Aula 3 - (2012)

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PMBOK
MPS.BR (Gerência de Projetos)
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� Um guia que pretende reunir o 
conhecimento geral sobre 
metodologias de gerência de projetos;
� Apresenta “melhores práticas 
geralmente aceitas”
◦ conforme membros de grupos de estudos 
formados em diversas entidades;
� Fornece uma referência para qualquer 
profissional interessado na profissão de 
Gerência de Projetos.
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� O PMBOK, compilado pela expertise do PMI 
(Project Management Institute)
� É uma linha mestra que pode conduzir ao 
conhecimento organizado da Gerência de 
Projetos
� A divulgação de uma versão em Português foi um 
passo importante para a disseminação desse 
conhecimento no Brasil
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� No Capítulo 1: 
◦ São definidos os termos chaves e apresentada 
uma visão geral do resto do documento
� O Capítulo 2:
◦ O Contexto da Gerência de Projetos
◦ Descreve o ambiente no qual o projeto opera
� Obs: A equipe de gerência do projeto deve 
compreender este contexto amplo
◦ O gerenciamento diário é necessário mas não 
suficiente.
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� O Capítulo 3 apresenta:
◦ Os Processos da Gerência de Projetos
◦ Uma visão geral da interação entre 
os diversos processos de gerência de 
projetos
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Capítulo 01 Capítulo 01 Capítulo 01 Capítulo 01 ---- Gerência de Projetos Gerência de Projetos Gerência de Projetos Gerência de Projetos ---- IntroduçãoIntroduçãoIntroduçãoIntrodução
Capítulo 02 - O Contexto da Gerência de Projetos
Capítulo 03 - Os Processos da Gerência de Projetos
Capítulo 04 - Gerência da Integração do Projeto
Capítulo 05 - Gerência do Escopo do Projeto
Capítulo 06 - Gerência do Tempo do Projeto
Capítulo 07 - Gerência do Custo do Projeto
Capítulo 08 - Gerência da Qualidade do Projeto
Capítulo 09 - Gerência dos Recursos Humanos do 
Projeto
Capítulo 10 - Gerência das Comunicações do Projeto
Capítulo 11 - Gerência dos Riscos do Projeto
Capítulo 12 - Gerência das Aquisições do Projeto
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� Características comuns entre Projeto e 
serviço continuado
◦ Pessoas
◦ Recursos limitados
◦ Planejamento, Execução e Controle
� Projetos implementados como meios de 
realizar uma estratégia
� Diferença
◦ Natureza contínua vs. Temporária
◦ Sustentar negócio vs. Objetivo Definido
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� Possui
◦ Início, meio e fim
◦ Objetivo
◦ Atende a uma necessidade
◦ Equipe especifica para projeto
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� Desenvolvimento de algo único, mesmo se 
parecido ou semelhante a outro.
� Fatores diferentes
◦ Conhecimento dos participantes
◦ Experiências pessoais
◦ Necessidades do momento
� Fatores semelhantes
◦ Metodologia
◦ Experiência adquirida
� “Cada prédio em construção é diferente do que 
acabou de ser construído.”
◦ Localidade, compradores, incidência do sol, solo, entre 
outros fatores
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� Aplicação de conhecimentos, habilidades e 
técnicas para projetar atividades que visem 
atingir os requisitos do projeto
� Permite o acompanhamento por processos -
iniciação, planejamento, execução, controle e 
fechamento
� Trabalhos gerenciados envolvem o 
tratamento de: 
◦ questões de escopo, tempo, risco, qualidade, 
parceiros, requisitos e limitações diversas
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� A Administração geral engloba: 
◦ o planejamento, a organização, a alocação de 
pessoas, a execução e o controle das atividades de 
uma empresa em funcionamento. 
� A administração geral também inclui 
disciplinas de suporte tais como: 
◦ a configuração de computadores, leis, padrões, 
estatísticas e teoria das probabilidades, logística e 
pessoal. 
� O PMBOK cruza a administração geral em 
muitas áreas como: 
◦ comportamento organizacional, previsão financeira e 
técnicas de planejamento.
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� Áreas de Aplicação: 
◦ são categorias de projetos que têm elementos comuns, 
mas que não estarão presentes, necessariamente, em 
todos os projetos. 
� As áreas de aplicação são usualmente definidas 
em termos de:
◦ Elementos técnicos, tais como desenvolvimento de 
software, farmacêutica ou engenharia civil.
◦ Elementos gerenciais, tais como contratação por 
órgão do governo e desenvolvimento de um novo 
produto.
◦ Foco do produto, tal como geração e distribuição de 
energia, indústrias automotiva, química ou financeira, 
entre outros.
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Documentos do Projeto
Base de Conhecimento
Integração das 
partes do projeto
Definição e 
Gestão do 
Escopo
Recursos 
Humanos
Custo
Tempo
Qualidade
Aquisições
Comunicações
Análise de Risco
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Gerência de Projetos (GPR)Gerência de Projetos (GPR)Gerência de Projetos (GPR)Gerência de Projetos (GPR)Gerência de Projetos (GPR)Gerência de Projetos (GPR)Gerência de Projetos (GPR)Gerência de Projetos (GPR)
PropósitoPropósitoPropósitoPropósito
O propósito do processo Gerência de Projetos é 
estabelecer e manter planos que definem as 
atividades, recursos e responsabilidades do 
projeto, bem como prover informações sobre o 
andamento do projeto que permitam a 
realização de correções quando houver desvios 
significativos no desempenho do projeto. O 
propósito deste processo evolui à medida que a 
organização cresce em maturidade. 
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Resultados esperados
GPR 1. O escopo do trabalho para o projeto é 
definido;
GPR 2. As tarefas e os produtos de trabalho do 
projeto são dimensionados utilizando métodos 
apropriados;
GPR 3. O modelo e as fases do ciclo de vida do 
projeto são definidos;
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Resultados esperados
GPR 4. (Até o nível F) O esforço e o custo para a 
execução das tarefas e dos produtos de trabalho 
são estimados com base em dados históricos ou 
referências técnicas;
GPR 5. O orçamento e o cronograma do projeto, 
incluindo a definição de marcos e pontos de 
controle, são estabelecidos e mantidos;
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Resultados esperados
GPR 6. Os riscos do projeto são identificados e o 
seu impacto, probabilidade de ocorrência e 
prioridade de tratamento são determinados e 
documentados;
GPR 7. Os recursos humanos para o projeto são 
planejados considerando o perfil e o 
conhecimento necessários para executá-lo;
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Resultados esperados
GPR 8. Os recursos e o ambiente de trabalho 
necessários para executar o projeto são 
planejados;
GPR 9. Os dados relevantes do projeto são 
identificados e planejados quanto à forma de 
coleta, armazenamento e distribuição. Um 
mecanismo é estabelecido para acessá-los, 
incluindo, se pertinente, questões de privacidade 
e segurança;
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Resultados esperados
GPR 10. Um plano geral para a execução do 
projeto é estabelecido com a integração de 
planos específicos;
GPR 11. A viabilidade de atingir as metas do 
projeto, considerando as restrições e os recursos 
disponíveis, é avaliada. Se necessário, ajustes 
são realizados;
GPR 12. O Plano do Projeto é revisado com 
todos os interessados e o compromisso com ele 
é obtido;
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Resultados esperados
GPR 13. O projeto é gerenciado utilizando-se o 
Plano do Projeto e outros planos que afetam o 
projeto e os resultados são documentados;
GPR 14. O envolvimento das partes interessadas 
no projeto é gerenciado;
GPR 15. Revisões são realizadas em marcos do 
projeto e conforme estabelecido no 
planejamento;
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Resultados esperados
GPR 16. Registros de problemas identificados e 
o resultado da análise de questões pertinentes, 
incluindo dependências críticas, são 
estabelecidos e tratados com as partes 
interessadas;
GPR 17. Ações para corrigir desvios em relação 
ao planejado e para prevenir a repetição dos 
problemas identificados são estabelecidas, 
implementadas e acompanhadas até a sua 
conclusão;
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Medidado quanto o processo atinge o seu Medida do quanto o processo atinge o seu Medida do quanto o processo atinge o seu Medida do quanto o processo atinge o seu 
propósitopropósitopropósitopropósito
Resultado esperado do Atributo do Processo
RAP 1. O processo atinge seus resultados 
definidos
* RAP – Resultado do Atributo de Processo
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Medida do quanto a execução do processo é Medida do quanto a execução do processo é Medida do quanto a execução do processo é Medida do quanto a execução do processo é 
gerenciadagerenciadagerenciadagerenciada
Resultados esperados do Atributo do Processo
RAP 2. Existe uma política organizacional 
estabelecida e mantida para o processo
RAP 3. A execução do processo é planejada
RAP 4. (Para o Nível G) . A execução do 
processo é monitorada e ajustes são 
realizados
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Resultados esperados do Atributo do Processo
RAP 5. (Até o Nível F) As informações e os 
recursos necessários para a execução do 
processo são identificados e disponibilizados 
RAP 6. (Até o Nível F) As responsabilidades e 
a autoridade para executar o processo são 
definidas, atribuídas e comunicadas
RAP 7. (Até o Nível F) As pessoas que 
executam o processo são competentes em 
termos de formação, treinamento e experiência
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Resultados esperados do Atributo do Processo
RAP 8. A comunicação entre as partes 
interessadas no processo é gerenciada de forma a 
garantir o seu envolvimento
RAP 9. (Até o Nível F) Os resultados do processo 
são revistos com a gerência de alto nível para 
fornecer visibilidade sobre a sua situação na 
organização
RAP 10. (Para o Nível G) O processo planejado 
para o projeto é executado
� 1) Escolha um sistema de software que você 
gostaria de desenvolver
� 2) Defina o escopo do sistema sugerido
� 3) Identifique um modelo presctivo de 
processo ou a junção de mais de um modelo 
para desenvolver o sistema sugerido
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� 4) Defina as fases do modelo de processo 
escolhido
� 5) Defina as atividades dentro de cada fase 
para o desenvolvimento de software
� 6) Defina os cargos necessários para cada 
atividade identificada
� 7) Defina as ferramentas e recursos 
necessários para cada atividade
� 8) Identifique os artefatos de entrada e saída 
para cada atividade
� 9) Avalie se é possível otimizar o processo 
apresentado 
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� 10) Defina uma estimativa de esforço em 
homens/hora para cada atividade definida
� 11) Com base no esforço do projeto faça uma 
estimativa de preço a ser cobrado para 
desenvolver o sistema
� 12) Defina os marcos e pontos de controle do 
projeto, onde o gerente deve avaliar se o 
processo está sendo seguindo conforme o 
planejado
� 13) Identifique os riscos do projeto