operacional É o segundo elo da análise ambiental, denominado ambiente operacional. É o nível do ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações específicas e relativamente imediatas na administração da organização (CERTO; PETER, 2005). Portanto, não basta apenas monitorá-los ou seguir a tendência à distância, é necessário que a organização tome efetivas para que qualquer alteração dos componentes não represente um problema para a organização e que ela possa tirar vantagem competitiva de fato. Tabela 3: Quadro explicativo do Ambiente Operacional COMPONENTES CONCEITOS EXEMPLOS Cliente Reflete as características e o comportamento de quem Hábitos, idade, religião, raça, costumes, sexo, padrão de vida, classe consome produtos e serviços da organização. social e formação cultural. Concorrência São as características das empresas que buscam os mesmos recursos. Pontos fortes e pontos fracos dos concorrentes, bem como a capacidade potencial de atender o mercado. Mão de obra Formado pelos fatores que influenciam a disponibilidade de recursos humanos para o trabalho na organização. Nível de conhecimento, treinamento, faixa salarial desejada e idade média. Fornecedores Inclui as variáveis relacionadas às pessoas ou empresas que fornecem recursos para a organização operar. Credibilidade do fornecedor, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos, confiabilidade nas entregas, preços, termos de crédito, posturas dos vendedores e ética no cumprimento das obrigações. Internacional Inclui questões que prevalecem nos países estrangeiros com os quais a empresa faz negócios. Leis, práticaspolíticas, cultura, ambiente econômico e etc. Fonte: Adaptado OLIVEIRA, 2013. 2.3.3 – Ambiente intelectual Nos dias de hoje o capital intelectual é de grande importância para quantificar o valor real de uma empresa. Se a empresa for razoavelmente saudável e demonstrar capacidade para enfrentar as adversidades do mercado, certamente o seu valor real será muito maior que o valor dos seus ativos físicos. Vincula à capacidade inovadora da empresa, à marca, à carteira de clientes, à motivação e comprometimento dos seus empregados e etc. Portanto, o sucesso de uma economia baseada em ativos intelectuais dependerá de novas habilidades e novos tipos de organizações e gerenciamento. Para Edvinsson e Malone (1998), compara o capital intelectual a uma árvore. As partes visíveis da árvore, tronco, galhos folhas, representam a empresa conforme é conhecida pelo mercado e expressa pelo processo contábil. Os frutos produzidos por essa árvore representam os lucros e os produtos da empresa. As raízes, massa que está debaixo da superfície, representa o valor oculto nem sempre relatado pela contabilidade. Para que a árvore floresça e produza bons frutos, ela precisa ser alimentada por raízes fortes e sadias. A metáfora revela que existe uma realidade por detrás da aparência na empresa, supondo que seu valor represente 2/3 ou mais do valor real da empresa, mostra não somente com uma distorção no setor de investimento, mas com uma verdadeira crise que se estende para toda economia da empresa. Tabela 4: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Intelectual. COMPONENTES CONCEITOS Capital do cliente É o valor da franquia, os relacionamentos contínuos com pessoas e organizações para as quais a empresa vende seus produtos e serviços. Capital humano É o conhecimento que as pessoas adquirem e levam para casa ao sair do expediente. Capital estrutural Pertence à empresa e se apresenta sob forma de: tecnologias, invenções, dados, publicações e processos. Fonte: Adaptado de EDVINSSON E MALONE, 1998. 2.3.4 – Ambiente interno No centro da análise ambiental está o ambiente interno. De acordo com Certo e Peter (2005), “o ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata específica na administração da organização”. Os componentes do ambiente interno são constituído por elementos que estão sob controle da organização, podendo ser considerado o próprio nível de ambiente da organização. A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e os pontos fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto mercado. Os componentes deste ambiente devem e pode ser mantido sob rigoroso controle, de preferência com a utilização de técnicas estatísticas, pois estas possibilitam a previsão de ações futuras. Tabela 5: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Interno. ASPECTOS EXEMPLOS Organizacio nais Rede de comunicação, estrutura organizacional, registro dos sucessos, hierarquia dos objetivos, políticas, procedimentos e regras, habilidade e equipe administrativa. Marketing Segmentação do mercado, estratégia do produto, estratégia de promoção e estratégia de distribuição. Pessoal Relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistemas de avaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade e absenteísmo. Produção Layout das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso de tecnologia, aquisição de matéria-prima, controle de estoques, uso de subcontratação. Financeiros Liquidez, lucratividade, oportunidade de investimentos e atividades. Fonte: Adaptado de CERTO; PETER, 2005. É crucial o acompanhamento das forças macro ambientais e dos fatores micro ambientais, objetivando identificar pontos e tendências codificadas em novas oportunidades e/ou ameaças que possam afetar o desempenho empresarial. Para que a análise do ambiente atinja os objetivos para os quais se destina, torna-se necessário uma classificação da dinâmica desse ambiente. Os gerentes precisam considerar particularmente a relação entre o grau de complexidade e a taxa de mudança. Estes têm influências distintas em uma organização e necessariamente não operam em harmonia. 2.4 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS E PORTER Nos estudos anteriores, se conclui que uma empresa que não possui uma gestão estratégica não consegue se manter no mercado de forma competitiva. Os objetivos têm que estarem claros e atuar de maneira a atingi-los conforme sua missão e visão, e identificar o que deve ser feito para que não seja substituída por seus concorrentes. Porter (2009) afirma, a empresa que utiliza este modelo desenvolve sua capacidade de servir aos seus clientes, otimizando suas estratégias e ampliar seus lucros. Essa ferramenta leva em consideração tanto o ambiente externo como o interno. O modelo de Porter se sustenta na ideia de que as forças que atuam no sentido de aumentar a concorrência em um dado setor interferem na taxa de retorno sobre o capital investido, aproximando-o da taxa competitiva básica ou retorno de mercado livre (PORTER, 2009, p.17). Portanto, esta análise pode-se afirmar que é possível construir pilares estratégicos para a ação, potencializando as suas vantagens, balanceando suas forças, e, aperfeiçoar a competitividade. Evidenciando as áreas que necessitam de mudanças estratégicas para proporcionar maior retorno. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p.114), as cinco forças competitivas de Porter. O modelo de análise das cinco forças competitivas amplia a base analítica setorial na medida em que essas forças mostram que a concorrência em um setor envolve todas as organizações do setor. Fornecedores, compradores, entrantes potenciais, sem falar nos concorrentes, são todos concorrentes entre si pela margem potencialmente a ser gerada pelo setor (CHIAVENATO e SAPIRO 2009, p. 114). Figura 4: As cinco forças competitivas de Porter (1986), define-se: Fonte: CHIAVENATO e SAPIRO (2009). Pode-se notar que ao analisar estes aspectos que envolvem a organização é possível estabelecer e desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. 2.5 - PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICOS NA REALIDADE EMPRESARIAL Após analisadas as definições sobre planejamento estratégico, é importante descrever como este planejamento é empregado nas organizações e também à ideia que o empresário tem sobre o assunto. Uma empresa que possui um plano estratégico consegue enxergar de longe um caminho claro para crescer e ganhar espaço no mercado, diferente de uma empresa que, sem alguma visão, vive apostando em inúmeras possibilidades para ganhar lucro em curto prazo, e assumindo um comportamento negativo a frente da organização. Segundo Ansoff (1990), “Somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro planejamento estratégico”. Muitos empresários tendem a confundir o planejamento estratégico com orçamento empresarial. E na sua grande maioria, as organizações continuam a empregar técnicas antiquadas no planejamento em longo prazo baseando-se em projeções passadas. É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem- sucedida. Há necessidade da capacitação nas tarefas, e para isso, requer gestores que dominem as práticas estratégicas. Projetar o futuro é um processo que envolve decidir como agir, com base no que está ocorrendo no ambiente e no futuro próximo. Planejar é a produção dessa decisão em ações gerencias. São competências essenciais na realidade do planejamentoestratégico que nutre e sustenta os demais componentes organizacionais: Aprendizado contínuo da organização; Capacidade de integrar diferentes tecnologias; Grau de comunicação; Comprometimento dos integrantes da organização. O empresário precisa, na realidade, uma metodologia de planejamento estratégico que possa ser desenvolvido ou adaptado ao seu negócio. E ter em mente que ele e as pessoas que integram seu negócio são detentoras da informação que pode solucionar satisfatoriamente problemas no ambiente da empresa. Para ser competitivo no cenário econômico de forma cada vez mais rápida, assim, atende a todas as áreas da empresa para a busca comum dos resultados. 3 – MATRIZ SWOT Nos dias de hoje, o planejamento é fundamental em praticamente todo tipo de negócio, e, existem várias ferramentas dentro do planejamento estratégico para realizar a análise ambiental, identificando oportunidades e ameaças para as empresas. A mais comum de todas e também a base estrutural de todas as outras, é a Matriz SWOT (O termo SWOT é um acrônimo das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e Theats que significam: forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Trata-se de uma ferramenta estrutural da administração que possui como principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos, formulando estratégias de negócios para a empresa com a finalidade de aperfeiçoar seu desempenho no mercado. Essa ferramenta ajuda a ver o ambiente interno e externo por meio da análise destes fatores. De acordo com Mintzberg, Alhstrand e Lampel (2010), a utilização da análise SWOT foi introduzida pela escola de Design, e, é necessário que seja realizada análise dos ambientes externos e internos da organização, possibilitando o entendimento das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas. E, em seguida, possa ser feita a implementação de estratégias adequadas à realidade em que a organização se encontra. Segundo Teruchkin (2003), a análise SWOT, por meio de um inventário das forças e das fraquezas da empresa, das oportunidades e das ameaças do meio ambiente e do grau de adequação entre elas, busca verificar a competitividade da empresa. Nas micro e pequenas empresas, onde os recursos são mais limitados, normalmente a estrutura administrativa resume-se a alguns sócios, quando não resumida somente no proprietário da empresa que, comumente, tem um forte espírito empreendedor, porém com pouca formação acadêmica. Neste contexto, a simplicidade da aplicação da Matriz SWOT, permite que uma pessoa possa realizar as análises com auxílio de uma lista de conferências, desobrigando-se dessa forma, a contratação de pessoas. Ressalta-se que, para programar a análise SWOT, é necessário que os responsáveis pela tomada de decisões sejam estimulados a relacionar respostas a uma série de questões relativas a cada um dos elementos de objeto de análise, ou seja, para cada uma das variáveis da Matriz SWOT. Para Mintzberg (2000), toda mudança estratégica envolve novas experiências, um passo no desconhecido, certa dose de risco, portanto, nenhuma organização poderá saber com certeza antecipadamente, se uma competência estabelecida há se mostrar um ponto forte ou fraco. Assim, a aplicação de ferramentas de análise estratégica permitirá a empresa um panorama sobre sua atuação e suas possibilidades de escolha. Figura 5: Etapas para realização da análise da Matriz SWOT: Fonte: Adaptado TAVARES, 2008. Conforme Tavares (2008), análise detalhada de cada uma das características da análise SWOT: Forças: Vantagens que a empresa possui em relação aos concorrentes. Há algumas perguntas que auxiliam a definir as forças: - Quais as suas melhores atividades e processos? - Quais seus melhores recursos? - Qual sua maior vantagem competitiva? - Qual o nível de engajamento dos clientes? Fraquezas: Desvantagens internas da empresa em relação aos concorrentes. Há algumas perguntas que auxiliam a definir as fraquezas: - Nosso pessoal está devidamente capacitado? - Nossos processos são confiáveis? - Conhecemos a nossa concorrência? - Por quê meu engajamento não funciona? Oportunidade: São forças externas que influenciam positivamente a empresa, os aspectos com potencial crescimento e competitividade da empresa. Não existe controle sobre estas forças, elas podem ocorrer de diversas formas. Ameaças: Devem ser tratadas com bastante cautela, pois podem prejudicar, não apenas o planejamento estratégico da empresa, mas também os resultados. Segundo David (1997), a Matriz SWOT é uma importante ferramenta que ajuda os gerentes no desenvolvimento de quatro tipos de estratégias: Estratégias SO, que usa a força interna da empresa para tomar vantagens nas oportunidades externas; Estratégias WO, que visa melhorar as fraquezas internas tomando vantagens nas oportunidades externas; Estratégia ST, que usa a força da empresa para evitar ou deduzir o impacto das dificuldades externas; e Estratégias WT, que são táticas defensivas para a redução das fraquezas internas e evitar dificuldades ambientais. 3.1 – AS SETE FONTES DE OPORTUNIDADE INOVADORAS Desenvolver um modelo de planejamento estratégico direcionado para inovação sistemático, exige a identificação das fontes de oportunidade inovadoras. Segundo Drucker (1998) estas fontes de oportunidades inovadoras são em número de sete, sendo quatro originárias do ambiente interno da própria organização e três originárias do ambiente externo. É importante que fique claro, qualquer que seja o mercado de atuação de uma empresa, ela deverá monitorar sistematicamente as sete fontes de oportunidades inovadoras. O primeiro passo para a sistematização e o processo de inovação é identificar onde a oportunidade deve ser buscada para fazer um planejamento estratégico voltado para a inovação. Para Drucker (1998), as quatro fontes de oportunidades inovadoras originárias do ambiente interno são: O Inesperado: é representado pelos fatos que surpreendem uma empresa, seja pelo sucesso, pelo fracasso ou por um evento externo qualquer. Todas as empresas devem reservar espaço par avaliar os fatos inesperados e encontrar alternativas para aproveitá-los. As Incongruências: é uma discrepância entre a realidade como ela é de fato, e a realidade como se pressupõe que deveria ser. Necessidade de Processo: são as oportunidades que aparecem quando um produto ou serviços não estão atendendo as necessidades dos clientes, sendo que os últimos estão processando algum tipo de mudança ou adaptação no produto para poder utilizá-lo. Mas, neste caso é importante tomar alguns cuidados, tais como: possuir o conhecimento para a execução do trabalho; e, definir uma solução que seja adequada aos hábitos e valores das pessoas que fazem o trabalho. Estruturas da indústria e do mercado: são as oportunidades que surgem na forma como as empresas atuam. Normalmente, são quatro indicativos que evidenciam alterações na estrutura da indústria: quando um setor está crescendo mais rápido que a população ou que a economia, a probabilidade de uma mudança é bastante acentuada; quando um setor em franco crescimento dobra de tamanho, é muito provável que a forma das empresas, inseridas neste setor, de negociarem já esteja inadequada; quando as tecnologias utilizadas pelo setor, vistas separadamente, começam a convergir para um ponto comum; e a forma como a indústria faz negócios esteja em processo de mudanças. Já as três fontes de oportunidades inovadoras originárias do ambiente externo são: Mudanças demográficas: são as mudanças relativas à população, como por exemplo: crescimento, faixa etária, poder de compra,nível educacional, concentração demográfica, movimentos migratórios, etc. As empresas não podem ficar esperando o resultado das estatísticas governamentais para identificar as mudanças. Mudanças em percepção: quando os fatos não mudam, o que muda é o significado, e muitas vezes não se encontra explicações lógicas para tanto, sendo de difícil quantificação. Neste caso estão incluídos os modismos e as novidades, que não provocam mudanças verdadeiras de percepção e desaparecem dentro de pouco tempo. Logo, esta distorção da mudança de percepção deve ser identificada. Conhecimento novo: é a fonte mais conhecida de oportunidades de inovação, e, difere das demais pela duração, taxa de perdas, e desafios. Está intimamente ligada à pesquisa científica, e é difícil de controlada, uma vez que uma simples descoberta pode transformar totalmente um mercado. Dos fatos são relevantes dentro do conhecimento novo como fonte de inovação: primeiro, é o tempo decorrente entre uma descoberta e sua aplicação e a transformação desta tecnologia em produtos e serviços; segundo, é que uma descoberta nunca é fruto e um só fator, mas sim da convergência de vários eventos, científicos ou não. Portanto, elaborar um planejamento estratégico apontado para a inovação significa contemplar as sete fontes de inovação durante o processamento da análise ambiental do planejamento. 3.2 – ANÁLISE SWOT CRUZADA A análise SWOT cruzada consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes de forma obter uma moldura que permite delinear estratégias importantes para o futuro da empresa. Para realizar a SWOT cruzada é importante que, primeiro, tenha todos os principais fatores já elencados. Isso significa que é preciso ter todas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças listadas. Com isso, será possível analisar como os fatores internos influenciam as chances dos fatores externos de se concretizarem. Para cada cruzamento é importante saber criar objetivos/estratégias. Análise de quatro tipos de estratégias desenvolvidas com o cruzamento dos quadrantes SWOT: Pontos fortes x oportunidades: estratégia ofensiva de desenvolvimento das vantagens competitivas. Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. Pontos fortes x ameaças: estratégias de confronto para a modificação do ambiente a favor da empresa. Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaças detectadas. Pontos fracos x oportunidades: estratégia de reforço para poder aproveitar melhor as oportunidades. Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades detectadas. Pontos fracos x ameaças: estratégia defensiva com possíveis modificações profundas para proteger a empresa. O conjunto final das estratégias e objetivos, que devem ser compatíveis com o que foi estabelecido, ou, dever ser revisto a SWOT, para garantir que todos os pontos sejam cobertos. Á partir da predominância de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, podem- se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização. Deve-se levar em consideração o atual ciclo de vida do empreendimento ou mesmo do segmento produtivo como um todo. 4 – MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – MPE’S Para ser considerada uma pequena empresa, se faz necessário enumerar alguns parâmetros que se enquadram nessas organizações. O SEBRAE enumera esses critérios e parâmetros para o enquadramento de parte das empresas. Dessa classificação dependerão as maiores ou menores facilidades para usufruir dos benefícios, incentivos e vantagens, dispostos nos respectivos dispositivos legais em vigor. Vários critérios podem ser para determinar o porte de uma empresa. Entre os critérios, os mais comuns são: número de empregados, volume de vendas, valor de ativos e seguro da força de trabalho. No caso dos MPE’s, a classificação da parte é prevista em lei, conforme indica Chiavenato (2005): A lei n. 7.256, de 27 de novembro de 1984, institui o Estatuto da Microempresa (com alterações feitas pela lei n. 8.383, de 30 de dezembro de 1991) para efeito de incentivo e facilidades operacionais das empresas de faturamento anual dentro dos limites definidos por lei. É considerada microempresa aquela cujo faturamento anual não ultrapasse o valor de 96.000 UFIR (Unidade Fiscal de Referência) ou outro limite que venha a ser alterado por nova lei (CHIAVENATO, 2005, p.47). A final, microempresa é empreender, atualmente significa concorrer com as mesmas possibilidades de mercado que as grandes empresas. Portanto, o empreendedorismo é um fenômeno capaz de introduzir no mercado novos modelos de negócios, novos produtos e serviços e soluções antes não pensadas. De acordo com Chiavenato (2005), as principais razões que levam o empreendedor abrir seu próprio negócio é: Forte desejo de ser seu próprio patrão, e ter independência e não receber ordens de outros, fundamentando-o apenas em seu talento pessoal; Oportunidade de trabalhar naquilo que gosta, em vez de trabalhar como subalterno, apenas para ter segurança de um salário mensal e férias a cada ano; Sentimento de que pode desenvolver a sua própria iniciativa, sem o guarda-chuva do patrão; Poderoso impulso para acumular riqueza e oportunidade de ganhar mais do que quando era simples empregado; Descoberta de uma oportunidade que os outros ignoram ou subestimaram; Desafio de aplicar recursos próprios e habilidades pessoais em um ambiente desconhecido. Neste contexto, todas as decisões importantes tendem a passar pelas mãos do proprietário. Motivos como estes, geram uma dificuldade de se considerar planos de longo prazo para a organização, visto que as atividades diárias consomem todo tempo do proprietário gerente. A utilização do planejamento estratégico no ambiente MPE’s, apoiado por um plano de negócio bem estruturado, pode viabilizar a manutenção e prosperidade de um modelo de negócio. Uma das primeiras preocupações, diz respeito à ponderação do conhecimento por parte dos gestores de pequenas empresas em referência às ferramentas e metodologias deste tipo. Para Drucker (2003), o parâmetro mais comum para nomear a empresa como de pequeno porte, é o número de funcionários, visto que, à medida que a empresa aumenta o seu quadro de funcionários, ela acaba sofrendo uma modificação estrutural e comportamental. Porém, apesar de ser relevante, o número de funcionários em si não é determinante, uma vez que existem empresas com número reduzido de funcionários e características de uma grande empresa, bem como, empresas contendo um número grande de funcionários, mas com características de pequena empresa. Drucker (2003) salienta, ainda, que a estrutura administrativa, em especial a estrutura da alta administração, é portanto, o único critério de confiança para avaliar o tamanho da empresa, pois, uma empresa tem o tamanho da estrutura administrativa de que necessita. A economia brasileira não vive somente da participação das grandes empresas. As MPE’s desempenham um papel de extrema importância no cenário econômico brasileiro, pois correspondem por boa parte das ocupações geradas e contribuem para um grande percentual do PIB. As participações das MPE’s correspondem por 21% do PIB brasileiro, e essas empresas empregam 60% da mão de obra no país. Casarotto Filho e Pires (2001) acreditam que a micro e pequenas empresas no mercado mundial cresceram e continuem crescendo, graças ao aumento do grau de variedade (personalização) e variabilidade (flexibilidade) dos produtos e processos.Esses processos seguem a evolução da demanda orientada às necessidades intangíveis, sempre mais sofisticadas, e à evolução tecnológica orientada para a produção. Atualmente, no cenário nacional, existem 17.924.540 milhões de empresas. Desse total, 16.059.645 milhões, correspondendo a 93,7%, são micros e pequenas empresas (MPE’s). Os pequenos negócios correspondem por mais de dois terços das ocupações do setor privado, gerando regime de tributação de 4.499.393 no regime normal, 4.657.441 no simples nacional e 6.902.710 no SIMEI. Figura 6: Empresas Ativas Fonte: Adaptada Empresômetro MPE Figura 7: MPE’s Ativas Fonte: Adaptada Empresômetro MPE Figura 8: Regime de Tributação das MPE’s Fonte: Adaptada Empresômetro MPE As MPE’s transmitem a importância do empreendimento no Brasil. Além de ser mais rápidas e de prestar serviços personalizados aos clientes. As micros e pequenas empresas podem fazer com que seus colaboradores alcancem níveis mais altos de motivação e envolvimento, se comparados com as grandes organizações. 5 – SEGMENTO FARMACÊUTICO O segmento farmacêutico, segundo Rossi (2001), é considerado um grande mercado no Brasil, entretanto, de acordo com Bermudez (1995), extremamente monopolizado ou oligopolizado em função da concentração do mercado por classes terapêuticas em que as empresas líderes monopolizam o mercado. O tipo de comércio aos quais as farmácias e drogarias estão inseridas possui algumas peculiaridades em relação aos demais ramos do varejo. Elas além de serem responsáveis pela distribuição e abastecimento de medicamentos e produtos de higiene e beleza para a população, possuem responsabilidade com a saúde pública. A forte desvalorização da moeda brasileira, tem provocado grandes instabilidades no setor, pois o aumento dos preços dos medicamentos torna-se inevitável que a maioria deles é confeccionada com sais e outras matérias-primas importadas. Outro fato que afeta o setor é a pequena margem de lucro na comercialização de medicamentos, medida imposta pelo Governo. O comércio farmacêutico obedece a valores pré-determinados, implicando na diminuição da margem de lucro dos estabelecimentos. De acordo com o presidente da SINCOFARMA – SP e ABCFARMA, declarou que neste tipo de comércio, ao contrário dos outros sistemas de comercialização, os produtos têm duração pré- determinada e mesmo após serem considerados impróprios para o consumo, o fabricante não tem qualquer compromisso com a substituição ou ressarcimento, os mesmos para as farmácias e drogarias. Desta forma, muitos são os itens que têm seus prazos de validade expirados antes de chegarem às mãos do consumidor, causando prejuízos para os estabelecimentos por todo o país. Por esta razão gerenciar estoques é uma das dificuldades operacionais que deve ser vencida, através do uso de tecnologias, entre elas, banco de dados completo e atualizado e a implementação do leitor de código de barras, criados para agilizar o processo da identificação de produtos, ou qualquer outro item, tendo aplicações em processos de armazenamento, transportes de materiais, movimentação de produtos, controle de documentos, controle de vendas e consulta de preços. Essa tecnologia aliada a métodos de previsão de demanda são indispensáveis para evitar a falta de produto nas prateleiras, a perda de vendas e a possível frustração do consumidor. Na estratégia, o planejamento, o controle gerencial e suas ferramentas possibilitam áreas do setor farmacêutico (e qualquer outro setor), conhecer o mercado, destacar-se entre os concorrentes e atender melhor seus clientes e suas necessidades de fora individuais, produzindo-se o valor que eles realmente desejam. Em um mundo interativo e turbulento, somente por meio de geração de valores, poderemos buscar um relacionamento de longo prazo produtivo em que a empresa ajude o consumidor a comprar, e, o consumidor ajuda a empresa a vender. 5.1 – VAREJO FARMACÊUTICO O varejo engloba todas as atividades relacionadas à venda direta de produtos e serviços aos consumidores finais, para uso pessoal não relacionado a negócios. O varejo não corresponde mais a imagem de uma loja fisicamente estruturada. Hoje as atividades exercidas pelo varejo, por meios de comunicação como telefone, internet, e-mail, catálogos de vendas ou contato direto. A atividade varejista tem sido uma conjugação da função de oferta de produtos e da oferta de serviços, simultaneamente, o que amplia o valor oferecido ao cliente por cada varejista individual. Antes de aprofundar o tema, faz-se necessário conceituar farmácias e drogarias. Pela Lei nº 5.991/73, de 17 d setembro de 1973, publicado no Diário Oficial da União de 19 de dezembro de 1973, no Art. 4º, são definidos os conceitos de farmácia e drogaria, dentre outros. Farmácia é definida como estabelecimento de manipulação de fórmulas magistrais e oficinais, de comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos, compreendendo o de dispensação e o de atendimento privado de unidade hospitalar ou de qualquer outro equivalente de assistência médica. Em 11 de agosto de 2014, a Lei nº 5.991/73 foi alterada e inovando o conceito de farmácias e drogarias para a Lei nº 13.021/14, no Art.3º muda o conceito de farmácias e drogarias no Brasil: farmácias e drogarias deixam de serem meros estabelecimentos comerciais para se transformar em unidades de prestação de assistência farmacêutica, assistência à saúde e orientação sanitária individual e coletiva, na qual se processe a manipulação e/ou dispensação de medicamentos magistrais, oficinais, farmacopeicos ou industrializados, cosméticos, insumos farmacêuticos, produtos farmacêuticos e correlatos. A nova lei reitera a obrigatoriedade da presença permanente do farmacêutico nas farmácias de qualquer natureza, conforme já determinada a Lei nº 5.991/73. No Brasil, existem cerca de 72 mil farmácias, conforme dados da ABRAFARMA. Destas, apenas 12 mil pertencem a grandes redes e os 60 mil estabelecimentos são independentes ou interligados ao associativo ou franquia. As instâncias de governos estaduais e municipais, por intermédio das respectivas secretarias de saúde, controlam o funcionamento adequado e dentro de normas de higiene, qualidade e saúde do varejo de drogarias e farmácias. Este controle é feito por meio de autorização e alvarás de abertura e funcionamento renováveis anualmente e de uma fiscalização mais intensiva, principalmente nos grandes centros urbanos. O varejo de medicamentos tem passado por grandes mudanças nas duas últimas décadas. Do tradicional modelo de estabelecimento do passado, com suas prateleiras de madeira maciça e fechadas por vidro bisotado, ao comércio virtual e às grandes redes, megastores e empresas de venda por telemarketing e pronta entrega. Muitas mudanças de perfil, estrutura e estratégias têm ocorrido. Diante dessas características do varejo vem à importância do uso de estratégias para se destacar-se no mercado e até mesmo para não ser excluído dele. O varejo farmacêutico está crescendo e inovando cada vez mais. Deixando o conformismo de lado, este setor está de olho em futuro próximo. Desta maneira deixa de ser um estabelecimento cuja única função é dispensar medicamentos. O profissional do setor passa a ter uma ação educativa. Além de doenças, prevenção e beleza são os principais motivos que têm levado mais consumidores às farmácias e drogarias. A verdade é que o setor farmacêutico está ganhando à participação das mulheres (61%), dados fornecidos da SINCOFARMA – SP, que passaram a comprar não só medicamentos como também dermocosméticos e artigos para bebês. 5.2 – FARMÁCIAS INDEPENDENTESDevido às mudanças no mercado farmacêutico, as farmácias e drogarias independentes (MPE’s), que já possuem uma estrutura de trabalho e cultura bem definida, estão buscando formas de aprimorar suas estratégias e enfrentam uma fase de reestruturação, baseados nas grandes redes, sem correrem o risco de perderem a sua identidade. Através do associativismo – união de estabelecimentos de pequeno porte, buscando alternativas para sobrevivência, com objetivo de reduzir custos, aumentar o poder de negociação e de cópia, e o nível de investimentos, adquirindo maior grau de igualdade pelos clientes. As maiores adversidades para as farmácias independentes, são: a modernização das lojas, a variedade de produtos e a prática abusiva de descontos adotados por grandes redes, além da falta de experiência em gestão dos que comandam a empresa, pois, geralmente são os farmacêuticos ou o próprio proprietário sem experiência em gestão. Outro ponto importante é e falta de treinamento e profissionalismo dos atendentes. Para Oliveira (2006), outro ponto que se torna adverso às farmácias independentes é a relação entre poder de compra e a escala de aquisição. Suas negociações são pequenas, com distribuidoras especializadas, enquanto as redes de farmácias negociam grandes quantidades através de operador logístico, direto da fábrica, ou ainda, possuem distribuidoras próprias que compram direto de fábrica e repassam para as suas farmácias a custo menores. Nos últimos anos, a farmácia de pequeno porte encontra-se em um ambiente cada vez mais competitivo, sendo pressionadas a tomarem atitudes e acompanhar as novas exigências do mercado. Mendonça (2002), alerta para a necessidade de ação imediata, diante deste cenário, mediante a manutenção de um conjunto de estratégias, que permitam uma reação no mercado atual, que faça diferença no futuro. Diferente das grandes redes, as farmácias e drogarias de menor porte, estão conseguindo aumentar o número de unidades por entrarem em nichos de mercado ainda não muito explorados, instalando-se na periferia, região em que as grandes ainda resistem em entrar. As farmácias independentes podem destacar nos quesitos: humanização do atendimento e proximidade com o cliente, por meio de funcionários capacitados. Para permanecer no mercado, as farmácias independentes precisam oferecer uma maior gama de produtos e lançamentos e melhorarem no serviço de entrega, levando em consideração que as lojas menores tendem a se unirem para obterem maior poder de compra e de divulgação, como se fosse uma cooperativa. 5.3 – ESTRATÉGIAS GERENCIAIS NO VAREJO FARMACÊUTICO Para gestores e proprietários de farmácia e drogarias a correta utilização da ferramenta de estratégias gerenciais, com visão colaborativa e integrada, visando aperfeiçoar seus investimentos em estoque e publicidade, propaganda e na melhoria do relacionamento com seus clientes em busca de melhores resultados econômicos financeiros operacionais. O contexto da competitividade está relacionada com a capacidade da empresa de reinventar seu setor. Na visão de estratégia como posicionamento quando uma empresa reinventa seu setor adaptando a conceitos, e, se reposiciona estrategicamente ao ampliar o atendimento as necessidades do cliente e da empresa. A estratégia competitiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas, que são: ameaças de entrada, ameaças de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes (PORTER, 1989). Ao promover esse desequilíbrio, a empresa intenciona mudar as regras do jogo de um setor comercial, até então conservador e tradicionalista, como o do varejo farmacêutico. Ela desloca a ameaça de substitutos ou novos entrantes e a concorrência existe no setor para um novo campo de batalha, no qual ela se posiciona, primeiramente, tendo escolhido suas melhores posições. Nesta nova situação, os novos entrantes parecem ter duas escolhas: agir tradicionalmente no antigo campo de batalha ou ir competir no novo, sob novas regras, ainda indeterminadas e desconhecidas. Ao criar esse novo cenário de disputa, a empresa diminui poder de barganha dos fornecedores, pois seu faturamento e mix de produto passam a ser menos dependentes do alto poder de pressão, negociação e imposição de políticas próprias de comercialização da indústria farmacêutica e do oligopólio das distribuidoras (NASCIMENTO, 2007). Uma vantagem competitiva deve ser buscada fugindo-se do lugar comum, procurando reinventar o setor, mesmo que essa reinvenção seja a aplicação de formas e maneiras já consagradas, mas ainda inovadoras. Atualmente, farmácias e drogarias, travam uma concorrência cada vez mais acirrada, como implementar estratégia de diferenciação com base em serviços, entre os quais: venda de medicamentos, que é a principal função; orientação sobre uso de medicamentos; administração de medicamentos; monitoramento da pressão arterial; monitoramento de glicemia capilar; monitoramento de temperatura; realização de curativos; participação em campanhas de promoção de saúde; diversificação do mix de produtos e ampliação de serviços tais como: recebimento de contas, recargas para celulares e implementação de programas de fidelidade. O nicho de mercado que aparece para as pequenas farmácias oferecendo serviços farmacêuticos aliados a técnicas de administração farmacêutica, que visa estruturar, planejar e avaliar as estratégias definidas no posicionamento estratégico, e aumentar a competitividade da farmácia e ganhar mercado (BARRETO, 2010). As farmácias e drogarias, buscam implementar estratégias de crescimento procurando aliar o reposicionamento no varejo em aumento de escala de comercialização, com isso aumentando substancialmente as barreiras de entrada e seu poder de negociação dentro do canal de distribuição. 5.4 – CONTROLE GERENCIAL O planejamento se insere no processo de gestão e se representa um importante instrumento administrativo, no qual se procura uma situação futura desejada e os possíveis meios pra alcançá-los. Para Drucker (1998), o planejamento começa pela análise dos objetivos da empresa, implicando, por conseguinte, na integração entre os profissionais de várias especialidades num esforço contínuo de cooperação. O controle gerencial tem como finalidade assegurar que as estratégias sejam obedecidas de forma que os objetivos da empresa sejam atingidos. Nesse sentido, Merchant e Stede (2003), afirmam que um inadequado controle gerencial pode ocasionar problemas para as empresas, tais como: perdas de seus ativos, faturamento ineficiente, custos em excesso, registros imprecisos e resultados que podem gerar situações indesejadas. Para que o controle gerencial seja mais eficaz, os gestores requerem informações mais acuradas que são coletados dados que abrangem as mais variadas fontes dos setores da empresa. As informações são obtidas através de um sistema informatizado, ou seja, um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações. Para Laudon (1999), o sistema de informação é tratado como uma importante ferramenta de auxílio à eficaz gestão empresarial. 6 – METODOLOGIA A finalidade da pesquisa é aplicada, pois está intimamente relacionada com a realidade e estabelecendo procedimentos metodológicos que nortearam o seu processo construtivo, desde sua elaboração até sua execução. A pesquisa possui grandes possibilidadesde aplicação de acordo com os objetivos propostos. A pesquisa utilizou-se do método qualitativo, de acordo com Gill (2008), é um método que não se utiliza de instrumentos estatísticos para a análise de dados, mas têm como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias. Gill (2008) [...] Habitualmente envolvem levantamentos bibliográfico e documental e estudos de caso [...]. O estudo é uma revisão narrativa da literatura de cunho qualitativo sobre planejamento estratégico, controle gerencial no varejo farmacêutico, Matriz SWOT e abordando MPE’s diante de um mercado cada vez mais competitivo. Possibilitando o diagnóstico referente ao ambiente macroeconômico e microeconômico, e com objetivo de verificar e a identificar dados relevantes referentes ao mercado farmacêutico, apresentando o conhecimento do ambiente externo e interno da organização. A pesquisa foi realizada com informações de fatos primários e secundários. As fontes primárias correspondem aos dados obtidos á partir da pesquisa realizada em livros de autores consagrados e especializados nos assuntos tratados. Já os dados da fonte secundários, foram adquiridos nas bases eletrônicas como sites governamentais, artigos da Scielo e legislações pertinentes. 7 – RESULTADOS E DISCUSSÃO Quando o planejamento estratégico é colocado em prática e não apenas no papel, permite que a empresa veja com clareza onde quer chegar, e, o que se deve fazer para atingir os objetivos, sem a possibilidade de perder o foco. Através do entendimento da pesquisa, e com a análise de objetivos em comum no planejamento estratégico, concluímos que é necessário: Dar forma para o negócio da empresa; Procurar antever os movimentos do mercado e preparar a empresa para as mudanças que deverão ocorrer; Pensar antes de agir; Avaliar prováveis cenários futuros e estar preparado para agir em cada cenário. Um erro comum em que as empresas cometem, é o de realizarem seus planejamentos no fim do ano, guardarem na gaveta e nunca mais recorrerem a ele. Quando vão planejar no ano seguinte, descobrem que nada foi feito. O planejamento só é eficaz se houver uma discussão regular em cima do que foi decidido. Ele deve ser desdobrado para toda a empresa em forma de projeto e planos de ação com responsáveis, metas e prazos a serem cumpridos. O micro, pequenas e médias farmácias e drogarias estão a mercê do momento que vivenciam, podendo a qualquer momento ter surpresas com relação à baixas vendas ou queda de produtividade, pelo fato de não planejar suas ações diante do mercado, cada vez mais competitivo que é o de farmácias e drogarias. Diante deste quadro, conforme a pesquisa, várias ações são necessárias para alavancar o setor farmacêutico, tais como: A implementação de leitor de código de barras na recepção de mercadorias a na frente do caixa; Banco de dados completo; Identificar o perfil do negócio e avaliar sua atividade conforme o perfil de características dos concorrentes, processo de decisão de compra e dos indicadores de gestão, voltados para tomada de decisão; Conhecer os resultados, transformar os dados em informação, a informação em conhecimentos e o conhecimento em vantagens competitivas; Aprimorar o layout e visualização dos produtos, os produtos que reforçam a imagem devem estar próximos à entrada da farmácia, seguidos daqueles geradores de lucro e geradores de tráfego. A exposição de acompanhar uma lógica de preços percebida pelos clientes, podendo ser horizontal, quando acompanha o fluxo, entrada para o fundo da loja ou vertical, da parte superior da gôndola para a parte inferior. A estratégia que uma organização pratica não é apenas resultado de um plano dirigido, mas também um padrão que se forma à partir de uma sequência de decisões e ações. A estratégia, efetivamente realizada, é fruto de estratégias pretendidas, deliberadas, emergentes e não realizadas (MINTZBERG, 1978). O planejamento estratégico será responsável por fornecer as informações necessárias para a tomada de decisão e posterior ação dos gestores. A sua sustentação será baseada na análise do ambiente interno e nas necessidades e influências vindas do ambiente externo, a fim de obter resultados significativos para a organização. Através do entendimento do ambiente, que tanto as grandes redes quanto as farmácias e drogarias independentes, permite a realização de uma análise externa para identificação de ameaças e oportunidades do setor. Através de levantamento de dados e analisando os mesmos com base na metodologia de análise de riscos, e, oportunidades (CERTO e PETER, 1993). Constitui-se a tabela 1 e a tabela 2. Na tabela 1 podem-se identificar fatores de risco (coluna da esquerda) e seus impactos negativos que podem ser causados para o negócio (coluna da direita), enquanto na tabela 2 as oportunidades (coluna da direita) são evidenciadas juntamente com seus efeitos positivos para o setor (coluna da esquerda). A título de exemplo, identificou-se que roubo de mercadorias, é um fator de risco para a lucratividade do negócio (tabela 1). Por outro lado, oferecimento de novos serviços, como pagamentos de contas, recargas para celulares e comercialização de biscoitos, balas e sorvetes, representa uma oportunidade de alavancar o negócio (tabela 2). Portanto, todos os proprietários de farmácias ou drogarias independentes, devem estar atentos a esses fatores, já que eles podem trazer impactos importantes para a sobrevivência do negócio. Os resultados de análise a seguir: Tabela 6: Relação de riscos e seus impactos para o setor farmacêutico. RISCOS IMPACTOS Roubo de mercadorias. Pode implicar em enormes prejuízos. Novos concorrentes Maior concorrência e possível perda de clientes. Elevada carga tributária. Gastos excessivos com impostos e diminuição do capital disponível para possíveis investimentos. Margem de comercialização imposta pelo governo. Queda no faturamento. Disputa acirrada com supermercados, principalmente no mercado de cosméticos e perfumarias. Perda das vendas devido aos supermercados possuírem condições de oferecer maior diversidade de itens. Custos internos elevados. Perda da lucratividade. Quando se antecipam às dificuldades que podem ocorrer, o efeito surpresa perde força e faz com que o negócio seja rápido ao agir. Tabela 7: Relação de oportunidades e seus impactos para o setor farmacêutico OPORTUNIDADES IMPACTOS Oferecimento de novos serviços, como pagamento de contas, recargas e celulares, comercialização de biscoitos, balas e sorvetes. Maior fluxo de pessoas no estabelecimento e aumento das vendas. Fortalecimento no mercado de medicamentos genéricos, que cada vez mais aumentam a porcentagem de suas vendas, à medida que cresce sua credibilidade perante a população. Aumento das vendas e lucratividade do negócio. Maiores investimentos nas vendas on-line, que favorecem o conforto dos consumidores. Serviço que implica em aumento de vendas para um público diferenciado. Atuação em nichos de mercado, em medicamentos e produtos para diabéticos, onde a concorrência ainda é baixa. Evita a concorrência direta com as grandes drogarias já estabelecidas no mercado e significa ganhos em faturamento, já que o mercado ainda não é muito explorado. Diversificação do mix de produtos, pois a necessidade de se comprar o máximo possível em um único local é crescente. Oportunidade de vender produtos preços mais baixos. Diversidade dos produtos do Programa Farmácia Popular Aumento das vendas, captação de novos clientes
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