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Visão de um Líder Empreendedor (os resultados)
José Manuel Espitia Cifuentes
MÓDULO 3:
PROFESSOR:
Liderança e Empreendedorismo
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P lanejar nos implica definir nossos objetivos e as diferentes estratégias para conquistar estes objetivos, 
assim como planificar atividades que sejam 
desenvolvidas neste processo. Planejar de 
maneira estratégica, nos ajuda a ter uma 
direção, minimizar incertezas, ser mais 
eficientes e poder controlar nossos resultados.
Para os empreendedores é fundamental 
planejar, assim como podemos fazer nas 
nossas vidas, ter claro qual o caminho que 
queremos percorrer e onde queremos chegar. 
Algumas pessoas vivem sem propósito e isto 
as leva por diferentes caminhos, como um 
cata-vento, apontamos na direção em que o 
vento sopra com mais força e isto não deve 
acontecer na vida de um empreendedor.
Para isto revisaremos os aspectos do 
planejamento estratégico como uma poderosa 
ferramenta que poderemos aplicar em nossas 
vidas e em nosso entorno empresarial.
Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico se refere a um 
processo que abrange todas as pessoas que 
estão em nosso entorno ou a organização 
e tem um alcance de longo prazo. Inclui o 
planejamento, a organização, a direção e o 
controle eficiente e eficaz em um horizonte de 
muito tempo, segundo o livro, Administración, 
de COULTER, Robbins (2010) Naucalpan de 
Juárez, Estado de México. Editorial Pearson.
Um plano estratégico é aquele que 
proporciona o caminho geral em nossa vida 
ou da organização, antecipando o futuro. 
“Onde exista uma 
empresa de sucesso é 
porque alguém tomou, 
alguma vez, uma 
decisão corajosa” 
Peter Drucker
Direção Estratégica3.1
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Jose Manuel Espitia Cifuentes
M Ó D U L O 3
Uma das ferramentas 
mais poderosas, o 
Planejamento 
Estratégico.
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Direção Estratégica3.1
Neste processo, identificamos e desenhamos as atividades que são necessárias para obtenção dos objetivos os quais 
programamos ou os da nossa organização. O propósito do planejamento é assegurar a eficiência e a eficácia ao 
proporcionar um marco de referência o qual seja avaliado o desempenho, a partir do ponto de vista de um gerente, 
poderemos ser eficientes na organização da nossa empresa.
Plano
Este é um resultado tangível de um processo deliberado que prescreve as atividades e as suas interfases, bem como 
os prazos, o tempo e as pessoas ou equipes responsáveis por realizar tais atividades.
Eficácia
Definida como o grau no qual são obtidos os objetivos planificados ou os da organização.
Eficiência
Está especificada como ótima utilização dos recursos (materiais e intelectuais) para gerar um resultado determinado 
tanto para ser utilizado e como o empregamos.
Efetividade 
É a mistura das duas anteriores e conseguir o efeito que é desejado, fazer corretamente sem desperdiçar.
Todos os dias podem ver diferentes pessoas ou empresas que não fazem um bom uso dos seus recursos, inclusive a 
gente. Aproveitamos o tempo de maneira adequada todos os dias? Somos eficazes com a administração do tempo? 
Conseguimos fazer todas as nossas tarefas no tempo em que tínhamos previsto?
Metas
Todos os objetivos contêm uma série de metas que, conjuntamente, são a força para conquistar o objetivo. Podemos 
definí-las como processos necessários que devem ser realizados, desde do início até o final, para conseguir cumprir 
um objetivo.
Objetivo
É a declaração do que desejamos fazer no futuro. São os elementos necessários para dar cumprimento a uma ação 
futura em um determinado período de tempo.
Definir corretamente um objetivo é muito importante porque este nos mostrará o estado onde queremos chegar, o 
qual contém características que são o fundamento para uma boa formulação. São estas: Ter um verbo que esteja 
no infinitivo, Ser Claro, não se permite ter dúvidas do que queremos, se deve ser Flexível, quando for necessário 
podemos modificá-lo e ajustá-lo a uma nova situação, se deve ser Mediável, é preciso poder saber como vamos com 
o cumprimento, ser Realista na planificação, o objetivo deve ser possível de ser cumprido, os objetivos devem ser 
coerentes de acordo com os nossos interesses, da mesma maneira que a empresa e por último, deve ser inspirador, a 
redação será um elemento chave para conseguir esta motivação, em forma de desafio e que nos ajude pessoalmente 
e à equipe para estar focados na conquista.
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Direção Estratégica3.1
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Missão
É a razão de ser da empresa ou da pessoa, o porquê de sua existência. A missão determina as funções básicas que 
a pessoa ou empresa realizarão ou desempenharão. Esta responde a perguntas como: Qual é a nossa razão de ser?
Na formulação devemos levar em consideração elementos como: Quem são nossos clientes, internos e externos? 
Quais são nossas principais qualidades e características que oferecemos como pessoa? Quais são os objetivos a serem 
conquistados? Quais são nossas crenças, valores e princípios?
Uma boa missão deve ter as seguintes características:
Fonte: Elaboração própria do autor.
Deve ser clara e 
compreensível
Precisa nos 
diferenciar das 
outras pessoas.
Não deve ser 
muito limitada
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Visão
Esta define o que se deseja conquistar, seja a pessoa ou a empresa. É a declaração de como você se vê ou a sua 
empresa no futuro; deve responder perguntas como: Para onde vamos? Onde queremos chegar? Qual é a imagem que 
queremos projetar no futuro? Nossos desejos e aspirações?
Uma boa visão pessoal ou da empresa deve ter as seguintes características:
 
 Fonte: Elaboração própria do autor.
Direção Estratégica3.1
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VISIÓN
Deve ser clara 
e compreensível 
para todos
Deve ser
inspiradora
Deve esta 
alinhada 
com a realidade 
e ser coerente
Deve ser fácil 
de acompanhar
Deve ser 
ambiciosa e 
possível
Não deve ser 
impossível 
de atingir
VISÃO
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I
“A prova de uma 
inovação não é a sua 
novidade, nem o seu 
conteúdo científico, 
nem a criatividade da 
ideia... é o seu sucesso 
no mercado” 
Peter Drucker.
Inovação3.2
novação,é a implementação de um produto 
(bens ou serviço); um processo novo com 
um alto grau de melhoria; um método de 
comercialização ou organização novo aplicado 
às práticas de negócio, no local de trabalho ou 
às relações externas. “Um elemento essencial 
da inovação é o sucesso da sua aplicação 
comercial”. Definição tomada da OCDE 2005 
que mostra realmente como nós devemos 
interpretar a inovação.
Tipos de Inovação
Podemos realizar de diversas maneiras a 
inovação, tais como: 
Inovação do Produto: Bens ou novo serviço ou 
significativamente melhorado.
Inovação do Processo: Mudanças 
significativas nas técnicas, nos materiais e/
ou programas de informática que diminuam 
custos e/ou melhorar a qualidade dos 
processos de produção ou distribuição.
Inovação de Marketing: Novos métodos 
de comercialização (Mudanças significativas 
na embalagem, no empacotamento, 
posicionamento, promoção) com o objetivo de 
aumentar as vendas.
Inovação nas Organizações: Mudanças 
estratégicas para a melhoria dos resultados 
de produtividade e redução de custos (Gestão 
de conhecimento, sistemas de gestão de 
operações de produção, de fornecimento e 
gestão da qualidade).
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Inovação
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“A melhor maneira de começar algo é deixar de
falar dele e começara fazê-lo”
Walt Disney
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Inovação3.2
Estratégias de Inovação?
Nos últimos anos vem sendo pesquisado e sendo 
falado sobre diferentes estratégias para gerar 
Inovação e existem muitos autores que falam sobre 
este assunto. Podemos concluir que há muitas formas 
de conseguir inovação e não existe uma única variável 
que, de forma isolada, seja totalmente suficiente para 
alcançar a inovação. Para isso é necessário muito mais 
que um pessoa inteligente ou criar um departamento 
específico; podemos tomar exemplos de grandes 
empresas que tdesenharam modelos para inovar nas 
suas organizações, uns com mais e outros com menos 
sucesso.
A inovação é uma mistura de muitas variáveis 
como pessoas, habilidades, objetivos, projetos, 
processos, disciplina e observação. Devemos supor 
que nem todas as inovações são de alto impacto na 
organização, mas sim melhorias nos produtos ou nos 
serviços, mostrando resultados.
Entre alguns dos elementos chave para o 
desenvolvimento de inovação, pode-se distinguir a 
formação de grupos de pessoas, todas heterogêneas, 
características diversas e de diferentes níveis. Também 
é importante enfocar o cliente ou o consumidor, 
para que possamos oferecer mais nossa proposta 
de valor, oferecer uma solução aos problemas que 
vemos e que podemos dar validade aos nossos clientes 
ou aos possíveis clientes e, por último, a possibilidade 
de aprender com a experiência, com os erros e acertos, 
mas sempre da maneira mais eficiente e econômica.
Invenção
Algo novo, a partir de outro conhecimento melhorado 
ou em alguns casos sem antecedentes na ciência. Deve 
conter um objeto, técnico ou processo que possua 
características inovadoras transformadoras, segundo 
o livro, Administración de COULTER, Robbins (2010) 
Naucalpan de Juárez, Estado de Mexico. Editorial 
Pearson.
Empresa de Base Científica e Tecnológica 
De acordo com a U.S. Office of Technology Assesment 
(1992), são definidas como:
“Organizações produtoras de bens e serviços 
comprometidas com o desenho, desenvolvimento 
e produção de novos produtos e/ou processos de 
fabricação através da aplicação sistemática de 
conhecimentos técnicos e científicos.” 
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Empreendimento de alto impacto
Empresas constituídas e com modelos de negócios 
inovadores baseados nas melhores ideias e nas 
projeções mais ambiciosas. São empresas com 
um alto potencial de prosperidade e empregar 
a centenas e até milhares de pessoas, gerando 
milhões de dólares em salários e ingressos. 
Características: 
Fonte: Elaboração própria do autor.
Características e consequências das 
empresas de alto impacto
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Inovação3.2
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E sta metodologia de inovação e desenhocriada por Alexander Osterwalder,é realizada em um lenço, lençol ou molde,
que contém 9 blocos temáticos cobrindo as
quatro principais áreas do negócio onde
é definida a oferta de valor, a Segmentação
de clientes, os Canais de distribuição, os 
Benefícios e ingressos, os Recursos e as
Atividades chave, os Custos da operação e
por último, as Alianças estratégicas. Este modelo
nos oferece a oportunidade de ver nossa ideia de 
forma esquemática, a lógica da empresa na 
produção de dinheiro e de maneira dinâmica
para ajustar-se às necessidades do cliente.
Proposta de Valor 
Define o conjunto de características, atributos 
e benefícios dos nossos bens e serviços de 
acordo com cada um de nossos segmentos de 
clientes. A proposta de valor é a razão pela qual 
nossos clientes compram, satisfazendo suas 
necessidades, que eles têm.
Esta pode ser pela novidade, um produto 
completamente novo, por melhorias dos 
produtos ou serviços existentes, personalização, 
desenho, marca, preço, acessibilidade e 
convivência, entre outras.
“Seu tempo é 
limitado. Não o 
desperdice vivendo 
o sonho de outras 
pessoas”. 
Steve Jobs
Modelo de geração de negócios 3.3
Imagem: http://www.businessmodelgeneration.com/
canvas
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Modelo de geração
de negócios Canvas 
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Segmento de clientes
Para iniciar é necessário definir o público alvo. Ele 
será agrupado em diferentes segmentos de acordo 
com suas necessidades, interesses ou outras 
características que nos ajude agrupá-las. É possível 
que tenhamos vários segmentos, o qual é necessário 
identificá-los.
Canais de Distribuição
Para poder levar aos nossos clientes nossa oferta 
de valor, é necessário definir o canal de distribuição, 
sendo isto muito importante porque é o contato com 
o cliente e faz parte da experiência que este terá com 
nossa empresa. Os canais de distribuição são o meio 
pelo qual nossos segmentos de clientes compram e 
nos ajudam para que sejamos conhecidos. Facilitam 
a qualificação que nossos clientes fazem de nossa 
oferta de valor e o serviço que oferecemos depois da 
venda.
Relações com clientes
Neste bloco definimos o tipo de relação que 
queremos ter com nosso segmento de cliente. 
Podemos encontrar a assistência pessoal, auto-
serviço e comunidades.
Fluxos de receita
Este fluxo representa o dinheiro que gera a empresa 
em cada um dos segmentos de clientes, a maioria 
das empresas estrutura-se para gerar um fluxo de 
ingressos que podem ser derivadas das vendas, 
comissões, licenças, participação, publicidade ou 
assinaturas.
Recursos chave
Para que o modelo de negócio funcione de acordo 
com os blocos anteriores (financeiros, infraestrutura, 
recursos humanos, marcas, patentes, etc.
Atividades chaves
O funcionamento do nosso modelo de negócio agora 
requer a definição das atividades ou processos mais 
importantes e necessários para a realização da 
sua atividade com sucesso. Para a definição destas 
atividades devem-se levar em consideração os blocos 
anteriores. Estas atividades podem ser classificadas 
de acordo com os seguintes critérios: solução do 
problema, produção e plataforma.
Modelo de geração de negócios 3.3
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Modelo de geração de negócios 3.3
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Sócios Chave
Identificar quais são os nossos sócios, fornecedores 
e associados que correspondem aos pilares para o 
funcionamento do modelo de negócio, é de suma 
importância, pois é possível que consigamos uma 
redução do risco e incertezas, alianças estratégicas, 
economia de escala, fortalecimento e rendição dos 
recursos ou atividades chave. 
Estrutura de custos
Por último, definimos os custos mais importantes 
para o desenvolvimento da operação do modelo de 
negócios planificado. Existem empreendimentos que 
estão baseados na redução de custos, tanto fixos 
como variáveis, outros, na proposta de valor focada 
no cliente e nas economias da escala.
Como resolver o modelo de Canvas
Primeiramente devemos fazer é imprimir nosso 
lenço, lençol ou quadro do modelo de Canvas e 
marcá-lo na borda da folha ou nos espaços que 
se encontram para esse fim, devemos levar em 
consideração que nunca escreveremos nada mais 
nele. (Ver no quadrado o endereço da página para 
fazer o download da planilha)
Segundo, uma caneta de ponta fina da cor vermelha 
e preta preferencialmente.
Terceiro devemos ter a mão sempre um bloco, 
porque neles realizaremos todas as anotações. 
Para iniciar a estruturação do seu modelo de negócio, 
imagine uma história com os 9 blocos. O ponto 
de partida é a proposta de valor: O que? Para isso 
podemos responder algumas perguntas como, por 
exemplo: Qual o problema que estamos resolvendo 
para nossos clientes? Qual a necessidade queestamos satisfazendo? Quais produtos ou serviços 
ofereceremos ao nosso segmento ou mercado?
A resposta deve ser registrada no bloco e colocada 
no molde do bloco correspondente. 
Ebem possível que tenhamos não só uma oferta de 
valor, senão várias; para isso podemos gerar moldes 
para cada uma das ofertas de valor e realizar o 
mesmo procedimento que descrevemos com cada 
uma delas.
Nossas anotações deverão ser palavras, ideias, ações 
que identifiquem cada bloco de maneira fácil; com 
isso é possível visualizar de maneira rápida e simples 
todo nosso modelo e história.
Definido o anterior vamos a Quem? De acordo com 
nossa proposta de valor, definimos o mercado ou os 
mercados nos quais atuaremos. Podemos perguntar: 
para quem estamos criando valor? E quem são 
nossos clientes mais importantes?
Continuamos com o bloco de canais de distribuição 
tendo em consideração e analisando os anteriores 
blocos e, de novo, expomos hipóteses e podemos 
responder-nos às seguintes perguntas: Como 
levamos nossa proposta de valor a nossos segmentos 
de mercados ou clientes? Por meio de qual canal? 
Qual é o melhor? Qual é o mais lucrativo?
De igual modo seguimos com cada um dos restantes 
blocos, sempre com base nos anteriores e formulando 
as perguntas necessárias para que cada um esteja 
claro.
Para realizar o download das Planilhas do Modelo 
Canvas ingresse na: http://www.businessmodelgene-
ration.com/downloads/business_model_canvas_pos-
ter.pdf
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Modelo de geração de negócios 3.3
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As seguintes perguntas são exemplos de formulações 
que podem ser feitas para os blocos restantes: 
Relação com o cliente: Como nos comunicamos 
com nossos clientes? Como são encontrados ou 
contatados os clientes? Que tipo de relação temos 
com os clientes?
No fluxo de receita, que é a maneira como vamos 
obter os recursos de nossos clientes, podemos 
perguntar: Qual é o valor que nossos clientes estão 
dispostos a pagar? Quanto e como pagam hoje em 
dia?
Já temos a metade do modelo do nosso negócio. É 
muito importante que possamos analisá-lo sem 
pressa e de maneira detalhada. Sugere-se colocá-lo 
em lugar visível onde possamos revisá-lo e atualizá-
lo continuamente.
Lembrem-se sempre de ter a mão nossos blocos e o 
marcador de maneira que possamos ajustar nosso 
modelo.
Agora passemos a parte do modelo de negócio na 
qual falamos de Como? Sendo ambos igualmente 
importantes como os anteriores e nos mostram o 
desenvolvimento da operação para a nossa proposta 
de valor.
Para nossos recursos-chave buscamos: Quais 
recursos são necessários para desenvolver a oferta 
de valor? O que necessitamos para desenvolver 
nossos canais de distribuição? Quando pagamos: 
Como recebemos o fluxo de receita?
E com tudo anteriormente mencionado: Que 
atividades temos que fazer para nossa proposta de 
valor, canais de distribuição, relação com o cliente, 
etc.? E nossos Sócios chave? Quem são os principais? 
Quem são nossos fornecedores? Qual é a relação 
com os parceiros sócios?
Por último, revisamos nossa estrutura de custos, 
que deve apontar para a compatibilidade com o 
que temos, e perguntarmos: Quais são os custos 
nos quais incorremos em nossa oferta de valor e os 
outros blocos? Quais são os de maior peso? Onde 
podemos diminuir se fizermos determinada atividade 
ou trabalharmos com o fornecedor X? Quanto nos 
custará? Ou: Em quanto podemos diminuir?
Podem existir muito mais perguntas, estas dependerão 
do seu modelo de negócio e da informação que seja 
colocada em cada um dos blocos do modelo de Canvas.
Devemos ser o suficientemente flexíveis para vários 
de nossos modelos enquanto o construímos e estar 
muito atentos a cada uma das palavras que estão nos 
blocos para vê-las com perspectiva. Lembrem-se de 
que muitas oportunidades de empreendimentos são 
desenvolvidas partindo da observação.
De igual maneira temos que todas estas ideias são 
hipóteses que precisam ser convertidas em dados, 
validadas a partir das demandas de mercado, o que 
chamamos de desenvolvimento de clientes. 
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Ciclo de Administração
Planejar
Quais são os objetivos de longo prazo da organização? 
Com quais estratégias serão alcançados esses objetivos? 
Quais são os objetivos de longo prazo da organização?
Que grau de dificuldade devem ter as metas dos indivíduos?
Organizar
Quantos subordinados devem prestar contas para mim?
Que grau de centralização deve haver na organização?
Como deve ser a estrutura organizacional?
Quanto deve a organização estabelecer uma estrutura 
distinta?
Dirigir
Como controlo os empregados pouco motivados?
Qual é o melhor estilo de liderança para determinada 
situação?
que efeito terá uma mudança específica na produtividade 
dos trabalhadores?
Qual é o correto momento para estimular conflitos?
Controlar
Que atividades da organização devem ser controladas?
Como devem ser controladas essas atividades?
Quando é significativo um desvio do desempenho? 
Que sistema de informação administrativa deve ter a 
organização?
Modelo de geração de negócios 3.3
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Amplie a Leitura:
Coulter, Robbins (2010) Administración. 
Naucalpan de Juárez, Estado de Mexico. 
Editorial Pearson.
Quantos subordinados
devem prestar contas 
para mim?
Qual o grau de centralização
deve existir na organização?
Como se deve 
desenhar os postos?
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A Tipos de NegociaçãoNegociação distributiva
Negociação onde as partes competem pela 
distribuição justa de uma quantidade fixa 
de valor. É também chamada como posicio-
nal, negociação competitiva ou negociação 
ganha-perde.
Negociação integrada
Negociação onde as partes cooperam para 
lograr um resultado satisfatório para ambas 
as partes. A negociação integrativa é conhecida 
como negociação cooperativa ou negociação 
ganha-ganha e é a mais recomendada.
negociação é o processo pelo qual duas 
ou mais pessoas estão interessadas 
em um assunto determinado e que
objetivam chegar a um acordo de maneira que 
se concretize um compromisso formal entre 
as partes e onde cada uma possa obter um 
benefício.
Característica de um negociador
Um negociador deve gostar de negociar, deve 
sentir-se a vontade negociando, deve ser um 
entusiasta do tema e, com isso, refiro-me à 
necessidade de estudar as negociações, não 
improvisar. 
Um negociador deve ter habilidades de
Comunicação e persuasão com palavras 
e argumentos, bem como ser um grande 
observador de maneira que veja além do 
evidente e da linguagem corporal. Deve ser 
Sociável, Amável, Honesto e Profissional.
“Nunca 
negociemos sem 
medo, mas nunca 
tenhamos medo 
de negociar”. 
John F. Kennedy
Negociação3.4
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Fases da Negociação
Toda negociação contém 3 fases que devem ser seguidas 
para que se chegue a um acordo, cada uma é necessária 
e tem uma ordem estabelecida, que é a seguinte: 
Preparação, Desenvolvimento e Conclusão.
Preparação
É o período que precede a realização da negociação. 
Neste período busca-se recopilar a maior quantidade 
de informações possíveis e que seja importante para a 
mesma, de maneira que possamos definir uma posição 
frente à futura negociação, bem como nossa margem de 
manobra ou faixa de negociação.
Desenvolvimento
Está definida desde o momento mesmo que nos reunimos 
à mesa de negociação até a finalização da sessão, com a 
obtenção de um acordo ou não.
Nesta fase são estabelecidas as posições de cada parte 
e se intercambia informações. Não tem uma duração 
pré-estabelecida porque não é recomendável ter pressa, 
a menos que algumas regras tenham sido estabelecidaspara o desenvolvimento da negociação.
Conclusão
Nesta parte final deve-se da negociação, para realizar, 
se deve levar em consideração cada um dos aspectos da 
mesma maneira que não reste dúvidas entre as partes.
Pode-se chegar à conclusão da negociação com um acordo 
ou sem ele. Recomenda-se que os aspectos da negociação 
fiquem por escrito e que sejam redigidos com clareza, a fim 
de sejam evitados futuros problemas.
Negociação3.4
Fonte: Elaboração própria do autor.
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E que estudemos. Em algumas vemos que se resume em 5 ou 6 etapas. Mas para todos os efeitos da Disciplina de Liderança e 
Empreendimento, estará dividido em 8 etapas o 
processo de tomada de decisões, de maneira que 
fique bem claro como este atua em nossas vidas 
e como podemos aplicar de maneira efetiva 
este instrumento nos empreendimentos que 
realizemos no futuro.
Etapa 1 – Identificação do Problema
Nesta primeira etapa identificamos o problema, 
a situação ou discrepância que se apresenta 
para decidir. Os problemas podem ser óbvios 
em algumas situações e, em outras, nem 
tanto. É comum que se confundam os sintomas 
do problema com o problema propriamente 
dito. Por isso, é necessário realizar um estudo, 
tanto interno como externo, para buscar a raiz 
do problema. É importante lembrar que os 
problemas são subjetivos e dependem de qual 
ótica vemos.
ste é um processo que enfrentamos 
diariamente ao escolher entre diversas 
alternativas, coisas ou situações, como a 
roupa que colocaremos ou o caminho que vamos 
seguir o que vamos almoçar a cor de uma peça de 
roupa, etc. Inicialmente mostramos algo muito 
simples, escolha, mas querer ter uma visão mais 
profunda e nos dar conta, que enfrentamos, um 
processo para chegar à escolha.
Este processo é tão importante e em 
determinadas ocasiões o fazemos de maneira tão 
intuitiva que notamos e passamos rapidamente 
pelas 8 etapas que este processo tem.
De igual maneira em nossa vida como 
empreendedores devemos enfrentar a tomada 
de decisões, mais ainda quando estivermos 
desenvolvendo uma startup onde investimos 
mais do que tempo.
Este processo de tomada de decisões pode ter 
diversas etapas dependendo da bibliografia
“Gostemos ou não, tudo 
o que está acontecendo 
neste momento é 
produto das decisões 
que tomamos no 
passado”.
Deepak Chopra
Tomada de decisões3.5
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Tomada de decisões3.5
Etapa 2 – Identificação de Critérios
A identificação dos critérios da tomada de decisão é 
muito importante para resolução do problema. Para 
isso, devemos fazer uma análise profunda do problema 
a resolver e identificar as diversas alternativas ou 
soluções a partir de diferentes pontos de vista.
Etapa 3 – Designação de Critérios 
Os critérios que são importantes podem ter um peso 
diferente em cada problema, quem decide deve dar 
este valor a cada um de maneira ordenada e este 
pode ser em uma escala de 1 a 10 tomando como 
valor máximo 10, designando este valor o critério mais 
importante. 
Etapa 4 – Desenvolvimento de Alternativas
Nesta etapa realizaremos uma lista de alternativas que 
podem resolver o problema tendo sempre o objetivo a 
ser alcançado, sem avaliá-las.
Etapa 5 – Análise das Alternativas
Com a lista que temos, fazemos uso do nosso critério 
para avaliar cada uma das alternativas, tendo presente 
que a escolha de que realizemos resolva o problema de 
maneira eficiente. Para isto nos apoiamos nas etapas 
2 e 3.
Etapa 6 – Seleção de uma Alternativa
Depois de nossa análise de valor e ponderação de 
cada uma das alternativas de acordo com o valor 
mais alto, selecionamos a de maior ponderação.
Etapa 7 – Implementação da Alternativa
A implementação nos leva a realizar as ações 
necessárias para o desenvolvimento da ação que 
se optou para resolver o problema. Em alguns 
casos é necessário comunicar a decisão para que 
a equipe de trabalho possa iniciar o processo para 
implantar a solução.
Etapa 8 – Avaliação da Decisão 
Nesta última etapa é feita uma avaliação se a 
decisão tomada resolveu o problema ou se foi a 
mais adequada.
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Tipos de decisões
Os empreendedores, em geral, tomam decisões porque fazem uso do ciclo da administração: Planejar, Organizar, 
Conduzir e Controlar. De igual maneira em nossa vida diária tomamos muitas decisões rotineiras e é quase normal que 
as ações incluídas nas decisões sejam realizadas ou tomadas de forma rápida, sem que percebamos. Pelo mencionado 
anteriormente, é necessário que tenhamos sempre presente que ainda que simples ou rotineira, nunca deixa de ser 
uma decisão, portanto revisaremos três tipos de tomada de decisões.
Tomada de Decisão Racional
Podemos assumir que tomamos decisões racionais quando estas são lógicas, congruentes e maximizam o valor. 
Partimos de uma suposição lógica, sabendo das diferentes alternativas e o problema que se expõe é evidente. A 
decisão que se tomada de maneira racional deve maximizar as possibilidades para conseguir os objetivos, por isso os 
elementos do ciclo do administrador tornam-se uma ferramenta muito poderosa.
Tomada de Decisão Racional Delimitada
Quem toma as decisões parte da suposição que é racional em sua maneira de atuar, mas está limitado por sua 
capacidade para processar toda a informação, bem como as diversas alternativas que o leva a tomar decisões dentro 
das margens seguras.
Tomada de Decisões Intuitiva
Está baseada na experiência que tenha aquele que toma as decisões e pode complementar as anteriores. Em alguns 
casos a rapidez não é sinônimo de intuição, e sim resultado da experiência acumulada. Podemos dizer que não 
nos apoiamos em uma análise sistemática e exaustiva nem identificamos e avaliamos as alternativas, senão que 
aproveitamos nossa experiência e bom juízo para tomar uma decisão.
Condições para a tomada de decisões
Há três condições que enfrentamos quando tomamos decisões: certeza, risco e incertezas.
Certeza
É uma situação ideal que deriva da informação necessária e certa, medível, confiável, precisa dos resultados que 
teremos, bem como de cada uma das alternativas que sejam consideradas.
Risco
É uma situação muito mais comum assumir o risco que assume quem toma a decisão, calculada a probabilidade dos 
resultados. Para minimizar o risco pode-se fazer uso de dados históricos ou informação secundária.
Incertezas
Os empreendedores enfrentam em muitas oportunidades situações de incertezas, em que a escolha de uma alternativa 
está influenciada por ter pouca informação ou estar limitado. 
VISÃO DE UM LÍDER EMPREENDEDOR (OS RESULTADOS)
Jose Manuel Espitia Cifuentes
M Ó D U L O 3
Tomada de decisões3.5
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