Gestao De Projetos No Setor Publico

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GESTÃO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
APRESENTAçãO ....................................................................................................... 5 
ORGANIZAçãO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESqUISA ........................................................ 6 
UNIDADE I 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ...... 9 
CAPÍTULO 1 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS.............................................................................................9 
CAPÍTULO 2 
COMO NASCEM OS PROJETOS .......................................................................................... 12 
CAPÍTULO 3 
O qUE É UM PROJETO ...................................................................................................... 14 
CAPÍTULO 4 
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................ 16 
UNIDADE II 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO ........ 22 
CAPÍTULO 1 
GERENCIAMENTO (GESTÃO) DE PROJETOS ....................................................................... 22 
CAPÍTULO 2 
PMBOK E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS NO SETOR PÚBLICO ....................................... 26 
CAPÍTULO 3 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E O CAPITAL HUMANO ..................................................... 28 
CAPÍTULO 4 
O GERENTE DE PROJETOS ................................................................................................ 30 
UNIDADE III 
GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS .... 34 
CAPÍTULO 1 
A GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL E O PARADIGMA DA MUDANÇA ................................... 34 
CAPÍTULO 2 
DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS .......................................................... 36 
CAPÍTULO 3 
CICLO DE VIDA DO PROJETO ............................................................................................ 38 
UNIDADE IV 
ÁREAS DE CONHECIMENTO, GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS, ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS ..................................................................... 43 
CAPÍTULO 1 
ÁREAS DE CONHECIMENTO DA GESTÃO DE PROJETOS ............................................................ 43 
CAPÍTULO 2 
GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS ......................................................................................... 48 
CAPÍTULO 3 
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................... 50 
CAPÍTULO 4 
FERRAMENTAS PERT/COM, GRÁFICO DE GANTT E SOFTWARE DE GERENCIAMENTO 
DE PROJETOS ........................................................................................................................ 57 
PARA NãO FINALIZAR .................................................................................................... 61 
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 63 
5 
Apresentação 
 
Caro aluno 
 
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem 
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela 
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade 
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD. 
 
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos 
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma 
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para 
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo. 
 
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de to rná-la subsídio valioso, de modo a facilitar 
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a 
como instrumento para seu sucesso na carreira. 
 
Conselho Editorial 
6 
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa 
 
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de 
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões 
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao 
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e 
pesquisas complementares. 
 
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos 
e Pesquisa. 
 
Provocação 
 
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista. 
 
Para refletir 
 
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões. 
 
 
Sugestão de estudo complementar 
 
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso. 
 
 
Praticando 
 
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer 
o processo de aprendizagem do aluno. 
 
 
Atenção 
 
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado. 
7 
 
Saiba mais 
 
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado. 
 
 
Sintetizando 
 
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos. 
 
 
Exercício de fixação 
 
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/ 
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não 
há registro de menção). 
 
Avaliação Final 
 
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso, 
que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única 
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber 
se pode ou não receber a certificação. 
Para não finalizar 
 
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
9 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, 
DEFINIçãO DE PROJETO E 
MATURIDADE EM 
 GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
A primeira Unidade tem por propósito apresentar a evolução da gestão de projetos, algumas 
definições nesse contexto, bem como evidenciar, por meio de relatórios de pesquisa, a evolução da 
maturidade do gerenciamento de projetos no setor público. 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
Antecedentes históricos 
 
Projetos vêm sendo realizados desde os primórdios da civilização. A construção das Pirâmides do 
Egito, depois de 2780 a.C. (VICENTINO, 1997), por exemplo, foi um grande projeto. Projetos têm 
sido planejados e executados pelas organizações para criar novos produtos/serviços e introduzir 
mudanças e inovações em seus processos. No entanto, para que um projeto seja realizado de forma 
eficaz, é necessária a organização do trabalho demandado (MARTINs, 2003). 
 
Voltando no tempo temos, na última metade do século XIX, um crescente aumento na complexidade 
dos novos negócios em escala mundial surgindo assim os princípios da gerência de projetos. A 
Revolução Industrial alterou profundamente a estrutura econômica do mundo ocidental e teve como 
uma das suas principais consequências o desenvolvimento do capitalismo industrial. As relaçõesde 
produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim uma cadeia de transformações, que 
tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas organizações econômicas (sIsK, 1998). 
 
Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a forma 
de gerir estas organizações (MARTINs, 2003). Os projetos, em grande escala do governo, eram o 
ímpeto para tomar as decisões importantes que se transformaram em decisões de gerenciamento 
(sIsK, 1998). 
 
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a Central Pacific Railroad, 
que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da estrada de ferro 
transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a perigosa tarefa de organizar 
as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a montagem de quantidades não 
previstas de matéria-prima (sIsK, 1998). 
 
Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de forma detalhada 
sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode ser analisado e 
 
UNIDADE I 
10 
UNIDADE I │ ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às atividades encontradas na 
indústria de aço (por exemplo, carregar areia, levantar areia) (sIsK, 1998). 
 
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores mais horas 
de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da gerência de projetos e de 
acordo com a escritura em seu túmulo ele é “o pai do gerenciamento científico” (sIsK, 1998). 
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operações no 
trabalho. Seus estudos de gerenciamento focaram na construção de um navio durante a II Guerra 
Mundial. Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçam a sequência e a 
duração de todas as tarefas em um processo (sIsK, 1998). 
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que se 
mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada alteração até antes 
dos anos 1990, no qual linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem 
dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt, e outros estudiosos ajudaram a 
desenvolver o processo de gerência como uma função distinta de negócio que requer estudo e 
disciplina (sIsK, 1998). 
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia industrial, 
e as relações humanas começaram a ser partes integrantes do gerenciamento do negócio, da 
administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou novas estruturas 
organizacionais. Complexos Diagramas de Rede, chamados de Gráficos de PERT (Program 
Evaluation and Review Technique) e o método de Caminho Crítico (Critical Path Method - CPM) 
foram introduzidos, oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas 
técnicas foram difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de 
gerenciamento, que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de 
mudanças rápidas (sIsK, 1998). 
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo, líderes de 
projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o dinamismo 
das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência então começaram 
a serem aplicadas às interações do negócio (sIsK, 1998). 
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema 
muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano implica que 
para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar juntas 
visando metas específicas, ou projetos (sIsK,1998). 
No início dos anos 1960, o gerenciamento de projetos foi formalizado como ciência (PRADO, 2000). 
Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do trabalho organizado em 
torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e integrar o trabalho por meio 
de múltiplos departamentos e profissões (sIsK, 1998). 
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, um grupo de cinco profissionais de gestão de 
projetos, da Philadelphia, Pensilvania, nos EUA, se reuniu para discutir as melhores práticas e 
Jim snyder fundou o Project Management Institute - PMI (EUA). O PMI é a maior instituição 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE 
I 
11 
 
 
 
 
internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de 
gestão profissional de projetos atualmente (PMI, 2004; sIsK, 1998). 
 
Nas décadas seguintes, o gerenciamento de projetos, começou a tomar sua forma moderna. 
Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles compartilharam 
uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de projetos, que põe 
pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos de trabalho mediante 
de diferentes departamentos (sIsK, 1998). 
 
Hoje, o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações sabem que 
precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. O PMI estima que aproximadamente 25% do 
PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos 
diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário 
mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade 
maior e custo menor. (DINSMORE; CAVALIERI, 2003). 
 
O Project Management Institute (PMI) sistematizou os conhecimentos no Guia dos Conhecimentos 
sobre a Gestão de Projetos (Guide to the Project Management Body Knowledge – PMBOK). É um 
guia em que se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de 
gerência de projetos. Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe 
somente a práticas tradicionais, mas também às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico 
que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edifício ou 
processo de fabricação industrial como para a produção de software. Um outro objetivo do PMBOK 
é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos. 
CAPÍTULO 2 
12 
 
 
Como nascem os projetos 
 
Diversas são as razões que levam pessoas e organizações a iniciar um projeto. Descrevem-se abaixo 
algumas das situações mais comuns: 
 
» Por necessidades 
 
› Pressões do mercado 
 
› Problemas recorrentes 
 
› Redução de custos 
 
› Manutenção e revitalização dos negócios 
 
› Novos produtos 
 
› Novos canais de comercialização 
 
› Campanhas de vendas 
» Por Oportunidades 
 
› Novas possibilidades de negócios 
 
› Necessidades de realizar investimentos 
» Por Riscos 
 
› Evitar ameaças ao negócio 
 
› Evitar ameaças ao bem-estar da organização 
 
› Evitar ameaças à imagem da organização 
 
De acordo com o Project Management Body of Knowledge – PMBOK: “Um projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” 
 
O projeto é temporário, ou seja, possui início e final definido. Ser temporário não significa que tenha 
curta duração, pois pode durar até anos, e sim que sua duração é finita. O final do projeto ocorre 
quando os objetivos definidos forem atingidos, quando se tornar evidente que os objetivos não serão 
ou não poderão ser atingidos ou quando a necessidade do projeto deixar de existir e o mesmo for 
encerrado. 
 
Ressalta-se que temporário é o projeto, pois o produto, serviço ou resultado criado pelo projetonormalmente é duradouro, assim como seus impactos econômicos, social e ambiental podem ter 
duração bem maior que a do projeto. 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE 
I 
13 
 
 
 
 
Uma característica importante da entrega do projeto é a singularidade. Um projeto gera entregas 
exclusivas, que são resultados, serviços ou produtos. 
 
Outra característica do projeto é a elaboração progressiva, que integra os conceitos de temporário e 
exclusivo. Significa que será desenvolvido em etapas e terá sua continuidade por incrementos. Cabe 
ressaltar que a elaboração progressiva não deve ser confundida tratada, equivocadamente, como 
aumento de escopo. 
 
Frequentemente o projeto é utilizado para atingir o plano estratégico de uma organização, pois 
é uma forma de organizar atividades impossibilitadas de serem resolvidas dentro dos limites 
operacionais normais da empresa. Na maioria das vezes são iniciados a partir de uma das situações 
listada a seguir. 
 
» Necessidade organizacional 
» Demanda de mercado 
» solicitação de um cliente 
» Avanço tecnológico 
» Requisito legal 
CAPÍTULO 3 
14 
 
 
O que é um projeto 
 
Projeto é um termo frequentemente usado, em muitas organizações e instituições, por muitas 
pessoas e nos mais variados contextos, inclusive significando intenção. Como ocorre com outros 
termos que são amplamente usados, raramente definidos, os significados podem variar bastante e 
essas diferenças podem, eventualmente, prejudicar a compreensão e a comunicação. No entanto, 
existem algumas particularidades comuns aos projetos que permitem chegar à seguinte definição: 
 
Projeto é um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem 
executadas com: 
 
a. responsabilidade de execução definida; 
 
b. objetivos determinados; 
 
c. escopo definido; 
 
d. prazo delimitado; 
 
e. recursos específicos. 
 
Além disso, um projeto é caracterizado por criar algo novo, algo que não havia sido feito antes da 
mesma maneira. 
 
A definição das responsabilidades é importante tanto para poder alocar as pessoas com as suas 
diversas funções dentro do projeto, quanto para conhecer as relações que o projeto tem com a 
organização e o comprometimento das instâncias superiores e de outros envolvidos no projeto. 
 
A definição de objetivos deve ser a mais óbvia para qualquer projeto. Na prática, porém, pode-se 
observar que muitas vezes os objetivos, que devem orientar as ações do projeto, não são claros porque 
carecem de foco, não são realistas ou não consideram os recursos disponíveis para concretizá--los. 
 
O escopo do projeto refere-se ao somatório dos produtos e das metas contidos na proposta do 
projeto, bem como às principais atividades necessárias para garantir a entrega desses produtos e 
o alcance dessas metas. O escopo deve ser claro para não ultrapassar as limitações que qualquer 
projeto tem, seja em termos de competência institucional, seja pela complexidade do trabalho ou do 
objeto ou ainda pelas mudanças que pretende implementar. 
 
A correta descrição do escopo é fundamental para o sucesso do projeto, pois favorece a realização 
de melhores estimativas de prazos, recursos, custos e riscos, e, com isso, previne a ocorrência de 
mudanças constantes ou que poderiam ser evitadas por meio de planejamento. 
 
O prazo delimitado é uma característica básica e essencial do projeto. O fato de ele ter início e fim 
definidos facilita enormemente o seu planejamento, que deve ser realista. 
 
Um projeto depende de recursos, como qualquer atividade. Para realizar um planejamento realista, 
a dimensão dos recursos precisa ser conhecida para não correr o risco de se fazer um planejamento 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE 
I 
15 
 
 
 
 
fictício. Os recursos não se restringem apenas aos financeiros. Na maioria das vezes, o fator decisivo 
são os recursos humanos adequados. 
 
De acordo com a definição clássica de projeto já mencionada, adotaremos neste curso o seguinte 
conceito: trabalho ou empreendimento planejado, com começo e término previamente definidos, 
visando à solução de problemas específicos, ao aproveitamento de oportunidade ou à oferta de 
produtos ou serviços singulares. 
 
O quadro a seguir serve para esclarecer a diferença entre projeto e operações, dentro de uma 
Organização: 
 
Trabalho nas Organizações 
 
Tipo Operações Projetos 
Similaridade Realizados por pessoas. 
Limitados aos recursos disponíveis. 
Planejados, executados e controlados. 
Diferenças Contínuas e repetitivas Temporários e únicos 
 
Em todo tipo de organização governamental, institucional e industrial – existe um 
reconhecimento crescente de que, embora muitos projetos existam dentro da 
organização, eles são frequentemente pouco compreendidos e não adequadamente 
gerenciados (ARCHIBALD, 2003) 
 
Vocês acreditam que, em suas respectivas Organizações, a citação de Archibald é 
pertinente? Caso afirmativo, comente seu pensamento na plataforma do Curso. 
CAPÍTULO 4 
16 
 
 
Maturidade em gerenciamento 
de projetos 
 
 
Maturidade e excelência em gerenciamento de projetos não podem ser atingidas 
rapidamente sem um planejamento estratégico para o gerenciamento dos projetos 
Dr. Harold Kerzner 
 
 
Segundo Prado (2008) A Maturidade em Gerenciamento de Projetos é um tema considerado recente 
no Brasil, ou seja, um terreno de vanguarda e complexo. 
 
Para Silveira (2008) a evolução da Maturidade em Gestão de Projetos consiste no desenvolvimento 
de sistemas, processos, estruturas e competências que aumentem a probabilidade de que cada um 
dos projetos seja bem sucedido. Assim, torna-se relevante a necessidade de conhecer, investigar 
e compreender tal maturidade, principalmente quando vemos os níveis existentes no nosso País 
e as demandas das empresas que geram, por intermédio dos seus projetos, produtos e resultados 
imprescindíveis aos seus negócios. Fica evidente, então, a necessidade de melhorar o desempenho 
organizacional e buscar o diferencial competitivo por meio da aplicação da metodologia de 
gerenciamento de projetos. 
 
A grande contribuição dos modelos de maturidade está na formação de um alicerce por onde o 
Gerenciamento de Projetos, em função de seu domínio e escopo de atuação, busca alinhar-se à 
estratégia organizacional da organização. 
 
Independentemente do seu domínio de atuação, os modelos de maturidade em Gerenciamento 
de Projetos procuram identificar o nível de maturidade atual da organização e estruturar um 
caminho pelo qual ela possa se desenvolver adquirindo novas capacidades, aumentando assim a 
chance de sucesso dos projetos que possui. segundo santos e Martins (2008) esses modelos podem 
ser utilizados como guia para a evolução em direção a excelência na implantação desses tipos de 
esforços organizacionais. 
 
A partir de 2005, um consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), Darci Prado, 
em parceria com Russell Archibald, realizou pesquisas independentes para avaliar a Maturidade 
em Gerenciamento de Projetos no Brasil. Essa primeira pesquisa contou com 261 participantes das 
mais diversas organizações, cujos principais resultados estão descritos a seguir. 
 
A pesquisa em 2005 mostrou que a maturidade média das organizações brasileiras participantes é 
de 2,44, com a seguinte distribuição: 
17 
 
 
TIPO DE ORGANIZAÇÃO 
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 
 
 
PRIVADAS 2,51 
 
 
GOV. ADM. 
2,28
 
INDIRETA 
 
 
GOV. ADM. 
1,97 
Média 
DIRETA 
TIPO DE ORGANIZAÇÃO 
1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 
PRIVADAS 2,51 
GOV. ADM. 
INDIRETA 
2,28 
GOV. ADM. 
DIRETA 
1,97 
Média 
Figura 1: Distribuição Percentual da Maturidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Relatório sobre Pesquisa de Maturidade, Ano 2005 
 
Nível 1: 17% Ainda não iniciaram a evolução (ad hoc). 
Nível2: 45% Investiram em conhecimentos. 
Nível 3: 28% Implantaram padrões, métodos, estruturas e sistemas. 
Nível 4: 8% Dominam o processo. 
Nível 5: 2% Atingiram o nível otimizado. 
 
Dentre as inúmeras estratificações obtidas no Relatório Final, pode-se observar, por exemplo, 
pela Figura 2, que existe uma sensível diferença de maturidade entre os três grandes tipos de 
organizações brasileiras. 
 
Figura 2: Maturidade por Tipo de Organização 
 
 
Fonte: Relatório sobre Pesquisa de Maturidade, Ano 2005 
MATURIDADE: DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL 
 
50% 
 
40% 
 
30% 
 
20% 
 
10% 
 
0% 
UNIDADE I │ ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
18 
 
 
 
 
Os resultados permitem concluir que, para 62% (níveis 1 e 2) das organizações participantes desta 
pesquisa, o gerenciamento de projetos ainda não possibilita trazer resultados aos seus negócios 
tal como seria desejado (níveis 4 e 5). Apenas 10% das organizações estão em níveis que permitem 
domínio e otimização do trabalho (níveis 4 e 5). Ou seja, ainda se tem muito a fazer em Gerenciamento 
de Projetos para que as organizações brasileiras estejam em um patamar realmente competitivo em 
gerenciamento de projetos. 
 
A leitura do relatório permite visualizar a situação embrionária do Gerenciamento de Projetos 
no setor Público. Enumeram-se agora alguns aspectos que caracterizam o cenário de Projetos no 
Governo Brasileiro: 
 
» Descontinuidade administrativa 
» Descontinuidade dos projetos 
» Mudança de prioridades 
» Falta do hábito de planejamento e de seu desdobramento em projetos. 
» Falta de mecanismos de gestão de projetos, tais como: 
 
› metodologia; 
 
› instrumentos de gestão; 
 
› uso de indicadores de desempenho e de resultados. 
 
Após uma rápida reflexão e análise torna-se fácil identificar como o conhecimento e a conscientização 
dos servidores públicos, no que tange a gestão de projetos, torna-se relevante para um melhor uso 
do recurso público. 
 
A continuidade dessas pesquisas demonstra um quadro preocupante a partir de 2009, conforme 
pode ser observado na Figura 03, a seguir: 
Figura 3: Brasil: Evolução do Nível de Maturidade 
 
 
Fonte: Relatório sobre Pesquisa de Maturidade, Ano 2010 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE 
I 
19 
 
 
 
 
A grande maioria das organizações ao tentar implementar o planejamento estratégico esbarram 
em problemas para definir os outros atores envolvidos e os possíveis movimentos destes atores, 
ou simplesmente ignoram a capacidade destes atores de alterarem o cenário. A decorrência 
desses problemas se expande para o gerenciamento de projetos. As organizações em sua maioria 
realizam planejamentos estratégicos visando apenas atingir resultados, por diversas vezes 
inatingíveis, sem considerar movimentos e ameaças exteriores, e esses planos são por vezes 
elaborados por administradores de nível gerencial, e sem colaboração dos profissionais envolvidos 
na implementação, que não conhecem os fundamentos para elaborar um plano estratégico que 
contemplem não apenas os objetivos a atingir, mas também as ameaças e percalços que podem 
ocorrer. Na gestão de projetos não é diferente. 
 
No contexto atual da globalização econômica, as organizações estão cada vez mais interligadas 
com o ambiente externo. Assim, a Teoria do Caos tende a ser incorporada pelas organizações no 
que se relaciona à competitividade, à sobrevivência, à incerteza e à turbulência, dando origem 
a uma nova abordagem da Administração: a Gestão do Caos. A Teoria vem tentar quebrar 
paradigmas da visão burocrática das organizações, pois esses temem às mudanças corporativas, 
e estão despreparados para as novas tendências da economia mundial no mundo globalizado. É 
exatamente essa visão, no que tange ao gerenciamento de projetos que a curva de maturidade 
vem demonstrar. Vejamos agora como esses fatores externos afetam os índices de maturidade em 
gerenciamento de projetos. 
 
Figura 4: resultado da pesquisa sobre maturidade por tipos de organizações – ano 2010 
 
 
Fonte: Relatório sobre Pesquisa de Maturidade, Ano 2010 
 
» O Brasil está se recuperando da crise de 2008/2009: esta foi a principal 
conclusão da pesquisa 2010, conforme disposto na Figura 3. Em 2010, a maturidade 
média das organizações brasileiras participantes foi de 2,61, medida pelo modelo 
Prado-MMGP em uma escala de 1 a 5. O valor é praticamente igual ao de 2008. 
UNIDADE I │ ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 
20 
 
 
 
 
Figura 5: Maturidade por Tipo de Organização 
 
 
Fonte: Relatório sobre Pesquisa de Maturidade , Ano 2010 
 
Conforme pode ser observado na figura 5, o ambiente de gerenciamento de projetos é sujeito a 
oscilações, em consonância com a própria definição de projeto pelo PMI: “um esforço temporário 
para entregar um produto, serviço ou resultado único”. Esse conceito firmado e a forte ligação entre 
projetos e negócios são, provavelmente, as principais causas dessas oscilações. Outros fatores que 
levam a essas oscilações e a perenização de alguns projetos, segundo o relatório de maturidade 
2010, são as crises econômicas mundiais, as mudanças de estratégias ou encerramento de um 
ciclo estratégico nas organizações. Acrescenta também que esses fatores podem se constituir em 
ameaças e oportunidades, dependendo da organização e da sua capacidade de adaptação e reação 
as circunstâncias. 
 
A partir desse quadro comparativo e das oscilações observadas o coordenador da 
pesquisa 2010 emitiu interpretações e comentários, de autoria própria, mas que 
merecem reflexão para melhor entender a situação da gestão de projetos no setor 
público, bem como as prováveis razões de sua baixa maturidade, no Brasil. Esses 
comentários e interpretações visam estimular um debate sobre os mesmos no 
ambiente de estudo, especialmente sobre os seguintes tópicos: 
» Ameaças que vêm de fora 
» Mudanças nas Estratégias 
» Encerramento de um ciclo estratégico 
» Oportunidades 
» Ameaças que afetam as Organizações 
ANTECEDENTES HISTÓRICOS, DEFINIÇÃO DE PROJETO E MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE 
I 
21 
 
 
 
 
Dessa forma, descreva seu pensamento sobre cada um desses fatores e seus 
impactos no Gerenciamento de Projetos no Setor Público. 
 
Leia mais sobre este assunto acessando a Análise dos Resultados 2010, disponível 
em: <http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html>. 
http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html
http://www.maturityresearch.com/novosite/index_br.html
22 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS: DEFINIçÕES, 
APLICAçãO NO SETOR 
 PÚBLICO E CAPITAL HUMANO 
 
A segunda Unidade tem por propósito descrever o processo do Gerenciamento de Projetos e sua 
definição, bem como tecer considerações sobre a sua aplicação no setor público e alguns aspectos 
humanos pertinentes ao gerente e a equipe de projetos. 
 
 
CAPÍTULO 1 
Gerenciamento (gestão) de projetos 
 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às 
atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado 
por meio da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de 
projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. 
 
Gerenciar um projeto inclui: 
 
» Identificação das necessidades 
» Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis 
» Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo 
» Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações 
e expectativas das diversas partes interessadas. 
 
Os gerentes de projetos frequentemente falam de uma restrição tripla — escopo,tempo e custo 
do projeto — no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A qualidade do projeto 
é afetada pelo balanceamento desses três fatores. Projetos de alta qualidade entregam o produto, 
serviço ou resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do orçamento. A relação entre 
esses fatores ocorre de tal forma que se algum dos três fatores mudar, pelo menos um do outros 
dois fatores provavelmente será afetado. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em 
resposta a incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um 
efeito positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto. 
 
A equipe de gerenciamento de projetos possui uma responsabilidade profissional com suas partes 
interessadas, inclusive clientes, a organização executora e o público. 
 
UNIDADE II 
23 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO │ UNIDADE 
II 
 
 
 
 
É importante observar que muitos processos dentro do gerenciamento de projetos são iterativos 
devido à existência, e necessidade, de uma elaboração progressiva em um projeto durante todo o 
ciclo de vida do projeto. 
O termo gerenciamento de projetos, às vezes, é usado para descrever uma abordagem organizacional 
ou gerencial do gerenciamento de projetos e de algumas operações já em andamento, que podem ser 
redefinidas como projetos, o que também é chamado gerenciamento por projetos. 
Gestão de projetos, de acordo com Kerzner (2002), um dos grandes autores da disciplina, representa 
o planejamento, a programação e o controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir 
seu objetivo com êxito, para benefício dos participantes do projeto. 
De acordo com Vargas (2000, p.1), “o gerenciamento de projetos se refere à aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de satisfazer seus requisitos, e é 
realizado com o uso de processos tais como iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar”. 
O Project Management Institute define o gerenciamento de projetos como o processo por meio do 
qual se aplicam conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de 
atender aos seus requisitos. 
O gerenciamento de projetos é considerado uma área distinta da prática gerencial, pois é relativamente 
novo e até pouco tempo não era conhecido por grande parte do nível gerencial das Organizações. 
 
Ressalta-se que a gestão de projetos está, também, baseada em vários princípios da administração 
geral, e envolve negociação, solução de problemas, comunicação, liderança, política e estudos de 
estrutura organizacional. 
O profissional responsável pela realização do escopo do projeto é o gerente de projetos. 
 
O gerenciamento de projetos é realizado por meio do emprego e da integração dos seguintes 
processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. Esses 
processos são executados de forma inter-relacionada, de acordo com a figura seguir: 
Figura 6 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos 
 
Fonte: PMBOK 2004 
24 
 
 
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO 
 
 
Os processos de iniciação consomem a maior parte dos recursos na fase inicial do projeto. 
Posteriormente são os processos de planejamento, a seguir os de execução e para finalizar, os de 
encerramento, que consomem mais recursos. Os processos de monitoramento e controle têm, 
durante todo o período do projeto, uma atuação uniforme. 
 
Os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em diversas áreas de conhecimento que 
são interligadas e interdependentes. Cada área é controlada visando o alcance dos objetivos, assim, 
tem planos separados e por isso é necessário uma gestão específica para coordenar o trabalho: a 
gestão da integração. 
 
Um projeto pode ser entendido como um mecanismo de rompimento de obstáculos de uma 
organização. Gerenciar um projeto significa organizar, definir, estruturar, mensurar e controlar um 
projeto, de forma a possibilitar conduzir o andamento deste, em direção ao sucesso. 
 
Por intermédio do gerenciamento de projetos é possível reduzir a probabilidade de fracasso de um 
projeto, desde que as técnicas de gerenciamento sejam corretamente aplicadas. 
 
As técnicas de gerência de projetos fornecem ao gerente de projetos uma visão e também, o 
entendimento do que se passa dentro do ambiente do projeto, dessa forma, possibilitando detectar 
falhas que possam vir a comprometer o projeto caso ocorram. 
 
Ao gerenciar um projeto, o gerente de projetos deverá colocar em prática a metodologia descrita nas 
técnicas de gerenciamento de projetos, em especial as recomendações do PMI descritas no PMBoK. 
 
Assim, a qualidade e o sucesso de um projeto dependerão de cinco fatores essenciais: 
 
» Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência com relação aos objetivos 
do projeto. 
» Um plano que mostre um caminho geral e responsabilidades claras e que será usado 
para medir o progresso durante o projeto. 
 
» Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto. 
» Escopo controlado. 
» Apoio ao gerenciamento. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO │ UNIDADE 
II 
25 
 
 
 
 
Figura 7: Áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos 
 
 
Fonte: PMBOK 2004 
CAPÍTULO 2 
26 
 
 
Pmbok e o gerenciamento de projetos 
no setor público 
 
Hoje, o gerenciamento de projetos é utilizado por organizações dos mais diversos ramos de atividade, 
inclusive na área pública, e tem sido de fundamental importância para transformar o planejamento 
em resultados, otimizar a alocação de recursos, diminuir as surpresas, trazendo maior eficiência à 
gestão de projetos. 
 
A utilização de boas práticas em gerenciamento de projetos no setor público é bem recente. Todavia, 
a exigência crescente dos cidadãos por serviços públicos de qualidade reforçam a importância desta 
prática em todas as esferas do poder público. 
 
Foi publicada, em 2006, a Extensão para Governo do Guia PMBOK – Terceira Edição que define os 
princípios norteadores para projetos de governo e fornece uma estrutura para garantir a eficácia, 
eficiência e responsabilidade. Esse novo padrão oferece uma visão geral dos principais processos 
utilizados na maioria dos setores públicos, define termos-chave, descreve de que forma os projetos 
governamentais operam, assim como a forma como governo vê ciclos do programa. 
 
As extensões de área de aplicação do Guia PMBOK são necessárias quando, para uma determinada 
área, existem conhecimentos e práticas comuns que não se aplicam a todas as categorias de projetos. 
É importante ressaltar que a extensão aplica-se somente a projetos governamentais conduzidos por 
governos eleitos, e custeados por taxas e impostos de natureza compulsória. 
 
Essa extensão ao Guia PMBOK apresenta uma visão geral dos fundamentos da gestão de projetos 
aplicáveis à maioria das organizações de governo e que são normalmente reconhecidos como boas 
práticas. Não deve ser entendido como substituto do Guia PMBOK, mas uma extensão que indica como 
transportar e adaptar os conceitos desse guia para o cenário dos projetos de governo. É importante 
esclarecer que não deve ser lido isoladamente, bem como não introduz conceitos novos ou de uso geral 
em seu texto. Entende-se que sua maior utilidade é permitir o mapeamento entre o Guia PMBOK e 
as práticas aplicáveis aos projetos de governo, sendo que muitos dos mapeamentos são efetuados 
simplesmente referenciando algum item específico do citado guia e sua alteração aplicável. 
 
Os projetos de governo apresentam, em complemento aos stakeholders listados no Guia PMBOK, 
diversas outras partes interessadas, conforme relacionado abaixo: 
 
» O público, incluindo eleitores e contribuintes.» Os reguladores, que são indivíduos ou organizações que aprovam certos aspectos 
do projeto, bem como fazem cumprir as regras, leis e regulamentos, nas três esferas 
de governo, nacional, regional ou local. Como exemplo, as agências reguladoras e 
órgãos federais (ANA e ANTAQ), estaduais (INEA), e municipais (SMAM). 
» O stakeholder de oposição, ou seja, uma parte interessada que se sente prejudicada 
se o projeto for bem sucedido. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO │ UNIDADE 
II 
27 
 
 
 
 
» A imprensa, com o dever de tratar o projeto de forma objetiva, noticiando tanto os 
sucessos quanto os fracassos. 
» Os fornecedores, muitas vezes de grande importância nos processos de aquisições. 
» As gerações futuras, para as quais os governos têm responsabilidade em longo 
prazo, com respeito a dívidas contraídas, infraestrutura e meio-ambiente. 
 
» O setor privado, com recursos de contrapartida em parcerias público-privadas. 
 
As principais diferenças observadas nos processos de gerenciamento de projetos de governo, em 
relação ao setor privado, são as seguintes: 
 
» Critérios de seleção: grande parte dos projetos de governo são iniciados 
principalmente para atender a necessidades das áreas de saúde, segurança, bem- 
estar, socioeconômicas e ambientais, caracterizados, em sua grande maioria, como 
não lucrativos e de viés predominantemente social. 
» São pautados pelo ciclo anual do orçamento, o que constitui uma restrição significativa 
no gerenciamento de projetos de governo. Os orçamentos são tipicamente alocados 
para um ano fiscal, obrigando a divisão de projetos e programas em módulos de 
um ano. Atrasos em projetos podem fazer com que recursos sejam perdidos, caso o 
trabalho seja prolongado de um ano para o seguinte. 
» Sofrem grande influência do ciclo eleitoral, não só pela possibilidade de reversão 
de políticas em caso de mudança da administração, como por restrições legais 
estabelecidas pelo princípio da neutralidade, em período eleitoral. 
» São objeto de regulamentação intensa e pesada nas aquisições do governo, pela 
necessidade de assegurar igualdade de oportunidade para os licitantes de obras e 
serviços públicos, bem como probidade por parte do órgão adquirente. 
 
O gerente de projetos de governo deve estar, portanto, plenamente a par de tais peculiaridades, de 
forma a garantir o êxito do seu projeto. 
CAPÍTULO 3 
28 
 
 
Gerenciamento de projetos e o 
capital humano 
 
segundo Conceição (2007) qualquer organização realiza projetos diariamente, seja um lançamento 
de um carro, a implementação de um novo software, a pesquisa de um novo produto, um 
empreendimento imobiliário, uma campanha de vendas etc. Para se obter êxito com essas ações 
é preciso que elas sejam planejadas, que os recursos necessários sejam identificados e que prazos 
sejam estabelecidos e atendidos. Para tal, existe a necessidade de um gerenciamento de projetos 
que viabilize essas realizações. No entanto, o principal fator responsável por esses resultados são 
os recursos humanos que integram o projeto. Os projetos são feitos por pessoas, cujas experiências 
precisam ser combinadas com um conjunto de técnicas e ferramentas para o pleno conhecimento 
do universo que permeia um projeto e que proporcionará o sucesso do mesmo, tanto no seu 
planejamento, quanto na sua realização. Projetos são liderados por pessoa responsáveis em guiar, 
orientar, ensinar, delegar, motivar e extrair o melhor das outras pessoas que eles lideram. 
 
À exceção de projetos muito pequenos, é necessário o uso de sistemas para conduzir 
os projetos ao término, dentro do orçamento, no prazo e dentro dos parâmetros e 
qualidade. Quer sejam manuais, mecânicos ou informatizados, os sistemas fornecem 
tanto bases de procedimentos como bases organizacionais para gerenciar as atividades 
diárias. Os sistemas apoiam o pessoal do projeto no planejamento, na integração e 
no monitoramento das bases do projeto, tais como dinheiro (utilizando sistemas de 
controle de custos ou prognosticando de fluxo de caixa), prazo (utilizando técnicas 
de planejamento e programação Gantt1 ou PERT2) e qualidade (usando procedimentos de 
acompanhamento, controle e garantia). Os sistemas serão eficazes desde que haja envolvimento 
adequado das pessoas que fazem o trabalho (DINSMORE, 2005, p. 146). Esse autor acrescenta que 
conseguir as coisas feitas por meio de pessoas é a meta principal de gerenciamento de projetos. 
Para um projeto ser bem-sucedido as pessoas devem trabalhar juntas. Formação de equipe, 
gerenciamento de conflito e técnicas de comunicação são habilidades relacionadas a pessoas, sendo 
necessárias para fazer funcionar as atividades do projeto. Tudo em projeto começa com pessoas. E 
um projeto progride como resultado da interação humana. 
 
Todo projeto representa uma mudança. Os projetos sempre trazem situações novas e, como tal, 
interferem na vida das pessoas. Por isso, são necessários cuidados especiais com os aspectos 
humanos tanto na elaboração quanto na implantação de projetos. 
 
Independentemente da origem do projeto, seu sucesso está basicamente condicionado a sua 
capacidade de gerar vantagens para todos os interessados, essa capacidade emerge mais facilmente 
quando o projeto surge de sugestões das pessoas diretamente envolvidas. São inúmeros os exemplos 
de projetos bem-sucedidos formulados com base nos que executam o trabalho (CLEMENTE, 1998). 
 
1 O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto 
2 (project evaluation and review technique) ou técnica de avaliação e revisão do projeto. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO │ UNIDADE 
II 
29 
 
 
 
 
Vargas (2003) ressalta que os projetos podem ser aplicados em praticamente todas as áreas do 
conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativos, estratégicos e operacionais, bem 
como a vida pessoal de cada um. Por isso, durante a execução do projeto o gerente estará atuando 
com pessoas, e o grande desafio será manter todos integrados e focados no objetivo do projeto e 
consequentemente no seu sucesso. 
 
segundo Vargas (2003) as principais características dos projetos são a temporariedade, a 
individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, a complexidade e a incerteza. 
 
Todo projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. O entendimento 
dessas fases permite ao time do projeto um melhor controle do total de recursos gastos para 
atingir as metas estabelecidas. Esse conjunto de fases é conhecido como ciclo de vida e possibilita 
que seja avaliada uma série de similaridades que podem ser encontradas em todos os projetos, 
independentemente do seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação. 
 
A principal consideração a ser analisada no ciclo de vida do projeto é o nível de esforço. O nível de 
esforço destinado ao projeto inicia-se em praticamente zero e vai crescendo até atingir um máximo 
e, logo após esse ponto, reduz-se bruscamente do término do projeto. Entende-se por esforço a 
quantidade de pessoas envolvidas no projeto, o dispêndio de trabalho e dinheiro com o projeto, as 
preocupações, as complicações, as horas extras, etc (VARGAS, 2003). 
 
Apesar de dificilmente ser colocada em primeiro lugar, a atenção aos aspectos humanos é fundamental 
para o desenvolvimento de um bom trabalho em qualquer assunto que envolva pessoas. Assim, não 
é diferente no gerenciamento de projetos. Muitas vezes as dificuldades em projetos são causadas 
por omissão, problemas na comunicação, incompetência, erros no gerenciamento, planejamento 
deficiente, estimativas ruins e equipes mal montadas. Muitos destes problemas têm origem no 
comportamento humano e a sua solução deverá estar, portanto, nas próprias pessoas. 
CAPÍTULO 4 
30 
 
 
O gerente de projetos 
 
Para Clelande Ireland (2002), os gerentes de projeto devem tanto liderar como gerenciar um 
projeto. Para desempenhar tais papéis, deve-se ter as seguintes competências: 
 
» ter compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto; 
» ter habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a 
equipe e para os stakeholders do projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, 
comprometimento e respeito; 
» compreender os processos gerenciais e suas aplicações ao projeto; 
» ter visão do contexto “sistêmico” do projeto; 
» ser capaz de tomar e implementar decisões acerca do projeto; 
» ser capaz de produzir os resultados desejados no projeto. 
 
Kerzner (2002) cita um provérbio que diz: “quando um pesquisador fala com um pesquisador, o 
entendimento é de 100 por cento. Quando um pesquisador conversa com a produção, o entendimento 
é de 50 por cento. Quando o pesquisador fala com o pessoal de vendas, o entendimento é zero. O 
gerente de projetos, no entanto, se entende com todos eles”. 
 
De forma geral, o gerente de projeto é colocado na literatura como o grande responsável pelos 
resultados do projeto e, em última análise, pelo seu sucesso. É ele (ou ela) o(a) responsável pela 
integração das pessoas e de todos os processos que acontecem dentro do projeto. sua competência 
em atuar tanto como líder quanto como gerente de projeto depende do seu conhecimento, suas 
habilidades e suas atitudes pessoais. 
 
No entanto, algumas experiências e observações práticas indicam que atribuir a uma pessoa, no caso 
o gerente de projetos, a maior responsabilidade quanto aos resultados e sucesso dos projetos, pode 
não ser a estratégia mais adequada em muitas organizações e situações específicas. A incerteza e a 
capacidade cada vez menor de fazer previsões, devido às mudanças inesperadas que emergem nas 
situações de projeto, fazem com que o papel do gerente de projetos seja revisto e novos conceitos e 
estruturas sejam necessários para conviver e lidar com tais mudanças. 
 
O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande número de diferentes 
interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com 
a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau 
de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIa; MAXIMIANO; 
KRUGLIANSKAS, 1986). 
 
O gerente de projetos deve ter especialização técnica e ainda responsabilidade administrativa; 
balancear a orientação e responsabilidade técnicas com supervisão e responsabilidade organizacional; 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO │ UNIDADE 
II 
31 
 
 
 
 
fazer considerações técnicas, e científicas, respeitando as limitações de tempo e de orçamento; 
conviver com interesses da organização, com os interesses pessoais de cada integrante do projeto 
e com os interesses do próprio projeto, objetivando que tais interesses se somem, no sentido de 
atingir aos objetivos do projeto (O’KEEFE, 1977). 
 
A preocupação com a definição de um perfil para o gerente de projetos dentro da organização é bastante 
antiga, tendo Gaddis (1959) observado as seguintes qualificações necessárias para exercer esta função: 
a. Sua formação e experiência devem ter sido obtidas em um ambiente em que se 
utiliza uma avançada tecnologia. 
 
b. Deve possuir conhecimento técnico em diversas especialidades, e que, se necessário, 
tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma especialidade específica. 
 
c. Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e que o 
conceito de lucratividade deve lhe ser familiar. 
d. Deve possuir um forte, ativo e contínuo interesse em ensinar, treinar e desenvolver 
supervisores. 
e. Deve enfatizar a função de integração, apresentando condições de analisar, entender 
cada uma das partes e uni-las, a fim de formar um todo coerente. 
 
A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido 
e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos 
de trabalhos e habilidades diferenciadas, como pré-requisitos determinantes de seu sucesso. 
 
Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no 
qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações 
que contribuem para a realização do projeto (SBRAGIA; MAXIMIANO; KRUGLIANSKAS, 1986). 
 
A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar para que a adequada 
atenção seja dada a todos os elementos do sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem 
ter pouco relacionamento direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém podem ser críticos 
para o seu sucesso do projeto. A maioria dos projetos envolve um número diferente de unidades 
organizacionais, sendo elas vinculadas a serviços ou suporte de capacitação, e um grande número de 
pessoas pode estar interessado em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978). 
 
Os altos índices de fracassos verificados na administração de projetos foram retratados em pesquisa 
realizada pela STANDISH GROUP (1999), empresa norte-americana de pesquisa em mercados de 
tecnologia de informação, que envolveu cerca de 8.300 projetos de 365 empresas. Os resultados da 
pesquisa revelaram: 
 
» 31% dos projetos foram cancelados antes de serem concluídos, gerando prejuízo da 
ordem de 81 bilhões de dólares. 
 
» 53% tiveram algum tipo de problema, como custos elevados, acarretando prejuízos 
de aproximadamente 59 bilhões de dólares. 
32 
 
 
UNIDADE II │ GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO 
 
 
» 16% dos projetos foram considerados bem sucedidos (prazo e custo cumpriram as 
metas estabelecidas no início dos mesmos). 
 
As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em relação a resultados, 
atividades, recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 2002). Pode-se afirmar, portanto, que 
a sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho 
relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, 
como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. 
 
Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios entendidos como regras 
fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir: liderança e motivação, autoridade, 
conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação, resolução de conflitos e trabalho em equipe. 
 
Figura 8: A relação entre as partes interessadas e o projeto 
 
 
Fonte: PMBOK 2004 
 
 
O Papel Evolutivo do Gerente de Projetos 
(Extrato do artigo – Autores Carlos Eduardo Yamasaki Sato e Dario Eduardo Amaral Dergint – 
2005 – Salvador) 
 
 
Projeto é “um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço único” 
(PMBOK, 2000). “Temporário”, significa que todo projeto tem um início e um fim definidos. “Único”, 
significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos 
ou serviços. A gestão de projetos, por sua vez, é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas 
e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto (PMBOK, 2000). 
 
A gestão de projetos é descrita pelo PMBOK como constituída por nove áreas de conhecimento: 
integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições/ 
contratos. As áreas de tempo, custo, qualidade e escopo são as mais visíveis e controladas no projeto; 
são o que se pode chamar de “ponta do iceberg”. As áreas de comunicações e riscos são as que vêm 
33 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: DEFINIÇÕES, APLICAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E CAPITAL HUMANO │ UNIDADE 
II 
 
 
 
 
recebendo maior atenção ultimamente,por estarem, cada vez mais, intimamente ligadas ao sucesso 
dos projetos. 
 
A abordagem formal de gestão de projetos é relativamente nova, embora projetos existam desde 
a história antiga, com os egípcios e suas pirâmides e outras construções, os romanos com seus 
aquedutos e estradas e os gregos com os seus monumentos. Mais recentemente, as áreas de projetos 
de defesa militar e de construção pesada foram e são, ainda, um terreno fértil para a aplicação das 
técnicas de gestão de projetos. Modernamente, percebeu-se que a gestão de projetos é útil, não 
somente nos projetos de grande porte, mas para gerenciar todo o conjunto de projetos de uma 
organização, seja de P&D, marketing, logística, tecnologia da informação, instalações em campo, 
etc. Assim, surge a moderna gestão de projetos e a gestão de projetos corporativos aplicados nas 
mais diversas áreas da organização. 
 
Pesquise sobre o papel do Gerente de Projetos no Setor Público e registre qual o 
estilo de liderança que deve ser adotado, pautado nas afirmações abaixo, extraídas 
do livro de Antônio César Amarú Maximiano. 
 
a. “A Liderança é a capacidade pessoal de aglutinar e influenciar pessoas 
para a realização de objetivos”. 
 
b. “A Liderança é um complexo interpessoal e social, resultante de inúmeras 
forças. Algumas dessas forças são as habilidades do gerente e o significado 
do projeto que ele dirige”. 
34 
 
 
 
GESTãO DE PROJETOS 
NO BRASIL, DESAFIOS E 
BENEFÍCIOS DA GESTãO E 
CICLO DE VIDA 
 DOS PROJETOS 
 
A Terceira Unidade tem por propósito descrever o paradigma da mudança, bem como os desafios e 
benefícios dos projetos e o ciclo de vida dos mesmos. 
 
 
 
 
CAPÍTULO 1 
A gestão de projetos no brasil e o 
paradigma da mudança 
 
No Brasil, o período entre 1950 e 1992, ficou conhecido como o período da substituição das 
importações pela produção interna. Várias leis protecionistas permitiram o crescimento do Brasil 
em algumas áreas, porém, em outras aconteceram retrocessos, devido à fraca competição, como 
nos setores da siderurgia, construção pesada, automobilismo, computação, telecomunicações etc. 
A partir da abertura de mercado em 1992, as empresas brasileiras tiveram que se movimentar 
rapidamente em direção a novos padrões de produtividade e qualidade. A competição e o ambiente 
mais dinâmico estão exigindo das empresas brasileiras uma maior atuação frente às mudanças 
mais frequentes e profundas. Assim, a partir de 1997, as empresas brasileiras passaram a demonstrar 
maior sensibilidade para a gestão de projetos para a sua sobrevivência e progresso (PRADO, 2003). 
 
Para ilustrar a questão da mudança, Handy (2003) cita David Grayson, do Britain´s Business in the 
Community, que fez um ótimo resumo do ritmo das mudanças. O equivalente a todas as transações 
comerciais ocorridas no mundo em 1949 acontece, hoje, num único dia; todas as operações de câmbio 
efetuadas em 1979 acontecem, hoje, num único dia; da mesma forma todas as ligações telefônicas 
feitas ao redor do mundo em 1984 acontecem, hoje, também, em um único dia. Às vezes, a sensação 
é exatamente essa: que um ano acontece em um dia. A mudança já vem sendo evidenciada há muito 
tempo. Heráclito, há cerca de 2.500 anos, já dizia que “nada existe de permanente a não ser a mudança” 
e também “É mudando que as coisas permanecem as mesmas”, o que parece bastante atual. Também 
na filosofia budista, já se falava em “impermanência”, outro nome para mudança, há também cerca de 
2.500 anos atrás. O fato é que a mudança existe desde o início dos tempos, porém a grande diferença 
dos dias atuais é a percepção da mudança. A globalização e a revolução nas comunicações fizeram 
com que a percepção da mudança se torne muita mais aguçada e impactante no dia a dia. 
 
UNIDADE III 
GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS │ UNIDADE 
III 
35 
 
 
 
 
A gestão de projetos fornece os conceitos, ferramentas e técnicas para lidar com tais mudanças por 
meio de projetos. E o agente destas mudanças é o chamado gerente de projetos. 
 
Considerando o disposto nos textos abaixo (ambos com cópia na biblioteca do 
curso), como você descreveria a gestão de projetos no Setor Público nesse contexto 
de mudança e que contribuições você vislumbra poder agregar para o alcance da 
Administração Pública Gerencial? 
 
Textos: 
 
» Novo paradigma para o Gerenciamento de Projetos – Extraído do PMI_RS 
 
» A reforma do Estado no Brasil: estratégias e resultados. <http://unpan1. 
un.org/intradoc/groups/public/documents/clad/clad0043328.pdf> 
http://unpan1/
CAPÍTULO 2 
36 
 
 
Desafios e benefícios da gestão 
de projetos 
 
Cada projeto gera um produto ou serviço singular. Possui características próprias, portanto, 
possuindo necessidades específicas para seu sucesso. Dentre os desafios a serem enfrentados pelo 
gerente de projetos, podemos destacar: 
 
a. Pessoal 
 
› Cada projeto necessitará de pessoas com capacitações específicas durante o 
andamento do projeto. 
 
› O que fazer com o pessoal após o término do projeto? 
› Decidir o momento de contratação de profissionais. A contratação em momento 
impróprio poderá gerar ônus insuportável ao orçamento de uma organização. 
b. Estimativa 
 
› O projeto pode conter mais suposições do que fatos. 
› O resultado desejado pode nunca ter sido obtido antes. 
› Podem surgir necessidades que não foram previstas no escopo do projeto. 
c. Orçamento 
 
› É muito difícil precisar o orçamento de um projeto. 
› Dificilmente o projeto iniciará e terminará dentro do ano orçamentário. 
d. Autoridades 
 
› O gerente de projetos poderá enfrentar problemas dentro do ambiente da 
organização. 
› surgem manobras políticas e impasses. 
› É importante que o gerente de projetos consiga o apoio dos gerentes funcionais. 
e. Comunicações 
 
› A falta de comunicação ou mesmo sistemas falhos, podem ocasionar atrasos, 
deficiências e até mesmo fracasso do projeto. 
 
› Um bom plano de comunicação significa um maior controle sobre as etapas 
do projeto. 
 
› A comunicação deve ser direcionada às pessoas competentes. 
GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS │ UNIDADE 
III 
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Em contrapartida Cleland e Ireland (2002) apontam os seguintes benefícios da gestão de projetos, 
entre outros: 
 
» melhora da produtividade, fornecendo o caminho mais direto para a solução 
de problemas; 
 
» aumento dos lucros pela redução do desperdício de tempo e de energia em soluções 
erradas; 
» melhora no estado de ânimo dos funcionários, mediante maior satisfação no 
emprego; 
 
» melhores tomadas de decisões, na continuação e no término dos esforços de trabalho; 
» melhor posição de competitividade dentro da indústria com a apresentação de 
resultados mais rápidos para as situações; 
 
» apresentação mais rápida de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes; 
» menor esforço (horas de trabalho) com melhores resultados; e 
» confiança na capacidade de completar o trabalho. 
 
Kerzner (2001) faz, também, um paralelismo entre a visão antiga e a moderna, no que tange aos 
benefícios da implantação da gestão de projetos nas organizações em geral, conforme descrito na 
tabela a seguir: 
Benefícios da Gestão de Projetos 
 
Visão do Passado Visão do Presente 
A gestão de projetos vai requerer mais pessoas e vai adicionar mais 
custos indiretos. 
A gestão de projetos permite realizar mais trabalho em menos tempo e 
com menos pessoas. 
A lucratividade vai diminuir. A lucratividade vai aumentar. 
A gestão de projetos aumentará a quantidade de mudanças de escopo. 
A gestão de projetos possibilitará maior controle das mudanças de 
escopo. 
A gestão de projetos cria instabilidade organizacional e aumenta 
conflitos. 
A gestão de projetos torna a organização mais eficiente e efetiva, por 
intermédio de melhores princípios de comportamentoorganizacionais. 
A gestão de projetos criará problemas. A gestão de projetos fornece um meio de resolver problemas. 
Somente grandes projetos precisam de gestão de projetos. Todos os projetos se beneficiarão de gestão de projetos. 
A gestão de projetos aumentará os problemas de qualidade. A gestão de projetos aumenta a qualidade. 
A gestão de projetos criará problemas de poder e autoridade. A gestão de projetos reduzirá conflitos de poder. 
A gestão de projetos foca em sub otimização apenas olhando para o 
projeto específico. 
A gestão de projetos permite que as pessoas tomem boas decisões . 
A gestão de projetos entrega produtos ao cliente. A gestão de projetos entrega soluções. 
O custo da gestão de projetos pode tornar-nos não competitivos. A gestão de projetos aumentará o nosso negócio. 
Fonte: Kerzner (2001) 
CAPÍTULO 3 
38 
 
 
Ciclo de vida do projeto 
 
A gestão de projetos refere-se à gestão individual de cada projeto. É a combinação de pessoas, 
técnicas e sistemas necessários à administração dos recursos indispensáveis para atingir com 
êxito o final do projeto. Significa fazer o necessário para completar o projeto dentro dos objetivos 
estabelecidos. A gestão de projeto é também a aplicação de conhecimentos, ferramentas e técnicas 
para planejar atividades com o objetivo de suprir necessidades e atingir ou exceder as expectativas 
definidas ou solicitadas para o projeto. 
 
Dessa forma, como os projetos possuem um caráter único, a eles está associado certo grau de 
incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente dividem-nos em várias fases, 
visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais aceitável de cada projeto aos seus 
processos operacionais contínuos. 
 
O conjunto das fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. A gestão de projetos 
se desenvolve por intermédio do uso de processos em cada uma das fases, formando cinco grupo 
de processos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. Estes 
grupos de processos contêm um ou mais processos. 
GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS │ UNIDADE 
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Figura 9: Interações entre os grupos de processos 
 
Fonte: PMBOK 2004 
 
Os processos do grupo de iniciação são os responsáveis por reconhecer, por meio de autorização, 
que um projeto ou fase deve começar e se comprometer para que seja feita a sua execução. Eles 
reconhecem formalmente a existência de um projeto ou de início de uma fase e comprometem-se 
com a sua execução. 
 
Os processos do grupo de planejamento são os responsáveis por definir e refinar os objetivos e 
selecionar as melhores alternativas de ação para alcançar os objetivos que o projeto se comprometeu 
UNIDADE III │ GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS 
PROJETOS 
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a atender. Eles planejam e mantém um esquema de trabalho viável para o alcance dos objetivos que 
determinaram a existência do projeto. 
 
Os processos do grupo de execução são os responsáveis pela coordenação das pessoas e demais 
recursos, implementando o plano do projeto elaborado. 
 
Os processos do grupo de monitoramento e controle são os responsáveis por assegurar que os 
objetivos do projeto estão sendo atingidos, por meio da monitoração e avaliação regular do seu 
progresso, tomando ações corretivas e planejando novamente o projeto, quando necessário. 
Os processos do grupo de encerramento são os responsáveis por formalizar a aceitação formal do 
projeto ou fase e fazer o encerramento de forma organizada. 
O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o fim de um projeto. Quando uma organização 
identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente, ela solicita um estudo de 
viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de 
viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte. A 
definição do ciclo de vida do projeto também determina se os procedimentos de transição para o ambiente 
de operação serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo 
de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto as operações contínuas da organização executora. 
Os grupos de processos do ciclo de vida do projeto se ligam pelos resultados que produzem. O 
resultado ou saída de um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, 
as ligações são iterativas, ou seja, o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano 
do projeto documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto 
progride. Os grupos de processos da gerência de projetos não são separados ou descontínuos, nem 
acontecem de uma única vez, durante todo o projeto. Eles são formados por atividades que se 
sobrepõem, ocorrendo em intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto. 
Os grupos de processos se interagem e se relacionam ligados por suas entradas e saídas. Cada processo 
possui 3 itens: entradas, ferramentas e técnicas, e saídas. As entradas são documentos ou itens 
documentáveis que influenciarão o processo. As ferramentas e técnicas são mecanismos aplicados 
às entradas para criar as saídas. As saídas são documentos ou itens documentáveis resultantes do 
processo. Para melhor exemplificar o que foi acima descrito, vamos observar a figura a seguir: 
Figura 10: Limites do projeto 
 
 
Fonte: PMBOK 2004 
GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS PROJETOS │ UNIDADE 
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Objetivando oferecer melhor controle gerencial, a organização pode dividir os projetos em fases, 
conhecidas como ciclo de vida do projeto. É comum que as organizações especifiquem um conjunto 
de ciclos de vida a serem utilizados em todos os seus projetos. 
 
O ciclo de vida do projeto é o conjunto de fases que ligam o início ao fim do projeto. Normalmente, 
a mudança de uma fase para outra dentro do ciclo de vida de um projeto é definida por transferência 
técnica ou entrega. Antes do início do trabalho na próxima fase, geralmente, as entregas da fase 
anterior são revisadas, visando à garantia de que estejam exatas e completas. Porém, caso os 
riscos da não verificação e aprovação das entregas da fase anterior sejam considerados aceitáveis, 
a nova fase pode ser iniciada antes da aprovação. Esta prática de sobreposição de fases é 
denominada paralelismo. 
 
Em geral os ciclos de vida do projeto definem: 
 
» trabalho técnico a ser realizado em cada fase; 
 
» quando as entregas devem ser geradas em cada fase; 
 
» como cada entrega é revisada, verificada e validada; 
 
» quais funções estão envolvidas em cada fase; 
 
» qual o controle e aprovação de cada fase. 
 
Os ciclos de vida do projeto costumam compartilhar várias características comuns, conforme 
descrito a seguir: 
 
» As fases normalmente são sequenciais e definidas por algum formulário de 
transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos. 
 
» No início os níveis de custos e de pessoal são baixos, tem o valor máximo atingido 
nas fases intermediárias e reduzem conforme o projeto é finalizado. 
 
» O risco de não ter os objetivos atingidos é maior no período inicial do projeto, 
conforme o projeto continua a certeza do término torna-se cada vez maior. 
 
» No início do projeto a capacidade das partes interessadas de intervir nas características 
finais do produto e no custo final do projeto é maior e reduz de acordo com a 
continuidade do projeto. 
 
No projeto as fases podem ser subdivididas em subfases, em consequência de complexidade, 
restrição de tamanho, fluxo de caixa e nível de risco. Objetivando monitoramento e controle, cada 
uma destas subfases é associada a um ou mais produtos específicos. 
 
O término formal de uma fase nãosignifica autorização da fase seguinte. 
UNIDADE III │ GESTÃO DE PROJETOS NO BRASIL, DESAFIOS E BENEFÍCIOS DA GESTÃO E CICLO DE VIDA DOS 
PROJETOS 
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Figura 11 - Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto 
 
 
Fonte: PMI 2004 
 
É comum que algumas organizações aprovem um projeto formalmente apenas quando é finalizado 
um estudo de viabilidade, um plano preliminar ou outra forma de análise. 
 
É importante distinguir muito claramente o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. 
Até ser criado o produto, o ciclo de vida do projeto passa por uma série de fases. As organizações, 
em algumas áreas de aplicação, tais como desenvolvimento de software e de novos produtos, 
consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de vida do produto. 
43 
 
 
 
ÁREAS DE CONHECIMENTO, 
GERENCIAMENTO DE 
PORTFOLIOS, ESCRITÓRIO 
DE GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS E FERRAMENTAS 
 DE GESTãO DE PROJETOS 
 
A Quarta Unidade tem por propósito descrever as áreas de conhecimento da Gestão de Projetos, 
bem como tecer considerações sobre Gerenciamento de Portfolios, Escritório de Gerenciamento de 
Projetos e uso das ferramentas PERT/COM e de software de Gerenciamento de Projetos. 
 
 
CAPÍTULO 1 
Áreas de conhecimento da gestão de 
projetos 
 
Em cada etapa do ciclo de vida do projeto ocorrem processos que podem abranger até nove áreas 
de conhecimento. Essas áreas descrevem o gerenciamento de projeto em termos de seus processos 
componentes. Cada uma delas possui detalhamento específico e abrangência própria e, ao mesmo 
tempo, integram-se com as atividades das demais áreas, formando um todo único e organizado. 
 
Na gestão de projetos existe uma característica forte de interação. Uma ação, ou a falta de ação em 
determinada área, geralmente afeta também outras áreas e essas interações exigem frequentemente 
balanceamento entre os objetivos do projeto. 
 
A gestão de projetos, na visão do PMBOK, identifica e descreve as principais áreas de conhecimento 
e práticas. Cada uma destas áreas é descrita por meio de processos, e se refere a um aspecto a ser 
considerado dentro da gestão de projetos. As áreas de conhecimento são: 
 
» Gestão de Integração do Projeto, 
» Gestão de Escopo do Projeto, 
» Gestão do Tempo do Projeto, 
» Gestão do Custo do Projeto, 
» Gestão da Qualidade do Projeto, 
» Gestão de Recursos Humanos do Projeto, 
 
 
UNIDADE IV 
44 
UNIDADE IV │ ÁREAS DE CONHECIMENTO, GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS, ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
» Gestão de Comunicação do Projeto, 
» Gestão do Risco do Projeto, 
» Gestão de Aquisições do Projeto. 
 
A não execução de processos de uma área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço 
integrado. Por exemplo, uma mudança de escopo quase sempre afeta o custo do projeto. Entretanto, 
ela pode ou não afetar a moral da equipe e a qualidade do produto. 
 
A Gestão da Integração do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que os diversos 
elementos do projeto sejam adequadamente coordenados. A integração envolve tomada de decisão e 
escolhas diretamente ligadas aos objetivos do projeto e aos processos das etapas de desenvolvimento 
e execução do plano do projeto, assim como ao processo de controle de alterações. A gestão da 
integração é composta pelos processos: desenvolvimento do Termo de Abertura, desenvolvimento 
da declaração de escopo, desenvolvimento do plano do projeto, orientação e gestão da execução do 
projeto e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Inclui as atividades requeridas para 
assegurar que os diversos elementos do projeto estejam adequadamente coordenados. A gestão da 
integração envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes, 
a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. 
 
Processo Grupos de Processos 
Desenvolvimento do Termo de Abertura Iniciação 
Desenvolvimento da Declaração de Escopo Iniciação 
Desenvolvimento do Plano do Projeto Planejamento 
Orientação e Gerenciamento da Execução do Projeto Execução 
Monitoramento e Controle do Trabalho do Projeto Monitoramento e Controle 
Controle Integrado de Mudanças Monitoramento e Controle 
Encerramento do Projeto Encerramento 
 
A Gestão do Escopo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto 
contemple todo o trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto 
com sucesso. A preocupação fundamental nesta gestão compreende definir e controlar o que está ou 
não, incluído no projeto. Ela é composta pelos processos: iniciação, planejamento do escopo, definição 
do escopo, criação da estrutura analítica do projeto, verificação do escopo e controle de mudanças do 
escopo. Inclui as atividades requeridas para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, 
e tão somente o trabalho necessário, para complementar de forma bem sucedida o projeto. A 
preocupação fundamental é definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto. 
 
Processo Grupos de Processos 
Planejamento do Escopo Planejamento 
Definição do Escopo Planejamento 
Criação da EAP Planejamento 
Verificação do Escopo Monitoramento e Controle 
Controle do Escopo Monitoramento e Controle 
ÁREAS DE CONHECIMENTO, GERENCIAMENTO DE PORTFOLIOS, ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS │ UNIDADE IV 
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A Gestão do Tempo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine 
dentro do prazo previsto. Ele é composto pelos processos: definição das atividades, sequenciamento 
das atividades, estimativa da duração das atividades, estimativa de recursos das atividades, 
desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma. Kerzner (2001) cita que o ambiente 
de gestão do tempo é extremamente turbulento, sendo composto de várias reuniões, elaboração de 
relatórios, resolução de conflitos, planejamento e replanejamento contínuo, comunicação com o cliente 
e gestão de crises. O tempo gasto é tempo perdido impossível de ser recuperado. A correta gestão do 
tempo é de vital importância para o sucesso do projeto (DINSMORE; CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). 
Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto seja implementado no prazo previsto. 
 
Processo Grupos de Processos 
Definição de Atividades Planejamento 
Sequenciamento de Atividades Planejamento 
Estimativa de Duração das Atividades Planejamento 
Estimativa de Recursos das Atividades Planejamento 
Desenvolvimento do Cronograma Planejamento 
Controle do Cronograma Monitoramento e Controle 
 
A Gestão do Custo do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que o projeto termine 
dentro do orçamento aprovado. Ela é composta pelos processos: estimativa dos custos, elaboração de 
orçamento dos custos e controle dos custos. No projeto, várias atividades afetam os custos do projeto 
e desta forma, o planejamento e controle dos custos são fundamentais (DINSMORE; CAVALIERI, 
2003; PMI, 2000). Inclui as atividades necessárias para assegurar que o projeto aconteça dentro do 
orçamento previsto. 
 
Processo Grupos de Processos 
Estimativa de Custos Planejamento 
Elaboração de Orçamento de Custos Planejamento 
Controle de Custos Monitoramento e Controle 
 
A Gestão da Qualidade do Projeto descreve os processos necessários para assegurar que as necessidades 
que originaram o desenvolvimento do projeto serão satisfeitas. O projeto tem qualidade quando 
é concluído em conformidade com os requisitos, especificações (o projeto deve produzir o que foi 
definido) e adequação ao uso (deve satisfazer às reais necessidades dos clientes). A gestão da qualidade 
é composta pelos processos: planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade 
(DINSMORE; CAVALIERI, 2003; PMI, 2000). Inclui as atividades requeridas para