NEGOCIAÇÃO ESTRATEGICA DESCOMPLICA

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Matriz Resultado x Relacionamento
A negociação envolve a tensão para conseguir equilibrar 2 questões: a importância de obter o resultado desejado e de cultivar o relacionamento. 
1. Evitar: Quando a importância do resultado e do relacionamento forem baixas. Não vale a pena o esforço de negociar. Um exemplo seria uma disputa de trânsito. 
2. 
3. Acomodar: Quando a importância de manter o relacionamento é maior para você do que o resultado esperado com essa negociação. Nesses casos vale a pena abrir mão de ganhos de curto prazo, para estreitar o relacionamento. Como exemplo pode ser a decisão com o cônjuge sobre um destino de férias. 
4. 
5. Competir: Quando o resultado tem muita importância e a manutenção do relacionamento não é valiosa. Casos de transações únicas. 
6. 
7. Colaborar: Quando o resultado da negociação é tão importante quanto o relacionamento e a capacidade de continuarem fazendo negócios no futuro. Neste caso, as partes precisam trabalhar para concretizar acordos que sejam mutuamente satisfatórios. 
8. 
Postura Transacional
Também conhecida como ganha-perde ou distributiva. Essa visão era tradicionalmente aceita e dominou o cenário das negociações durante décadas. Nela, o objetivo é conseguir o máximo para si, em detrimento dos interesses do outro. Prega que: para um ganhar R$ 1, o outro necessariamente precisa perder R$ 1. 
Nesse tipo de negociação, adota-se a postura de esconder informações, enxergar o outro como inimigo e busca-se a “vitória” a qualquer custo. 
Quando funciona: Negociação única, por algo simples (onde a discussão seja de apenas 1 variável - normalmente preço), com alguém que você nunca mais terá contato e nem poderá influenciar a percepção dos outros com relação a você. 
Exemplo: Negociação com um vendedor ambulante, em um destino turístico. 
Desvantagens: ​
· Deixa valor na mesa (falta de confiança entre as partes faz com que opções não sejam exploradas);
· 
· Foca apenas em 1 aspecto da negociação – em geral “o preço”, mas existem várias outras como: serviços adicionais, futuras negociações, lucro futuro, indicações) ​;
· 
· Não preserva o relacionamento.
· 
Quando NÃO funciona: Em negociações recorrentes, com a mesmo interlocutor/empresa, pois fica cada vez mais difícil repetir as táticas e ter sucesso. O outro acaba ficando cada vez mais na defensiva, após ter sido prejudicado anteriormente. 
Postura Colaborativa
Também conhecida como ganha-ganha, integrativa ou baseada em princípios. Contempla uma mudança de abordagem: ​Do jogo de soma zero (em que pra um ganhar, o outro tem que perder necessariamente) para um exercício colaborativo, de criação de valor.  Esse formato é a base do nosso curso. 
Vantagens:
1. Gera soluções mais profundas, porque as partes abrem o jogo para explorar possibilidades em conjunto; ​
2. 
0. Não prejudica o relacionamento, pois separando o problema e as pessoas, não há risco de dano a relação (pelo contrário, pode até estreitar, já que é criado um clima de cooperação e a reputação de negociador cooperativo e confiável vai sendo consolidada, gerando ainda mais abertura para a colaboração em futuras negociações);
1. 
0. Aumenta as chances de implementação do acordo: Quando a outra parte apresenta o acordo internamente, depois de fechado, e sente que ele foi realmente benéfico, as chances de implementação aumentam consideravelmente (quando se sente enganado ou pressionado, há a tendência em tentar cancelar, mesmo que tenha custo pra isso). 
1. 
Criação de Valor
Negociadores transacionais deixam de cooperar na negociação pois imaginam que os recursos disputados são fixos: é o “mito da torta fixa”. Tendem a acreditar que as situações são todas competitivas de “ganha-perde”. Mas na realidade, apenas um pequeno percentual das negociações é realmente distributivo (disputa em relação à ganho fixo). ​ No mundo dos negócios há a tendência a usar a regra geral de competição e parece haver pouco espaço para cooperação. Nessa luta por acordos que são “melhores que nada”, deixamos passar muitas oportunidades criativas de gerar valor. 
Para que essa criação de valor aconteça, é importante buscar trocas relevantes que tenham baixo custo para você e alto valor para o outro. O que impede essa estratégia normalmente é a visão de que um ganho para a outra parte vem através de uma perda sua na mesma proporção, o que não é verdade, já que as partes valorizam de forma diferente cada item. Uma concessão insignificante para você, pode ser valiosíssima para o outro. 
Ao se explorar em conjunto todas as possibilidades, há muito mais para dividir do que o que havia no início. Ou seja, a torta inicial é expandida. Sempre há algo interessante que as partes podem oferecer para melhorar o cenário geral. Se há vários resultados aceitáveis, então sempre existem soluções que deixarão os 2 lados mais felizes do que se conseguissem apenas um resultado mínimo. 
 
 
Atividade extra
Nome da atividade: Artigo (ler)
Link para a atividade: https://www.williamury.com/pt-br/separar-causas/
 
Referência Bibliográfica
Negociações Eficazes – Jeff Weiss
MBA COMPACTO: ESTRATEGIAS DE NEGOCIAÇAO E FECHAMENTO - DESCOMPLICANDO CONCEITOS, SOLUÇOES DINAMICAS - Roy J. Lewicki | Alexander Hiam
Na negociação é importante haver um equilíbrio entre a importância do resultado e do:
Resposta : Relacionamento.
A postura colaborativa na negociação também é conhecida como:
Resposta : Ganha-ganha.
Postura colaborativa é aquela em que as partes de adaptam a negociação para que ambas ganhem, logo “ganha-ganha”.
Para criar valor na negociação, é importante buscar trocas que:
RESPOSTA - Tenham baixo custo para um e alto valor para o outro.
Muitos negociadores se atentam apenas à táticas de negociação, tentando decorar “dicas infalíveis” ou truques que possam ser usados em qualquer cenário. Isso é inviável, pois as negociações dependem de vários fatores, muitas vezes imprevisíveis. Táticas que funcionam bem em um cenário, podem ter efeito inverso em outro ligeiramente diferente. 
Vale mencionar que a estratégia adequada pode envolver apenas movimentos fora da mesa de negociação, fazendo com que nem sequer seja necessário sentar à mesa para negociar. Nesses cenários, táticas seriam desnecessárias. De qualquer forma, existem táticas e conceitos gerais que devem ser observados e podem guiar suas decisões durante a negociação, como veremos abaixo. 
Zona de Acordo Possível (ZOPA – Zone of Possible Agreement)
A ZOPA representa a faixa em que as propostas valem mais a pena para ambos do que suas alternativas. Os acordos fechados nessa zona seriam viáveis para os 2. Tentar imaginar essa linha de acordo possível é bem útil na prática, tanto no momento de fazer propostas quanto para não fechar nada abaixo das suas possibilidades.
Há 2 tarefas importantes: 
1) Tentar descobrir qual é a ZOPA do outro (aumenta a captação de valor – caso seja mais alta do que o esperado);
2) Formar a percepção da outra parte sobre qual seria a sua ZOPA (gera proteção de valor: ao fazê-la parecer menor do que realmente é).
A dinâmica na ZOPA funciona com cada um querendo ficar mais próximo do limite do outro, ao mesmo tempo que tenta fazer o outro acreditar que está perto do seu limite.  
Ancoragem
Humanos não conseguem lidar bem com dados genéricos. Precisam de uma referência, algo com o que comparar. Diversos estudos comprovam que as pessoas atribuem um peso muito grande à 1ª informação disponível em relação a algo cujo valor desconhecem. Mesmo em situações que não têm relação com a negociação, a âncora tem efeito de moldar a percepção em relação a algo. 
Uma primeira oferta razoável tem forte poder de influência sobre o valor final de uma negociação. Isso levaria a crer que o segredo então é “chutar valores altos” e com isso se dar sempre bem nas discussões de valor? Não é bem assim...
A opção por ancorar depende do nível de informação que você tem em relação aos limites de valor da outra parte. Se você tiver informação sobre isso, vale usar o poder da ancoragem. Se você não tiver essa informação e achar que pode se surpreender positivamentecom a proposta do outro, é melhor não ancorar e ouvir a proposta dele. 
Níveis de Ancoragem
 Ofensiva: Tem pouco efeito prático.
• Tira a credibilidade
• Indica falta de parâmetros de valor
• Demonstra desrespeito pela outra parte
• Gera postura defensiva (falta de cooperação)
Extrema: Risco alto
• Tem outra opção (BATNA) muito forte
• Aceita o risco de perder essa negociação
• Acredita que a outra parte tem opções fracas
Arrojada: Risco médio
• Demonstra margem para negociar
• Aumenta o tempo de negociação (não indicado para casos urgentes)
• Pode gerar a desistência da outra parte (sem aviso prévio) caso tenha outras boas opções (BATNA média) ou não tenha tempo nem disposição para longo ciclo de negociação
Razoável: Risco baixo
• Poderes equilibrados entre as partes
• Possui parâmetros claros para embasar proposta
• Pouca margem para concessões
• Há ambiente cooperativo para discussão
Viável: Sem risco
• Poderes equilibrados
• Parâmetros compartilhados e aceitos
• Baixíssima margem para concessão de valor
• Abertura para criação de concessões alternativas de baixo custo e alto benefício
• Grande sinergia para colaboração entre as partes
• Velocidade no fechamento do negócio 
A escolha do nível de ancoragem vai depender:
· Do quanto você está disposto a se arriscar na negociação;
· 
· Da força das suas alternativas;
· 
· Do nível de cooperação/confiança/relacionamento entre as partes;
· 
· Do prazo que você tem para finaliza-la. 
· 
Quanto mais tempo uma âncora passa na mesa, mais raízes ela cria, muda o foco da negociação e impacta sua visão sobre o todo. Quando receber uma ancoragem pesada, é importante “desancorar”, ou seja, mostrar de forma clara e explicita, o quanto ela não é aceitável, razoável ou justa. Volte com uma justificativa que embase isso ou com uma contraproposta, para enterrá-la em definitivo. 
Persuasão
Persuadir significa convencer ou influenciar alguém a fazer algo. O psicólogo Robert Cialdini, principal autoridade mundial no assunto,  afirma que podemos utilizar gatilhos mentais, para persuadir as pessoas no dia a dia e lista 6 princípios da persuasão: 
1. Reciprocidade
2. 
3. Compromisso e Coerência
4. 
5. Aprovação Social
6. 
7. Afeição
8. 
9. Autoridade
10. 
11. Escassez 
12. 
Formas de Apresentação de Propostas
Pacotes de Ofertas 
Usar pacotes de Ofertas ou MESO (multiple equivalent simultaneous offers)  é uma tática de negociação que envolve fazer múltiplas propostas, de valor equivalente, apresentadas simultaneamente. Como cada pessoa valoriza pontos de forma diferente, essa é uma boa oportunidade de entender na prática quais são as prioridades do outro e poder direcionar /  ajustar suas propostas para atendê-las. 
Oferta “Não Oferta”
Essa pode ser uma opção de ancoragem, em que você referência o preço, sem ofender a outra parte. É como se fosse uma “oferta- não oferta”.
Exemplo: O invés de dizer: “Oferecemos R$ 1 milhão por sua empresa”, Pode falar: “pelas informações que conseguimos captar, dá para perceber que há muito valor subjetivo ou ainda não revelado sobre a sua empresa. Ainda não foi possível fazer uma análise completa, mas com o que já temos hoje, daria para dizer que vale R$ 1 milhão, com a abertura de modificar essa oferta, se forem apresentadas informações adicionais que façam esse valor subir”. 
Propostas com números precisos e faixas de valor
Estudos da Universidade de Columbia avaliaram 1.254 negociações e concluíram que, embora 98% das propostas nas negociações em geral e em sites de classificados sejam feitas com números redondos, o uso de números precisos (como 5.015 ao invés de 5.000), aumentam consideravelmente as chances de sucesso na negociação. Por que? Passam a imagem de que o proponente fez seu dever de casa, estudou a fundo, indicando que há menos espaço para negociar.
O uso de faixas de valor (exemplo: queria fechar entre 33 e 35 mil) também é uma boa oportunidade de ancoragem, quando seu alvo é fechar no número mais baixo da faixa. O outro pode acabar se sentindo impelido a barganhar pelo valor inicial da faixa e considerar que conseguiu uma redução sobre seu valor desejado. 
Acordos Contingenciais
Como um acordo é necessariamente uma diferença de visões, acordos contingenciais são uma ótima forma de resolver impasses, porque cada parte fecha negócio pelo que ela acredita. 
Exemplo: Na venda de uma empresa, o investidor quer pagar menos porque acha que o faturamento vai crescer de forma lenta e o vendedor da empresa acredita que ela dobrará de tamanho no curto prazo. Podem acertar um valor e colocar uma cláusula de valor adicional caso o que cada um acredita, se concretize. 
A vida é feita de diferentes interpretações e é bom que as pessoas pensem diferente mesmo. Essas diferenças se estendem além das óbvias de interesses ou prioridades. Diferenças de visões futuras de negócio (como estimativa de faturamento), de atitude em relação ao risco ou urgência. 
 
 
Atividade extra
Nome da atividade: Video Daniel Kahneman 
Link para a atividade: https://www.youtube.com/watch?v=h3xr3VTpEx0 
 
Referência Bibliográfica
As armas da persuasão – Robert Cialdini
Acordos quase impossíveis - Deepak Malhotra
Qual desses não é um princípio da persuasão?
RESPOSTA -Agressividade.
Agressividade não condiz com persuação/convencimento, mas apenas com intimidação e obter algo na base da força.
O que representa a Zona de Acordo Possível (ZOPA) na negociação?
RESPOSTA-Faixa de valor onde o acordo é viável para ambas as partes.
A ZOPA funciona com cada um querendo ficar mais próximo do limite do outro. Ou seja, o mínimo que o vendedor aceite e máximo que o comprador pode ir.
Acordos contingenciais envolvem:
RESPOSTA- Fechamento de negócios acomodando visões distintas.
Importância da Preparação
“Falhar em se preparar é se preparar para falhar” - Benjamin Franklin
Pesquisa indica que 62% dos brasileiros entram em negociações sem estratégia definida e acabam apenas improvisando. O problema é que, no calor do momento, fica muito difícil processar novas informações, fazer contas rápidas e analisar opções. 
É essencial ter uma estratégia de negociação e o primeiro passo para montá-la é entender as barreiras que o separam do acordo​. Essa preparação consiste em 3 pontos principais: 
· Mapeamento das Partes;
· 
· Priorização de Interesses. 
· 
· Análise e criação de Alternativas;
· 
Mapeamento das Partes
Sem as pessoas certas, é muito difícil conseguir o acordo certo. ​É preciso mapear todos as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar a negociação e decidir, estrategicamente, a ordem de abordagem de cada uma e avaliar se é melhor envolvê-las, afastá-las ou esvaziar seus possíveis argumentos negativos. 
· Aliados: Possuem interesse no acordo e inclinação a lhe apoiar na construção do acordo;
· 
· Influenciadores Indiretos: Não tomam a decisão, mas exercem influência sobre os decisores, sem que você tenha acesso direto a eles. Tentar mapear quem são e dar argumentos para o negociador rebater suas contraposições ou tentar trazê-los para a mesa;
· 
· Potenciais bloqueadores: Podem barrar a realização do acordo; 
· 
· Agentes com interesses próprios: Agem em seu nome, mas possuem incentivos potencialmente opostos aos seus. Exemplo:  Corretor que recebe um percentual do negócio. Para ele é financeiramente vantajoso se o acordo for maior e para você a intenção é que o acordo seja fechado pelo menor valor possível;
· 
· Aprovadores do acordo: Têm poder de decisão sobre o negócio. Buscar sua aprovação é como fazer uma 2ª venda, internamente. Precisa entender o que motiva essas pessoas (Exemplo: diretor financeiro/focado em custos, diretor comercial/focado em vendas);
· 
· Implementadores do acordo: Não participam da negociação nem têm poder direto de decisão, mas são impactados na implementação. Podem influenciar os decisores, caso a solução proposta tenha impacto em suas atividades. Exemplo: Em uma mudança de sistema de gestão, a equipe de TI será a maior impactada. Se for mais complicado operacionalmente, apesar da solução proposta dar maior lucro ou ser maisbarato, podem ser contra a mudança.
· 
· Partes desnecessárias: Não agregam à discussão do acordo, mas podem acabar atrapalhando. Exemplo: comitê comercial de administradora de shopping center, em que a arquiteta, que deveria limitar seu aval a questões relacionadas ao projeto, opinava sobre valores de propostas comerciais​. 
· 
Interesses
Contempla tudo com o que você se importa e que pode ser conseguido através da negociação. Sem visão clara deles, navegará no escuro. ​
Ao montar sua estratégia, é necessário ter a visão clara de onde é melhor direcionar seus esforços, para que o acordo contemple seus interesses essenciais e os mais importantes. Um erro comum é tratar os interesses da mesma forma e buscar sempre o meio-termo. É melhor conseguir apenas os itens considerados essenciais, do que ficar com 50% de tudo, portanto, priorize seus interesses entre essenciais, importantes e desejáveis. 
Lembre-se que o outro dirá sim pelos interesses dele e não pelos seus. É preciso imaginar como os interesses dele serão atendidos pelo acordo (em comparação com a melhor alternativa que possuir). Pense nas “boas razões” que ele teria para dizer NÃO e trabalhe para derrubar essas objeções ativamente, antes que apareçam.
Interesses x Posições: 
Posições são demandas rígidas. É o que cada um “diz querer” na negociação e é fruto da forma como a pessoa enxerga que poderá resolver seu problema (baseado nas informações que possui e pelo que imagina em relação a você).  
Interesse é o que está por trás dessas posições. É o que cada um “realmente quer”. Podem ser questões objetivas (como preço, data de entrega e itens adicionais) ou subjetivas (como reconhecimento, respeito e valorização). 
Não fique amarrado a “o que” cada parte quer. As DEMANDAS/POSIÇÕES de cada parte podem ser incompatíveis. Ao invés de perguntar “o que” ele quer, faça perguntas para tentar explorar “porque” ele quer isso. Mudando a questão para o porquê, você começa a descobrir os interesses escondidos por trás de demandas rígidas, que acabariam levando a negociação para um impasse. 
Alternativas
Representa o que cada um faria se esse acordo não fosse possível. Normalmente ficamos muito focados na negociação em si e não analisamos todas as alternativas factíveis (que nem sempre são óbvias). 
A dinâmica na negociação gira em torno de:
1. Tornar a visão das suas alternativas fortalecida o suficiente, para mostrar que você prefere ficar com elas, se o acordo não for satisfatório;
2. 
0. Fazer com que as alternativas do outro pareçam piores do que acordo que está sendo negociado.
1. 
Conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) / MANA (Melhor Alternativa à Negociação do Acordo) 
Dentre todas as alternativas que você possui externas ao acordo, a melhor delas é denominada BATNA. Não faz sentido fechar um acordo menos vantajoso do que ela. 
Exemplo: Você tem 3 propostas para a venda do seu carro por R$ 30 mil, R$ 31 mil e R$ 32 mil. Essa proposta de R$ 32 mil representa a sua BATNA. Ao negociar com uma 4ª pessoa, você não fecharia nenhum negócio abaixo desse valor. 
O conceito é simples. Ele só fica mais complicado quando o que está sendo negociado não é facilmente mensurável. 
Exemplo: Você tem um emprego com remuneração de R$ 10 mil, mas que exige que trabalhe nos finais de semana e feriados, inviabilizando que passe tempo com seus filhos quando eles não estão na escola. Você recebe uma proposta de emprego com remuneração de R$ 8 mil, sem expediente nos finais de semana e com home-office 1 dia por semana. É preciso pesar se essa diferença de R$ 2 mil é mais valiosa do que os benefícios, para determinar qual seria sua melhor alternativa (BATNA). 
O fator chave na negociação são as escolhas/alternativas que você possui. Saber identificá-las com clareza é essencial na preparação. O poder na negociação depende da força da sua BATNA (alternativas)​. 
Regra: O poder na negociação é determinado pelas alternativas das partes, o tempo que possuem para tomar uma decisão e o nível de dependência em relação ao que está sendo negociado. Se você tem muitas opções, pode tomar a decisão com calma, sem perder essas alternativas e não depende desse negócio, você tem poder e não precisará fazer concessões relevantes. 
O poder não está na intimidação, nem na experiência que a outra parte aparenta ter. Se o outro reconhecer que suas alternativas são fortes e que você pode recorrer a elas com tranquilidade, você terá muita força na negociação. 
Exemplo: Escassez (última unidade disponível), de produto não perecível, com vários interessados em comprar, é uma forte demonstração de poder na negociação.
 
 
Atividade extra
Nome da atividade: Vídeo
Link para a atividade: https://www.youtube.com/watch?v=6t7C7CeY_iA
 
Referência Bibliográfica
Negociação 3D – David Lax e James Sebenius
Negociação – Harvard Business Essentials – Michael Watkins
Qual desses pontos não é essencial na preparação para a negociação?
RESPOSTA - Implementação do acordo.
O acordo é basicamente o fim na negociação sem muito levar em consideração as partes.
O poder na negociação está relacionado a:
RESPOSTA- Alternativas.
Quanto mais alternativas, maior as possibilidades de uma boa negociação.
BATNA ou MANA é:
RESPOSTA -Sua alternativa mais forte.
A melhor alternativa para a negociação
Definição e conceitos
A negociação está presente no dia-a-dia da grande maioria dos profissionais, em diversas áreas. Na gestão empresarial, existem negociações constantes em acordos com sócios, gestão da equipe, alocação de recursos em projetos, contratação de pessoal, escolha de fornecedores, parcerias. Estudos indicam que profissionais chegam a passar 80% do tempo envolvidos em “mover” pessoas, ou seja, praticar atos de influência, persuasão e convencimento. 
A negociação sempre esteve associada a questões específicas como compra-venda, questões trabalhistas ou diplomacia internacional. No ambiente corporativo atual, com estruturas mais horizontais, com poucos níveis hierárquicos, precisamos mais do que nunca contar com diversas pessoas para conseguir atender às nossas necessidades e às das empresas que representamos e conseguir influenciar pessoas sob as quais não exercemos controle direto. Para isso, precisamos negociar. 
Existem muitas definições para a negociação, mas a que prefiro é a de que “negociação significa acomodar interesses, de forma mutuamente satisfatória”. Ela envolve então pessoas que possuem interesses (alguns conflitantes e outros complementares) e elas precisam encontrar uma composição que atenda minimamente aos interesses das partes. Sem isso, não haveria acordo. 
Para as gerações passadas, a negociação tinha a conotação de batalha, remetendo à pergunta “quem ganhou e quem perdeu?”. Essa era uma visão estreita, que não contemplava que todos os lados podiam se satisfazer. 
Até 1979 não existia dedicação estruturada ao estudo e ensino da negociação como matéria de gestão. Foi então que surgiu o HNP (Harvard Negotiation Program), grupo de acadêmicos e estudantes dedicados ao desenvolvimento de teoria e prática sobre o tema. 
Metodologia Harvard
Do HNP surgiu a teoria da “negociação baseada em princípios”, apresentada pela primeira vez no consagrado livro “Como Chegar ao Sim”, publicado pela 1ª vez em 1981. Essa metodologia se resume aos seguintes princípios, que devem nortear cada negociação: 
1. PESSOAS: Separe as pessoas do problema. 
2. 
3. INTERESSES: Concentre-se nos interesses, não nas posições.
4. 
5. OPÇÕES: Antes de decidir o que fazer, crie diversas opções com possibilidade de ganhos mútuos. 
6. 
7. CRITÉRIOS: Insista em que o resultado se baseie em critérios objetivos. 
8. 
O primeiro ponto, considera que as negociações envolvem pessoas, que possuem sentimentos e por terem pontos de vista distintos, podem ter dificuldade em se comunicar com clareza. É preciso  atacar o problema a ser resolvido e não as pessoas envolvidas na negociação. 
O segundo (Interesses), visa mudar a atitude de se concentrar nas posições declaradas pelas pessoas quando o objetivo da negociação é atendera seus interesses subjacentes. 
O terceiro ponto contempla a dificuldade de tomar uma decisão sob pressão, na mesa de negociação, com a presença dos outros interlocutores. Isso acaba estreitando sua visão. É importante reservar um tempo para pensar com antecedência sobre uma ampla possibilidade de soluções que promovam os interesses comuns e conciliem os pontos divergentes de maneira criativa. 
O quarto ponto visa superar a intransigência das partes, em tentar defender seu ponto de vista a qualquer custo. É preciso buscar critérios justos para embasar o acordo, independentemente da simples vontade de uma das partes. 
5 pilares da negociação estratégica
1º Postura
A forma como se encara a negociação é determinante para o resultado. Se tratada como um combate, em que as pessoas se veem como adversárias e cada uma impõe suas posições a qualquer custo, o resultado será uma disputa simplista – em que ganhos para um lado resultam apenas de perdas proporcionais do outro, sem aproveitar sinergias entre as partes.
É possível, porém, tratá-la como um processo colaborativo, em que cada um possui peças que, se combinadas, podem gerar mais valor do que havia inicialmente.
2º Preparação
Para muitos, o ato de se preparar costuma se resumir à definição de um valor alvo e um mínimo aceitável - com possíveis propostas para alcançar algo entre eles. Mas a preparação pode ser muito mais inteligente e produtiva, considerando basicamente três pontos:
· Mapeamento das partes: considerar todas as pessoas ou empresas que podem de alguma forma influenciar o acordo. A partir daí, monta-se uma estratégia que contemple o melhor momento para envolver ou afastar cada uma.
· 
· Interesses: o que se espera obter com a negociação. É preciso classificar os interesses por ordem de importância e tentar imaginar quais seriam os interesses dos outros envolvidos na negociação, para que seja possível pensar em formas de atendê-los, através de trocas inteligentes (com baixo custo para um e alto benefício para os outros).
· 
· Alternativas: o que cada um faria se o acordo não fosse possível. O poder na negociação é de quem possui alternativas mais fortes. Caso não possua boas alternativas, é preciso fazer movimentos fora da mesa de negociação para fortalecer suas opções.
· 
3º Comunicação
Como a negociação surge de um problema, causado pela aparente incompatibilidade de interesses, as partes precisam se comunicar para identificar onde esses interesses são conflitantes e como podem se complementar. Isso envolve ouvir genuinamente (mais do que falar), para entender como o outro enxerga a situação, quais são suas reais necessidades e, a partir daí, poder formular soluções.
4º Táticas
Negociação envolve percepção e influência. A forma como cada um percebe o cenário, influencia as decisões e a visão sobre o que seria um bom acordo. As táticas são usadas para apresentar seus pontos sob a ótica mais favorável, tentando demonstrar que suas alternativas são fortes e que o acordo oferecido é mais vantajoso para os outros do que as alternativas que eles possuem.
5º Emoções
Tudo o que se construiu nos quatro pilares anteriores pode ser perdido se as emoções não forem controladas. É preciso administrar emoções como a raiva, que faz as partes se cegarem e deixarem de focar nos aspectos objetivos, desperdiçando bons acordos apenas para retaliar o outro. Ao sentir que a negociação está tomando rumos com alta carga emocional, pedir uma pausa e retomar em outro momento pode ser uma boa solução.
Qual desses não é um pilar da negociação estratégica:
Resposta -Acordo.
Acordo é a finalização do processo, onde ambos os lados ficaram satisfeitos com a solução encontrada.
O que representam os interesses em uma negociação?
Resposta -Os verdadeiros motivos pelos quais cada parte quer algo.
Os interesses numa negociação são exatamente o que cada parte quer para si e o que fez elas agirem, muitas vezes os interesses são compatíveis e podem ser acomodados na negociação.
Como se chama a metodologia de negociação de Harvard?
Resposta -Negociação baseada em princípios.
Do HNP surgiu a teoria da “negociação baseada em princípios”, apresentada pela primeira vez no consagrado livro “Como Chegar ao Sim”, publicado pela 1ª vez em 1981.
Introdução
Os pilares fundamentais da governança formam um pentágono, são eles: stakeholders (representado pelos acionistas), conselho de administração, Gestão (representada pelo CEO e Diretores Executivos), Conselho Fiscal e Auditoria Independente. Permeando todo esse sistema se tem um Código de Conduta Ética consubstanciando os princípios básicos da Governança Corporativa. 
Sócios ou Acionistas
São as pessoas físicas ou jurídicas que contribuem para a formação da organização. No caso das empresas, os acionistas são aqueles que detêm a propriedade do capital social das mesmas. 
Os direitos, deveres, papéis e responsabilidades dos principais membros da organização deverão estar detalhados no Contrato Social (ou Estatuto). 
O Estatuto é o contrato que, complementando a legislação, rege e estabelece a forma de funcionamento da organização, incluindo as alçadas e as atribuições de cada agente de governança. Ele contribui para dar transparência ao sistema de governança da organização e para fomentar a confiança nas relações com todas as partes interessadas relevantes.
Além do Estatuto, é imprescindível que as atividades dos conselhos e órgãos de monitoramento, fiscalização e controle, sejam disciplinados por um Regimento Interno, com o objetivo de regular o funcionamento e formalizar os seus respectivos processos internos, proporcionando uma atuação em consonância aos preceitos definidos pelo estatuto.
Assembléia Geral Ordinária
É o órgão de participação direta pelo qual os sócios tratam das grandes decisões da organização. É também momento relevante de prestação de contas e exercício de transparência pela administração, e oportunidade valiosa para que os sócios possam contribuir com a organização, apresentando ideias e opiniões.
Realiza-se, uma vez por ano, normalmente nos quatro primeiros meses após o encerramento do exercício social, e tem por objetivo o cumprimento das normas legais estatuídas no art. 132 da lei das S.A.
Dentre suas principais competências temos: 
1. Tomada de conta dos gestores
2. Exame e votação dos demonstrativos financeiros
3. Definição sobre a destinação dos lucros apurados
4. Eleição dos membros diretivos de conselhos e órgãos de monitoramento e controle.
As regras de convocação da assembleia geral (ex.: forma e agenda, incluindo exposição da ordem do dia, local, data e horário) devem favorecer a presença do maior número possível de sócios e conferir tempo adequado para que eles se preparem para a deliberação. Ela deve ocorrer com, no mínimo, trinta dias de antecedência.
Assembléia Geral Extraordinária
A Assembléia Geral Extraordinária é a assembleia que, à exceção das matérias pertinentes à AGO, pode ser convocada para discutir e deliberar sobre quaisquer outros assuntos de interesse social. Diferente da AGO, não tem prazo estipulado para sua realização, nem objeto determinado.
Conselho de Administração
O Conselho de Administração é o órgão central do sistema de governança. Ele deve ser visto como o guardião dos princípios, valores, objeto social e sistema de governança da organização, sendo seu principal componente. Além de decidir os rumos estratégicos do negócio, compete ao conselho de administração, conforme o melhor interesse da organização, monitorar a diretoria, atuando como elo entre esta e os sócios.
O conselho de administração deve ser composto tendo em vista a diversidade de conhecimentos, experiências, comportamentos, aspectos culturais, faixa etária e de gênero. Ele deve garantir que a diretoria estabeleça e divulgue políticas que propiciem igualdade de oportunidades para o acesso de mulheres a posições de alta liderança na organização.
Recomenda-se um número ímpar de conselheiros, entre cinco e onze. Esse número pode variar conforme o setor de atuação, porte, complexidade das atividades, estágio do ciclode vida da organização e necessidade de criação de comitês.
CEO e Diretoria
É o órgão responsável pela gestão da organização, cujo principal objetivo é fazer com que a organização cumpra seu objeto e sua função social. Ela executa a estratégia e as diretrizes gerais aprovadas pelo conselho de administração, administra os ativos da organização e conduz seus negócios.
Na qualidade de administradores, os diretores possuem deveres fiduciários em relação à organização e prestam contas de suas ações e omissões à própria organização, ao conselho de administração e às partes interessadas.
O diretor-presidente (CEO) é o responsável pela liderança da diretoria. Cabe a ele atuar como elo entre a diretoria e o conselho de administração. Ele deve ser orientado e supervisionado pelo conselho de administração ou, na falta deste, diretamente pelos sócios.
A diretoria deve disseminar a cultura organizacional, reforçando seus valores e princípios, desdobrá-los em políticas, práticas e procedimentos formais e estabelecer formas de monitorar, permanentemente, se as suas decisões, ações e impactos estão alinhados a eles. Em caso de desvios, deve propor as medidas corretivas e, em última instância, punitivas, previstas no código de conduta.
O relatório anual, de responsabilidade da administração, deve ser a forma mais abrangente de prestação de informações da organização às partes interessadas. Ele não deve inibir a realização de comunicações eventuais que garantam a tempestividade e a periodicidade das informações. Deve prover informações financeiras, devidamente auditadas, assim como não financeiras, objeto de asseguração.
Conselho Fiscal
Representa um mecanismo de fiscalização independente dos administradores para reporte aos sócios, instalado por decisão da assembleia geral, cujo objetivo é preservar o valor da organização. Os conselheiros fiscais possuem poder de atuação individual, apesar do caráter colegiado do órgão.
Ao menos um de seus membros deve ter experiência comprovada na área contábil, financeira ou de auditoria; e a sua eleição deve ser intercalada à dos membros do conselho de administração. Além disso, para cumprir sua função, o conselho fiscal deve analisar, idealmente a cada trimestre, o balancete e demais demonstrações financeiras elaboradas periodicamente pela organização, e opinar sobre elas.
É natural que haja alguma superposição de atividades quando o comitê de auditoria e o conselho fiscal estiverem em funcionamento. Nesse caso, os dois órgãos podem coordenar algumas de suas atividades, inclusive com reuniões conjuntas.
Nas organizações em que haja controle definido, os sócios controladores devem abrir mão da prerrogativa de eleger a maioria dos membros do conselho fiscal e permitir que a maioria seja composta de membros eleitos pelos sócios não controladores.
Auditoria Independente
A atribuição principal do auditor independente é emitir, observadas as disposições aplicáveis, opinião sobre se as demonstrações financeiras preparadas pela administração representam adequadamente, em todos os seus aspectos relevantes, a posição patrimonial e financeira da organização.
Assegurar a independência dos auditores é fundamental para que eles possam avaliar com isenção as demonstrações financeiras e contribuir para a formação de um ambiente de confiança entre administradores, sócios e demais partes interessadas.
A independência do auditor pode ser ameaçada quando:
· Audita o produto de seu próprio trabalho;
· Promove ou defende os interesses da entidade auditada;
· Desempenha funções gerenciais para a entidade auditada.
A equipe de auditoria independente deve reportar-se ao conselho de administração, por meio do comitê de auditoria, se existente. Deve ter o cuidado de manter, quando apropriado, a diretoria informada de todos os aspectos do desenvolvimento do seu trabalho.
 
 
Atividade extra
Nome da atividade: Leitura do Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa
 
Referência Bibliográfica
Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 5ª edição. Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Não é um pilar fundamental da governança:
Resposta-Comitê de Projetos.
 Estranhou esse gabarito?
No que tange o comitê de projetos não é um pilar de governança, ele serve para coordenar e registrar as decisões.
O órgão central do sistema de governança é:
Resposta -Conselho de Administração.
É notório que o Conselho de Administração que define a direção estratégica, estabelece políticas corporativas e monitora todo o processo.
A auditoria independente deve reportar-se a(o):
Resposta -Conselho de Administração.
No que diz respeito a auditoria independente a mesma deve reporta-se ao conselho administrativo, por meio do comitê de auditoria.
Planejamento Estratégico,  o que e como irei fazer?
Neste ponto entraremos um pouco mais a fundo em um dos maiores teóricos no assunto: Michael Porter e sua teoria das 5 Forças Competitivas de Porter. Este modelo lhe dará uma base para analisar o mercado e sua indústria de uma maneira mais assertiva e com riscos calculados.
Outros pontos a serem abordados são o conceito de objetivo, meta e ação, além da ferramenta 5W2H 
Modelo das 5 forças de Porter
As 5 forças de Porter são parte de um modelo de análise competitiva criado por Michael Porter, professor de estratégia e competitividade da Harvard Business School.
Esse conceito foi introduzido em um artigo da Harvard Business Review de 1979, desde então, muitas empresas têm usado a metodologia.
Consiste em considerar 5 “forças” que  podem determinar a posição de qualquer empresa em seu respectivo mercado.
São elas:
1. Rivalidade entre concorrentes
2.  Poder de barganha dos fornecedores
3. Poder de barganha dos clientes
4. Ameaça de novos concorrentes
5.  Ameaça de novos produtos ou serviços
Vamos ver mais a fundo o que está envolvido em cada uma delas.
1. Rivalidade entre concorrentes
A primeira força é a rivalidade que existe entre os concorrentes, ou seja, qual o grau de competição existente.
Alguns mercados são pouco competitivos, mas isso pode indicar que a demanda não seja tão alta ou que o produto esteja ficando. Por outro lado, outros  são extremamente saturados, com muitos concorrentes competindo por uma quantidade limitada de clientes. Nesse caso, o seu poder será muito menor.
Algumas perguntas que ajudarão a analisar esse ponto são:
· Quantos competidores existem?
· Qual a situação dos concorrentes, eles competem por preço ou por outros diferenciais?
2. Poder de barganha dos fornecedores
Tem por objetivo determinar o quanto a sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-prima.
Se o número de fornecedores disponíveis for baixo, o seu controle será menor, já que os demais se verão numa posição confortável para aumentar preços, prazos e outros termos do acordo.
Quando o número de opções é grande, por sua vez, a situação se inverte e você passa a ter o controle. Daí pode comprar mais barato e fazer demandas, como entrega mais rápida e condições de pagamento facilitadas.
As perguntas para descobrir o poder de barganha dos fornecedores são:
· Quantos fornecedores há no setor?
· Existe muita diferença entre eles?
· Qual o custo de mudança de um fornecedor para outro?
· Quem detém o poder: eu ou meu fornecedor?
3. Poder de barganha dos clientes
Segue o mesmo princípio básico do que foi dado acima. Se os clientes se verem em uma situação de escassez, na qual são poucas empresas que oferecem a solução de que precisam, o controle volta para as empresas.
Mas em alguns casos o ticket médio é alto, o que torna cada cliente individual uma parte importante das receitas da empresa. Isso faz com que o poder de barganha seja mais equilibrado, já que um depende quase que igualmente do outro.
Você pode concluir qual o poder de barganha dos clientes por considerar:
· Qual a proporção de compradores para fornecedores do meu produto?
· Qual o poder deles para ditar os termos de negócio?
· Como o ticket médio dos meus clientes influencia no processo de compra?
· Meus clientes são ativos nas mídias sociais, paraafetar a opinião de outros?
4. Ameaça de novos concorrentes
Dependendo do segmento de mercado em que o seu negócio estiver inserido, o nível de dificuldade para novos players iniciarem suas próprias operações muda bastante.
Por exemplo, considere os mercados que têm ganhado espaço com a Transformação Digital, como o de infoprodutos e o de e-commerce.
É extremamente fácil e rápido entrar nesses mercados, já que a dificuldade técnica e os custos de operação são cada vez menores.
Por outro lado, para competir no mercado de Internet das Coisas ou Inteligência Artificial a situação já muda de figura, dados os altos investimentos necessários.
Como determinar isso na sua indústria? Por responder o seguinte:
· Qual o custo inicial para abrir um negócio no meu segmento?
· Existem leis, regulações e credenciamentos que são necessários?
· Existem fundos de investimento ou incentivos fiscais disponíveis para quem deseja ingressar no setor?
· Existem outras barreiras de entrada que fortalecem a minha posição?
5. Ameaça de novos produtos ou serviços
Nem sempre a pior ameaça vem de um concorrente conhecido ou de novos players de mercado, e sim de novos produtos ou serviços que tornam a sua solução ultrapassada.
Por isso, vale a pena considerar com calma essa ameaça, que representa a quinta e última força de Porter.
Até mesmo tarefas que pareciam quase impossíveis de digitalizar alguns anos atrás, como assinatura de documentos ou compra de roupas e sapatos, hoje são comuns.
Por isso, pense nas seguintes questões:
· Existe algum projeto ou protótipo que poderia substituir meu produto?
· Existe alguma parte do meu trabalho que poderia ser automatizada, substituída ou terceirizada?
· É fácil encontrar alternativas para a solução que eu ofereço?
Uma nova força para se diferenciar da concorrência
Uma outra força, normalmente chamada de sexta força de Porter (apesar de não ter sido usada por ele no artigo original) também pode ser de grande ajuda para explicar alianças estratégicas entre empresas.
Afinal, essas alianças são formadas o tempo todo, quer por grandes empresas ou pequenos negócios — e incentivamos essa prática para você também.
Essa força é chamada de complementaridade, quando um produto ou serviço pode se beneficiar grandemente de ser comercializado junto de outro.
Exemplos disso envolvem a parceria de redes de fast food com marcas de refrigerante ou de chocolate para a produção de sobremesas, ou de agências de turismo com linhas aéreas para a venda de viagens.
A melhor forma de usar essa força é pensar em quem podem ser as empresas que serviriam como complementadoras da sua, e desenvolver estratégias em conjunto.
Conceito de objetivo, meta e ação
O objetivo  é a descrição daquilo que se pretende alcançar, ou seja, é o alvo a ser atingido. Por exemplo: Aumentar as vendas da empresa em 20% durante o ano de 2019.
A meta nasce do objetivo e precisa ser tangível. É a definição daquilo que se pretende atingir de forma clara, específica e mensurável. Considerando o objetivo acima, pode-se definir 2 metas para exemplificar: 
Meta 1: Aumentar a satisfação do cliente em relação ao atendimento de 60% para 90% até agosto de 2019.
Meta 2: Diminuir o preço de venda dos produtos em 5% até junho de 2019.
E a ação é tarefa que deverá ser executada para o atingir a meta e alcançar o objetivo. Para facilitar o exemplo, veja a tabela a seguir: 
OBJETIVO: Aumentar as vendas da empresa em 20% durante o ano de 2019.
META 1: Aumentar a satisfação do cliente em relação ao atendimento de 60% para 90% até agosto de 2019.
Objetivos SMART
SMART é a sigla em inglês para Specific, Measurable, Achievable, Relevant e Time-bound.  Ou seja, Metas e objetivos SMART são aqueles que são Específicos, Mensuráveis, Alcançáveis, Relevantes e Delimitados em um recorte de tempo.
Específicos – Um objetivo SMART precisa ser claro e objetivo em seu propósito. Isso vai impactar todo o processo de definição, acompanhamento e geração de insights em cima dele.
Mensuráveis – É preciso que haja formas claras e assertivas de mensurar aquele resultado. Por exemplo, não é possível estabelecer a meta de dobrar os números de visitantes em uma loja, se não há um dispositivo que meça quantas pessoas efetivamente visitam aquele lugar.
Alcançáveis – Toda meta traçada deve ser alcançável. Caso contrário, as pessoas envolvidas no processo podem simplesmente desistir de tentar por julgar impossível.
Relevante – Um objetivo SMART precisa ser relevante para o negócio, senão não há porque acompanhar aquele número.
Delimitados em um recorte de tempo – Para medir com exatidão um resultado é preciso delimitar o período de tempo dos dados que serão usados. Ao traçar uma meta é preciso definir em quanto tempo a empresa pretende alcançá-la.
Analise comigo: a meta “vender mais” isoladamente não é smart. Agora, “nossa meta é vender 10% mais de bolos de milho para aproveitar a sazonalidade das festas juninas” é um objetivo smart.
Outro exemplo: a meta “ter mais seguidores nas redes sociais” não é smart. Porém, “nossa meta para este mês é aumentar a taxa de conversão das nossas páginas de compra pela internet” é SMART.
Ferramenta 5W2H
O que é 5W2H?
O termo 5W2H se refere a uma sequência de ações para a execução de um projeto ou alcance de uma meta na empresa.
Vamos agora entender melhor cada um dos pontos que compõem a 5W2H:
What (o que)?
Indica o que será realizado, ou seja, qual o objetivo, meta ou tarefa a cumprir.
Exemplos: expandir o negócio para outra cidade, pagar as contas em dia, lançar um novo produto, aumentar a participação no mercado, reduzir o custo fixo, elevar o número de clientes ou o faturamento.
Why (por que)?
O gestor deve elencar aqui quais as razões para a proposição da meta.
Exemplos: reduzir custos para propor um preço de venda mais baixo, aumentar o faturamento para ter uma margem de lucro melhor, ou pagar as contas em dia para deixar de ter prejuízos com multas e juros.
Where (onde)?
Determina em que local ou departamento a ação será realizada.
Exemplos: onde será instalado o novo negócio, em que área será lançado um novo produto ou em que setor haverá redução de custos.
When (quando)?
Você já definiu a meta, justificou a sua necessidade, determinou onde ela será realizada e, agora, deve indicar os prazos para que ela seja desenvolvida. Se um objetivo tiver mais de uma etapa, é importante estabelecer quando cada uma delas será realizada.
Exemplos: o aumento no número de clientes deve ocorrer ao longo de um ano, com novas ações a cada trimestre.
Who (quem)?
Cada ação precisa ter um responsável. Aqui, você responde quem fará o quê, ou seja, a quem caberá o cumprimento de cada etapa para a concretização da meta.
Exemplos: ao responsável pelo marketing caberá as ações para aumento da participação no mercado, à área financeira a proposição de estratégias para pagar as contas em dia e ao chefe de vendas a tarefa de elevar o número de clientes.
How (como)?
Você já tem quase tudo que precisa para colocar o seu projeto a funcionar, mas não se esqueça de definir como as ações serão desenvolvidas para o alcance das metas.
Exemplos: quais táticas serão adotadas para elevar o faturamento ou o número de clientes, de que ações dependem o lançamento de um novo produto no mercado e o que será feito para reduzir o custo fixo do negócio.
How much (quanto)?
Para a etapa derradeira da metodologia 5W2H, você olha para o caixa. Afinal, a concretização da sua meta tem um custo, que precisa ser viável dentro da sua realidade financeira.
Exemplos: a redução de custos só terá “gastos” em empenho e conscientização das equipes, enquanto a expansão do negócio pode ser bem mais dispendiosa, exigindo que o saldo e a projeção do caixa sejam bastante positivos.
 
 
Atividade Extra
Leia através do link: (https://casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/habibs.pdf), o case do restaurante Habibs e responda as perguntas no final do texto que possui relação direta com o conteúdo que foi colocado aqui. 
Perceba também qual tipo de estratégia genérica competitiva o restaurante escolheu parachegar ao sucesso.
 
Referência Bibliográfica
Site:https://www.acessa.com/negocios/arquivo/mercadodetrabalho/2018/10/15-diferenca-entre-objetivo-meta-acao/
https://blog.acelerato.com/artigo/o-que-sao-objetivos-smart/
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento Estratégico – Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
PORTER, M. ESTRATÉGIA COMPETITIVA – Técnicas para Análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2004.
REZENDE, D. Planejamento Estratégico para Organizações Públicas e Privadas. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2008.
Em qual situação você usaria a metodologia 5W2H:
RESPOSTA-Nas ações de correção da sua equipe de venda
O objetivo: “Comprar 100 embalagens do fornecedor Aymoré”, carece de qual item da metodologia SMART?
RESPOSTA-Delimitada no tempo
 Estranhou esse gabarito?
No seu entendimento do que foi exposto, qual a principal função da análise das 5 forças competitivas de Porter?
RESPOSTA -Fazer uma análise da indústria e dos seus participantes, buscando uma posição desejada nela
O principal objetivo da análise é fazer um raio x da indústria e das forças que existem nela, com o objetivo de buscar uma posição favorável na indústria
Use a metodologia 5W2H em seus objetivos anuais. Coloque dentro de uma tabela, conforme exposto, seus objetivos e metas a serem alcançadas. Faça esse exercício mesmo se não estivermos no início do ano.
RESPOSTA –
What- Arranjar um novo trabalho
Why- Voltar ao mercado de trabalho e aumentar a minha renda
Who-Eu-Eliane
How-Atualização através da Pós Descomplica, cadastros em sites de vagas, networking
How Much- Investimento na pós, tempo diário pesquisando vagas em sites e contato com amigos e ex-colegas de trabalho
5W2H
O QUE - Projeto Cri Cri. CRIANÇAS CRIATIVAS
ONDE – Rondon do Pará
QUANDO – 20/12/2021
QUEM – Eu e (pode ser vc)
COMO – Parcerias Privadas e Governamentais
QUANTO – R$ 20.000,00
5W 2H
o que ? : R$12mil em investimentos
onde ? : corretora de valores
quando?: todos os meses durante 12 meses
quem ? : caberá somente a mim
como ? : tendo disciplina em não usar o dinheiro antes de alocar essa quantia na corretora.
quanto? : 1 mil reais por mês
Introdução
Nesse módulo iremos abordar os princípios básicos da governança, entre eles: transparência, equidade, accountability e responsabilidade corporativa.
 
Os Princípios Básicos da Governança Corporativa
Transparência:
A transparência visa assegurar um acesso rápido e confiável às informações relevantes sobre fatos, atos e decisões da sociedade empresarial. Ela pode ser compreendida como o desejo de disponibilizar, para o público interessado, as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. O conceito de transparência não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, mas contemplar também os demais fatores que norteiam a ação gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.
 
Equidade:
Igualdade é dar às pessoas as mesmas oportunidades, ao passo que a equidade busca adaptar as oportunidades deixando-as justas. 
 
De acordo com a Wikipedia a equidade: “consiste na adaptação da regra existente à situação concreta, observando-se os critérios de justiça. Pode-se dizer, então, que a equidade adapta a regra a um caso específico, a fim de deixá-la mais justa. Ela é uma forma de se aplicar o Direito, mas sendo o mais próximo possível do justo para as duas partes. Essa adaptação, contudo, não pode ser de livre-arbítrio e nem pode ser contrária ao conteúdo expresso da norma. Ela deve levar em conta a moral social vigente, o regime político Estatal e os princípios gerais do Direito. Além disso, a mesma não corrige o que é justo na lei, mas completa o que a justiça não alcança".
 
Accountability:
É um termo da língua inglesa que pode ser traduzido para o português como responsabilidade com ética, ou seja, assumir integralmente as consequências de seus atos e omissões, e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus papéis.
 
“Também traduzida como prestação de contas, significa que quem desempenha funções de importância na sociedade deve regularmente explicar o que anda a fazer, como faz, por qual motivo faz, quanto gasta e o que vai fazer a seguir. Não se trata, portanto, apenas de prestar contas em termos quantitativos mas de auto-avaliar a obra feita, de dar a conhecer o que se conseguiu e de justificar aquilo em que se falhou.”
 
Responsabilidade Corporativa:
A responsabilidade corporativa busca promover os aspectos que são essenciais para o negócio. Isso envolve a qualidade dos serviços, a diversidade das equipes, o compromisso com a comunidade e o impacto ambiental.
 
Pode ser compreendida também como “o conjunto de ações que beneficiam a sociedade e as corporações que são tomadas pelas empresas, levando em consideração a economia, educação, meio-ambiente, saúde, transporte, moradia, atividades locais e governo”.
 
Objetivos da Governança
A Governança Corporativa procura evitar o abuso de poder, minimizar os casos de conflito de interesses e bloquear as brechas existentes para a ocorrência de fraudes. Uma boa governança melhora a credibilidade institucional, aprimora os mecanismos internos de controle, tende a assegurar a longevidade das organizações e agrega valor às principais partes interessadas na organização.
 
Como consequência a governança otimiza as condições de acesso às fontes de capital, assegura o aprimoramento de práticas de transparência, divulgação de informações e responsabilidade corporativa, além de qualificar a gestão e o sistema de tomada de decisões corporativas.  
 
A diferença entre Shareholder e Stakeholder
Shareholder: É uma palavra em inglês bastante comum no contexto empresarial, que em português significa acionista, ou seja, é uma pessoa que possui pelo menos uma ação de uma organização ou empresa.
Stakeholder: Uma pessoa ou um grupo de pessoas que têm interesse na empresa, podendo ou não ter feito um investimento pecuniário no negócio. Alguns exemplos: Colaboradores, Clientes, Governos e a própria Comunidade Local.
 
 
Atividade extra
Nome da atividade: Governança no setor público - TCU
Link para assistir a atividade: https://portal.tcu.gov.br/governanca/governancapublica/governanca-no-setor-publico/
A _______________ visa assegurar um acesso rápido e confiável às informações relevantes
sobre fatos, atos e decisões da sociedade empresarial.
RESPOSTA- Transparência.
O princípio da transparência é um dos pilares da governança corporativa.
Adapta a regra a um caso específico, a fim de deixá-la mais justa:
RESPOSTA -Equidade.
A equidade adapta a regra a um caso específico, a fim de deixá-la mais justa.
Além de shareholder é também um stakeholder:
RESPOSTA -Acionistas.
Shareholders são acionistas que também são pessoas que tem interesses na empresa stalkeholders.
Nesse módulo buscamos identificar o estágio de adesão das empresas brasileiras ao Código Brasileiro de Governança Corporativa, além de entender os critérios mínimos para enquadramento dessas empresas em relação ao Novo Mercado BM&F Bovespa. 
 
Introdução
Um marco da Governança Corporativa no mercado brasileiro foi através da criação do IBGC, que é uma organização exclusivamente dedicada à promoção da governança corporativa no Brasil e o principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no país, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional.
 
O seu principal objetivo é gerar e disseminar conhecimento a respeito das melhores práticas em governança corporativa e influenciar os mais diversos agentes em sua adoção, contribuindo para o desempenho sustentável das organizações e, consequentemente, para uma sociedade melhor.
 
Seu papel é fundamento dado que a governança corporativa adquire ainda mais importância em mercados emergentes onde a confiança nas instituições é frágil e a insegurança no ambiente empresarial e no sistema jurídico é significativa, sobretudo em relação ao enforcement, ou seja, à capacidade do sistema de oferecer soluções tempestivase eficazes a disputas judiciais.
 
Alguns Marcos da Governança no Brasil
O combate à corrupção no Brasil é um problema que já se arrasta há décadas, sem solução, e esse fato nos leva a fazer algumas reflexões importantes, entre eles:
1. 
1. A corrupção gera ineficiência, desigualdade e pobreza;
2. 
2. Não seremos capazes de dar fim a corrupção apenas prendendo corruptos;
3. 
4. Um debate franco sobre as formas de financiamento dos políticos precisa ser implantado; 
5. 
6. Precisamos de uma política nacional séria de combate à corrupção.
7. 
 
É certo que ao longo desse processo algumas leis foram criadas, apesar de seus efeitos sempre brandos e viesados, dada a impunidade que permeia os sistemas de poder da nação. Além disso, as leis por si só também não resolvem o problema, dadas as lacunas que deixam, atreladas a criatividade do “jeitinho” brasileiro.
 
Na realidade, dentro do contexto do mercado brasileiro, os principais avanços da governança corporativa, apesar dos benefícios ainda bastante restritos para a sociedade de uma maneira geral, se deram através da iniciativa privada, e com grande destaque para o mercado de capitais; como por exemplo:
· O lançamento pela Bovespa dos segmentos especiais de listagem (2000);
· 
· As mudanças na Lei das Sociedades por Ações (2001);
· 
· Edição da Cartilha da CMV com suas Recomendações sobre a Governança (2002);
· 
· E mais recentemente, em 2015, o lançamento do Prêmio “Sou do Esporte” de Governança no Esporte.
· 
 
 
Atividade extra
Nome da atividade: IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa
Link para assistir a atividade: https://www.youtube.com/watch?v=pnqeriqKWPg
 
Referência Bibliográfica
SILVEIRA, Alexandre Di Miceli da, Governança corporativa no Brasil e no mundo: teoria e prática. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
JUNIOR, Clinton Neyder Leite. Governança Corporativa. Revista Eletrônica de Direito do Centro Universitário Newton Paiva 2/2013 - nO 21 - ISSN 1678 8729
Referências na WEB:
https://www.ibgc.org.br/governanca/governanca-corporativa
www.cvm.gov.br
http://www.bmfbovespa.com.br/pt_br/listagem/acoes/segmentos-de-listagem/
Podemos considerar como o marco da Governança Corporativa para o mercado brasileiro:
RESPOSTA - O Código Brasileiro de Governança Coporativo (IBGC).
O Código Brasileiro de Governança Corporativa – Companhias Abertas é um marco na história do mercado de capitais do Brasil. Alinhado aos códigos de governança corporativa que são referência no mundo, o Código adota a abordagem “pratique ou explique” e foi incorporado à regulação com a edição da Instrução 586 da CVM.
“Gerar e disseminar conhecimento a respeito das melhores práticas em governança corporativa e influenciar os mais diversos agentes em sua adoção, contribuindo para o desempenho sustentável das organizações e, consequentemente, para uma sociedade melhor.” Esse é o objetivo do:
RESPOSTA -IBGC.
Insituto Brasileiro de Governança Coporativa
Não é um segmento do Novo Mercado:
RESPOSTA -ISO 9001
 Estranhou esse gabarito?
A expressão ISO 9001 designa um grupo de normas técnicas que estabelecem um modelo de gestão da
qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
Dando continuidade ao conceito de Utilidade, iremos nesse módulo explorar um pouco a ideia da racionalidade das escolhas, em outras palavras, o quanto eu estou disposto a abrir mão de uma coisa por outra. Sendo o nosso objetivo final, perceber que o conceito de satisfação é relativo e que varia de indivíduo para indivíduo; daí a beleza e a dificuldade em se encontrar a medida certa para cada proposição.
 
Ao final do módulo, trataremos sobre Contratos e Mecanismos Contratuais de Incentivo.
 
O Dilema dos Prisioneiros
O dilema do prisioneiro foi originalmente formulado em 1950 por Merrill Flood e Melvin Dresher enquanto trabalhavam numa instituição de Pesquisa e Desenvolvimento que desenvolve análises e trabalhos para o Departamento de Defesa dos Estados Unidos. 
O dilema do prisioneiro funciona da seguinte forma (extraído da Wikipedia):
Dois suspeitos, A e B, são presos pela polícia. A polícia tem provas insuficientes para condená-los com a pena máxima, mas, separando os prisioneiros, oferece a ambos o mesmo acordo: se um dos prisioneiros, confessando, testemunhar contra o outro e esse outro permanecer em silêncio, o que confessou sai livre enquanto o cúmplice silencioso cumpre 10 anos de sentença. Se ambos ficarem em silêncio, a polícia só pode condená-los a 1 ano de cadeia cada um. Se ambos traírem o comparsa, cada um leva 5 anos de cadeia. Cada prisioneiro faz a sua decisão sem saber que decisão o outro vai tomar, e nenhum tem certeza da decisão do outro. A questão que o dilema propõe é: o que vai acontecer? Como o prisioneiro vai reagir?
 
O fato é que pode haver dois vencedores no jogo, sendo a opção em que os dois ficam em silêncio a melhor para ambos, quando analisada em conjunto. Entretanto, os jogadores se confrontam com alguns problemas, entre eles: confiam no cúmplice e permanecem negando o crime, mesmo correndo o risco de serem colocados numa situação ainda pior, ou confessam e esperam ser libertados, apesar de que, se o outro fizer o mesmo, ambos ficarão numa situação pior em comparação com aquela em que ambos permanecessem calados?
 
O Enigma do Trem
A situação é a complicada: um trem avança sem freios e está prestes a atropelar cinco pessoas que estão sobre a linha férrea. Você está ao lado da estrada, em frente a uma alavanca que, caso seja puxada, consegue desviar o trajeto da composição. No entanto, se você acionar o equipamento, o trem vai atropelar outra pessoa na linha ao lado.
 
Você tem dez segundos para tomar uma decisão. Se não fizer nada, cinco pessoas morrem. Se você puxar a alavanca, elas serão salvas, mas, como consequência, outra pessoa vai morrer. O que fazer?
 
Por um lado, há quem acredite que o correto seria causar o menor dano possível, ou seja, a melhor opção seria puxar a alavanca para salvar mais vidas, mesmo que uma pessoa acabe morrendo. Do outro lado, alguns argumentam que seria imoral intervir na situação, causando um dano que não ocorreria sem a interferência, mesmo que as intenções sejam boas.
 
A espiral de perguntas poderia ser infinita: salvar cinco pessoas é melhor que salvar apenas uma? É correto salvar cinco pessoas, mas matar uma que não estava correndo risco? Quem escolheu não puxar a alavanca, mudaria de opinião se fossem 100 pessoas a morrer e não apenas cinco? E se essa única pessoa fosse a sua mãe, ou o seu filho?
 
Conflito Ético
A ideia ao trazer esses casos é fazer com que percebamos o quão complicado é fazer um julgamento de valor correto sobre os fatos e, além disso, destacar o quando as nossas escolhas são influenciadas por nossos sentimentos e crenças, sem que na maioria das vezes tomemos consciência dessas variáveis que estão direcionando as nossas escolhas.
 
“A paciência, a benignidade e a tolerância, são manifestações de ética superior. Quando se exalta o fervor pela retidão dos pensamentos e ações, também se enaltece o conceito ético pela compreensão de seu significado social. Assim, todo pensamento, toda ação e toda palavra deverão estar condicionados a uma norma de conduta que dignifique e não menos cabe o próprio conceito perante ao juízo dos demais. Cada palavra deverá levar ao semelhante uma impressão de confiança, em virtude ou em nome de uma invariável norma ética. Entre as pessoas cultas existe, pode-se dizer, uma linguagem ética só entendida pelos que a praticam e usam, e que inspira o respeito e a consideração daqueles com quem se trata. Seria de anelar que essa linguagem fosse utilizada por todos, regendo e ordenando a vida como fórmulas de verdadeira elevação moral.”
 
C.B.González Pecotche (RAUMSOL), extraído da Revista Logosofia Tomo I, pág. 160
 
Contratos
Um contrato é um pacto entre duas ou mais pessoas, que se obrigam a cumprir o que foi entre elas combinado sob determinadas condições. Além disso, os contratos deveriam, por princípio, guardar valores de probidade e boa-fé.
 
De acordocom suas características particulares os contratos podem ser classificados de diversas formas, entre elas: contratos unilaterais, bilaterais ou plurilaterais, onerosos ou gratuitos, paritários ou por adesão e etc.
 
Mecanismos Contratuais de Incentivo
O Incentivo Contratual tem sua origem no “problema do esforço”, ou seja, quando os administradores das empresas são empregados assalariados, geralmente surge o problema de agenciamento por esforço, ou melhor dizendo, da “falta de esforço”; dado que, motivado pelo seu próprio instinto, o ser humano tende a defender primeiramente seus interesses pessoais, versus os interesses organizacionais.
 
Contudo, não basta incentivar os colaboradores se não encontramos formas de mensurar a contribuição de cada, até para eventualmente poder distribuir com justiça e equidade a fatia a que cada um dos contribuintes tem direito sobre determinado resultado.
Assim como os contratos, os mecanismos contratuais de incentivo também possuem diferentes modalidades, sendo as principais indicações feitas por Posner: Flat-Rate Contract, High Power Incentive Contract e Mixed Contract. Além dessas formas de contrato, podemos observar outros benefícios oferecidos pelo mercado, sendo os mais populares: Planos de Previdência Privada, Participação Anual nos Resultados, Remuneração por Metas (meritocracia) e Concessão de Ações. 
Atividade extra
Nome da atividade: A Ética é a Arte da Convivência | Clóvis de Barros Filho | TEDxSaoPaulo
Link para assistir a atividade: https://www.youtube.com/watch?v=6JLIXd6db-4
A teoria que busca mensurar o quanto estamos dispostos a abrir mão de uma coisa por outra é
denominado:
Resposta-Racionalidade das Escolhas.
A teoria da racionalidade das escolhas é um conjunto de ideias sistemáticas que nasceram na área da economia e pretendiam explicar como as pessoas tomam decisões. Este corpo teórico foi posteriormente integrado na psicologia e na sociologia com o mesmo objetivo. Isto é, explicar os mecanismos pelos quais as pessoas escolhem algumas opções e descartam outras.
Um __________ é um pacto entre duas ou mais pessoas, que se obrigam a cumprir o que foi
entre elas combinado sob determinadas condições.
REPOSTA -Contrato.
Um contrato é um pacto entre duas ou mais pessoas, que se obrigam a cumprir o que foi entre elas
combinado sob determinadas condições.
Não se enquadra com um benefícios contratual de incentivo.
RESPOSTA -Acordo Coletivo.
O acordo colectivo de trabalho, ou ACT, é um ato jurídico celebrado entre uma entidade sindical laboral e uma ou mais empresas correspondentes, no qual se estabelecem regras na relação trabalhista existente entre ambas as partes.
Mapeando Produtos, Serviços e Escopos de Implantação
Todo projeto precisa de uma implantação. Para que a implantação possa ser realizada com sucesso, todos os riscos precisam ser calculados antes de iniciarem as atividades do projeto. Isso não significa que imprevistos não vão ocorrer. Podem sim ocorrer, porém, você pode estar mais preparado para enfrentar de frente a situação que necessita de correção. 
Produtos envolvidos na Implantação
Se o seu projeto for vender uma quantidade de produtos em um evento, vale analisar se você está com o estoque necessário para suportar a venda deste produto. Quem vai a este evento? A maioria das pessoas são homens ou mulheres? Este evento é dedicado a crianças, adolescentes ou adultos? Sendo adulto e mulher, quais produtos podem servir de carro chefe para ter mais vazão? Esses produtos estão bem acomodados para não serem entregues com caixas amassadas? Esse produto precisa de um ambiente climatizado? 
Alinhamento Contratual com Fornecedor
Como você pretende faturar este produto junto ao seu fornecedor? Existe a modalidade de venda por consignação. Quando o fornecedor entrega alguns produtos gratuitamente para que você possa vender e, em cima do que foi vendido, é gerado o pagamento ao fornecedor e a devolução dos produtos não vendidos.
Alguns fornecedores só aceitam a venda. Neste caso, o estoque é de sua responsabilidade e você precisa fazer o cálculo do seu investimento, dos produtos que acredita que vão vender e assim, calcular a sua margem para que o lucro possa ter de bom agrado. 
Alinhamento com os organizadores do evento:
Se você vai expor o seu produto em um evento, pode existir alguns acordos a serem negociados. Alguns organizadores de eventos locam os espaços para os expositores de produtos. Esse valor deve ser pago antes do evento. O valor normalmente é por metro quadrado. Se você deseja um espaço grande, pagará pelo espaço contratado. Outros organizadores de eventos combinam um espaço pré-estabelecido e uma comissão média de 30% do valor total faturado. Esse valor é pago no final do evento.  
Contratação de funcionários assistentes para esse evento
Se o evento for por uma tarde inteira ou um dia inteiro, sabemos que existe pausas para dar uma relaxada, seja para ir ao banheiro, tomar água, café e almoçar. Nesses intervalos, alguém precisa continuar no espaço para atender os clientes, afinal, o evento não para. 
Se você deixar o espaço vazio, existe risco de furtos. Neste caso você pode optar pela contratação diária de uma pessoa que será seu assistente nas vendas e para não deixar o espaço vazio ou combinar, não recomendado, com o stand ao lado se pode cuidar do espaço para você na sua ausência. Vale lembrar que ele também tem o espaço dele para cuidar e o risco de furto também existirá. 
Essa contratação gerará um investimento da sua parte que precisa ser calculado também nas vendas dos produtos, para que o lucro seja assertivo.
Alinhamento de horários entre a organização e a venda
Se for pré-estabelecido que a organização dos produtos deve iniciar um dia antes, perceba que você pode ter custos de duas diárias com o seu assistente. Você também está investindo a sua hora nessa organização. Pode ser uma tarde ou um dia inteiro de trabalho que merece ser recompensado por toda a venda gerada no dia do evento. 
Organização do espaço
A venda se torna especial quando o ambiente é harmonioso, cheiroso e com ótima qualidade no serviço e do produto. Neste cenário, você vai contratar empresas terceiras para decorar o seu espaço no evento, ou você mesmo vai comprar os produtos para fazer a decoração. A atenção em cada detalhe é fundamental para este cenário e o investimento neste ponto decorativo também.
Agregando valor ao Produto
O ambiente se torna mais interessante em um evento quando se tem alguns petiscos, balas, cafés, água, entre outros itens que possam trazer harmonia a este cenário. Se existir essa necessidade, vale mais um investimento.
Incluindo a Prestação de Serviço no Evento
Na implantação deste projeto poderá existir junto com o espaço, um horário dedicado para palestrar sobre o tema. Essa palestra pode ser cobrada e a prestação de serviço de “Palestrante” ou “Consultoria” ser realizada com sucesso no evento. 
Alguns optam por palestrar gratuitamente, a fim de gerar mais público e em cima da palestra, ensina como o produto pode ser utilizado. 
Se essa palestra for realizada, é necessário refletir se existe cadeira para todos, se vai precisar de microfone, caixas de som.
Pagamentos por meio de maquininha de cartão de débito ou crédito
Provavelmente os clientes comprarão os produtos. É necessário refletir sobre o formato de pagamento. Existe troco em caso de pagamento por meio de moeda? Existe a máquina de cartão para realizar os pagamentos. No evento o sinal da máquina é bom? Tem uma tomada para poder carregar caso necessário?
Quando o pagamento é realizado por meio de uma máquina de cartão de débito ou crédito, uma taxa é cobrada pela operadora do serviço. Essa taxa também precisa ser levada em consideração, visto que faz parte dos custos que terá antes de efetuar a compra.
Terá embalagem para presente?
Após a compra do produto, como ele será entregue ao cliente? Existirá papel para presente? Ou será entregue sem embrulhos?
Conclusão sobre a Implantação do Projeto
Perceba a importância de estar atento aos detalhes da implantação de umprojeto. Todos os cenários acima são de muita importância. Se durante a implantação do projeto se esquece de algo, corre o risco de botar tudo a perder. Qualquer imprevisto ou atraso pode ser uma ou várias vendas perdidas. 
Todo desenvolvimento de um escopo de implantação pode estar relacionado diretamente a um custo. Esse custo precisa estar mapeado para que a venda dos produtos possa cobrir todos os custos, além de gerar um bom lucro ao proprietário do negócio.
Por isso, um check list e um cronograma bem feito, é um fator que pode gerar bons resultados na implantação. Não se deve ter prejuízos nos projetos.
 
 
Atividade Extra
Com base no vídeo abaixo, responsa 05 dicas para poder melhorar as suas vendas. https://www.youtube.com/watch?v=E71i97Wba98
 
Referência Bibliográfica
· Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=E71i97Wba98
· 
· Livro: Gestão de Serviços, Henrique L. Corrêa, Mauro Caon – Lucratividade por meio de operações e Satisfação dos Clientes
· Quais são os riscos de ter a falta de atenção durante um planejamento da implantação de um projeto?
RESPOSTA -Todas as alternativas acima.
 Estranhou esse gabarito?
Todas as alternativas apontam os riscos de ter a falta de atenção durante um planejamento da implantação de um projeto.
Por que é necessário estar atento aos custos da implantação do projeto?
RESPOSTA -Todas as alternativas acima.
 Estranhou esse gabarito?
Todas as alternativas citadas mostram que é necessário estar atento aos custos da implantação do projeto.
Com base no exemplo dado em aula sobre o evento, cite três fatores de alta prioridade que precisam estar na implantação deste projeto para que o produto possa ser vendido com sucesso.
1. RESPOSTA -Estoque
2. Mão de obra
3. Check List
4. Infraestrutura, Time estrutura, Planejamento de etapas
5. Estoque, sistema de venda e pagamento.
6. Equipes internas e externas
7. Infraestrutura (Tecnológica e Predial)
8. Material necessário para apoio, estoque, adequação do produto.
9. Equipe de Vendas;
10. Controle de estoque;
11. Sistemas de cobrança.
12. Estoque; Mão de obra; Estrutura básica de recepção de clientes.
Se deseja ser assertivo nas suas decisões, o estudo do ROI é mais que necessário.
Quando iniciamos o desenvolvimento e planejamento de um negócio, precisamos estudar o ROI, que é o Retorno sobre o Investimento inicial que você faz no seu negócio. Existem inúmeras ideias para novas pessoas fazerem parte do time dos empresários focados em comércio, indústria e serviços. Mas não adianta ter uma excelente ideia se a mesma não der um retorno, de preferência, imediato. Ou seja, o negócio precisa ser estudado de ponta a ponta para minimizar todos os riscos e garantir ao máximo a rentabilidade para sustentar uma operação com custos fixos, salários de funcionários, impostos e possíveis manutenções. 
Para que isso aconteça, existem algumas ferramentas que podem lhe apoiar no estudo do planejamento estratégico da sua empresa e na criação e melhoria do seu negócio.
O primeiro passo é se lembrar da frase “Tenha custo Zero”. Este é o principal pensamento dos empresários que buscam a ferro e fogo a sua assertividade e principalmente a sua rentabilidade. Dessa forma, eles fazem estudos diários do que realmente precisam comprar e de realmente precisam comprar. É nesse momento que existem alguns pontos a serem observados e refletidos.
Energia Elétrica:
Quando se tem um negócio próprio, por exemplo, uma indústria, a energia elétrica é consumida em praticamente todos os processos industriais e administrativos, desde a simples iluminação de um escritório, como também para o funcionamento das máquinas de produção. Dessa forma, entende-se que você está fazendo o investimento em energia elétrica para manter o seu negócio operando com a energia necessária. Agora vamos analisar em conjunto com o custo zero. 
Distribuidoras e Concessionárias de Energia Elétrica: Não existe só uma empresa de energia elétrica no nosso país. Será que a que a energia elétrica que contratamos é a mais barata? Vale a reflexão e o escuto para saber se não existem outras possibilidades mais baratas de garantir a sua energia elétrica.
Criação da Própria Energia Elétrica: Trata-se de um investimento que pode ser caro no começo, mas compensador no futuro. Existem placas solares fotovoltaicas que produzem a própria energia elétrica. Se o dono da indústria inserir as placas no alto do galpão, será que não vai gerar a energia elétrica suficiente para garantir o que a sua indústria precisa? Vale a reflexão. 
Empresas Terceirizadas de controle de energia elétrica: Muitas empresas buscaram se especializar nesse assunto por meio da tecnologia da informação que consegue identificar todos os pontos de energia elétrica da empresa e identificar o quanto a empresa está gastando no total do mês, por dispositivo. Esses softwares conseguem mapear quais computadores estão ligados mesmo após o horário comercial. Analisam remotamente se estes computadores estão com algum processamento funcionando e se confirmado que não, podem, desligar estes computadores para a economia de energia elétrica. É uma opção a ser estudada e com muita atenção, pois, às vezes, a economia realizada é transferida para a empresa que faz este serviço, não compensando a sua contratação.
Produtos de elétrica que geram economia: Nesse momento vale analisar as pequenas letras que destacam as características dos produtos que vocês estão comprando. Para isso, vale refletir sobre que tipo de lâmpada você está comprando para a sua indústria. Seria de LED, mais econômica? O mesmo exercício vale para computadores, ar-condicionado, geladeiras e para as máquinas de produção.
Horário de uso da energia elétrica: Em algumas regiões do país a energia elétrica é cara e muda seus valores dependendo do horário de uso, sendo horário de pico ou não. Alguns empresários tendo acesso a esta informação, prefere parar suas fábricas nestes horários para economizar a energia elétrica. Em algumas regiões do país, os empresários chegam a parar totalmente as suas fábricas das 16h00 às 21h00.
Perceba que os exemplos acima foram apenas relacionados a questão da energia elétrica de uma empresa, no caso, indústria. Quanto mais informações você tiver a respeito do seu negócio, maiores serão as chances de fidelizar a frase inicial informada “Tenha Custo Zero”. O custo zero não vai existir, mas se você focar nessa frase, você buscará todas as alternativas para chegar o mais próximo possível dele.
Local da Empresa:
É importante trabalhar a agilidade e poder orar próximo ao trabalho. Neste ponto existe a economia com combustível, estacionamentos, tempo e stress. Em alguns casos como a prestação de serviços (sendo dentista, psicólogos), é perfeito. Quanto mais perto de casa, melhor. Porém, quando se trata de uma empresa de médio, grande porte onde envolve indústria, o empresário deve avaliar alguns fatores que pode garantir a redução dos seus custos operacionais e automaticamente, aumentar a sua rentabilidade e seus lucros. 
Quando o empresário começa a refletir sobre esse cenário, uma pesquisa é iniciada para saber dentro da expectativa de limite máximo de distância proposta entre o trabalho e a sua casa, onde pode ter menos custos fixos para manter uma operação estável junto com a sua melhor qualidade de vida de vida possível. Pensando neste cenário e falando da cidade de São Paulo - Capital, alguns empresários preferem ter as suas fábricas nas cidades vizinhas, dessa forma eles reduzem de forma assertiva nos custos de aluguel e salário dos funcionários.
Algumas prefeituras ajudam os empresários a construir suas fábricas no interior negociando bons terrenos. Isso apoia a chegada do empresário na cidade e ajuda na geração de empregos, o que é fundamental para que o prefeito mantenha a sua credibilidade junto aos seus eleitores.
Análise SWOT
Como ferramenta para esta análise, podemos usar a análise SWOT para o lado profissional e para o lado pessoal, onde são mapeados os fatores externos e internos, fatores positivos e negativos, forças, fraquezas, oportunidades