Gestão de Estoques

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Estratégias de Produção e 
Operações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração da Produção e Operações: Manufatura e Serviços, uma abordagem 
estratégica. ISBN 978 85 224 4212 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2008. 690 p.2008, 690p. 
 
 
 
O que é Gestão de Produção e operações 
A Gestão de Produção e Operações está aqui 
apresentada como um campo de estudo cujos focos ou 
fatores principais estão na forma como os recursos 
humanos são gerenciados e sua interação com as 
partes não humanas da Organização: a tecnologia, os 
sistemas, os procedimentos e as instalações. 
Origens da Gestão de Produção e Operações 
Segundo os autores não há registros das origens da Gestão de 
Produção e Operações, mas concordam que na antiguidade, para se 
realizar grandes projetos, operações de gerenciamento tiveram que 
ser aplicadas, muito embora não haja registros significativos. 
 
EVOLUÇÃO HISTÓRICA 
 
• A função produção 
• Revolução industrial 
• Padronização de componentes 
Pessoas chaves na História da Gestão 
de Operações 
oFrederick Winslow Taylor (inicio 1900s) 
 - Administração científica 
o Henry Ford (inicio 1900s) 
 - Produção em massa 
o Alfred P. Sloan, Jr. (1920s) 
 - Planejamento Centralizado e 
 Controle Descentralizado 
Século XX – Taylor e alguns 
“Princípios 
da Administração Científica” 
 a) Desenvolver uma ciência que pudesse aplicar-se a cada fase 
 do trabalho humano (divisão do trabalho), em lugar dos 
 velhos métodos rotineiros; 
b) Selecionar o melhor trabalhador para cada serviço, passando em seguida a 
ensiná-lo, treiná-lo e formá-lo, em oposição à prática tradicional de deixar para 
ele a função de escolher método e formar-se; 
 
c) as funções de preparação e planejamento da execução do trabalho, 
definindo-as com atribuições precisas; 
 
d) Predeterminar tarefas individuais ao pessoal e conceder-lhes prêmios 
quando realizadas; 
 
e) Controlar a execução do trabalho. 
 
 
 
Henry Ford 
 
 Henry Ford foi o criador da produção em larga escala com o 
desenvolvimento da linha de montagem do automóvel 
Modêlo T. 
 
Henry Ford 
Quadriciclo Ford 1896) 
Linha de montagem 
móvel (1913) 
Ford Highland Park 
(1918) 
Fonte: Administração da Produção e 
Operações, Henrique L. Corrêa, 
Carlos A. Corrêa, Atlas 
Ford e seu Modelo T 
(1907 – 1925) 
 
Alfred P. Sloan, Jr. (1920) 
 
Foi presidente da General Motors. GM sob sua 
liderança se tornou famosa por gerenciar 
diversas operações com estatísticas financeiras: 
Retorno de investimento, que foram medidas 
introduzidas na GM; 
A. Sloan estabelecia “mudanças de estilo anuais”, 
conceito de “obsolescência planejada”. 
 
Planejamento Centralizado e Controle Descentralizado 
Contribuição!!! 
ADMINISTRAÇÃO INDUSTRIAL 
 
Foram introduzidos novos conceitos: 
Linha de montagem, posto de trabalho, 
estoques intermediários, monotonia do 
trabalho, arranjo físico, balanceamento de 
linha, produtos e processos, motivação, 
sindicatos, manutenção preventiva, controle 
estatístico de qualidade e fluxograma de 
processos. 
 
 PRODUÇÃO EM MASSA: 
Caracteriza-se por grandes volumes de produtos 
extremamente padronizados, isto é, baixíssima 
variação nos tipos de produtos finais. Esses conceitos 
predominaram até meados da década de 1960. 
 PRODUÇÃO ENXUTA : 
Introduzida a partir de meados de 1960, com o 
surgimento de novas técnicas produtivas, como o 
JIT(Just in Time), Engenharia simultânea, Tecnologia 
de grupo, Consórcio modular, células de produção, 
desdobramento da função qualidade, sistemas 
flexíveis de manufatura, manufatura integrada por 
computador e benchmarking. 
NOVOS CONCEITOS 
o Just-in-time 
 
É o gerenciamento da produção usando o mínimo de matéria prima possível. 
Requer um rígido controle de abastecimento. Exemplos do Japão (fábrica de 
derivados de petróleo). 
 
 
oEngenharia simultânea 
 
Envolve a participação de todas as áreas funcionais da empresa no 
desenvolvimento do projeto do produto. 
Clientes e fornecedores são também envolvidos com objetivos de reduzir 
prazos, custos e problemas de fabricação e comercialização. 
 
 
 
oTecnologia de grupo 
É uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as 
similaridades físicas dos componentes – com roteiros de fabricação 
semelhantes – agrupando-os em processos produtivos comuns. 
 
 
oConsórcio modular 
A primeira fábrica no mundo a adotar esse tipo de conceito foi a 
Volkswagen, na divisão de caminhões e ônibus, de Resende, no Rio de 
Janeiro. Diversos parceiros trabalham juntos dentro da planta da VW, 
nos seus respectivos módulos, para a montagem de veículos. 
 
 
oCélulas de produção 
São pequenas unidades de manufatura e/ou serviços com mecanismos 
de transporte e estoques intermediários entre elas. São dispostas em 
“U” com o objetivo de haver maior produção. Exige que o funcionário 
seja polivalente. Visa também obter um melhor controle de qualidade 
pois o defeito é, muitas vezes, detectado na própria estação. 
 
 
 
 
o Desdobramento da função qualidade (QFD) 
 
( Quality Function Deployment-QFD) : como o próprio nome sugere, 
a qualidade é desdobrada em funções que primam por procedimentos 
objetivos em cada estágio do ciclo de desenvolvimento do produto, 
desde a pesquisa até a sua venda. 
 
oComakership 
 
O termo pode ser traduzido como “Co-fabricação” , pois o fornecedor 
participa ativamente, envolvendo-se com as várias fases do projeto, 
como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia de 
contratos de fornecimento de longo prazo. O COMAKERSHIP 
representa o mais alto nível de relacionamento entre cliente e 
fornecedor. 
 
 
o Sistemas flexíveis de manufatura 
 
São máquinas de controle numérico interligadas por um sistema 
central de controle e por um sistema automático de transporte. 
Exemplos: Máquinas, controladas por computador, destinadas a transportar 
materiais. Destacam-se os AGVs e os RGVs. (Veículo Guiado Automaticamente). 
 
Manufatura integrada por computador 
 
Integração total da operação manufatureira por meio de sistemas de 
computadores = CIM. 
 
oBenchmarking ( Aferição) 
 
São as comparações das operações realizadas em uma unidade 
produtiva com os indicadores apresentados por empresas líderes 
em seus segmentos. 
 
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E OPERAÇÕES 
 
Gerenciar “Fábrica do futuro”... 
 
Não é um ambiente cheio de robôs e computadores comandando todas as 
operações. Ela, além de se caracterizar por um alto nível de automação, 
estará devidamente organizada em torno da tecnologia (CAD, CAM, 
CIM, MRP, ERP, etc) e do conhecimento. 
Outra característica = alta produtividade. 
 
=> Organização da produção 
 
Refugos e retrabalhos próximos de zero. Alta produtividade. 
Housekeeping (Trabalho doméstico) (exemplos ?). Gestão de processos 
por indicadores de desempenho ( 5’S). 
 
Continuação... Gerenciar “Fábrica do futuro”... 
 
=> Projeto dos produtos e dos processos 
Aplicação de engenharia simultânea em larga escala. Uso das funções de 
qualidade em todas as etapas da produção. Análise de falhas. Produtos 
com menor número de componentes. 
 
=> Layout 
 Uso adequado (otimização) do espaço da produção. 
 
=> Posto de trabalho 
Usa-se o conceito de ergonomia visando o conforto, o bem estar e a 
segurança do trabalhador. 
 
=> Gestão do conhecimento: 
A fábrica do futuro terá uma administraçãoem que o conhecimento não 
está centralizado na figura do chefe, mas compartilhado com todos os 
colaboradores. 
 
ADMINISTRAR É TOMAR DECISÕES 
 
ADMINISTRAR É ADMINISTRAR PESSOAS 
 
ADMINISTRAR É ADMINISTRAR PROCESSOS 
 
ADMINISTRAR É TRABALHAR COM INFORMAÇÕES 
 
ADMINISTRAR É ESTRATEGIAR 
 
 
Fonte: Administração da Produção e 
Operações, Henrique L. Corrêa, 
Carlos A. Corrêa, Atlas 
Objetivos 
Estratégicos das 
Operações 
Estratégia 
das 
Operações 
Melhoramento 
Planejamento e 
Controle 
Projeto 
O papel e a 
posição 
competitiva 
das 
operações 
Estratégia de 
Operações 
Gestão de 
operações 
Recursos 
de Entrada 
Saída de 
Produtos e 
Serviços 
Recursos 
transformadosM
ateriais 
Informações 
Consumidores 
Recursos 
transformadores 
Instalações 
Pessoal 
Consumidores 
Administração das Operações Produtivas 
Volume 
Variedade 
Variação 
Visibildiade 
Tipos de operações de produção 
Medidas para distinguir diferentes operações: 
 DIMENSÃO VOLUME 
Grau de repetição de tarefas  Especialização  Sistematização 
 Intensidade de capital  Custos unitários baixos. 
Operações de alto volume Operações de baixo volume 
Fabricação de televisores Fabricação de aviões 
Restaurante fast food Restaurante a la carte 
Parque temático Sala de teatro 
Dimensão variedade 
• Flexibilidade 
• Complexidade 
• Atendimento das Necessidades 
• Custo Unitário Alto 
 
 Operações de alta variedade Operações de baixa variedade 
Bolo sob encomenda Bolo produzido em série 
Fábrica de roupa sob encomenda Fábrica de roupa pronta para uso 
Loja de departamentos Loja de jeans 
• Processo Definido 
 
• Rotinização 
 
• Padronização 
 
• Baixo Custo Unitário 
Dimensão variação da demanda 
Operações de alta variação Operações de baixa variação 
Usina de energia elétrica Padaria 
Fabricante de fogos de artifício Empresa de consultoria 
Auditoria financeira Segurança de Shoppings 
Polícia e serviço de emergência Distribuição de alimentos congelados 
• Capacidade Mutante 
 
• Antecipação 
 
• Flexibilidade 
 
• Alto Custo Unitário 
• Processo Estável 
 
• Rotinização 
 
• Previsibilidade 
 
• Baixo Custo Unitário 
Dimensão contato com o consumidor 
Atividades de «agregação de valor» : variação no nível de presença do 
consumidor.. 
Operações de alto contato Operações mistas Operações de baixo 
contato 
Serviço de saúde Serviço de campo Maioria dos produtos 
manufaturados 
Reforma de residência Corretor de imóveis Serviços bancários de 
retaguarda 
Pratos preparados na frente do 
cliente 
Restaurante estilo bistrô Sanduíches pré-preparados 
Dentista Universidade Ensino à distância 
• Tolerância de Espera 
 
• Satisfação/ Percepção 
 
• Variedade Alta; Custo 
alto. 
 
• Tempo Padronizado 
 
• Pouco Contato 
 
• Centralização; Custo 
Baixo. 
 
Objetivos 
Estratégicos das 
Operações 
Estratégia 
das 
Operações 
Melhoramento 
Planejamento e 
Controle 
Projeto 
O papel e a 
posição 
competitiva 
das 
operações 
Estratégia de 
Operações 
Gestão de 
operações 
Recursos 
de Entrada 
Saída de 
Produtos e 
Serviços 
Recursos 
transformadosM
ateriais 
Informações 
Consumidores 
Recursos 
transformadores 
Instalações 
Pessoal 
Consumidores 
Administração das Operações Produtivas 
Volume 
Variedade 
Variação 
Visibildiade 
Que Decisões 
Estratégicas ?! 
Função da 
Produção!! 
Decisões estratégicas são as que: 
 
• têm efeito abrangente e por isso são significativas na parte da 
organização à qual a estratégia se refere; 
 
• definem a posição da organização relativamente a seu ambiente; 
 
• aproximam a organização de seus objetivos de longo prazo. 
Estratégia é: 
• o padrão global de decisões e ações que 
posicionam a organização em seu 
ambiente e têm o objetivo de fazê-la 
atingir seus objetivos longo prazo. 
Estratégia de Operações é: 
• Uma seqüência de decisões que, ao longo do tempo, 
permitem que um negócio atinja uma estrutura e uma 
infraestrutura de manufatura e um conjunto de capacitações 
específicas desejadas. (Hayes e Whellright) 
A estratégia de operações é: 
• o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os 
objetivos e as atividades da produção de forma que estes 
apoiem e contribuam para a estratégia de negócios da 
organização. 
Áreas de decisão estratégica de operações 
• Além de determinar quais são os objetivos de desempenho 
mais significativos, a outra característica de uma estratégia de 
operações é que ela estabelece a direção geral para cada uma 
das principais áreas de decisão da produção. 
 CONCEITO 
“Padrão de decisões e ações estratégicas que define os papéis 
e as atividades da função Produção” SLACK et al. (2007); 
O que? 
• Conteúdo: decisões e ações específicas que estabelecem o 
papel e as atividades da função produção; 
Como? 
* Processo: método usado para produzir as decisões 
específicas de conteúdo; 
QUESTÕES ABORDADAS NA ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO 
 De que tamanho iremos construir a fábrica? 
 
 Onde a localizaremos? 
 
 Quando a construiremos? 
 
 Que tipo(s) de processo(s) instalaremos para fabricar os 
 
 produtos? 
2-3 
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO TÁTICO 
De quantos trabalhadores precisamos? 
Quando precisamos deles? 
Devemos alocar horas extras ou colocar outro turno? 
Quando devemos mandar entregar material? 
Devemos ter um estoque de produtos acabados? 
QUESTÕES ABORDADAS NO PLANEJAMENTO OPERACIONAL 
Em quais tarefas iremos trabalhar hoje ou esta semana? 
A quem atribuiremos tais tarefas? 
Quais trabalhos têm prioridade? 
 
 
 
- 
 
- Estar em quais negócios, por exemplo, quão 
diversificado ser? 
- Quais negócios adquirir e de quais desfazer-
se? 
- Como alocar o dinheiro para os diferentes 
negócios 
- Como gerenciar as relações entre os 
diferentes negócios? 
- Ambiente social 
- Ambiente económico 
- Ambiente político 
- Atratividade do setor industrial 
- Característica societária da empresa 
- História da empresa 
- Valores e ética da empresa 
Decisões Estratégicas Influencia nas tomadas de 
decisão 
- Qual papel exercer em termos de 
contribuição aos objetivos estratégicos do 
negócio? 
- Como traduzir os objetivos competitivos e do 
negócio em objetivos funcionais? 
- Como gerenciar os recursos das funções de 
forma a atingir os objetivos funcionais? 
- Quais prioridades de melhoria de 
desempenho estabelecer? 
Definir a missão do negócio 
- Definir os objetivos estratégicos do negócio 
como: metas de crescimento, retorno sobre 
o investimento, metas de lucratividade, 
geração de caixa 
- Estabelecer a forma pela qual o negócio 
deseja competir em seus mercados 
- Coordenar as estratégias funcionais para 
atingir os objetivos estratégicos 
Expectativas da alta direçâo a respeito da 
função 
- Habilidades do pessoal das funções 
- Capacitaçâo tecnológica atua! 
- Organização atual da função 
- Desempenho recente da função 
- Expectativas de corporação a respeito do 
negócio 
- Dinâmica do consumidor e do mercado 
- Atividade dos concorrentes 
- Dinâmica da tecnologia principal 
- Restrições financeiras 
- Recursos da empresa 
- Regulamentações do governo 
- Disposição para correr riscos 
 
 
Níveis estratégicos de tomadas de decisões 
Hierarquia do Planejamento Operacional 
 Tático 
Estratégico 
Planejamento 
Operacional e 
Controle(POC) 
Tipo de Planejamento Duração Questões Típicas 
Longo Prazo Tamanho da planta, 
localização, tipo de 
processo 
Médio Prazo Tamanho da força 
de trabalho, 
exigências de 
materiais 
Curto Prazo Seqüenciamento 
diário de 
trabalhadores, 
funções e 
equipamentos 
2-4 
A Linha do Tempo para Estratégias da Produção 
Custos 
Entrega 
Flexibilidade 
Atendimento 
1950 1990 
Qualidade 
2-6 
Minimização 
de custos 
1970 
Maximizaçã
o de Valor 
Paradigmas 
Tecnologia Baseada 
na Informação 
Tecnologia Baseada 
na Manufatura 
Vantagem 
competitiva 
ESTRATÉGIAS PARA A DIFERENCIAÇÃO COMPETITIVA 
 DE UM PRODUTO OU SERVIÇO 
 Custos - A dimensão custo, é o grande fator decisório do consumidor. Uma estratégia 
de redução de custos terá enorme impacto na vantagem competitiva. 
 Qualidade - Tem um duplo efeito no aumento da vantagem competitiva, pois está 
demonstrado que a melhoria da qualidade, ao contrário do que sempre se imaginou, traz 
uma consequente redução de custos de produção. 
 Entrega - Quanto menor o prazo de entrega de um produto/serviço, tanto mais 
satisfeito ficará o consumidor. Além disso, quanto menor o prazo de entrega, tanto 
menores serão os estoques intermediários, tanto maior será o giro do estoque de 
matérias-primas, mais cedo será realizada a receita e menores serão os desperdícios e 
perdas. 
 Flexibilidade - É a capacidade que a empresa tem para adaptar-se às mudanças nas 
tendências do mercado. Deve ser ágil na adaptação de seus produtos às exigências do 
consumidor. Quanto mais flexível e rápida for, mais cedo sairá na frente de seus 
concorrentes. 
 Inovação - É a capacidade da empresa de antecipar-se às necessidades dos 
consumidores, o que determina a grande vantagem competitiva em relação a seus 
concorrentes. 
 Produtividade - É uma dimensão que deve estar presente em todas as ações da 
empresa, sob pena de perder competitividade, em que pese sua capacidade de inovar, 
sua flexibilidade, qualidade, etc. 
 
 Atendimento- Focado na construção do relacionamento com o cliente. 
2-5 
INFLUÊNCIA DAS ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO 
Estratégia 
De P&D 
Estratégia 
de RH 
Estratégia 
De 
Produção 
Estratégia 
de 
Finanças 
Estratégia 
De 
Marketing 
Estratégia 
do Negócio 
Estratégia 
De Produção 
das 
Microoperaçõe
s 
Estratégia 
De Produção 
das 
Microoperaçõe
s 
Estratégia 
De Produção 
das 
Microoperaçõe
s 
PAPEL ESTRATÉGICO DA FUNÇÃO PRODUÇÃO 
 Justificar a existência da função produção na empresa através: 
• Apoio a estratégia empresarial - Desenvolvendo seus recursos para que forneçam as 
condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos 
estratégicos. 
• Implementadora da estratégia empresarial - É através da função produção que as 
estratégias são postas em prática. 
• Impulsionadora da estratégia empresarial - Impulsiona a estratégia, dando-lhe 
vantagem competitiva a longo prazo. 
 
OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
QUALIDADE 
RAPIDEZ 
CONFIABILIDADE 
FLEXIBILIDADE 
CUSTO 
Para qualquer organização ser bem sucedida a longo 
prazo, a função produção deve contribuir para esse 
sucesso.. 
 
 
 
E isso é possível através de cinco 
Objetivos Desempenho 
 
 
OBJETIVOS DE DESEMPENHO 
Efeitos internos 
dos cinco objetivos 
de desempenho Processos isentos 
de erro 
Habilidade 
para mudar 
Produção 
rápida 
Alta produtividade 
total 
Operação 
confiável 
Preço baixo, margem alta ou ambos 
Entrega 
confiável 
Freqüência de novos produtos ou serviços 
Ampla variação de produto / serviço 
Ajustamento de volume e entrega 
Produtos / serviços 
sob especificação 
Tempo de entrega 
reduzido 
RAPIDEZ 
CUSTO 
CONFIABILIDADE 
FLEXIBILIDADE QUALIDADE 
A QUALIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES 
A RAPIDEZ EM DIFERENTES OPERAÇÕES 
A CONFIABILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES 
A FLEXIBILIDADE EM DIFERENTES OPERAÇÕES 
O CUSTO EM DIFERENTES OPERAÇÕES 
 1.Perspectiva Top-Down (de cima para baixo) 
O que a empresa deseja que as operações façam. 
 
Hierarquia das Estratégias 
Estratégia Corporativa 
Decisões sobre os tipos de negócios que o grupo deseja investir, 
locais no mundo, etc. 
Estratégia de Negócios 
 
Guia a empresa em relação a seus consumidores, concorrentes, etc, em 
cada tipo de negócio. 
 Estratégia de Funcional 
 
Verifica o que cada função deve desempenhar dentro de cada empresa do 
negócio. 
 2.Perspectiva Bottom-up (de baixo para cima) 
- Estratégia focada a partir da experiência operacional. 
- Moldar os objetivos e as ações da produção, pelo menos em parte, pelo 
conhecimento adquirido das atividades diárias. 
3.Perspectiva dos Requisitos do mercado 
 - Compreender o que o mercado quer a fim de atingir os objetivos de 
desempenho. 
 
 Influência do consumidor nos objetivos de desempenho 
 A produção procura satisfazer os clientes, desenvolvendo seus cinco 
objetivos de desempenho. 
 Por exemplo, se os consumidores valorizam especialmente produtos ou 
serviços de baixo preço, a produção dará enfase a seu desempenho em 
custos. 
 Se os consumidores dão ênfase a entrega rápida, isso tornará o critério 
velocidade/rapidez importante para a produção. 
 
Influência do consumidor nos objetivos de desempenho 
 
 Critérios ganhadores de Pedido (Fatores Críticos de Sucesso) 
- São os que contribuem para a realização de um negocio. 
- São considerados pelos consumidores como razões-chave de um 
negócio e/ou razões para comprar produtos e serviços.. 
- São características que define a posição competitiva da empresa. 
 Critérios Qualificadores 
- Critérios mínimos considerados pelos clientes (critérios de 
aceitação). 
 Critérios menos importantes 
- Não influenciam o cliente de forma significativa. 
 
 
 
Fatores competitivos diferentes implicam objetivos de desempenho 
diferentes 
 Fatores competitivos 
Se os consumidores valorizam... 
Preço baixo 
Alta qualidade 
Entrega rápida 
Entrega confiável 
Produtos e serviços inovadores 
Ampla variedade de produtos e 
serviços 
Habilidade de alterar o prazo e a 
quantidade de produtos e 
serviços 
Objetivos de desempenho 
Então, a operação terá que se 
superar em..... 
Custo 
Qualidade 
Rapidez 
Credibilidade 
 
Flexibilidade(produto/serviço) 
Flexibilidade (composto mix) 
 
Flexibilidade (volume e/ou entrega) 
 
 
Influência do Ciclo de vida de 
produto/serviço nos objetivos 
de desempenho 
Etapa de introduçao 
Etapa de Crescimento 
Etapa de Maturidade 
Etapa de Declínio 
Etapa de Introdução 
Quando um produto ou serviço é introduzido pela primeira vez. 
Principais objetivos de desempenho: flexibilidade e Qualidade. 
Etapa de crescimento 
A produção preocupa-se em acompanhar a demanda. Principais 
objetivos de desempenho: rapidez, credibilidade e qualidade. 
Etapa de Maturidade 
A empresa encontra-se firmada no mercado. Principais objetivos 
de desempenho: custo e credibilidade. 
Etapa de declínio 
Declínio de vendas. Principal objetivo: custo. 
Ciclo de vida do Produto ou Serviço 
CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Introdução Crescimento Maturação Declínio 
V
e
n
d
a
s 
Tempo 
Alfred Sloan Jr. na General Motors Introduziu o conceito 
de “obsolescência planejada” fato que determina o ciclo 
de vida cada vez mais curto, forçando as empresas a uma 
dinâmica e flexibilidade cada vez maiores. 
 
Baixo volume de vendas 
Baixo volume de 
produção 
Pedidos sob 
encomenda e sobmedida 
Produção em pequenos 
lotes 
Aumenta a demanda 
Alteram-se processos 
produtivos. 
Maior volume de produção 
Padronização. 
 Automatização de 
processos. 
Linhas seriadas. 
Estabilização na 
demanda e nos 
processos industriais. 
O produto já atingiu alto 
grau de padronização. 
 
Demanda 
decrescente. 
Perda de 
participação no 
mercado. 
4.Perspectiva dos Recursos de Produção 
- Apoia-se na visão baseada em recursos da empresa e considera as 
competências e capacidades centrais como principal influência para 
estratégia. 
Decisões Estruturais 
- São as que influenciam as atividades de projeto. 
- Ligadas ao projeto, forma de operação produtiva. 
- Ex: estratégia de desenvolvimento de novos produtos ou processos, 
estratégia de instalações, de tecnologia, etc. 
Continuando…Perspectiva do Recursos de Produção 
-Decisões Infraestruturais 
- São as que influênciam a força de trabalho de uma organização,as 
atividades de planejamento, controle e melhoria. 
- Ligadas ao dia-a-dia da produção. 
- Ex: estratégia de estoque, capacidade, etc. 
Procedimentos para formular a Estratégia de Produção 
- Ligar formalmente os objetivos estratégicos da 
operação com os objetivos de nível de recursos. 
- Usar fatores competitivos como dispositivo de 
tradução entre a estratégia da empresa e a 
estratégia da operação. 
- Os fatores competitivos são preferência do 
consumidor. 
Continuado… Procedimentos para formular a Estratégia de 
Produção. 
- Implementação da Estratégia: os cinco P’s 
- Propósito / Ponto de Entrada / Processo / Gestão 
de Projetos / Participação 
- Trade-offs [Compromisso] 
- fronteira eficiente: não abrir mão da eficácia. 
- foco: evitar conflitos entre as tarefas. 
- operação dentro da operação.