TCC Planejamento Estratégico para Microempresas do Ramo Farmacêutico Tatiana T. Moscardini Prates

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA 
MICROEMPRESAS DO RAMO 
FARMACÊUTICO 
 
Tatiana Toledo Moscardini Prates¹ 
Daniela Rohan Hirschmann² 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI 
Administração Estratégica – Trabalho de Graduação 
10/05/2017 
 
Resumo 
Ao passar do tempo a gestão estratégia deixou de ser uma opção para as empresas, 
tornando-se uma ferramenta obrigatória para que a mesma possa se manter no mercado. A 
busca pelo melhor caminho está relacionado ao comportamento estratégico da organização 
que é o processo de sua interação com ambiente onde está inserida, envolvendo as mudanças 
e o dinamismo deste ambiente. Partindo-se do princípio da competitividade, as empresas têm 
buscado estratégias para se destacar e auxiliar na manutenção do mercado. Nesse contexto o 
Planejamento Estratégico é uma ferramenta gerencial de suma importância, sendo assim, a 
pesquisa é uma revisão narrativa de cunho qualitativo sobre Planejamento Estratégico, 
Controle Gerencial no Varejo Farmacêutico, Matriz Swot e abordando MPE’s diante de um 
mercado cada vez mais competitivo. Possibilitando o diagnóstico referente ao ambiente 
macroeconômico e microeconômico, e com objetivo de verificar e a identificar dados 
relevantes referentes ao mercado farmacêutico, possibilitando o conhecimento do ambiente 
externo e interno da organização. 
Palavras-chave: Planejamento Estratégico. Matriz SWOT. MPE’s. Varejo Farmacêutico. 
 
__________________ 
¹Tecnóloga em Processos Gerenciais – pela CNEC/FACOS / Pós-Graduada em Administração Estratégica – pela 
UNIASSELVI 
e-mail: tatianatmoscardini@gmail.com 
²Mestre em Educação/Professora Orientadora 
e-mail: danirh21@yahoo.com.br 
STRATEGIC PLANNING FOR MICRO-
ENTERPRISES IN THE PHARMACEUTICAL 
BRANCH 
 
Abstract 
The passage of time the management strategy is no longer an option for businesses, 
making it a mandatory tool so that it may remain on the market. The search for the best way is 
related to the strategic behaviour of the organisation which is the process of interaction with 
your environment in which it is inserted, involving changes and dynamism of this 
environment. On the principle of competitiveness, companies have sought to highlight 
strategies and assist in the maintenance of the market. In this context, the strategic planning is 
a management tool of utmost importance, therefore, research is a qualitative oriented narrative 
review on strategic planning, managerial control in retail Pharmacist, Swot Matrix and 
addressing MPE's in the face of an increasingly competitive market. Making the diagnosis on 
the macroeconomic and microeconomic environment, and in order to verify and identify 
relevant data regarding the pharmaceutical market, making possible the knowledge of the 
external and internal environment of the organization. 
Keywords: strategic planning. SWOT Matrix. MPE ' s. Retail Pharmacist. 
 
1 – INTRODUÇÃO 
 
O mercado atual apresenta-se desafiador, hostil e complexo para as organizações 
independentemente do tamanho ou estrutura, estão enfrentando desafios oriundos da 
internacionalização dos mercados, tais como um ambiente cada vez mais dinâmico e 
competitivo, de clientes mais exigentes, das rápidas mudanças dos produtos e processos 
tecnológicos, tornando o gerenciamento das empresas uma atividade bastante complexa e 
desafiante. Diante disso, Porter (1989) relata que é extremamente necessário as organizações 
criarem vantagens competitivas, de maneira que possam sustentar um desempenho melhor. 
Segundo Mintzberg (2013), requer conhecimentos avançados das pessoas no 
desempenho de suas atividades para a obtenção de resultados satisfatórios para a empresa. 
Dessa forma, o desempenho dos funcionários e gerentes influencia diretamente as decisões e 
as ações a serem implementados pela empresa, e, possibilitar um melhor gerenciamento das 
atividades e do negócio. 
Após a Segunda Guerra Mundial, segundo Maianardes (2011), que a estratégia usada 
nos campos militares, hoje é repassada para as empresas como uma ferramenta que possui 
como objetivo principal proporcionar à organização vantagens competitivas, visando abrir as 
portas da globalização e trazendo alterações de mercado. 
Com isso, é extremamente importante que as empresas necessitem estar alinhadas com 
uma gestão estratégica, possibilitando o gerenciamento de todas as áreas de uma organização. 
Segundo Campos (2009), a gestão estratégica permite a elaboração, sistematização e 
implantação de estratégias de forma sistemática e continua, possibilitando o avanço de toda a 
organização. 
O sucesso de uma empresa é avaliado pelos seus resultados de forma balanceada, 
harmônica e sustentando as necessidades e interesses organizacionais. Para que essas 
necessidades e interesses sejam atendidos, a organização deve definir sua visão, missão, suas 
estratégias, seus pontos fortes e fracos, suas ameaças e oportunidades, como maneira de 
garantir vantagens competitivas. 
O setor farmacêutico passa por diversas dificuldades, principalmente no que diz 
respeito a concorrência que as farmácias independentes de pequeno porte têm enfrentado com 
a expansão de grandes redes de farmácias. 
As mudanças que vêm ocorrendo no varejo em todas as indústrias, não só 
farmacêutica, afetam todos os canais de distribuição, suas relações de poder, até, a 
sociedade geral vista constituída de indivíduos cujas necessidades são na sua 
maioria atendidos pelo comércio varejista (VERGARA. 2005). 
O interesse do segmento farmacêutico recai por informações do FEBRAFAR, e, de 
acordo com consultoria Global Data, a expectativa é que até 2020, a indústria farmacêutica 
tem no Brasil um valor de mercado de US$ 48 bilhões. O Brasil ocupa atualmente a sexta 
posição em vendas de medicamentos do mundo, com perspectiva de ocupar o quarto lugar nos 
próximos anos. Desse total 93,7% é micro e pequena empresa (MPE`s). Sendo assim, esta 
pesquisa justifica-se por proporcionar um modelo de planejamento estratégico voltado às 
micro e pequenas empresas, onde o administrador obtenha um suporte para reduzir os 
impactos das diversidades do mercado. 
Segundo Atkinson (2011, p.6), quando abordamos então o varejo farmacêutico, podem 
citar mais especificamente, turbulências, como: Produto genérico x de marca x similar x 
marca própria; grandes redes x farmácias independentes x cooperativas x possibilidade de 
novos entrantes – como os supermercados, as lojas de conveniências, empresas internacionais; 
medicamentos x não medicamentos; diversificação x leis governamentais; produto fraciona 
(granel) x quantidade pré-determinada; melhor layout, iluminação, profissionalização, entre 
outras. Santos (2010, p.56) afirma que: 
Outro ponto relevante a ser observado, no varejo farmacêutico, é o perfil 
contraditório do cliente. Ele não chega feliz como numa loja de roupas, em um 
restaurante ou em um salão de beleza. Na maioria das vezes, por estar doente, traz 
uma carga emocional negativa muito grande. No entanto, e na maioria das vezes, os 
consumidores buscam muito mais do que apenas um medicamento, mas sim, uma 
palavra amiga, uma atenção especial e individual (SANTOS, 2010). 
Onde micro, pequeno e médio empresário farmacêutico possa compreender a 
importância de programar ferramenta de gerenciamento em seu estabelecimento. Visando 
aperfeiçoar seus investimentos em estoque, publicidade, propaganda e na melhoria do 
relacionamento com seus clientes em busca de melhores resultados econômicos financeiros e 
operacionais. 
Nessa perspectiva, muito se tem discutido sobre a capacidade das empresas 
farmacêuticas incorporarem em suas ações de gestão atitudes estratégicas, a fim de garantirem 
suaparticipação nesse ramo de negócio. 
A importância deste trabalho tem como objetivo verificar a utilização no planejamento 
estratégico para empresas do ramo farmacêutico, voltado para as MPE`s e baseando-se nos 
conceitos de Matriz Swot, base das ferramentas estratégicas disponíveis aos gestores. Trata-se 
de um estudo que visa através de uma pesquisa bibliográfica da literatura de cunho qualitativo 
sobre planejamento estratégico, controle gerencial no varejo farmacêutico. 
Sendo assim, este trabalho de pesquisa de planejamento estratégico, pode ser utilizado 
no varejo farmacêutico, como também pode ser expandido e reutilizado em outras empresas 
do ramo. Por fim, os resultados obtidos serão analisados, interpretados e conduzidos para as 
considerações finais. 
 
2 – REFERENCIAIS TEÓRICOS 
 
As organizações não estão sozinhas no mercado e tão pouco no segmento em que 
trabalham. Por este motivo, sofrem influência e/ou influenciam mudanças nas demais 
organizações. Essa troca de informações é proporcionada por que todas as organizações estão 
inseridas em um único sistema. Essas trocas podem ser benéficas ou prejudiciais. A percepção 
das mudanças causadas pelas influências depende da distância em que elas acontecem. 
Economia em fase de especulação e desvantagens competitivas, onde novos 
paradigmas e variáveis devem ser analisados, como: a globalização, tecnologias mais 
desenvolvidas, acessíveis e a um custo menor; informações disponíveis em grande escala e 
em tempo real; ciclo de vida de produtos menores; clientes mais informados, exigentes e 
mutantes. Nesse mercado, o planejamento se torna mais importante, especialmente no Brasil, 
onde a estabilidade econômica e a sua abertura trouxeram uma nova realidade para a grande 
maioria dos consumidores e das empresas. A economia flutuante e os índices de inflação não 
só corroem a capacidade de pagamento de grande parte da população como também 
dificultam a possibilidade das empresas crescerem. 
No sentido etimológico, a palavra estratégia originou-se do grego – strategos – que 
significa o chefe do exército. Oriunda tipicamente do vocabulário militar, segundo Sun Tzu 
(2005, p.4), nas guerras a aplicação explícita da estratégia aos conflitos militares, indicando 
recomendações como: ofereça ao inimigo uma isca para atraí-lo, finja desordem e ataque; 
obter cem vitórias e cem batalhas não é o ápice da astúcia. Dominar o inimigo sem lutar é o 
ápice da astúcia. No contexto empresarial, o conceito de estratégia não foge muito dos 
princípios básicos do âmbito militar, vista como competição necessária entre as empresas. É 
vital para as mesmas, tendo o campo concorrencial como o teatro de guerra onde se travam 
combates pela conquista dos clientes. 
Dentre diferentes autores, realizou-se uma revisão de literatura para fundamentar os 
pensamentos formulados e resultados obtidos. 
Para Pagnoncelli e Vasconcellos (2012), seria um processo mobilizador e aglutinador, 
para que a empresa atinja o sucesso. Logo, pode-se afirmar que, o planejamento estratégico 
significa o desenvolvimento de um programa para a realização de objetivos e metas 
organizacionais, ocasionando a decisão antecipada do que deva ser feito, de quanto e como 
deve ser realizado. 
Segundo Serra, Torres e Torres (2003), estratégia empresarial corresponde ao conjunto 
de atividades desempenhadas por uma organização que busca a máxima eficiência no alcance 
de seus objetivos, ou seja, que ruma sempre em direção ao sucesso. Essas atividades devem 
fazer parte de um processo continuo e iterativo, de forma que a organização esteja integrada a 
seu ambiente, que sua vez está em constante transformação e que por isso exige por parte das 
empresas a realização de manobras, as quais serão importantíssimas para que as metas sejam 
alcançadas. A dinâmica do mercado e as constantes evoluções sociais e tecnológicas, 
direcionam as novas regras do mercado, sendo assim, de um modo geral as organizações 
podem diferenciar-se das demais e exigirem que os clientes paguem um preço mais alto por 
seus produtos, ou ainda, trabalhar de modo a oferecer custos mais baixos como forma de 
ganhar competitividade frente a seus concorrentes. 
Para uma organização preparar um bom planejamento estratégico, é necessário que 
adquira e analise todas as informações que afetam o seu negócio. E estará apta para elaborar 
planos de ação que minimizem os efeitos de riscos e que propiciem que o negócio rume em 
direção às novas oportunidades, criando condições para que tenha um melhor desempenho 
dentro do ambiente o qual está inserida (AKHTER, 2003). Além disso, o processo de 
administração estratégica, deve envolver membros de diversas áreas e diferentes níveis da 
administração (CERTO e PETER, 1993), com pontos de vistas diversos, e até conflitantes, 
são considerados, tornando mais realista as metas e objetivos a serem alcançados. 
Monitorar o ambiente em que uma organização está inserida, significa prever riscos e 
oportunidades, presentes ou futuras, que são fundamentais para sua sobrevivência, uma vez 
que oferecem subsídios importantes para que reações às mudanças, sejam realizadas 
adequadamente, possibilitando o aumento do sucesso organizacional (SUTHERLAND e 
MORIEUX, 1991). Vale lembrar ainda que, diferente dos sistemas fechados, classificados 
como determinísticos, as organizações constituem sistemas abertos, que sofrem influência do 
ambiente em que estão inseridas e por isso são totalmente probabilísticos (SERRA, TORRES 
e TORRES, 2003). 
De acordo com Certo e Peter (1993), com o resultado de uma boa prática da 
administração estratégica, uma organização é capaz, entre outros, de: 
 Assumir o controle do seu destino; 
 Enxergar oportunidades; 
 Transformar ameaças em oportunidades: 
 Definir novos rumos para a organização; 
 Mobilizar recursos para um objetivo em comum; 
 Promover mudanças; 
 Criar uma estrutura de comunicação interna entre as pessoas. 
O planejamento estratégico é visto por muitos estudiosos, como uma das ferramentas 
indispensáveis para administração moderna. 
Para Chiavenato e Sapiro (2003, p.39) “O planejamento estratégico é um processo de 
formulação de estratégias organizacionais, no qual se busca a inserção da organização e de 
sua missão no ambiente que ela está atuando”. Todavia, o planejamento estratégico para as 
empresas deve ser elaborado de acordo com a realidade e condizente com os objetivos e metas 
que a empresa almeja alcançar. É de suma importância que as empresas tenham consciência 
de onde estão e aonde querem chegar. Contribuindo com esta afirmação, Alday (2010) afirma 
que o planejamento estratégico permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, 
visando maior grau de interação com o ambiente inserido. 
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos estratégicos de médio e 
longo prazo, que afetam a direção ou a viabilidade da empresa. Mas aplicado isoladamente, é 
insuficiente, pois não se trabalha apenas com ações imediatas e operacionais. É preciso 
elaborar de maneira integrada e articulada todos os planos derivados do planejamento 
estratégico. (CHIAVENATO: SAPIRO, 2003, p.39). 
O planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através do ambiente de 
uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes 
e fracos, para o cumprimento da sua missão, e, através desta consciência, estabelece o 
propósito de direção que a organização devera seguir para aproveitar as oportunidades e evitar 
riscos. (FISCHMANN E ALMEIDA, 1991, p.25). 
Sendo assim, o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um 
conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo, para asituação em que o futuro 
tende a ser diferente do passado. Para que a empresa tenha condições e modelos de agir sobre 
as variáveis e fatores, de modo que possa exercer alguma influência. É um processo contínuo, 
um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica 
dos seus executivos. (OLIVEIRA 1995, p.33). 
Ao conceituar estratégia, pressupõe-se sua aplicação, utilizando-se o administrador 
dos meios e conhecimentos adquiridos neste processo. Torna-se necessário conhecer os 
principais componentes do processo de administração estratégica. 
A estratégia pode ser considerada resultado de um conjunto de inúmeras decisões 
menores, tomadas em um longo período de tempo, evoluindo de forma incremental, isto é, as 
decisões baseiam-se uma sobre as outras. Este processo, ou seja, “um grupo de atividades 
inter-relacionadas que se caracterizam por uma série de inputs específicos que agregam valor 
e fornecem outputs específico para clientes internos e externos”, conforme define Chamone 
(1992, p.3), promove um incrementalismo lógico indicando ser a acumulação das decisões do 
passado que moldam a estratégia do futuro. 
A estratégia pode assumir cinco formas: plano, pretexto, padrão, posição e 
perspectiva. Essas palavras são referenciadas genericamente como “os cinco PS da estratégia” 
(MINTZBERG e QUINN, 2001). A estratégia pode ser percebida ainda como um plano que 
representa uma direção projetada para o futuro ou um caminho traçado entre origem e destino 
pretendido. 
Estratégia é uma perspectiva por representar a maneira específica de como uma 
organização pode fazer as coisas, isto é, a sua capacidade conceitual, processual e analítica, 
que determina as relações que se estabelecem em seu âmbito interno como também dela com 
seu ambiente externo. De acordo com Strickland (2000, p.29): 
O empresário deve ter um olhar à frente (plano); olhar o opositor/concorrente 
buscando dele se desencilhar (estratagemas ou pretexto); olhar a trajetória do 
passado (padrão); olhar em torno (posição) e olhar para dentro das cabeças que 
vivificam a organização (perspectiva), é exercícios básicos que buscam a 
sobrevivência de uma visão de totalidade. Como plano, as estratégias são 
formuladas, isto é, são projetadas racionalmente e intencionalmente requerendo um 
exercício intelectual lógico-conceituaL, estruturado com base num processo 
decisorial (STRICKLAND, 2000). 
Ao pensar em estratégias, fica mais fácil quando se definem macro objetivos e então 
as ações são desdobradas em projetos, e, estes desdobrados em ações táticas, e, assim todos da 
equipe se envolverão no projeto. 
O alinhamento entre os stakcholders e a direção executiva é primordial para o início 
do planejamento estratégico, portanto, cada departamento deve saber muito bem o que fazer, 
quando e quem são seus responsáveis. 
A tecnologia está a favor do varejista; existem algumas ferramentas na administração 
que auxiliam na montagem do planejamento estratégico. 
Checklist do planejamento estratégico. 
1 – Alinhamento de expectativas – aonde queremos chegar? 
2 – Entendimento do mercado – quais são as oportunidades? 
3 – Capacitação interna – como chegar lá? 
4 – Definições de papeis e desdobramento – quem? Quando? Como?- 
5 – Controle – plano B, ajustes. 
6 – Apuração dos resultados. 
7 – Definição de missão, visão e valores. 
8 – Definição dos indicadores de resultados. 
9 – Definição das metas a ser alcançadas a curto e médio prazo. 
10 – Revisões periódicas e revisitação constante do plano. 
É importante acompanhar a evolução dos indicadores ao longo do tempo, eles ajudam 
a verificação do andamento dos projetos e permitem avaliar se vale a pena ou não seguir com 
a estratégia. Outro fato importante é saber se o planejamento poderá ser modificado se, no 
percurso, a empresa entender a necessidade de seguir outro caminho. 
Com estes tópicos foram possíveis estabelecer o que é planejamento estratégico 
segundo vários autores. Pode-se perceber que todos afirmam ser além da vantagem 
competitiva, uma ferramenta indispensável para as organizações, pois possibilita a análise de 
onde a empresa está e onde almeja chegar, visando seus pontos fortes e fracos, e, analisando 
sua capacidade de desenvolvimento. 
 
2.1 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO 
O planejamento estratégico é um método de elaborar e planejar ações futuras, 
utilizando os recursos disponíveis com intuito de atingir um melhor resultado para a 
organização. Para obter o resultado, o planejamento deve passar pelos três níveis do 
planejamento, que são os níveis: estratégicos, tático e o operacional (OLIVEIRA, 2006). 
As pirâmides da figura 1 podem analisar a teoria do planejamento estratégico, levando 
em consideração que o que está no topo da pirâmide corresponde ao nível estratégico, nesse, 
são elaborados os planos e estratégias, considerando a empresa como um conjunto, 
envolvendo todas as partes. No nível tático, as ideias elaboradas anteriormente, são 
convertidas em atividades práticas, servindo como um elo entre o nível superior e o inferior. E 
no ultimo nível, que é o nível operacional, as atividades estratégicas são realizadas de forma 
que o resultado que se deseja seja positivo. 
 Figura 1: Níveis de Planejamento 
 
Fonte: Oliveira, 2006 
O planejamento estratégico envolve toda organização. Se um segmento desses não 
executar seu papel de forma adequada, perde-se todo o processo, o que implica dizer que 
dentro de uma organização para se obter um objetivo desejado deve-se haver a participação de 
todos os envolvidos e não somente dos gerentes e diretores (COSTA, 2001). 
NÍVEL ESTRATÉGICO 
NÍVEL TÁTICO 
NÍVEL OPERACIONAL 
Para Costa (2006, p.34), a esse ponto percebe-se o tanto quanto o planejamento é a 
base para que uma organização seja bem sucedida, seja ela uma empresa que esteja iniciando 
suas atividades, ou uma que já esteja estabelecida há muito tempo no mundo dos negócios. 
Em ambos os casos verifica-se que o planejamento pra acontecer, além de ser bem planejado 
deve ser bem executado. 
O planejamento estratégico de uma organização empresarial precisa levar em 
consideração tanto o que acontece no meio interno da empresa, quanto ao meio externo a ela. 
Desse modo, com a junção do planejamento estratégico e conhecimento do ambiente interno e 
externo por parte da administração das empresas, torna-se mais visível o sucesso das ações 
estratégicas dentro das organizações (SUN TZU, 2005). 
 
2. 2 – A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NO CONTEXTO DA 
INOVAÇÃO TECNOLÓGICA. 
Com o passar dos anos, muitas técnicas foram desenvolvidas dentro do planejamento 
estratégico, com o objetivo de formar a base de sustentação da administração estratégica. 
Essas ferramentas maximizam os resultados na decisão e sua aplicação, individualmente ou 
em conjunto, permitindo o desenvolvimento de ações preventivas perante os riscos ocultos e 
ciladas estratégicas, de forma a garantir a sobrevivência e a rentabilidade das organizações 
num ambiente cada vez mais competitivo. 
Eccles e Mavrinac (1995), argumentam que ao construir um sistema estratégico de 
mensuração, além da coleta de dados não financeiros, os gestores podem visualizar onde o 
valor está sendo criado, onde são necessários investimentos e melhorias, e onde as estratégias 
da organização estão sendo bem sucedidas. Assim, percebe-se que o processo de comunicação 
dentro do ambiente organizacional, a partir de um fluxo de informações entre as partes 
envolvidas no processo (clientes, funcionários, gerentes e etc.) é de fundamental importância 
para o sucesso na atual conjectura empresarial. 
Dentro deste panorama uma dualidade precisa ser esclarecida: planejamentoestratégico x administração estratégica. Num primeiro momento parece se tratar de 
nomenclaturas diferentes para a mesma ideia. Porém, de acordo com a tabela 1, percebe-se 
que é praticamente impossível a implantação da administração estratégica sem a utilização do 
planejamento estratégico, ao mesmo tempo em que o objetivo maior do planejamento 
estratégico deve estar aliado à implantação da administração estratégica. 
 Tabela 1: Relações entre o Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica. 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
ADMINISTRAÇÃO 
ESTRATÉGICA 
Estabelece uma postura em relação ao 
ambiente. 
Acresce capacitação 
estratégica. 
Lida com fatos, ideias e 
probabilidades. 
Acresce aspirações em pessoas 
com mudanças rápidas na organização. 
Termina com um plano estratégico. Termina com um novo 
comportamento. 
Sistema de planejamento. Sistema de ação. 
É cartesiano (Nota do autor) É comportamental (Nota do 
autor) 
Fonte: adaptado de BARNEY E HESLERLY, 2007. 
Fica evidenciado, portanto que, a administração estratégica propõe um novo 
comportamento empresarial, logo, trata-se de um processo de mudança cultural, e que não 
pode ser implantado de forma repentina. Por outro lado, o planejamento estratégico é 
composto de técnicas que auxiliam as organizações na interpretação da realidade ambiental, 
fomentando uma base para a mudança cultural e a absorção da administração estratégica. A 
figura 2 visualiza as etapas do processo de planejamento estratégico de um negócio, processo 
que envolve a tomada de decisões sobre os objetivos e estratégias de longo prazo. 
Figura 2: O processo de Planejamento Estratégico do Negócio. 
 
 
Fonte: KOTLER, 1999. 
O planejamento estratégico é uma metodologia de posicionamento da empresa. É uma 
metodologia de posicionamento da empresa frente ao seu mercado, definindo os caminhos 
que a empresa irá seguir; seu posicionamento atual; os objetivos e metas do negócio, os 
valores da empresa, sua visão e missão, devendo servir de alicerce para a implantação de 
todas as ações da organização. 
Um plano estratégico é uma ação para evitar que o negócio seja prejudicado, caso 
ocorra uma mudança nas condições ambientais. Assim, trata-se de elaborar uma análise das 
oportunidades e ameaças vindas tanto de fatores internos à organização, quanto de fatores 
externos. Por outro lado, deve-se identificar também quais os pontos fortes e os pontos fracos 
da empresa em relação ao negócio. Esta análise, efetuada de forma sistemática, permite que a 
empresa tenha um direcionamento do futuro do mercado, elaborando as metas e os objetivos 
da empresa que atendam às suas variâncias. 
A grande vantagem de um plano estratégico é a sua pró-atividade, ou seja, através do 
plano estratégico, a empresa consegue antecipar problemas e, se não conseguir evitá-los, pelo 
menos conseguirá reagir mais rapidamente, e ter alternativas para suas consequências. 
 
2. 3 – AMBIENTES ORGANIZACIONAIS 
Qualquer uma das técnicas do planejamento estratégico tem sua atuação baseada na 
divisão demonstrada na Figura 3. O ambiente numa organização está dividido em quatro 
níveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional, o ambiente intelectual e o ambiente 
interno. O inter-relacionamento entre estes níveis, bem como os fatores inerentes a cada um, 
são pontos fundamentais de análise ara a administração estratégica. 
Figura 3: A organização, os níveis de seus ambientes incluindo-se o ambiente 
intelectual e os componentes destes níveis. 
 
Fonte: Oliveira, 2013. 
 
2.3.1 – Ambiente geral 
O ambiente geral é o nível de um ambiente externo à organização, composto de 
componentes que normalmente tem amplo escopo e pouca aplicação imediata para 
administrar uma organização. É formado por componentes que não estão sob controle da 
organização (econômico, político legal), porém ignorá-los significa um sério perigo para a 
organização. (CERTO; PETER, 2005). Apesar da organização não possuir qualquer tipo de 
controle sobre os componentes, ela precisa monitorá-los de alguma forma, para evitar 
possíveis surpresas futuras. Em geral, encontram-se indicadores de tendências sobre evolução 
deste componente em todos os meios de informação, desde jornais, passando pelos livros e 
revistas científicas, televisão e Internet. 
 Tabela 2: Quadro explicativo da composição do Ambiente Geral 
COMPONENTES CONCEITOS EXEMPLOS 
Econômico Indica como os 
recursos são distribuídos e 
Produto nacional 
bruto, taxa de inflação, taxa 
usados dentro do ambiente. de emprego, balanço de 
pagamentos, taxa de juros, 
tributos e receitas dos 
consumidores. 
Social Descreve as 
características da sociedade 
onde a organização está 
inserida. 
Nível educacional, 
costumes, crenças, estilo de 
vida, idade, distribuição 
geográfica e mobilidade da 
população. 
Político Compreende onde 
os elementos estão 
relacionados com a postura 
governamental. 
Tipo de governo, 
atitude do governo à frente 
de varias indústrias, 
esforços para tentar obter 
aprovação de projetos por 
grupo interessados, 
processos na aprovação da 
legislação, plataformas de 
partidos políticos, e 
preposição dos candidatos 
a se empenharem no cargo. 
Legal Descrevem as 
regras de todos os 
integrantes a sociedade 
deve seguir, ou seja, a 
legislação aprovada. 
Código de defesa do 
consumidor, legislação 
alfandegárias, limites de 
restrição ao crédito, 
legislação ambientais, 
trabalhistas e fiscais. 
Tecnológico Inclui novos 
processos de produção de 
mercadorias e serviços, 
novos procedimentos e 
novos equipamentos. 
Tendências 
contemporâneas na 
utilização da tecnologia nas 
empresas, utilização do 
computador de forma 
intensiva no processamento 
das informações. 
Fonte: SAPIRO; CHIAVENATO, 2003. 
 
2.3.2 – Ambiente operacional 
É o segundo elo da análise ambiental, denominado ambiente operacional. É o nível do 
ambiente externo à organização composto de setores que normalmente têm implicações 
específicas e relativamente imediatas na administração da organização (CERTO; PETER, 
2005). Portanto, não basta apenas monitorá-los ou seguir a tendência à distância, é necessário 
que a organização tome efetivas para que qualquer alteração dos componentes não represente 
um problema para a organização e que ela possa tirar vantagem competitiva de fato. 
Tabela 3: Quadro explicativo do Ambiente Operacional 
COMPONENTES CONCEITOS EXEMPLOS 
Cliente Reflete as 
características e o 
comportamento de quem 
Hábitos, idade, 
religião, raça, costumes, 
sexo, padrão de vida, classe 
consome produtos e 
serviços da organização. 
social e formação cultural. 
Concorrência São as 
características das 
empresas que buscam os 
mesmos recursos. 
Pontos fortes e 
pontos fracos dos 
concorrentes, bem como a 
capacidade potencial de 
atender o mercado. 
Mão de obra Formado pelos 
fatores que influenciam a 
disponibilidade de recursos 
humanos para o trabalho na 
organização. 
Nível de 
conhecimento, treinamento, 
faixa salarial desejada e 
idade média. 
Fornecedores Inclui as variáveis 
relacionadas às pessoas ou 
empresas que fornecem 
recursos para a organização 
operar. 
Credibilidade do 
fornecedor, qualidade dos 
produtos ou serviços 
oferecidos, confiabilidade 
nas entregas, preços, 
termos de crédito, posturas 
dos vendedores e ética no 
cumprimento das 
obrigações. 
Internacional Inclui questões que 
prevalecem nos países 
estrangeiros com os quais a 
empresa faz negócios. 
Leis, práticaspolíticas, cultura, ambiente 
econômico e etc. 
Fonte: Adaptado OLIVEIRA, 2013. 
 
2.3.3 – Ambiente intelectual 
Nos dias de hoje o capital intelectual é de grande importância para quantificar o valor 
real de uma empresa. Se a empresa for razoavelmente saudável e demonstrar capacidade para 
enfrentar as adversidades do mercado, certamente o seu valor real será muito maior que o 
valor dos seus ativos físicos. Vincula à capacidade inovadora da empresa, à marca, à carteira 
de clientes, à motivação e comprometimento dos seus empregados e etc. 
Portanto, o sucesso de uma economia baseada em ativos intelectuais dependerá de 
novas habilidades e novos tipos de organizações e gerenciamento. 
Para Edvinsson e Malone (1998), compara o capital intelectual a uma árvore. 
As partes visíveis da árvore, tronco, galhos folhas, representam a empresa conforme 
é conhecida pelo mercado e expressa pelo processo contábil. Os frutos produzidos 
por essa árvore representam os lucros e os produtos da empresa. As raízes, massa 
que está debaixo da superfície, representa o valor oculto nem sempre relatado pela 
contabilidade. Para que a árvore floresça e produza bons frutos, ela precisa ser 
alimentada por raízes fortes e sadias. 
A metáfora revela que existe uma realidade por detrás da aparência na empresa, 
supondo que seu valor represente 2/3 ou mais do valor real da empresa, mostra não somente 
com uma distorção no setor de investimento, mas com uma verdadeira crise que se estende 
para toda economia da empresa. 
 Tabela 4: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Intelectual. 
COMPONENTES CONCEITOS 
Capital do cliente É o valor da franquia, os relacionamentos 
contínuos com pessoas e organizações para as quais a 
empresa vende seus produtos e serviços. 
Capital humano É o conhecimento que as pessoas adquirem e 
levam para casa ao sair do expediente. 
Capital estrutural Pertence à empresa e se apresenta sob forma de: 
tecnologias, invenções, dados, publicações e processos. 
Fonte: Adaptado de EDVINSSON E MALONE, 1998. 
 
2.3.4 – Ambiente interno 
No centro da análise ambiental está o ambiente interno. De acordo com Certo e Peter 
(2005), “o ambiente interno é o nível de ambiente da organização que está dentro da 
organização e normalmente tem implicação imediata específica na administração da 
organização”. Os componentes do ambiente interno são constituído por elementos que estão 
sob controle da organização, podendo ser considerado o próprio nível de ambiente da 
organização. A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as 
deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e os 
pontos fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto 
mercado. Os componentes deste ambiente devem e pode ser mantido sob rigoroso controle, de 
preferência com a utilização de técnicas estatísticas, pois estas possibilitam a previsão de 
ações futuras. 
 Tabela 5: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Interno. 
ASPECTOS EXEMPLOS 
Organizacio
nais 
Rede de comunicação, estrutura organizacional, registro 
dos sucessos, hierarquia dos objetivos, políticas, procedimentos e 
regras, habilidade e equipe administrativa. 
Marketing Segmentação do mercado, estratégia do produto, 
estratégia de promoção e estratégia de distribuição. 
Pessoal Relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas 
de treinamento, sistemas de avaliação de desempenho, sistema de 
incentivos, rotatividade e absenteísmo. 
Produção Layout das instalações da fábrica, pesquisa e 
desenvolvimento, uso de tecnologia, aquisição de matéria-prima, 
controle de estoques, uso de subcontratação. 
Financeiros Liquidez, lucratividade, oportunidade de investimentos e 
atividades. 
Fonte: Adaptado de CERTO; PETER, 2005. 
É crucial o acompanhamento das forças macro ambientais e dos fatores micro 
ambientais, objetivando identificar pontos e tendências codificadas em novas oportunidades 
e/ou ameaças que possam afetar o desempenho empresarial. 
Para que a análise do ambiente atinja os objetivos para os quais se destina, torna-se 
necessário uma classificação da dinâmica desse ambiente. Os gerentes precisam considerar 
particularmente a relação entre o grau de complexidade e a taxa de mudança. Estes têm 
influências distintas em uma organização e necessariamente não operam em harmonia. 
 
2.4 – AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS E PORTER 
Nos estudos anteriores, se conclui que uma empresa que não possui uma gestão 
estratégica não consegue se manter no mercado de forma competitiva. Os objetivos têm que 
estarem claros e atuar de maneira a atingi-los conforme sua missão e visão, e identificar o que 
deve ser feito para que não seja substituída por seus concorrentes. 
Porter (2009) afirma, a empresa que utiliza este modelo desenvolve sua capacidade de 
servir aos seus clientes, otimizando suas estratégias e ampliar seus lucros. Essa ferramenta 
leva em consideração tanto o ambiente externo como o interno. 
O modelo de Porter se sustenta na ideia de que as forças que atuam no sentido de 
aumentar a concorrência em um dado setor interferem na taxa de retorno sobre o 
capital investido, aproximando-o da taxa competitiva básica ou retorno de mercado 
livre (PORTER, 2009, p.17). 
Portanto, esta análise pode-se afirmar que é possível construir pilares estratégicos para 
a ação, potencializando as suas vantagens, balanceando suas forças, e, aperfeiçoar a 
competitividade. Evidenciando as áreas que necessitam de mudanças estratégicas para 
proporcionar maior retorno. Segundo Chiavenato e Sapiro (2009, p.114), as cinco forças 
competitivas de Porter. 
O modelo de análise das cinco forças competitivas amplia a base analítica setorial na 
medida em que essas forças mostram que a concorrência em um setor envolve todas 
as organizações do setor. Fornecedores, compradores, entrantes potenciais, sem falar 
nos concorrentes, são todos concorrentes entre si pela margem potencialmente a ser 
gerada pelo setor (CHIAVENATO e SAPIRO 2009, p. 114). 
Figura 4: As cinco forças competitivas de Porter (1986), define-se: 
 
Fonte: CHIAVENATO e SAPIRO (2009). 
Pode-se notar que ao analisar estes aspectos que envolvem a organização é possível 
estabelecer e desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. 
 
2.5 - PLANEJAMENTOS ESTRATÉGICOS NA REALIDADE EMPRESARIAL 
Após analisadas as definições sobre planejamento estratégico, é importante descrever 
como este planejamento é empregado nas organizações e também à ideia que o empresário 
tem sobre o assunto. 
Uma empresa que possui um plano estratégico consegue enxergar de longe um 
caminho claro para crescer e ganhar espaço no mercado, diferente de uma empresa que, sem 
alguma visão, vive apostando em inúmeras possibilidades para ganhar lucro em curto prazo, e 
assumindo um comportamento negativo a frente da organização. 
Segundo Ansoff (1990), “Somente um número reduzido de empresas utiliza o 
verdadeiro planejamento estratégico”. Muitos empresários tendem a confundir o planejamento 
estratégico com orçamento empresarial. E na sua grande maioria, as organizações continuam 
a empregar técnicas antiquadas no planejamento em longo prazo baseando-se em projeções 
passadas. 
É preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-
sucedida. Há necessidade da capacitação nas tarefas, e para isso, requer gestores que 
dominem as práticas estratégicas. Projetar o futuro é um processo que envolve decidir como 
agir, com base no que está ocorrendo no ambiente e no futuro próximo. Planejar é a produção 
dessa decisão em ações gerencias. 
São competências essenciais na realidade do planejamentoestratégico que nutre e 
sustenta os demais componentes organizacionais: 
 Aprendizado contínuo da organização; 
 Capacidade de integrar diferentes tecnologias; 
 Grau de comunicação; 
 Comprometimento dos integrantes da organização. 
O empresário precisa, na realidade, uma metodologia de planejamento estratégico que 
possa ser desenvolvido ou adaptado ao seu negócio. E ter em mente que ele e as pessoas que 
integram seu negócio são detentoras da informação que pode solucionar satisfatoriamente 
problemas no ambiente da empresa. Para ser competitivo no cenário econômico de forma 
cada vez mais rápida, assim, atende a todas as áreas da empresa para a busca comum dos 
resultados. 
 
3 – MATRIZ SWOT 
 
Nos dias de hoje, o planejamento é fundamental em praticamente todo tipo de negócio, 
e, existem várias ferramentas dentro do planejamento estratégico para realizar a análise 
ambiental, identificando oportunidades e ameaças para as empresas. A mais comum de todas 
e também a base estrutural de todas as outras, é a Matriz SWOT (O termo SWOT é um 
acrônimo das palavras Strengths, Weaknesses, Opportunities e Theats que significam: forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças). Trata-se de uma ferramenta estrutural da administração 
que possui como principal finalidade avaliar os ambientes internos e externos, formulando 
estratégias de negócios para a empresa com a finalidade de aperfeiçoar seu desempenho no 
mercado. Essa ferramenta ajuda a ver o ambiente interno e externo por meio da análise destes 
fatores. 
De acordo com Mintzberg, Alhstrand e Lampel (2010), a utilização da análise SWOT 
foi introduzida pela escola de Design, e, é necessário que seja realizada análise dos ambientes 
externos e internos da organização, possibilitando o entendimento das ameaças e 
oportunidades, forças e fraquezas. E, em seguida, possa ser feita a implementação de 
estratégias adequadas à realidade em que a organização se encontra. 
Segundo Teruchkin (2003), a análise SWOT, por meio de um inventário das forças e 
das fraquezas da empresa, das oportunidades e das ameaças do meio ambiente e do grau de 
adequação entre elas, busca verificar a competitividade da empresa. 
Nas micro e pequenas empresas, onde os recursos são mais limitados, normalmente a 
estrutura administrativa resume-se a alguns sócios, quando não resumida somente no 
proprietário da empresa que, comumente, tem um forte espírito empreendedor, porém com 
pouca formação acadêmica. Neste contexto, a simplicidade da aplicação da Matriz SWOT, 
permite que uma pessoa possa realizar as análises com auxílio de uma lista de conferências, 
desobrigando-se dessa forma, a contratação de pessoas. 
Ressalta-se que, para programar a análise SWOT, é necessário que os responsáveis 
pela tomada de decisões sejam estimulados a relacionar respostas a uma série de questões 
relativas a cada um dos elementos de objeto de análise, ou seja, para cada uma das variáveis 
da Matriz SWOT. 
Para Mintzberg (2000), toda mudança estratégica envolve novas experiências, um 
passo no desconhecido, certa dose de risco, portanto, nenhuma organização poderá saber com 
certeza antecipadamente, se uma competência estabelecida há se mostrar um ponto forte ou 
fraco. Assim, a aplicação de ferramentas de análise estratégica permitirá a empresa um 
panorama sobre sua atuação e suas possibilidades de escolha. 
 Figura 5: Etapas para realização da análise da Matriz SWOT:
 
Fonte: Adaptado TAVARES, 2008. 
Conforme Tavares (2008), análise detalhada de cada uma das características da análise 
SWOT: 
 Forças: Vantagens que a empresa possui em relação aos concorrentes. 
Há algumas perguntas que auxiliam a definir as forças: 
- Quais as suas melhores atividades e processos? 
- Quais seus melhores recursos? 
- Qual sua maior vantagem competitiva? 
- Qual o nível de engajamento dos clientes? 
 Fraquezas: Desvantagens internas da empresa em relação aos 
concorrentes. Há algumas perguntas que auxiliam a definir as fraquezas: 
- Nosso pessoal está devidamente capacitado? 
- Nossos processos são confiáveis? 
- Conhecemos a nossa concorrência? 
- Por quê meu engajamento não funciona? 
 Oportunidade: São forças externas que influenciam positivamente a 
empresa, os aspectos com potencial crescimento e competitividade da empresa. Não 
existe controle sobre estas forças, elas podem ocorrer de diversas formas. 
 Ameaças: Devem ser tratadas com bastante cautela, pois podem 
prejudicar, não apenas o planejamento estratégico da empresa, mas também os 
resultados. 
Segundo David (1997), a Matriz SWOT é uma importante ferramenta que ajuda os 
gerentes no desenvolvimento de quatro tipos de estratégias: Estratégias SO, que usa a força 
interna da empresa para tomar vantagens nas oportunidades externas; Estratégias WO, que 
visa melhorar as fraquezas internas tomando vantagens nas oportunidades externas; Estratégia 
ST, que usa a força da empresa para evitar ou deduzir o impacto das dificuldades externas; e 
Estratégias WT, que são táticas defensivas para a redução das fraquezas internas e evitar 
dificuldades ambientais. 
 
3.1 – AS SETE FONTES DE OPORTUNIDADE INOVADORAS 
Desenvolver um modelo de planejamento estratégico direcionado para inovação 
sistemático, exige a identificação das fontes de oportunidade inovadoras. Segundo Drucker 
(1998) estas fontes de oportunidades inovadoras são em número de sete, sendo quatro 
originárias do ambiente interno da própria organização e três originárias do ambiente externo. 
É importante que fique claro, qualquer que seja o mercado de atuação de uma 
empresa, ela deverá monitorar sistematicamente as sete fontes de oportunidades inovadoras. O 
primeiro passo para a sistematização e o processo de inovação é identificar onde a 
oportunidade deve ser buscada para fazer um planejamento estratégico voltado para a 
inovação. 
Para Drucker (1998), as quatro fontes de oportunidades inovadoras originárias do 
ambiente interno são: 
 O Inesperado: é representado pelos fatos que surpreendem uma 
empresa, seja pelo sucesso, pelo fracasso ou por um evento externo qualquer. Todas as 
empresas devem reservar espaço par avaliar os fatos inesperados e encontrar 
alternativas para aproveitá-los. 
 As Incongruências: é uma discrepância entre a realidade como ela é de 
fato, e a realidade como se pressupõe que deveria ser. 
 Necessidade de Processo: são as oportunidades que aparecem quando 
um produto ou serviços não estão atendendo as necessidades dos clientes, sendo que 
os últimos estão processando algum tipo de mudança ou adaptação no produto para 
poder utilizá-lo. Mas, neste caso é importante tomar alguns cuidados, tais como: 
possuir o conhecimento para a execução do trabalho; e, definir uma solução que seja 
adequada aos hábitos e valores das pessoas que fazem o trabalho. 
 Estruturas da indústria e do mercado: são as oportunidades que surgem 
na forma como as empresas atuam. Normalmente, são quatro indicativos que 
evidenciam alterações na estrutura da indústria: quando um setor está crescendo mais 
rápido que a população ou que a economia, a probabilidade de uma mudança é 
bastante acentuada; quando um setor em franco crescimento dobra de tamanho, é 
muito provável que a forma das empresas, inseridas neste setor, de negociarem já 
esteja inadequada; quando as tecnologias utilizadas pelo setor, vistas separadamente, 
começam a convergir para um ponto comum; e a forma como a indústria faz negócios 
esteja em processo de mudanças. 
Já as três fontes de oportunidades inovadoras originárias do ambiente externo são: 
 Mudanças demográficas: são as mudanças relativas à população, como 
por exemplo: crescimento, faixa etária, poder de compra,nível educacional, 
concentração demográfica, movimentos migratórios, etc. As empresas não podem 
ficar esperando o resultado das estatísticas governamentais para identificar as 
mudanças. 
 Mudanças em percepção: quando os fatos não mudam, o que muda é o 
significado, e muitas vezes não se encontra explicações lógicas para tanto, sendo de 
difícil quantificação. Neste caso estão incluídos os modismos e as novidades, que não 
provocam mudanças verdadeiras de percepção e desaparecem dentro de pouco tempo. 
Logo, esta distorção da mudança de percepção deve ser identificada. 
 Conhecimento novo: é a fonte mais conhecida de oportunidades de 
inovação, e, difere das demais pela duração, taxa de perdas, e desafios. Está 
intimamente ligada à pesquisa científica, e é difícil de controlada, uma vez que uma 
simples descoberta pode transformar totalmente um mercado. Dos fatos são relevantes 
dentro do conhecimento novo como fonte de inovação: primeiro, é o tempo decorrente 
entre uma descoberta e sua aplicação e a transformação desta tecnologia em produtos e 
serviços; segundo, é que uma descoberta nunca é fruto e um só fator, mas sim da 
convergência de vários eventos, científicos ou não. 
Portanto, elaborar um planejamento estratégico apontado para a inovação significa 
contemplar as sete fontes de inovação durante o processamento da análise ambiental do 
planejamento. 
 
3.2 – ANÁLISE SWOT CRUZADA 
A análise SWOT cruzada consiste em cruzar as informações dos quatro quadrantes de 
forma obter uma moldura que permite delinear estratégias importantes para o futuro da 
empresa. 
Para realizar a SWOT cruzada é importante que, primeiro, tenha todos os principais 
fatores já elencados. Isso significa que é preciso ter todas as forças, fraquezas, oportunidades 
e ameaças listadas. Com isso, será possível analisar como os fatores internos influenciam as 
chances dos fatores externos de se concretizarem. Para cada cruzamento é importante saber 
criar objetivos/estratégias. 
Análise de quatro tipos de estratégias desenvolvidas com o cruzamento dos quadrantes 
SWOT: 
 Pontos fortes x oportunidades: estratégia ofensiva de desenvolvimento 
das vantagens competitivas. Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar 
ao máximo as oportunidades detectadas. 
 Pontos fortes x ameaças: estratégias de confronto para a modificação do 
ambiente a favor da empresa. Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar 
os efeitos das ameaças detectadas. 
 Pontos fracos x oportunidades: estratégia de reforço para poder 
aproveitar melhor as oportunidades. Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos 
negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades 
detectadas. 
 Pontos fracos x ameaças: estratégia defensiva com possíveis 
modificações profundas para proteger a empresa. O conjunto final das estratégias e 
objetivos, que devem ser compatíveis com o que foi estabelecido, ou, dever ser revisto 
a SWOT, para garantir que todos os pontos sejam cobertos. 
Á partir da predominância de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, podem-
se adotar estratégias que busquem a sobrevivência, manutenção, crescimento ou 
desenvolvimento da organização. Deve-se levar em consideração o atual ciclo de vida do 
empreendimento ou mesmo do segmento produtivo como um todo. 
 
4 – MICRO E PEQUENAS EMPRESAS – MPE’S 
 
Para ser considerada uma pequena empresa, se faz necessário enumerar alguns 
parâmetros que se enquadram nessas organizações. O SEBRAE enumera esses critérios e 
parâmetros para o enquadramento de parte das empresas. Dessa classificação dependerão as 
maiores ou menores facilidades para usufruir dos benefícios, incentivos e vantagens, dispostos 
nos respectivos dispositivos legais em vigor. 
Vários critérios podem ser para determinar o porte de uma empresa. Entre os critérios, 
os mais comuns são: número de empregados, volume de vendas, valor de ativos e seguro da 
força de trabalho. No caso dos MPE’s, a classificação da parte é prevista em lei, conforme 
indica Chiavenato (2005): A lei n. 7.256, de 27 de novembro de 1984, institui o Estatuto da 
Microempresa (com alterações feitas pela lei n. 8.383, de 30 de dezembro de 1991) para efeito 
de incentivo e facilidades operacionais das empresas de faturamento anual dentro dos limites 
definidos por lei. 
É considerada microempresa aquela cujo faturamento anual não ultrapasse o valor de 
96.000 UFIR (Unidade Fiscal de Referência) ou outro limite que venha a ser alterado por 
nova lei (CHIAVENATO, 2005, p.47). 
A final, microempresa é empreender, atualmente significa concorrer com as mesmas 
possibilidades de mercado que as grandes empresas. Portanto, o empreendedorismo é um 
fenômeno capaz de introduzir no mercado novos modelos de negócios, novos produtos e 
serviços e soluções antes não pensadas. 
De acordo com Chiavenato (2005), as principais razões que levam o empreendedor 
abrir seu próprio negócio é: 
 Forte desejo de ser seu próprio patrão, e ter independência e não receber 
ordens de outros, fundamentando-o apenas em seu talento pessoal; 
 Oportunidade de trabalhar naquilo que gosta, em vez de trabalhar como 
subalterno, apenas para ter segurança de um salário mensal e férias a cada ano; 
 Sentimento de que pode desenvolver a sua própria iniciativa, sem o 
guarda-chuva do patrão; 
 Poderoso impulso para acumular riqueza e oportunidade de ganhar mais 
do que quando era simples empregado; 
 Descoberta de uma oportunidade que os outros ignoram ou 
subestimaram; 
 Desafio de aplicar recursos próprios e habilidades pessoais em um 
ambiente desconhecido. 
Neste contexto, todas as decisões importantes tendem a passar pelas mãos do 
proprietário. Motivos como estes, geram uma dificuldade de se considerar planos de longo 
prazo para a organização, visto que as atividades diárias consomem todo tempo do 
proprietário gerente. 
A utilização do planejamento estratégico no ambiente MPE’s, apoiado por um plano 
de negócio bem estruturado, pode viabilizar a manutenção e prosperidade de um modelo de 
negócio. Uma das primeiras preocupações, diz respeito à ponderação do conhecimento por 
parte dos gestores de pequenas empresas em referência às ferramentas e metodologias deste 
tipo. 
Para Drucker (2003), o parâmetro mais comum para nomear a empresa como de 
pequeno porte, é o número de funcionários, visto que, à medida que a empresa aumenta o seu 
quadro de funcionários, ela acaba sofrendo uma modificação estrutural e comportamental. 
Porém, apesar de ser relevante, o número de funcionários em si não é determinante, uma vez 
que existem empresas com número reduzido de funcionários e características de uma grande 
empresa, bem como, empresas contendo um número grande de funcionários, mas com 
características de pequena empresa. 
Drucker (2003) salienta, ainda, que a estrutura administrativa, em especial a estrutura 
da alta administração, é portanto, o único critério de confiança para avaliar o tamanho da 
empresa, pois, uma empresa tem o tamanho da estrutura administrativa de que necessita. 
A economia brasileira não vive somente da participação das grandes empresas. As 
MPE’s desempenham um papel de extrema importância no cenário econômico brasileiro, pois 
correspondem por boa parte das ocupações geradas e contribuem para um grande percentual 
do PIB. As participações das MPE’s correspondem por 21% do PIB brasileiro, e essas 
empresas empregam 60% da mão de obra no país. 
Casarotto Filho e Pires (2001) acreditam que a micro e pequenas empresas no mercado 
mundial cresceram e continuem crescendo, graças ao aumento do grau de variedade 
(personalização) e variabilidade (flexibilidade) dos produtos e processos.Esses processos 
seguem a evolução da demanda orientada às necessidades intangíveis, sempre mais 
sofisticadas, e à evolução tecnológica orientada para a produção. 
Atualmente, no cenário nacional, existem 17.924.540 milhões de empresas. Desse 
total, 16.059.645 milhões, correspondendo a 93,7%, são micros e pequenas empresas 
(MPE’s). Os pequenos negócios correspondem por mais de dois terços das ocupações do setor 
privado, gerando regime de tributação de 4.499.393 no regime normal, 4.657.441 no simples 
nacional e 6.902.710 no SIMEI. 
Figura 6: Empresas Ativas 
 
Fonte: Adaptada Empresômetro MPE 
Figura 7: MPE’s Ativas 
 
Fonte: Adaptada Empresômetro MPE 
Figura 8: Regime de Tributação das MPE’s 
 
Fonte: Adaptada Empresômetro MPE 
As MPE’s transmitem a importância do empreendimento no Brasil. Além de ser mais 
rápidas e de prestar serviços personalizados aos clientes. As micros e pequenas empresas 
podem fazer com que seus colaboradores alcancem níveis mais altos de motivação e 
envolvimento, se comparados com as grandes organizações. 
 
5 – SEGMENTO FARMACÊUTICO 
 
O segmento farmacêutico, segundo Rossi (2001), é considerado um grande mercado 
no Brasil, entretanto, de acordo com Bermudez (1995), extremamente monopolizado ou 
oligopolizado em função da concentração do mercado por classes terapêuticas em que as 
empresas líderes monopolizam o mercado. 
O tipo de comércio aos quais as farmácias e drogarias estão inseridas possui algumas 
peculiaridades em relação aos demais ramos do varejo. Elas além de serem responsáveis pela 
distribuição e abastecimento de medicamentos e produtos de higiene e beleza para a 
população, possuem responsabilidade com a saúde pública. 
A forte desvalorização da moeda brasileira, tem provocado grandes instabilidades no 
setor, pois o aumento dos preços dos medicamentos torna-se inevitável que a maioria deles é 
confeccionada com sais e outras matérias-primas importadas. 
Outro fato que afeta o setor é a pequena margem de lucro na comercialização de 
medicamentos, medida imposta pelo Governo. O comércio farmacêutico obedece a valores 
pré-determinados, implicando na diminuição da margem de lucro dos estabelecimentos. De 
acordo com o presidente da SINCOFARMA – SP e ABCFARMA, declarou que neste tipo de 
comércio, ao contrário dos outros sistemas de comercialização, os produtos têm duração pré-
determinada e mesmo após serem considerados impróprios para o consumo, o fabricante não 
tem qualquer compromisso com a substituição ou ressarcimento, os mesmos para as farmácias 
e drogarias. Desta forma, muitos são os itens que têm seus prazos de validade expirados antes 
de chegarem às mãos do consumidor, causando prejuízos para os estabelecimentos por todo o 
país. Por esta razão gerenciar estoques é uma das dificuldades operacionais que deve ser 
vencida, através do uso de tecnologias, entre elas, banco de dados completo e atualizado e a 
implementação do leitor de código de barras, criados para agilizar o processo da identificação 
de produtos, ou qualquer outro item, tendo aplicações em processos de armazenamento, 
transportes de materiais, movimentação de produtos, controle de documentos, controle de 
vendas e consulta de preços. Essa tecnologia aliada a métodos de previsão de demanda são 
indispensáveis para evitar a falta de produto nas prateleiras, a perda de vendas e a possível 
frustração do consumidor. 
Na estratégia, o planejamento, o controle gerencial e suas ferramentas possibilitam 
áreas do setor farmacêutico (e qualquer outro setor), conhecer o mercado, destacar-se entre os 
concorrentes e atender melhor seus clientes e suas necessidades de fora individuais, 
produzindo-se o valor que eles realmente desejam. 
Em um mundo interativo e turbulento, somente por meio de geração de valores, 
poderemos buscar um relacionamento de longo prazo produtivo em que a empresa ajude o 
consumidor a comprar, e, o consumidor ajuda a empresa a vender. 
 
5.1 – VAREJO FARMACÊUTICO 
O varejo engloba todas as atividades relacionadas à venda direta de produtos e 
serviços aos consumidores finais, para uso pessoal não relacionado a negócios. O varejo não 
corresponde mais a imagem de uma loja fisicamente estruturada. Hoje as atividades exercidas 
pelo varejo, por meios de comunicação como telefone, internet, e-mail, catálogos de vendas 
ou contato direto. 
A atividade varejista tem sido uma conjugação da função de oferta de produtos e da 
oferta de serviços, simultaneamente, o que amplia o valor oferecido ao cliente por cada 
varejista individual. 
Antes de aprofundar o tema, faz-se necessário conceituar farmácias e drogarias. Pela 
Lei nº 5.991/73, de 17 d setembro de 1973, publicado no Diário Oficial da União de 19 de 
dezembro de 1973, no Art. 4º, são definidos os conceitos de farmácia e drogaria, dentre 
outros. Farmácia é definida como estabelecimento de manipulação de fórmulas magistrais e 
oficinais, de comércio de drogas, medicamentos, insumos farmacêuticos e correlatos, 
compreendendo o de dispensação e o de atendimento privado de unidade hospitalar ou de 
qualquer outro equivalente de assistência médica. Em 11 de agosto de 2014, a Lei nº 5.991/73 
foi alterada e inovando o conceito de farmácias e drogarias para a Lei nº 13.021/14, no Art.3º 
muda o conceito de farmácias e drogarias no Brasil: farmácias e drogarias deixam de serem 
meros estabelecimentos comerciais para se transformar em unidades de prestação de 
assistência farmacêutica, assistência à saúde e orientação sanitária individual e coletiva, na 
qual se processe a manipulação e/ou dispensação de medicamentos magistrais, oficinais, 
farmacopeicos ou industrializados, cosméticos, insumos farmacêuticos, produtos 
farmacêuticos e correlatos. 
A nova lei reitera a obrigatoriedade da presença permanente do farmacêutico nas 
farmácias de qualquer natureza, conforme já determinada a Lei nº 5.991/73. 
No Brasil, existem cerca de 72 mil farmácias, conforme dados da ABRAFARMA. 
Destas, apenas 12 mil pertencem a grandes redes e os 60 mil estabelecimentos são 
independentes ou interligados ao associativo ou franquia. 
As instâncias de governos estaduais e municipais, por intermédio das respectivas 
secretarias de saúde, controlam o funcionamento adequado e dentro de normas de higiene, 
qualidade e saúde do varejo de drogarias e farmácias. Este controle é feito por meio de 
autorização e alvarás de abertura e funcionamento renováveis anualmente e de uma 
fiscalização mais intensiva, principalmente nos grandes centros urbanos. 
O varejo de medicamentos tem passado por grandes mudanças nas duas últimas 
décadas. Do tradicional modelo de estabelecimento do passado, com suas prateleiras de 
madeira maciça e fechadas por vidro bisotado, ao comércio virtual e às grandes redes, 
megastores e empresas de venda por telemarketing e pronta entrega. Muitas mudanças de 
perfil, estrutura e estratégias têm ocorrido. Diante dessas características do varejo vem à 
importância do uso de estratégias para se destacar-se no mercado e até mesmo para não ser 
excluído dele. 
O varejo farmacêutico está crescendo e inovando cada vez mais. Deixando o 
conformismo de lado, este setor está de olho em futuro próximo. Desta maneira deixa de ser 
um estabelecimento cuja única função é dispensar medicamentos. O profissional do setor 
passa a ter uma ação educativa. 
Além de doenças, prevenção e beleza são os principais motivos que têm levado mais 
consumidores às farmácias e drogarias. A verdade é que o setor farmacêutico está ganhando à 
participação das mulheres (61%), dados fornecidos da SINCOFARMA – SP, que passaram a 
comprar não só medicamentos como também dermocosméticos e artigos para bebês. 
5.2 – FARMÁCIAS INDEPENDENTESDevido às mudanças no mercado farmacêutico, as farmácias e drogarias independentes 
(MPE’s), que já possuem uma estrutura de trabalho e cultura bem definida, estão buscando 
formas de aprimorar suas estratégias e enfrentam uma fase de reestruturação, baseados nas 
grandes redes, sem correrem o risco de perderem a sua identidade. Através do associativismo 
– união de estabelecimentos de pequeno porte, buscando alternativas para sobrevivência, com 
objetivo de reduzir custos, aumentar o poder de negociação e de cópia, e o nível de 
investimentos, adquirindo maior grau de igualdade pelos clientes. 
As maiores adversidades para as farmácias independentes, são: a modernização das 
lojas, a variedade de produtos e a prática abusiva de descontos adotados por grandes redes, 
além da falta de experiência em gestão dos que comandam a empresa, pois, geralmente são os 
farmacêuticos ou o próprio proprietário sem experiência em gestão. Outro ponto importante é 
e falta de treinamento e profissionalismo dos atendentes. 
Para Oliveira (2006), outro ponto que se torna adverso às farmácias independentes é a 
relação entre poder de compra e a escala de aquisição. Suas negociações são pequenas, com 
distribuidoras especializadas, enquanto as redes de farmácias negociam grandes quantidades 
através de operador logístico, direto da fábrica, ou ainda, possuem distribuidoras próprias que 
compram direto de fábrica e repassam para as suas farmácias a custo menores. 
Nos últimos anos, a farmácia de pequeno porte encontra-se em um ambiente cada vez 
mais competitivo, sendo pressionadas a tomarem atitudes e acompanhar as novas exigências 
do mercado. Mendonça (2002), alerta para a necessidade de ação imediata, diante deste 
cenário, mediante a manutenção de um conjunto de estratégias, que permitam uma reação no 
mercado atual, que faça diferença no futuro. 
Diferente das grandes redes, as farmácias e drogarias de menor porte, estão 
conseguindo aumentar o número de unidades por entrarem em nichos de mercado ainda não 
muito explorados, instalando-se na periferia, região em que as grandes ainda resistem em 
entrar. As farmácias independentes podem destacar nos quesitos: humanização do 
atendimento e proximidade com o cliente, por meio de funcionários capacitados. 
Para permanecer no mercado, as farmácias independentes precisam oferecer uma 
maior gama de produtos e lançamentos e melhorarem no serviço de entrega, levando em 
consideração que as lojas menores tendem a se unirem para obterem maior poder de compra e 
de divulgação, como se fosse uma cooperativa. 
5.3 – ESTRATÉGIAS GERENCIAIS NO VAREJO FARMACÊUTICO 
Para gestores e proprietários de farmácia e drogarias a correta utilização da ferramenta 
de estratégias gerenciais, com visão colaborativa e integrada, visando aperfeiçoar seus 
investimentos em estoque e publicidade, propaganda e na melhoria do relacionamento com 
seus clientes em busca de melhores resultados econômicos financeiros operacionais. 
O contexto da competitividade está relacionada com a capacidade da empresa de 
reinventar seu setor. Na visão de estratégia como posicionamento quando uma empresa 
reinventa seu setor adaptando a conceitos, e, se reposiciona estrategicamente ao ampliar o 
atendimento as necessidades do cliente e da empresa. 
A estratégia competitiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a criar uma 
posição defensável contra as cinco forças competitivas, que são: ameaças de entrada, ameaças 
de substituição, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores 
e rivalidade entre os concorrentes (PORTER, 1989). 
Ao promover esse desequilíbrio, a empresa intenciona mudar as regras do jogo de 
um setor comercial, até então conservador e tradicionalista, como o do varejo 
farmacêutico. Ela desloca a ameaça de substitutos ou novos entrantes e a 
concorrência existe no setor para um novo campo de batalha, no qual ela se 
posiciona, primeiramente, tendo escolhido suas melhores posições. Nesta nova 
situação, os novos entrantes parecem ter duas escolhas: agir tradicionalmente no 
antigo campo de batalha ou ir competir no novo, sob novas regras, ainda 
indeterminadas e desconhecidas. Ao criar esse novo cenário de disputa, a empresa 
diminui poder de barganha dos fornecedores, pois seu faturamento e mix de produto 
passam a ser menos dependentes do alto poder de pressão, negociação e imposição 
de políticas próprias de comercialização da indústria farmacêutica e do oligopólio 
das distribuidoras (NASCIMENTO, 2007). 
Uma vantagem competitiva deve ser buscada fugindo-se do lugar comum, procurando 
reinventar o setor, mesmo que essa reinvenção seja a aplicação de formas e maneiras já 
consagradas, mas ainda inovadoras. 
Atualmente, farmácias e drogarias, travam uma concorrência cada vez mais acirrada, 
como implementar estratégia de diferenciação com base em serviços, entre os quais: venda de 
medicamentos, que é a principal função; orientação sobre uso de medicamentos; 
administração de medicamentos; monitoramento da pressão arterial; monitoramento de 
glicemia capilar; monitoramento de temperatura; realização de curativos; participação em 
campanhas de promoção de saúde; diversificação do mix de produtos e ampliação de serviços 
tais como: recebimento de contas, recargas para celulares e implementação de programas de 
fidelidade. 
O nicho de mercado que aparece para as pequenas farmácias oferecendo serviços 
farmacêuticos aliados a técnicas de administração farmacêutica, que visa estruturar, planejar e 
avaliar as estratégias definidas no posicionamento estratégico, e aumentar a competitividade 
da farmácia e ganhar mercado (BARRETO, 2010). 
As farmácias e drogarias, buscam implementar estratégias de crescimento procurando 
aliar o reposicionamento no varejo em aumento de escala de comercialização, com isso 
aumentando substancialmente as barreiras de entrada e seu poder de negociação dentro do 
canal de distribuição. 
5.4 – CONTROLE GERENCIAL 
O planejamento se insere no processo de gestão e se representa um importante 
instrumento administrativo, no qual se procura uma situação futura desejada e os possíveis 
meios pra alcançá-los. Para Drucker (1998), o planejamento começa pela análise dos 
objetivos da empresa, implicando, por conseguinte, na integração entre os profissionais de 
várias especialidades num esforço contínuo de cooperação. 
O controle gerencial tem como finalidade assegurar que as estratégias sejam 
obedecidas de forma que os objetivos da empresa sejam atingidos. Nesse sentido, Merchant e 
Stede (2003), afirmam que um inadequado controle gerencial pode ocasionar problemas para 
as empresas, tais como: perdas de seus ativos, faturamento ineficiente, custos em excesso, 
registros imprecisos e resultados que podem gerar situações indesejadas. 
Para que o controle gerencial seja mais eficaz, os gestores requerem informações mais 
acuradas que são coletados dados que abrangem as mais variadas fontes dos setores da 
empresa. As informações são obtidas através de um sistema informatizado, ou seja, um 
conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, 
processar, armazenar e distribuir informações com a finalidade de facilitar o planejamento, o 
controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações. 
Para Laudon (1999), o sistema de informação é tratado como uma importante ferramenta de 
auxílio à eficaz gestão empresarial. 
 
6 – METODOLOGIA 
A finalidade da pesquisa é aplicada, pois está intimamente relacionada com a realidade 
e estabelecendo procedimentos metodológicos que nortearam o seu processo construtivo, 
desde sua elaboração até sua execução. A pesquisa possui grandes possibilidadesde aplicação 
de acordo com os objetivos propostos. 
A pesquisa utilizou-se do método qualitativo, de acordo com Gill (2008), é um método 
que não se utiliza de instrumentos estatísticos para a análise de dados, mas têm como 
principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias. Gill (2008) [...] 
Habitualmente envolvem levantamentos bibliográfico e documental e estudos de caso [...]. 
O estudo é uma revisão narrativa da literatura de cunho qualitativo sobre planejamento 
estratégico, controle gerencial no varejo farmacêutico, Matriz SWOT e abordando MPE’s 
diante de um mercado cada vez mais competitivo. Possibilitando o diagnóstico referente ao 
ambiente macroeconômico e microeconômico, e com objetivo de verificar e a identificar 
dados relevantes referentes ao mercado farmacêutico, apresentando o conhecimento do 
ambiente externo e interno da organização. 
A pesquisa foi realizada com informações de fatos primários e secundários. As fontes 
primárias correspondem aos dados obtidos á partir da pesquisa realizada em livros de autores 
consagrados e especializados nos assuntos tratados. Já os dados da fonte secundários, foram 
adquiridos nas bases eletrônicas como sites governamentais, artigos da Scielo e legislações 
pertinentes. 
 
7 – RESULTADOS E DISCUSSÃO 
Quando o planejamento estratégico é colocado em prática e não apenas no papel, 
permite que a empresa veja com clareza onde quer chegar, e, o que se deve fazer para atingir 
os objetivos, sem a possibilidade de perder o foco. 
Através do entendimento da pesquisa, e com a análise de objetivos em comum no 
planejamento estratégico, concluímos que é necessário: 
 Dar forma para o negócio da empresa; 
 Procurar antever os movimentos do mercado e preparar a empresa para 
as mudanças que deverão ocorrer; 
 Pensar antes de agir; 
 Avaliar prováveis cenários futuros e estar preparado para agir em cada 
cenário. 
Um erro comum em que as empresas cometem, é o de realizarem seus planejamentos 
no fim do ano, guardarem na gaveta e nunca mais recorrerem a ele. Quando vão planejar no 
ano seguinte, descobrem que nada foi feito. O planejamento só é eficaz se houver uma 
discussão regular em cima do que foi decidido. Ele deve ser desdobrado para toda a empresa 
em forma de projeto e planos de ação com responsáveis, metas e prazos a serem cumpridos. 
O micro, pequenas e médias farmácias e drogarias estão a mercê do momento que 
vivenciam, podendo a qualquer momento ter surpresas com relação à baixas vendas ou queda 
de produtividade, pelo fato de não planejar suas ações diante do mercado, cada vez mais 
competitivo que é o de farmácias e drogarias. 
Diante deste quadro, conforme a pesquisa, várias ações são necessárias para alavancar 
o setor farmacêutico, tais como: 
 A implementação de leitor de código de barras na recepção de 
mercadorias a na frente do caixa; 
 Banco de dados completo; 
 Identificar o perfil do negócio e avaliar sua atividade conforme o perfil 
de características dos concorrentes, processo de decisão de compra e dos indicadores 
de gestão, voltados para tomada de decisão; 
 Conhecer os resultados, transformar os dados em informação, a 
informação em conhecimentos e o conhecimento em vantagens competitivas; 
 Aprimorar o layout e visualização dos produtos, os produtos que 
reforçam a imagem devem estar próximos à entrada da farmácia, seguidos daqueles 
geradores de lucro e geradores de tráfego. A exposição de acompanhar uma lógica de 
preços percebida pelos clientes, podendo ser horizontal, quando acompanha o fluxo, 
entrada para o fundo da loja ou vertical, da parte superior da gôndola para a parte 
inferior. 
A estratégia que uma organização pratica não é apenas resultado de um plano dirigido, 
mas também um padrão que se forma à partir de uma sequência de decisões e ações. A 
estratégia, efetivamente realizada, é fruto de estratégias pretendidas, deliberadas, emergentes 
e não realizadas (MINTZBERG, 1978). 
O planejamento estratégico será responsável por fornecer as informações necessárias 
para a tomada de decisão e posterior ação dos gestores. A sua sustentação será baseada na 
análise do ambiente interno e nas necessidades e influências vindas do ambiente externo, a 
fim de obter resultados significativos para a organização. 
Através do entendimento do ambiente, que tanto as grandes redes quanto as farmácias 
e drogarias independentes, permite a realização de uma análise externa para identificação de 
ameaças e oportunidades do setor. 
Através de levantamento de dados e analisando os mesmos com base na metodologia 
de análise de riscos, e, oportunidades (CERTO e PETER, 1993). 
Constitui-se a tabela 1 e a tabela 2. Na tabela 1 podem-se identificar fatores de risco 
(coluna da esquerda) e seus impactos negativos que podem ser causados para o negócio 
(coluna da direita), enquanto na tabela 2 as oportunidades (coluna da direita) são evidenciadas 
juntamente com seus efeitos positivos para o setor (coluna da esquerda). 
A título de exemplo, identificou-se que roubo de mercadorias, é um fator de risco para 
a lucratividade do negócio (tabela 1). Por outro lado, oferecimento de novos serviços, como 
pagamentos de contas, recargas para celulares e comercialização de biscoitos, balas e 
sorvetes, representa uma oportunidade de alavancar o negócio (tabela 2). Portanto, todos os 
proprietários de farmácias ou drogarias independentes, devem estar atentos a esses fatores, já 
que eles podem trazer impactos importantes para a sobrevivência do negócio. 
Os resultados de análise a seguir: 
Tabela 6: Relação de riscos e seus impactos para o setor farmacêutico. 
RISCOS IMPACTOS 
Roubo de mercadorias. Pode implicar em enormes 
prejuízos. 
Novos concorrentes Maior concorrência e possível 
perda de clientes. 
Elevada carga tributária. Gastos excessivos com impostos e 
diminuição do capital disponível para 
possíveis investimentos. 
Margem de comercialização 
imposta pelo governo. 
Queda no faturamento. 
Disputa acirrada com 
supermercados, principalmente no 
mercado de cosméticos e perfumarias. 
Perda das vendas devido aos 
supermercados possuírem condições de 
oferecer maior diversidade de itens. 
Custos internos elevados. Perda da lucratividade. 
 
Quando se antecipam às dificuldades que podem ocorrer, o efeito surpresa perde força 
e faz com que o negócio seja rápido ao agir. 
Tabela 7: Relação de oportunidades e seus impactos para o setor farmacêutico 
OPORTUNIDADES IMPACTOS 
Oferecimento de novos serviços, 
como pagamento de contas, recargas e 
celulares, comercialização de biscoitos, 
balas e sorvetes. 
Maior fluxo de pessoas no 
estabelecimento e aumento das vendas. 
Fortalecimento no mercado de 
medicamentos genéricos, que cada vez 
mais aumentam a porcentagem de suas 
vendas, à medida que cresce sua 
credibilidade perante a população. 
Aumento das vendas e 
lucratividade do negócio. 
Maiores investimentos nas vendas 
on-line, que favorecem o conforto dos 
consumidores. 
Serviço que implica em aumento 
de vendas para um público diferenciado. 
Atuação em nichos de mercado, 
em medicamentos e produtos para 
diabéticos, onde a concorrência ainda é 
baixa. 
Evita a concorrência direta com as 
grandes drogarias já estabelecidas no 
mercado e significa ganhos em 
faturamento, já que o mercado ainda não é 
muito explorado. 
Diversificação do mix de produtos, 
pois a necessidade de se comprar o 
máximo possível em um único local é 
crescente. 
Oportunidade de vender produtos 
preços mais baixos. 
Diversidade dos produtos do 
Programa Farmácia Popular 
Aumento das vendas, captação de 
novos clientes