GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS Livro- Texto - Unidade I - UNIP EAD 2022

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Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi 
Gestão de Operações 
Produtivas
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
Mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000). Foi coordenador do curso de 
Administração presencial nos campi Cidade Universitária e Pinheiros e professor adjunto da UNIP em cursos 
de graduação. Administrador profissional pela Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). 
Professor há mais de 25 anos em cursos de graduação, tendo atuado em cursos de pós-graduação por oito anos em 
instituições de primeira linha. Consultor de empresas há 27 anos, atuando em assessorias nas áreas organizacionais, 
gestão de processos, gestão estratégica e sistemas de informação em empresas diversas e instituições financeiras. Foi 
professor supervisor/orientador de estágios do curso de administração da UNIP, campus Cidade Universitária.
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permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237g Santos, Livaldo dos.
Gestão de Operações Produtivas / Livaldo dos Santos. – São 
Paulo: Editora Sol, 2022.
192 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Operações. 2. Planejamento. 3. Produção. I. Título.
CDU 658.5
U514.03 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
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Reitora em Exercício
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Vice-Reitora de Administração
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Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
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Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
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Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Bruno Barros
 Vera Saad
Sumário
Gestão de Operações Produtivas
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES INICIAIS SOBRE OPERAÇÕES PRODUTIVAS .......................................9
1.1 Conceito de operações produtivas: indústria, comércio e serviço ................................... 10
1.2 Função operação dentro da organização ................................................................................... 13
1.2.1 Administração das operações produtivas – objetivos e estratégias .................................. 14
1.2.2 Importância da administração da produção ............................................................................... 16
1.3 Modelo de transformação ............................................................................................................... 18
1.4 Tipologia das operações de produção .......................................................................................... 21
1.5 Visão sistêmica da operação produtiva ....................................................................................... 23
2 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES ............................................................................. 25
3 VISÃO ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS ....................................................................... 29
3.1 Prioridades competitivas da administração de operações .................................................. 33
3.2 Estratégia da produção ..................................................................................................................... 38
3.2.1 Planejamento estratégico do sistema de operações ................................................................ 39
4 PLANEJAMENTO DE PROCESSOS DE OPERAÇÕES ............................................................................ 42
4.1 Conceitos de capacidade agregada e desagregada de operação ..................................... 42
4.1.1 Planejamento e controle da capacidade ....................................................................................... 42
4.1.2 Teoria das filas .......................................................................................................................................... 51
4.2 Processos de manufatura e de serviços ...................................................................................... 56
4.3 Projeto de processo e projeto de produto .................................................................................. 57
4.3.1 Projeto em gestão da produção........................................................................................................ 58
4.3.2 Projetos de produtos e serviços ........................................................................................................ 65
4.3.3 Vantagem competitiva do bom projeto ........................................................................................ 67
4.3.4 Benefícios dos projetos interativos ................................................................................................. 70
4.4 Arranjo físico e fluxo ........................................................................................................................... 70
Unidade II
5 PRODUÇÃO ENXUTA E INDICADORES DE CONTROLE DE OPERAÇÕES ...................................... 86
5.1 Filosofia JIT e as ferramentas de apoio a filosofia enxuta ................................................... 86
5.1.1 Ferramentas de apoio a filosofia enxuta ....................................................................................... 88
5.2 Principais indicadores de desempenho ....................................................................................... 92
5.2.1 Indicadores de operações .................................................................................................................... 94
6 PLANEJAMENTO DE MACRO E MICROLOCALIZAÇÃO DE OPERAÇÕES ...................................... 97
6.1 Planejamento de localização ........................................................................................................... 97
6.1.1 Fatores que afetam a localização das operações ..................................................................... 98
6.1.2 Métodos para a tomada de decisão da localização da operação .....................................102
6.2 Planejamento, programação e controle da produção .........................................................111
6.2.1 Planejamento e controle....................................................................................................................112
6.2.2 Planejamento do processo de produção ..................................................................................... 114
6.2.3 Equilíbrio entre suprimento e demanda ...................................................................................... 119
6.2.4 Atividades de planejamento e controle ...................................................................................... 123
6.2.5 Controle da produção ........................................................................................................................ 127
6.2.6 Administração de estoques ..............................................................................................................132
6.2.7 Logística e distribuição ..................................................................................................................... 140
Unidade III
7 EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO DA QUALIDADE .................................................................................145
7.1 A visão da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos ...............................................145
7.1.1 A abordagem tradicional de qualidade ....................................................................................... 145
7.1.2 Gestão pela qualidade total ............................................................................................................ 146
7.1.3 Certificação de qualidade ................................................................................................................. 148
7.1.4 Melhoramento da produção ........................................................................................................... 150
7.1.5 Escala dos nove pontos – priorização de melhorias.............................................................. 154
7.1.6 Abordagens de melhoramentos ..................................................................................................... 157
7.1.7 Técnicas de melhoramentos ............................................................................................................ 159
7.2 Prevenção e recuperação de falhas ............................................................................................162
7.2.1 Causas das falhas nos processos ................................................................................................... 162
7.3 Qualidade total ....................................................................................................................................165
8 QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL ........................................................................................................168
8.1 Agenda brasileira para a indústria 4.0 .......................................................................................168
8.2 Tendências e novos desafios em operações ............................................................................172
8.2.1 Gestão da cadeia de valor ................................................................................................................ 172
8.2.2 Customização e produção flexíveis .............................................................................................. 176
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APRESENTAÇÃO
Esta disciplina explora de maneira ampla as decisões estratégicas, táticas e operacionais envolvidas 
na gestão de operações (indústria, comércio e serviço). São tratadas as prioridades competitivas das 
organizações, o planejamento de processos de transformação, da capacidade e da localização. A 
abordagem enxuta de operações e seus respectivos indicadores de produtividade são investigados. 
É apresentada a evolução do pensamento da qualidade. Como caminho natural para aumentar 
a competitividade das operações por meio das tecnologias digitais, é estudada a Quarta Revolução 
Industrial (Indústria 4.0). Tendências e novos desafios em operações são discutidos frente aos aspectos 
regionais de atuação dos gestores.
Os objetivos gerais que se pretende atingir são contribuir para o desenvolvimento das competências 
requeridas dos alunos, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso, em consonância com as 
Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas.
Os seus objetivos específicos consistem em desenvolver conhecimentos, de forma que os alunos, ao 
final do curso, possam saber as funções da administração de operações nas organizações, sua utilidade 
e os resultados dela esperados.
INTRODUÇÃO
No decorrer do livro-texto serão discutidos aspectos que permitirão o entendimento da gestão das 
operações produtivas em todas as suas dimensões, considerando-se as áreas industriais, prestação de 
serviços e comércio, dentro do contexto das operações locais, regionais, nacionais e internacionais.
No tópico inicial serão apresentados os principais conceitos de gestão de operações produtivas, 
suas aplicações nos diversos setores econômicos e a importância da função de produção dentro das 
organizações. O modelo geral de transformação aplicado nas operações será detalhado com todos 
os seus elementos básicos. Além do estudo da tipologia das operações produtivas, caracterizando as 
suas aplicações.
Depois, será apresentada uma macrovisão da evolução histórica das operações produtivas, a partir das 
primeiras invenções que viabilizaram o modelo de produção em grandes volumes, o desenvolvimento 
das teorias de gestão de operações e o aumento da complexidade das operações até os dias atuais. 
Serão discutidos os aspectos relacionados ao planejamento das operações nos níveis operacionais, 
tático e estratégico, bem como o planejamento de seus processos, considerando a sua capacidade 
agregada e o planejamento operacional e controle da capacidade no dia a dia. Para completar, essa 
abordagem será contemplada com uma visão geral da teoria das filas. No mesmo tópico, serão abordadas 
a elaboração e gestão dos projetos de processos produtivos e de produtos e serviços.
Na unidade seguinte, serão apresentadas as características da produção enxuta, a filosofia just in 
time e as suas ferramentas de apoio. Os indicadores de desempenho serão apresentados, detalhados e 
exemplificados, de modo a sugerir formas efetivas para a sua elaboração e implementação. Na sequência, 
8
os problemas de localização serão estudados por meio dos fatores que os afetam e os métodos para a 
solução dos problemas de localização das instalações.
Em seguida, serão discutidos os aspectos principais sobre o planejamento, programação e controle 
de produção (PPCP), com as questões de planejamento e controle da produção, visando equilíbrio entre 
o suprimento e a demanda, bem como o controle de produção e seus tipos, além da gestão dos estoques 
e suas principais ferramentas.
No próximo tópico, uma breve análise da evolução do pensamento da qualidade nas operações, a 
visão dos melhoramentos da qualidade dos processos e produtos, chegando-se à análise de prevenção 
e recuperação de falhas. Tudo para culminar nos estudos da total quality management (TQM) ou 
administração da qualidade total.
O próximo assunto será a implementação da Indústria 4.0, ou Quarta Revolução Industrial, no Brasil 
e no mundo. A abordagem será guiada pela análise da Agenda Brasileira para a Indústria 4.0, a ser 
detalhada no texto.
O texto será finalizado com a análise das tendências e novos desafios para a gestão de operações 
produtivas, como a gestão da cadeia de valor e a customização e a produção flexível.
9
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Unidade I
1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES INICIAIS SOBRE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Caros alunos, a analogia que se faz da organização como um organismo vivo auxilia e muito 
o entendimento do funcionamento de uma empresa. Em uma organização, nenhuma unidade organizacional 
pode ser entendida de forma isolada, pois o seu funcionamento é interligado, interdependente e integrado 
com as demais áreas da organização. 
No entanto, diversos estudos sobre a administração e as práticas administrativas, em função do 
desmembramento didático, apresentam o estudo de cada função organizacional de forma isolada 
do todo organizacional, o que passa a impressão de que o seu funcionamento é independente ou que 
existe uma independência e desligamento dessa unidade organizacional do seu todo. Existem alguns 
proveitos em apresentar as atividades inseridas em cada unidade, de forma completa e detalhada. 
O entendimento correto das áreas funcionais de uma organização é de modo integrado e sistêmico, 
da forma como elas funcionam na realidade. Ao analisarmos os detalhes de seu funcionamento, cabe 
um acompanhamento e verificação dos seus impactos nas demais áreas, bem como a origem dos 
reflexos sofridos nessa área, que têm origem em outras áreas internas ou mesmodo ambiente externo 
da organização. 
Adentrando no estudo da administração de operações produtivas, o mesmo modelo deve ser adotado. 
No estudo dessa área de conhecimentos, foca-se no denominado “chão de fábrica”, ou melhor, o espaço 
operacional, em que os bens serão transformados por meio da utilização das ferramentas, processos 
e recursos produtivos disponibilizados pela gestão. Uma ênfase menor era destinada aos processos de 
produção e engenharia de produto, o que foi modificado, a partir dos estudos do modelo japonês, 
iniciado na década de 1970, quando do surgimento bombástico de produtos japoneses no mercado 
ocidental, com alta tecnologia, durabilidade e custos relativamente baixos. Esse fenômeno assombrou 
o pensamento de gestão tradicional ocidental e suscitou o deslocamento de empresários ao oriente, 
com a finalidade de estudar e entender as causas do estrondoso sucesso das operações no denominado 
modelo japonês de gestão.
 Lembrete
Um modelo conceitual consiste numa imagem concebida de forma 
simplificada que representa uma realidade com seus objetos, características e 
comportamentos. Nessa imagem são incorporadas apenas as características 
mais importantes e essenciais para descrever o objeto de estudo.
10
Unidade I
O enfoque nos serviços passou a ser mais valorizado e destacado, surgindo uma abordagem da gestão 
de operações produtivas que não se limitava apenas ao chão de fábrica das organizações de manufatura e 
se expandiu para todos os tipos de operações que transformavam insumos em produtos ou serviços, como 
as fábricas, hotéis, hospitais, organizações comerciais de varejo e de prestação de serviços em geral.
Então os estudos de gestão de operações produtivas ganharam outra dimensão, muito mais 
abrangente e mais próxima da realidade das organizações atuais e dos diversos mercados em que elas 
atuam. De acordo com Slacks et al. (2009), essa função está presente de diversas formas em diferentes 
tipos de organizações, realizando atividades importantes para o desenvolvimento econômico, social e 
financeiro, em prol da geração de diversos produtos e serviços. 
As definições que serão estudadas neste livro-texto compreendem o entendimento da função 
organizacional, estendida para as interações com as demais unidades organizacionais e seus reflexos e 
impactos de forma ampliada e abrangente, como acontece com um dos órgãos em funcionamento em 
um organismo vivo.
Os exemplos práticos dessas interações da função de produção com as demais funções 
organizacionais podem ser encontrados em notícias de jornais e revistas sobre negócios e empresas, 
bem como na observação dos negócios em funcionamento, com os quais nos deparamos, no dia a dia, 
nas nossas rotinas e trabalho e de lazer. Os exemplos estão nas empresas que nos prestam serviços, nos 
hipermercados, farmácias, shopping centers, bancos e restaurantes, entre outros estabelecimentos, com 
os quais convivemos cotidianamente.
Para um melhor aproveitamento da observação das operações que nos cercam, cabe questionar:
• como essa organização funciona e transforma os insumos nos seus produtos ou serviços oferecidos;
• como essa organização busca a competitividade e o enfrentamento dos seus concorrentes, 
ou como procura satisfazer aos seus clientes;
• como a operação produtiva contribui para a eficácia dessa organização.
Para o entendimento da função de produção em organizações manufatureiras, que produzem 
produtos tangíveis, bem como as organizações de comércio e serviços, faz-se necessária a identificação 
dos objetivos das operações, que são os alvos em que se esforçarão em alcançar. Visam a atingir os seus 
objetivos, que são voltados para o atendimento das expectativas dos clientes e consumidores finais, bem 
como para as contribuições das operações produtivas com esse intuito.
1.1 Conceito de operações produtivas: indústria, comércio e serviço
Segundo Sobral e Peci (2013), o cerne de qualquer negócio é a gestão das operações, uma das 
atividades-fim e tradicionais das empresas. Responsável pela transformação dos recursos (humanos, 
materiais e tecnológicos) de entrada, nos produtos, serviços e informações de saída, visando o 
atendimento das necessidades dos clientes da organização. A capacidade de gestão das operações 
11
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
obtém um melhor nível de eficiência e eficácia em prol dos seus clientes, com vistas à consecução, em 
um grau maior, dos objetivos e estratégias e, consequentemente, o aumento consistente e sustentável 
das vantagens competitivas do negócio. 
Para uma boa administração das operações, os gestores precisam assumir a responsabilidade por 
decisões, de simples a muito complexas, envolvendo os projetos e o desenvolvimento de produtos 
e de processos produtivos equivalentes, o planejamento, orçamento e a implantação da capacidade 
produtiva, as soluções dos problemas de localização das instalações operacionais e produtivas, bem 
como as opções quanto aos processos produtivos e os layouts e arranjos físicos. Considerando uma 
maior complexidade e ineditismo de análises e decisões sobre a gestão da cadeia de suprimentos 
– supply chain –, desenvolvimento e implementação do sistema just in time (JIT), assim como novos 
métodos e tecnologias para a viabilização das operações produtivas da organização.
A partir desse ponto, serão analisadas e discutidas as atividades relacionadas com o planejamento e 
desenvolvimento do sistema de operações tradicional, considerando a tecnicidade das decisões e escolhas 
técnicas, apresentando-se as decisões mais importantes dos gestores, bem como o Planejamento e 
Controle da Produção (PCP), gestão de estoques, gestão logística de entrada e de saída. A qualidade 
de sua evolução e gestão será abordada como uma das funções da gestão de operações, considerando 
a sua importância estratégica e de cunho competitivo para a empresa. Avançando, deve-se tratar das 
novas tendências da gestão das operações, em função das novas necessidades do mercado, o avanço 
tecnológico e as inovações nos produtos e serviços oferecidos.
Conforme Sobral e Peci (2013), o caso da Toyota suscita muitas análise e discussões, no intuito do 
entendimento do seu modelo de gestão de operações produtiva.
O sistema Toyota de produção foi revolucionário, a partir de seu desenvolvimento no Japão, até o 
seu retumbante sucesso em meados do século XX. O sistema gerou uma modificação de paradigmas nos 
sistemas produtivos ocidentais e uma corrida por reformulações de conceitos e métodos na indústria 
mundial. Tudo começou durante o difícil recomeço da economia e indústria japonesas no período 
pós-guerra. O Japão perdeu a guerra, rendeu-se e teve sua infraestrutura industrial praticamente 
destruída pelo conflito bélico mundial.
Figura 1 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 420).
12
Unidade I
Nesse cenário agonizante, a Toyota Motors, fabricante japonesa de automóveis, desenvolveu um 
novo sistema de gestão de operações produtivas e se apresentou com uma alternativa mais eficaz e 
eficiente entre os sistemas de produção existentes na época. 
O modelo que inspirou o movimento denominado de Toyotismo se baseia nos conceitos que geram 
uma cadeia de suprimentos enxuta, adaptativa e focada na terceirização, visando à eliminação dos 
estoques de matérias-primas, intermediários e de produtos, rapidez e diminuição dos tempos de ciclos 
das operações, bem como a busca constante pela eliminação de falhas e simplicidade nos seus processos. 
Muitas empresas ocidentais adotaram e adaptaram seus sistemas de gestão a esse modelo oriental, tais 
como Boeing, Microsoft, entre outras, consideradas como referência mundial de excelência em gestão e 
em resultados operacionais, no mundo.
O sistema de produção da Toyota se apoia em pilares muito conhecidos das empresas ocidentais e 
das pesquisas acadêmicas, tais como:
• a filosofia de produção enxuta;
• desenvolvimento e aplicação do sistema just in time de planejamento e controle da produção;
• elaboração, gestão e monitoramentoda sua rede de parceiros terceirizados;
• método que prima pela flexibilidade no chão de fábrica, por meio autonomia de decisão e liberdade 
criativa dos colaboradores;
• o controle simultâneo das operações;
• rapidez no desenvolvimento, assimilação e incorporação nos processos e produtos das novas 
tecnologias;
• proximidade e conhecimento consistente e atualizado dos anseios e necessidades dos seus clientes.
A falta de tudo, recursos, espaço e disponibilidade técnica, durante o difícil período pós-guerra fez com 
que a Toyota desenvolvesse uma logística aprimorada e mais eficiente, visando ao bom funcionamento do 
sistema, sem a necessidade de grandes estoques e com uma excelente qualificação e relacionamento com os 
seus parceiros fornecedores. Como não existe um estoque de peças e componentes, a Toyota precisou 
desenvolver um sistema de abastecimento próximo e rápido com os fornecedores que fazem parte 
da sua rede de empresas, evitando, assim, o comprometimento do funcionamento de sua operação 
produtiva. Com esse sistema, a Toyota Motors obteve, ao longo de cada ano, uma economia de recursos 
financeiros da ordem de 100 milhões de dólares, como fruto do desempenho e funcionamento de seu 
sistema de logística inteligente.
Os produtos da Toyota, veículos automotores, atingiram patamares de vantagens surpreendentes 
diante dos produtos dos seus maiores concorrentes, como a Ford e a General Motors, em que a qualidade, 
13
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
consistência e funcionamento dos veículos demonstram resultados 40% melhores com menos problemas 
e necessidades de manutenção em comparação com os produtos norte-americanos.
A rapidez e a redução do ciclo de desenvolvimento de produtos da Toyota são outra marca vantajosa 
em relação aos seus concorrentes. Enquanto a Toyota desenvolve e lança uma nova linha de veículos em 
um ano, as companhias rivais podem levar até três anos para cumprir a mesma etapa de desenvolvimento. 
Porém, tudo fica muito evidente na corrida pelo aumento de produtividade das empresas concorrentes. 
A Toyota conseguiu aumentar o seu índice de produtividade em 700% entre as décadas de 1960 e 1990, 
enquanto as empresas norte-americanas citadas aumentaram a sua produtividade em apenas 250%.
 Saiba mais
Leia mais sobre o Sistema Toyota de Produção:
GHINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente 
just-in-time. Scielo, [s.d.]. Disponível em: https://bit.ly/3zRapmJ. Acesso em: 
30 set. 2021.
1.2 Função operação dentro da organização
Segundo Sobral e Peci (2013), a área funcional fim de produção tem uma importância central para 
os resultados globais da organização. O processo de transformação de insumos em produtos e serviços 
é desenvolvido, atualizado e mantido em funcionamento nessa área. Assim, como nas demais áreas 
da empresa, faz-se necessário um alinhamento constante dos objetivos da área de operações com os 
objetivos globais da organização.
Como foi analisado no caso da Toyota Motors, é muito importante e diferenciadora a excelência nos 
objetivos básicos das operações, tais como qualidade, custos, rapidez, flexibilidade e confiabilidade, que 
promove a operação a patamares inigualáveis diante da concorrência. A liberdade criativa, a autonomia 
de decisão para os colaboradores, além de uma cultura inovadora e de melhoria contínua da qualidade, 
apoiados pela filosofia just in time, uma operação enxuta e uma eficiente cadeia de suprimentos foram 
imprescindíveis para os resultados alcançados.
Como uma definição de gestão de operações, pode-se afirmar que ela consiste na área de 
conhecimentos de administração que cuida do planejamento, programação e controle do processo 
produtivo, responsável em processar os recursos de entrada, com a finalidade de geração dos produtos, 
serviços e informação que satisfarão as necessidades dos clientes. Esse processo utiliza das aquisições 
de recursos transformadores (pessoas, equipamentos e instalações), dos recursos a serem transformados 
(matéria-prima, insumos, componentes e tecnologia) visando à produção de produtos e serviços de 
acordo com as especificações dos clientes.
14
Unidade I
O processo de transformação deve funcionar dentro de parâmetros rígidos de eficiência, eficácia e 
flexibilidade. Cabe ao gestor de operações azeitar o funcionamento do processo, de forma a entregar o 
melhor resultado ao mercado. Esse gestor será denominado de várias formas, dependendo do tipo de 
operação onde ele atua:
• na indústria – gerente de produção ou de operações;
• no varejo, na loja – gerente de loja;
• em hospital – gerente administrativo;
• em hipermercado – gerente de loja.
Suas competências como gestor abrangem a elaboração estratégica da operação de forma alinhada 
com os objetivos globais da organização. Decidirá sobre a localização da planta fabril ou do ponto 
comercial, níveis de capacidade produtiva, arranjo físico das instalações, desenvolvimento de produtos 
e serviços novos, processos produtivos, planejamento e controle da produção, definição dos níveis de 
estoques, entre outros tipos de decisão. As atividades de planejamento, programação e controle 
de produção (PPCP) irão ocupar o maior espaço de atuação dos gestores de operações, porém sem 
deixar de fazer prevalecer a sua visão sistêmica da organização, o que exige que ele se dedique ao PCP, 
mas sem perder de vista ou deixar de atuar nas demais atividades técnicas e administrativas.
A gestão de operações deve ser completa, pois de nada adiantará um bom planejamento e controle 
da produção se não houver uma atuação na organização e controle dos recursos de entrada, bem como 
a atuação na liderança da equipe, considerando o comando, motivação e desenvolvimento da equipe de 
trabalho, que se apresenta como um grande foco de problemas e empecilhos para o cumprimento das 
atividades e o alcance dos objetivos e metas planejados. Uma das grandes dificuldades competitivas das 
concorrentes norte-americanas em relação à Toyota Motors está na cultura, valores, comprometimento 
e nível de motivação dos colaboradores da empresa.
1.2.1 Administração das operações produtivas – objetivos e estratégias
A gestão de operações produtivas precisa ser compreendida como a forma que as empresas fazem 
para a organização e administração dos processos que transformam os insumos e geram os produtos a 
serem oferecidos ao mercado. Os resultados vão desde as refeições nos restaurantes até roupas, revistas 
e livros, chegando aos automóveis, aeronaves e aparelhos eletroeletrônicos, bem como serviços de 
hospedagem nos hotéis e atendimentos clínicos em hospitais.
Todos esses resultados são fruto de um processamento de recursos e materiais, tanto os bens e 
produtos como os serviços que são prestados, a partir de processamento de insumos, por meio de 
pessoas, máquinas e equipamentos, por alguma organização que explore esse ramo de negócio.
Serão utilizados recursos de entrada, que serão transformados pelos recursos de transformação 
(equipamentos, máquinas e instalações), que compõem o processo produtivo, gerando as saídas, 
15
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
compostas por produtos, serviços e informações a serem entregues aos clientes da operação. Esses 
clientes serão atendidos no âmbito local, regional, nacional ou global.
O responsável por essa transformação recebe diversas denominações, como gerente de operações, 
administrador da produção, entre outras. 
A área de operações produtivas faz parte do tripé de funções centrais da organização, conforme 
consta na próxima figura.
Marketing Finanças
Produção
Figura 2 
 Lembrete
Objetivos consistem nos alvos estabelecidos para serem alcançados 
por meio das ações planejadas. Estratégias são os caminhos de ações e 
atividades planejados para o alcance dos objetivos.
A função de marketing cumpre a função mercadológica da operação, responsabilizando-se pela 
comunicação com o mercado e seus agentes. Pesquisa o mercado, elabora e desenvolve os produtos 
com as características e funcionalidadesdesejadas pelos clientes potenciais. Define a política de preços, 
prazos de pagamento e demais condições de negociação comercial. Divulga e promove os produtos 
e marcas da organização, fazendo-os conhecidos e desejados pelos segmentos de mercado que se 
pretende abranger. Realiza a distribuição física dos produtos por meio da comercialização e definição de 
pontos e formas de vendas dos produtos e serviços.
A função de finanças se incumbe das análises e decisões econômico-financeiras da organização. 
Administra os recursos por meio do planejamento e equilíbrio do fluxo de caixa. Preocupa-se com o 
financiamento das operações da empresa por meio de captação e aplicação de recursos próprios e, na 
falta deles, com recursos de terceiros. Cuida da aplicação e multiplicação das sobras de caixa, de forma 
a otimizar os recursos financeiros da operação.
A função de produção fica responsável, de forma geral, pelas atividades de manufatura ou geração 
dos serviços prestados, as atividades de manutenção e conservação dos equipamentos e máquinas, 
disponibilizadas nas instalações fabris ou operacionais do negócio. Uma outra atividade dessa função é 
a qualidade dos processos, produtos e serviços prestados pela organização.
16
Unidade I
As outras funções organizacionais cumprem papéis fundamentais para o suporte ao funcionamento 
das operações da organização, de forma integrada e interdependente.
A função de pesquisa e desenvolvimento se encarrega da execução de pesquisas e desenvolvimento 
técnico dos novos produtos e serviços, de acordo com os novos desejos e expectativas do mercado e, 
especificamente, de seus clientes.
A função recursos humanos providencia a disponibilidade de colaboradores e mão de obra 
especializada de acordo com as necessidades de todas as áreas funcionais da organização, executando os 
processos de recrutamento e seleção, bem como o de treinamento e integração dos novos colaboradores 
na organização. Além de exercer atividades que promovam o bem-estar e a qualidade de vida de todos 
os colaboradores da organização.
1.2.2 Importância da administração da produção
De acordo com Sobral e Peci (2013), a administração de operações produtivas tem uma importância 
fundamental para as operações que sejam industriais, comerciais ou de prestação de serviços. As razões 
que reforçam essa primazia em contribuição para as organizações são o fato de todas as empresas ou 
organizações realizarem um trabalho e produzirem resultados a serem entregues aos seus clientes 
ou usuários. Logo, em todas as organizações, a gestão do processo de transformação é necessária 
para o planejamento, organização e controle das atividades necessárias para a realização do trabalho. 
Os trabalhos serão responsáveis por gerar os atendimentos e serviços nas operações de prestadoras de 
serviços, bem como os produtos físicos, como os eletroeletrônicos, automóveis, entre outros bens, a 
serem produzidos na indústria.
Na sequência, considera-se a transversalidade da gestão das operações produtivas, atividade-fim 
das organizações que funciona de forma interdependente e integrada com as demais áreas funcionais da 
organização, conforme se observa na próxima figura. A atividade e decisões das demais áreas afetam e são 
diretamente afetadas pelas decisões da área produtiva. A área comercial necessita de informações sobre 
a disponibilidade de capacidade de produção para decidir sobre as suas possibilidades de atendimento 
das demandas do mercado e elaborar a previsão de vendas que servirá de ponto de partida para o 
planejamento e controle da produção. A área financeira promoverá o acompanhamento e controle 
dos custos de produção, bem como se encarregará de oferecer as condições de investimentos em 
instalações, que são solicitadas pela produção. Com a área de recursos, existe uma intensa interação, 
quando de eventuais contratações e desligamentos de funcionários da área de produção, bem como 
durante os acompanhamentos dos indicadores de produtividade, que definirão as ações necessárias de 
melhorias, por meio de levantamento de necessidades e desenvolvimento de programas de treinamentos 
de colaboradores e gestores. Observa-se uma interação com a área de pesquisa e desenvolvimento de 
produtos (P&D), em que o trabalho de pesquisa e geração de novos produtos será feito em conjunto 
com a área técnica de produção, que desenvolverá em paralelo o projeto de processos, que são 
imprescindíveis para as definições de possibilidades e de escopo para o desenvolvimento dos novos 
produtos da organização. Por último, a área de suprimentos, que é a mais próxima da área de produção, 
na integração dos processos do dia a dia. Na área de suprimentos, são definidas as necessidades de 
materiais para o abastecimento da produção, bem como do relacionamento com os fornecedores para a 
17
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
aquisição dos insumos, de acordo com as especificações necessárias. Ainda em suprimentos, é realizada 
a recepção, conferência e estocagem dos materiais adquiridos. Então se procede a gestão dos estoques 
e movimentação de materiais para o abastecimento da produção na quantidade, especificação e prazo 
necessários para o bom funcionamento das operações.
Administração 
de operações
Marketing 
e vendas
Pesquisa e 
desenvolvimento
Recursos 
humanos
Contabilidade e 
finanças
Suprimentos
Figura 3 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 410).
O último, mas não menos importante, é o papel estratégico da área de operações produtivas, junto 
ao desempenho da organização como um todo, no que tange aos seus objetivos estratégicos, bem 
como na sua competitividade. Quando existe um aumento da produtividade nas operações de produção, 
aliadas a um aumento de eficiência, eficácia e qualidade, aumenta-se a agregação de valor para os 
produtos e serviços ao cliente, fidelizando e ampliando a participação da organização no mercado.
Hoje, a competitividade ganha uma importância muito grande para as empresas, devido ao alto grau 
de rivalidade em todos os tipos de mercados e de operações existentes. Com os ganhos de produtividade 
e competitividade de empresas de todos os setores econômicos, aumenta-se a competitividade do 
país diante do mercado globalizado, onde as transações de fornecimento e de comercialização são 
realizadas com agentes do mundo inteiro. Aquela organização que oferecer as melhores condições 
de prazo, confiabilidade, preço, qualidade e sustentabilidade para as operações fechará o contrato, 
independentemente do local do planeta onde se localiza a sua operação.
A produtividade torna possível o aumento das taxas de desenvolvimento e crescimento, sem 
necessidade de mais investimentos. Esse tipo de crescimento pode se tornar exponencial, possibilitando 
melhores salários para os trabalhadores e maior rentabilidade para as empresas. O crescimento das 
empresas ocidentais no início do século XX, bem como o desenvolvimento das empresas japonesas nas 
décadas de 1970 e 1980, em grande parte se deve ao aumento de produtividade, de forma sustentável, 
das empresas.
18
Unidade I
1.3 Modelo de transformação 
Segundo Slacks et al. (2009), conforme se observa a seguir, o entendimento das operações 
produtivas passa pela compreensão da sua relação com os objetivos e estratégias da organização e 
os objetivos da própria área, em contribuição com os ditames organizacionais, seus objetivos e 
posicionamentos de mercado.
Objetivos 
estratégicos da 
produção
Estratégia 
de produção
Projeto Melhoria
Planejamento 
e controle
Papel e 
posição competitiva 
da produção
Input
Recursos a serem 
transformados
- materiais
- informações
- consumidores
Input
Recursos de 
transformação
- instalações
- pessoal
Bens
e/ou
serviços
Input output
Ambiente
Ambiente
Processo de transformaçãoProcesso de transformação
Figura 4 – Modelo geral da administração da produção 
Adaptada de: Slacks et al. (2009).
O modelo apresentado na figura anterior demonstra o funcionamento proposto para a área de 
produção das organizações,em que são apresentados os recursos humanos, materiais e tecnológicos 
que entram (inputs) na organização e são transformados (recursos a serem transformados) em produtos 
e serviços, com a utilização dos denominados recursos de transformação, geram as saídas (outputs) do 
processo de transformação, que são entregues aos clientes.
Entradas (inputs)
São divididas em dois tipos de recursos: recursos a serem transformados e recursos transformadores.
Os recursos a serem transformados são os insumos, como matérias-primas, componentes, partes 
e peças que serão processados com agregação de valores para transformá-los nos produtos e serviços 
prometidos para os clientes da operação. Os exemplos de recursos de entrada a serem transformados, 
dependendo da operação, são: materiais compostos por madeira, metais, ferro, minérios e vegetais. 
Podem ser informações a serem processadas e entregues aos clientes, como informações bancárias, 
contábeis, econômicas em pesquisas e estatísticas e notícias jornalísticas, por exemplo. As entradas 
podem ser constituídas por pessoas ou pelos próprios consumidores, como no caso das operações de 
salões de beleza, academias de ginástica, atendimento hospitalar e clínicas de cirurgias estéticas, ou 
mesmo mudança de localização, como em transporte terrestre, aquaviário e aéreo.
19
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Existem os recursos de transformação, que são aplicados para processar os insumos e tratá-los 
devidamente, de forma a transformá-los em produtos. Constam como instalações físicas como prédios, 
instalações elétricas e hidráulicas, bem como as máquinas, equipamentos e colaboradores que serão 
aplicados para a realização do trabalho necessário para a agregação de valor e geração dos produtos e 
serviços programados. 
Processo de transformação
Trata-se da operação produtiva e seus processos, que serão executados por meio dos métodos de 
trabalho planejados e das instalações fabris, suportados pelos equipamentos, máquinas, colaboradores e 
gestores do sistema produtivo. As atividades produtivas serão executadas conforme o projeto de produto 
e de processo, que foram planejados para a geração dos produtos e serviços em conformidade com 
as especificações para atendimento das necessidades dos clientes finais.
Os processos de transformações devem atender as características e a natureza da transformação 
especificada para a operação:
• Processamento de materiais: modelagem e preparação de componentes.
• Transformação e montagem de produtos: produção de produtos, as operações de manufatura.
• Mudança de localização: operações de transportes de cargas e de passageiros.
• Mudança de posse: operações de comércio no atacado ou no varejo.
• Guarda e armazenagem: operações de gestão de armazéns e aluguel de espaços para armazenamento 
de produtos e mercadorias.
• Processamento de informações: centros de pesquisa, operações jornalísticas e de entretenimento.
• Transformação das propriedades da informação: operações contábeis.
• Posse de informações: operações de pesquisa de mercado e consultorias especializadas.
• Estoque e armazenagem de informações: operações de bibliotecas e arquivos públicos de 
documentos.
• Transporte de informações: operações ligadas à telecomunicação e às redes da internet.
• Processamento de consumidores: institutos de beleza e cabeleireiros, bem como centros de estética.
• Mudança de propriedades físicas do consumidor: operações de cirurgias plásticas, clínicas e 
de reparação.
20
Unidade I
• Acomodação e hospedagem: operações hoteleiras e similares.
• Mudança do estado fisiológico dos consumidores: operações hospitalares.
• Mudança do estado psicológico dos consumidores: clínicas psicológicas e psiquiátricas, operações 
de entretenimento como música, teatro, televisão, rádio e parques de diversão.
Saídas (outputs)
As saídas do processo de transformação são diferentes, em função do tipo de negócio que se está 
atuando. O processo vai produzir informações, produtos e serviços em proporções de 0 a 100%, conforme 
certas características dos resultados gerados. O nível de proporção de produtos produzidos ou serviços 
prestados dependerão da análise da sua composição em relação a certas características:
 Observação
Um sistema consiste em um conjunto de elementos alinhados para 
o alcance de objetivos comuns, de forma interligada, interdependente e 
integrada, que transformam insumos de entrada – materiais, humanos 
e tecnológicos – em produtos, serviços e informações, previamente 
estabelecidos, para o atendimento de necessidades e expectativas 
de seus clientes.
• Tangibilidade: consiste na qualidade de materialidade e consistência física. Mais aplicável a bens 
e produtos físicos produzidos e entregues aos clientes. Quanto mais tangíveis forem os resultados 
entregues, maior é a característica de bens e produtos físicos que eles possuem.
• Estocabilidade: representada pela característica do resultado em ser armazenado e guardado 
para um uso posterior e mais oportuno. Os serviços, por serem mais intangíveis, não se prestam a 
serem armazenados.
• Transportabilidade: condição de transportável, que possa ser locomovido de uma localidade a 
outra para entrega ou utilização. Apesar da possibilidade de transportar instalações necessárias 
para a prestação de serviços, como no caso de serviços móveis ou em domicílio, os resultados da 
operação, que podem ser transportados e entregues em outra localidade são mais adequados aos 
produtos físicos.
• Simultaneidade: consiste nas diferenças de tempo entre a produção do resultado e do seu 
consumo pelo cliente final. Os bens físicos têm uma característica evidente, de serem produzidos, 
inspecionados e embalados em um momento, e adquiridos e consumidos em outro momento, 
muitas vezes em tempos bem distantes. Quanto aos serviços, acontece o contrário, em geral 
são realizados e consumidos pelo cliente final simultaneamente. Como exemplos, pode-se citar 
21
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
os serviços odontológicos, que são realizados na boca do paciente, obrigando a sua presença e 
consumo, simultâneos a sua realização. 
• Contato e proximidade com o consumidor: nos mesmos moldes da simultaneidade, os 
processos produtivos de bens e produtos são realizados em instalações fabris e em localidades 
operacionais com instalações especiais, que ficam distantes do consumidor final dos produtos, por 
exemplo: fabricação de eletrodomésticos, automóveis e outros produtos. Já os serviços prestados 
são elaborados e realizados na presença ou proximidade dos clientes finais, como a reforma ou 
pintura de uma residência, a instalação ou conserto de um aparelho doméstico ou a limpeza 
de uma casa. 
• Qualidade: verifica-se que no caso de bens e produtos físicos, a qualidade será verificada pelos 
consumidores em um momento a posteriori da sua manufatura, após a sua aquisição na prateleira 
de uma loja e a sua experimentação de funcionamento. Os serviços prestados, porém, terão a sua 
qualidade verificada desde a contratação, preparação e execução. Tudo será avaliado pelo cliente, 
o que será feito, a forma como é executado, o profissional que executará e os resultados parciais 
e final apresentados.
1.4 Tipologia das operações de produção
 Segundo Slacks et al. (2009), as características das operações produtivas são diferentes, considerando 
quatro aspectos e tipos de resultados:
• volume das saídas;
• variedade;
• variação da demanda;
• visibilidade da operação.
Volume das saídas
O planejamento e elaboração das instalações e modo de funcionamento das operações dependem dos 
volumes de saídas de produtos que se pretende atender. Os volumes podem atingir níveis considerados 
de alto volume e de baixo volume, para facilitar a caracterização. Esse dimensionamento deve considerar 
a quantidade de unidades produzidas, o número de clientes atendidos e beneficiados, entre outras 
demandas atendidas. Essa caracterização gerará diferentes formas e soluções para o planejamento e 
execuçãodo processo de produção, a saber:
22
Unidade I
Quadro 1 
Volume alto Volume baixo
Grau elevado de repetição das tarefas Grau baixo de repetição das tarefas
Alto nível de especialização do trabalho Maior participação dos colaboradores
Intensa sistematização Sistematização branda
Operação capital intensiva Operação mão de obra intensiva
Baixos custos unitários Custos unitários mais elevados
Variedade dos produtos
As operações oferecerão maior ou menor grau de variedade dos seus produtos ou serviços, 
dependendo do tipo de negócio e clientes que se pretende atender.
Quadro 2 
Alta variedade de produtos Baixa variedade de produtos
Produção flexível Produção bem específica e padronizada
Oferecimento de ampla gama de variedades Oferecimento de produtos básicos e uniformes
Voltada a atender as necessidades dos clientes Produção constante e regular
Alto custo unitário Baixo custo unitário
Variação da demanda
Essa característica tem a ver com as variações de procura do produto no mercado, ou seja, o 
aumento ou diminuição das intenções de compra do produto pelos consumidores finais.
Quadro 3 
Alta variação Baixa variação
Manutenção de uma capacidade de produção flexível 
e adaptável Capacidade de produção constante, estável e previsível
Produção antecipada Produção rotineira
Alta flexibilidade na operação Produção programada e fixa
Produção ajustável à demanda Capacidade altamente utilizada
Alto custo unitário Baixo custo unitário
Visibilidade da operação
Em função da transparência e acesso do consumidor aos procedimentos de produção, em 
tempo real, o consumidor pode avaliar o modus operandi dos processos e comportamento dos 
colaboradores durante a execução dos processos produtivos.
23
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Quadro 4 
Alta visibilidade Baixa visibilidade
Baixa tolerância de espera pelo cliente Intervalo de tempo entre a produção e o consumo dos produtos
Nível de satisfação do cliente, definida pela percepção 
durante todo o processo Permite a padronização dos produtos e resultados
Exigência de desenvolvimento de habilidades de todos 
no trato com os clientes
Não há necessidade de desenvolvimento de habilidades no trato 
com clientes, não por todos os colaboradores
Compartilhamento do tempo de execução com o 
tempo de atendimento dos clientes Alto aproveitamento e utilização dos colaboradores
Alta variedade nos produtos e serviços oferecidos Permite a padronização dos produtos e serviços entregues
Alto custo unitário Baixo custo unitário
1.5 Visão sistêmica da operação produtiva
Partindo da visão até agora apresentada e discutida da organização como um processo de 
transformação de insumos em produtos e serviços para o atendimento das necessidades dos seus 
clientes, suscita uma ampliação dessa visão por meio de uma visão sistêmica da organização. Segundo 
Sobral e Peci (2013), essa visão holística auxilia no entendimento de todos os elementos envolvidos, 
conforme o apresentado na próxima figura.
Administração 
estratégica de 
operações
Administração 
de operações
Produtos e 
instalaçõesInsumos
- Pessoas
- Tecnologia
- Capital
- Equipamentos
- Materiais
- Informações
- Design
- Capacidade
- Localização
- Layout
Resultados
Processos 
de produção
Controle
- Planejamento 
de produção
- Organização 
de trabalho
- Administração 
de estoques
- Qualidade
- Custo
- Produtividade
- Produtos
- Serviços
Feedback Feedback
Processo de transformação
Figura 5 – Visão sistêmica do sistema de operações
Adaptada de: Sobral e Peci (2013)
24
Unidade I
Pode-se destacar os elementos componentes do sistema de operações, tais como os insumos de 
entrada, o processo de transformação e as saídas ou resultados do sistema. Outros elementos importantes 
são os controles, avaliação e o processo de feedback.
Os insumos de entrada consistem nos recursos materiais, humanos e tecnológicos que são adquiridos 
ou contratados no ambiente externo e entram no sistema para fazê-lo funcionar. Os recursos de entrada 
são classificados em duas categorias: recursos transformadores e recursos a serem transformados. Os 
recursos transformadores são as máquinas, equipamentos, instalações e os colaboradores e profissionais 
contratados, que serão aplicados na transformação dos insumos nos produtos e serviços do sistema. 
Os recursos a serem transformados correspondem à matéria-prima, componentes, partes, peças e 
insumos gerais, que serão processados e transformados em produtos a serem entregues aos clientes.
Um exemplo pode ser o de uma clínica médica em que os pacientes são processados, tratados e 
transformados, pois quando procuram os serviços da clínica, independentemente das especialidades 
médicas, apresentam queixas de algum problema de saúde. Os médicos e demais profissionais de saúde 
atendem os pacientes, tomam ciência dos problemas e tomarão os procedimentos necessários para o 
entendimento e descoberta das causas das anomalias apresentadas, farão o diagnóstico e iniciarão 
o tratamento necessário para o reestabelecimento da saúde dos pacientes. Os pacientes entram com 
problemas de saúde, são diagnosticados e tratados e saem mais saudáveis da clínica.
Quanto aos recursos de transformação, serão utilizados para o processamento dos recursos de 
entrada para transformá-los em produtos e serviços previamente estabelecidos. Existem organizações 
em que os recursos humanos são os mais utilizados nos processos de transformação, tais como empresas 
de consultoria, de auditorias, escolas. Outras são mais intensivas na utilização de equipamentos, como 
as indústrias de automóveis e farmacêuticas. Hoje, indústrias que eram mão de obra intensivas estão 
estabelecendo um equilíbrio entre os recursos transformadores, como a indústria da construção e 
do vestuário.
As transformações podem ser realizadas das mais diversas formas, como a alteração das propriedades 
dos materiais, fisicamente falando, quando se trata de indústrias de manufatura. Pode ser alterada a sua 
localização, como na indústria de transportes, via empresas transportadoras de carga de passageiros. 
Outra forma de alteração dos materiais ocorre por meio da guarda e estocagem, como acontece nos 
grandes armazéns e hotéis (hospedagem de pessoas). Existem, também, as operações de transformações 
de informações, como as empresas de contabilidade, as transformações de posse das informações e 
conhecimentos, como as empresas de pesquisa de mercado e as escolas tradicionais e de cursos técnicos. 
As informações também podem ser transportadas, como acontece nas empresas de telecomunicações. 
Outras empresas armazenam as informações, como os banco de dados públicos, bibliotecas, cartórios e 
arquivos oficiais.
Os consumidores podem ser processados e transformados, como ocorre em empresas de transporte 
coletivo, viagens e turismo que modificam as suas localizações. Os consumidores podem ter o seu estado 
físico alterado, como ocorre nas empresas de tratamento de beleza, academias, clínicas e hospitais. 
Outra possibilidade de alteração é do estado mental, como em clínicas psiquiátricas.
25
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
As saídas dos processos de transformação serão os produtos, serviços e informações gerados pelas 
organizações. As saídas podem se constituir por produtos que terão diferenças características quanto 
a sua tangibilidade, estocabilidade, transportabilidade e qualidade. O quadro a seguir apresenta um 
modelo conceitual de diversos sistemas de operações de organizações.
Quadro 5 
Organização Insumos Processo de transformação Saídas
Companhia 
aérea
Aeronave
Pilotos e equipe de bordo
Equipe de terra
Passageiros e cargas
Movimentação de 
passageiros e cargas
Passageiros e cargas 
transportados
Clínica 
odontológica
Cirurgiões dentistas
Equipamento dentário
Enfermeiras
Pacientes
Exame e tratamento 
dentário
Pacientes com dentes e 
gengivas saudáveis
Fabricante de 
automóveis
Peças e pneus
Trabalhadores fabris
Equipamentos de montagem
Tecnologia de produção
Montagem e testede automóveis Automóveis novos
Empresa de 
contabilidade
Contadores
Informações
Computadores
Software de contabilidade
Escrituração de contas e
orientação contábil
Contas e demonstrativos
financeiros de empresas
Adaptado de: Slack, Chambers e Johnston (2002).
2 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
A partir da invenção da máquina a vapor por James Watt, sugiram as condições propícias para 
o surgimento de fábricas e indústrias baseadas em novas invenções e inovações, que geraram a 
substituição da mão de obra humana pela aplicação de máquinas e equipamentos na produção de 
bens. Um novo sistema fabril surgiu com uma força fabulosa e sem freios, possibilitando o aumento 
dos volumes e variedade de produtos industrializados. A Inglaterra passou a ser o celeiro da primeira 
revolução industrial em meados do século XVIII, sendo o fio condutor de uma nova economia, baseada 
na indústria mecanizada e na produção em grandes volumes.
Nesse ponto, entende-se que surgiu a administração da produção, com os níveis de detalhamento em 
planejamento e controle da manufatura que chegaram às dimensões atuais de sofisticação e precisão. 
Hoje, o sistema de gestão da produção exige níveis cada vez mais sofisticados e avançados em técnicas 
e tecnologias de complexidade e gestão. Com a invenção dos motores a vapor, as instalações fabris 
passaram a serem instaladas em locais distantes dos rios, em função da antiga dependência dos cursos 
de água como força motriz. Essa liberdade de escolha de localização, propiciou o aumento e difusão de 
26
Unidade I
plantas fabris de diversos tipos de bens. Com o aumento e diversificação de núcleos fabris, surgiu uma 
grande preocupação com o aumento da produtividade e melhor aproveitamento dos caros recursos de 
fabricação adquiridos para a montagem e instalações das fábricas.
Como é abordado por Corrêa (2011), em 1776, Adam Smith, em sua obra clássica A riqueza das 
nações, declarou o final do sistema tradicional mercantilista e o surgimento do capitalismo moderno. 
Adam Smith, com base nos seus experimentos e teorias da produtividade, publicou os termos básicos para 
a divisão do trabalho, para o aumento da especialização do trabalho e o aumento da produtividade na 
manufatura. Com esses estudos, a visão de produção e produtividade passou a ser as molas propulsoras 
das técnicas de administração da produção, chegando a outros países, como os EUA.
Com o desenvolvimento do motor a combustível fóssil e a utilização da eletricidade, em 1800, 
passaram a ser sustentáveis as evoluções nas linhas de produção. Chega-se ao século XX com o 
envolvimento de equipes de executivos, engenheiros e agentes comerciais, além de técnicos, consultores 
e teóricos pesquisadores, que passaram a desenvolver métodos científicos, experimentados, testados e 
aplicados em grande escala, dando origem à teoria da administração científica. 
A figura do grande precursor da teoria científica da administração, Frederick Taylor, divulgou os 
seus estudos sobre a racionalização do trabalho por meio de métodos científicos, tais como o estudo 
de tempos e movimentos, análise da fadiga humana, divisão do trabalho, especialização do trabalho e 
separação entre planejamento e execução do trabalho, entre outras. 
Taylor considerava a administração como uma ciência, fundada na observação, análise e sistematização 
do trabalho e desenvolvimento de métodos científicos para o aumento da eficiência e produtividade do 
trabalhador, contando com outros pesquisadores contemporâneos como Frank Gilbreth, pesquisador 
sobre os estudos de tempos e movimentos, e Henry Gantt, introdutor das técnicas baseadas em gráficos 
e cálculos para a programação da produção.
O movimento industrial tomou um outro ritmo e formato nos Estados Unidos, com evolução e 
divulgação de novas técnicas, dando origem à denominada produção em massa, que se tornou influente 
no mundo inteiro, com seus efeitos oriundos nos EUA. Um dos grandes impulsos práticos para essa 
nova indústria ocorreu no início do século XX, em 1913, com implementação e divulgação da linha 
de montagem de automóveis da gigante Ford Motor, um sucesso retumbante diante da aplicação e 
aprimoramento dos princípios do Taylorismo. Henry Ford não só aplicou como desenvolveu um novo 
modelo de fabricação como base na manufatura automobilística, com avanços inegáveis e de efeitos 
práticos, como a invenção e implementação da linha de produção móvel, que transformou a indústria 
mundial, servindo de base para o movimento industrial, denominado de Fordismo.
De acordo com Correa (2011), o Fordismo propiciou um aumento na escala de produção de automóveis 
jamais imaginada ou tentada anteriormente. A padronização dos modelos, partes e peças possibilitaram a 
perfeita intercambialidade dos componentes de montagem. O movimento dos componentes e produtos 
semiacabados, enquanto os equipamentos, estações de trabalho e operários se mantinham estáticos, 
gerou um aumento na velocidade e qualidade das montagens dos automóveis na linha de produção.
27
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Esse nível de especialização do trabalho e padronização compensava a inexperiência dos trabalhadores 
que ingressavam na indústria, oriundos da área rural, num êxodo ininterrupto para as cidades em busca 
de renda e melhores condições de vida.
Com o grande êxito da produção de massa e a mecanização e especialização do trabalho, a organização 
racional do trabalho passou a ser alvo de críticas e reparos intelectuais pelos comportamentalistas da 
época, em função da chamada mecanização do homem e o tratamento indigno a que eram submetidos 
nas plantas fabris. A aplicação de técnicas baseadas na matemática e estatística, embora exitosa, 
impunha um ritmo mecânico e desumano aos trabalhadores. Sugiram os estudos denominados de teoria 
das relações humanas, encabeçados pelo renomado Elton Mayo.
Mayo foi responsável pela realização e divulgação dos resultados dos estudos de Howthorne, na 
fábrica da Western Eletric Company, de Chicago, Ilinois, em torno de 1927. Os estudos reproduziram 
experimentos científicos já realizados na administração científica, verificando os efeitos fisiológicos 
causados por condições ambientais, na produtividade dos trabalhadores, sem deixar de observar, também, 
outras causas psicológicas que afetavam o comportamento dos operários durante os experimentos.
Por exemplo, ao pesquisar o efeito da variação da luminosidade do ambiente na produtividade de 
um grupo de operárias numa linha de montagem, verificou-se que o efeito psicológico, de acordo com 
a percepção manifesta pelas operadoras, afetava significativamente a motivação e o comportamento 
das operárias, bem como a sua produtividade durante a experiência. Constatou-se que não era apenas 
a luminosidade do ambiente, mas também a percepção e sensações das participantes a afetar os 
seus resultados.
Com os estudos desses efeitos, sugiram as necessidades tangentes aos aspectos sociais do 
trabalho, bem como os aspectos geradores e potencializadores da motivação humana durante a 
execução do trabalho, tão ou mais importantes que os influenciadores fisiológicos do ambiente 
do trabalho. Com base nessas conclusões, foram criadas as áreas de gestão de pessoas e recursos 
humanos nas estruturas organizacionais.
No ambiente caótico e complexo da Segunda Grande Guerra, em meados do século XX, as 
organizações tiveram que funcionar em um ambiente muito turbulento, instável e exigente. Para dar 
suporte à administração da produção, nessa época, surgiram os estudos de pesquisa operacional. As 
organizações militares foram o centro do desenvolvimento e aplicação de equipes multidisciplinares no 
estudo e implementação da pesquisa operacional, como ferramenta para implementação de sistemas 
totais, com métodos matemáticos complexos. Disciplinas acadêmicas passaram a ser utilizadas para 
substituir as decisões intuitivas por decisões racionais, baseadas em cálculos e projeções matemáticas, 
na solução de problemas complexos einéditos. Nas equipes multidisciplinares, figuravam pesquisadores 
experts em áreas de estudo, como matemática, psicologia, economia, estatística, entre outras áreas.
Segundo Davis, Aquilano e Chase (2003), os estudos direcionados na década de 1970 para as 
operações de serviços já tinham um grande impacto na economia mundial. Os conceitos e técnicas 
de administração de operações de manufatura passaram a ser adaptados e aplicados às operações de 
serviços, visando à reprodução dos benefícios obtidos nas organizações manufatureiras. 
28
Unidade I
De acordo com Moreira (2009), a aplicação desses conhecimentos na área de serviços é muito 
recente e imatura, com adaptações e utilização de termos da indústria de forma imperfeita e 
inadequada muitas vezes, mas com efeitos benéficos na maioria dos casos. Surgiram pesquisadores 
e estudos específicos para as áreas de serviços e comércio, com foco e desenvolvimento de técnicas e 
métodos específicos para essas operações. Centros de estudos e pesquisas nas grandes universidades 
foram desenvolvidos e aumentados, tais como o Provar, instituto de pesquisa de comércio varejista da 
Universidade de São Paulo (USP).
No final dos anos 1980 e nos anos 1990, os estudos de qualidade total, com Feigenbaum, Juran e 
Deming, segundo Corrêa (2011), influíram e revolucionaram a indústria Japonesa no pós-guerra, cujos 
efeitos foram sentidos a partir da década de 1980.
O domínio do mercado pelos japoneses e depois pelos demais tigres asiáticos, com início na década 
de 1970, introduziu produtos de alta qualidade e fabricados com custos reduzidos e com inovação veloz 
e precisa. A aplicação das tecnologias existentes nos bens produzidos passou de novidade para obrigação 
das operações de manufatura. No ocidente, as empresas sofriam pressão das crises econômicas mundiais 
e ameaças dos concorrentes asiáticos. Tiveram que reagir vigorosamente pela própria sobrevivência. 
Em 1987, foi criado o prêmio nacional da qualidade norte-americano, o Prêmio Malcom Baldrige, 
que estabeleceu os padrões de qualidade para as empresas de classe mundial. Foram criadas as normas 
de certificação ISO 9000, de forma a estabelecer e divulgar os novos padrões de qualidade para as 
organizações do mundo ocidental.
No final da década de 1990, um grande esforço de reestruturação das empresas, que estavam 
inchadas e excessivamente burocratizadas, foi viabilizado pelo processo, denominado de reengenharia 
de processos. Nesse processo, a proposta era a reinvenção e redesenho dos processos de negócios, de 
forma a permanecer apenas o essencial para o funcionamento da estrutura organizacional das empresas, 
com redução dos custos, aumento da velocidade e capacidade de inovar e responder aos novos desafios 
propostos pelo cliente e mercados.
Segundo Chase, Jacobs e Aquilano (2006), o grande precursor dessa revolução das empresas foi 
Michael Hammer, que divulgou em sua obra uma nova visão das organizações, propondo mudanças 
que levariam as organizações a racionalizarem, ao máximo, os seus processos de negócios, eliminando 
etapas desnecessárias e potencializando as atividades que agregassem mais valor para os seus clientes, 
aumentando o foco nos resultados.
A reengenharia de processos introduziu uma perspectiva de melhoria radical dos processos, com 
base na máxima precisão no atendimento das necessidades dos clientes dos processos, internos 
e externos, a partir da aplicação intensa de tecnologias existentes e novas. O uso da tecnologia nos 
processos, equipamentos e produtos proporcionou ganhos significativos na funcionalidade e qualidade 
dos produtos e serviços oferecidos pelas empresas. A tecnologia da informação é a ferramenta básica 
para os movimentos de desenvolvimento das empresas, na busca de agilidade na comunicação, na 
automação dos processos e na inovação dos produtos e serviços.
29
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
O nível de exigência dos clientes, concomitantemente com o avanço tecnológico, provoca um círculo 
virtuoso de desenvolvimento de novas soluções e formas de oferecimento de produtos e serviços para 
os atuais clientes. Chegamos a um novo patamar evolutivo e pragmático para a melhoria contínua de 
processos e produtos, como nunca visto.
Diante de organizações e produtos de classe mundial que permeiam o nosso dia a dia, conta-se com 
técnicas e métodos avançadíssimos de modelagem matemática e softwares de simulação que permitem 
a projeção de cenários futuros bem detalhados, considerando múltiplas variáveis e combinações e com 
graus cada vez mais elevados de precisão e acertos.
Além do dinamismo e avanço da tecnologia aplicada nas organizações produtivas e de serviços, 
atualmente, conta-se com uma nova dimensão estratégica para as empresas, envolvendo as questões 
ambientais, de sustentabilidade e de responsabilidade social.
A governança das empresas exige ética, transparência, sustentabilidade dos seus processos administrativos 
e produtivos, de forma que os seus sistemas de gestão contemplem funções e processos voltados para o 
atendimento de todos os stakeholders em todas as suas necessidades.
 Saiba mais
Conheça um pouco mais sobre a evolução da gestão de operações 
produtivas em:
CORRÊA, H. L. A história da gestão de produção e operações. EAESP/
FGV/NPP – Núcleo de Pesquisas e Publicações, n. 17, 2003. Disponível em: 
https://bit.ly/3AYRxDE. Acesso em: 30 set. 2021.
3 VISÃO ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Segundo Slacks et al. (2009), existem diversos papéis que podem ser desempenhados pelas operações 
produtivas dentro do escopo estratégico das organizações. O normal é existir um alinhamento funcional 
e estratégico entre os planos e diretrizes organizacionais e o planejamento e as definições dos objetivos 
da área de produção.
Cabe uma análise relacional entre a participação na elaboração e definição de objetivos da 
organização, bem como do nível e tipo de contribuições que a área funcional fornecerá em prol 
da consecução dos objetivos globais da organização.
Para a análise do desempenho das operações produtiva dentro do panorama estratégico da 
organização da qual faz parte, pode-se tomar como referência três importantes papéis das operações 
na estratégia organizacional:
30
Unidade I
• implementadora da estratégia empresarial;
• apoiadora da estratégia empresarial;
• impulsionadora da estratégia empresarial.
As operações produtivas atuam como implementadoras da estratégia empresarial quando o 
curso de planejamento organizacional segue o seu curso natural, em que a alta cúpula da organização 
analisa os ambientes internos e externos da empresa, identifica os seus fatores críticos de sucesso e 
define os seus objetivos organizacionais, bem como as estratégias gerais para a sua consecução. A 
partir desse ponto, a área de operações produtivas é comunicada e assume as suas responsabilidades na 
execução das atividades necessárias para a contribuição em alcançar esses objetivos. Como se observa 
na próxima figura, a área de produção tem que estar preparada para fazer frente aos desafios criados 
pela estratégia da organização, para não resultar em um retumbante fracasso operacional.
Estratégia brilhante
Produção inepta, ineficiente
Retumbante fracasso
+
=
Figura 6 
Quando a área de operações produtivas atua como apoiadora da estratégia empresarial, 
a área participa ativamente do planejamento estratégico da organização, assim como as demais 
áreas funcionais, e planeja e desenvolve seus recursos operacionais e tecnológicos de forma a gerar 
condições ideais e necessárias para que a estratégia da organização seja levada a cabo com eficiência 
e eficácia máximas. 
A atuação das operações produtivas como impulsionadora da estratégia empresarial parte de 
novas condições tecnológicas e metodológicas nos processos produtivos, de forma a inovar e criar 
condições de atingimento de um novo patamar de resultados quanto aos processos e produtos/serviços 
gerados. Nesse caso, o sistema produtivo cria e oferece novas condições dedesempenho superior, que 
impulsionará a definição de objetivos mais ousados e avançados para a organização em função do novo 
patamar de desempenho da sua área produtiva.
31
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Produção como seguidora
“apropriada”, “adequada” para a 
estratégia proposta
Produção Estratégia
Produção apoiando a estratégia 
da organização, através de 
objetivos apropriados aplicados 
a seus recursos
Produção como executora
“implementadora” da 
estratégia
Estratégia
Produção Produção
Produção “faz” a estratégia 
acontecer, através da 
realidade operacional
Produção como líder
“impulsionadora” da 
estratégia
Estratégia Produção
Produção fornecendo os 
meios para conseguir a 
vantagem competitiva
Figura 7 – Papéis da função de produção em relação à estratégia empresarial
Adaptada de: Slacks et al. (2009).
Sociedade
- Aumentar o nível de emprego
- Aumentar o bem-estar da comunidade
- Produzir produtos sustentáveis
- Garantir um meio ambiente limpo
Fornecedores
- Continuar o negócio
- Desenvolver capacidade de fornecimento
- Fornecer informação transparente
Acionistas
- Valor econômico/retorno sobre o investimento
- Valor ético/retorno sobre o investimento
Consumidores
- Especificação apropriada de produto / serviço
- Qualidade consistente
- Entrega rápida
- Flexibilidade
- Preço aceitável
Empregados
- Continuidade de emprego
- Pagamento justo
- Boas condições de trabalho
- Desenvolvimento pessoal
Figura 8 – Objetivos de desempenho de produção
Adaptado de: Slacks et al. (2009).
 Os stakeholders são pessoas ou partes interessadas no desempenho e resultados apresentados pela 
operação. Os resultados da operação afetam significativamente essas pessoas ou grupo de pessoas, 
causando impactos positivos ou negativos para esses indivíduos. Nada mais justo que a organização 
tenha uma equipe ou um processo voltados a comunicar e manter atualizados os stakeholders no que 
tange aos resultados que lhes interessam. Na figura anterior, são apresentados os itens de resultados 
que são de interesse de cada grupo de stakeholders de uma organização. A partir da identificação de 
cada stakeholder, de cada organização, especificamente serão elencadas e tratadas as suas necessidades 
e influências sofridas pelos resultados da organização.
32
Unidade I
A compreensão dessa relação de objetivos e seu impacto para cada grupo de stakeholders, permitirá à 
operação produtivas o estabelecimento de seus próprios objetivos, visando ao atendimento e satisfação 
de todos os grupos de stakeholders impactados pelos seus resultados. A satisfação dos interesses dos 
seus grupos de stakeholders vai depender do nível de entendimento dos seus colaboradores, em todos 
os níveis, de quais são os stakeholders e como as suas ações do dia a dia impactam e influenciam os 
seus interesses, bem como as consequências positivas ou negativas que advêm desse nível de satisfação.
A definição de objetivos das operações produtivas deve partir do grupo de objetivos básicos que são 
almejados por quaisquer tipos de operações existentes. 
Segundo Sobral e Peci (2013), a gestão de operações produtivas deverá atuar em consonância e 
alinhamento com os objetivos e estratégias organizacionais. Assim como as demais áreas funcionais, 
ela deve contribuir de forma efetiva para o alcance dos objetivos globais da organização. A estratégias 
organizacionais devem estar representadas como prioridades competitivas da área, bem como devem ser 
determinantes dos rumos e ritmo das operações e atividades produtivas. Os resultados da organização 
como lucro e ganho de competitividade dependem diretamente dos ganhos de escala, produtividade, 
diminuição de custos e inovações metodológicas e tecnológicas das operações produtivas. A área de 
produção deve identificar as competências essenciais da organização e priorizar as atividades que mais 
contribuem para o aumento e melhoria dessas competências.
Os resultados da área de produção devem ser acompanhados e controlados por meio dos cinco 
objetivos básicos de desempenho em operações, conforme consta na próxima figura. São eles: custo, 
qualidade, rapidez, confiabilidade e flexibilidade. Essas metas básicas de desempenho viabilizam resultados 
que sustentarão vantagens competitivas que podem projetar de forma vantajosa a organização no 
mercado em que atua.
Prioridades 
competitivas da 
administração de 
operações
ConfiabilidadeRapidez
Flexibilidade Qualidade
Custo
Maior 
produtividade 
e eficiência 
organizacional
Maior 
estabilidade e 
maior lealdade 
dos clientes
Maior 
satisfação 
de clientes e 
diferenciação dos 
concorrentes
Maior 
agilidade e 
capacidade de 
adaptação às 
demandas
Redução 
dos estoques, 
maior eficiência 
e menor risco 
operacional
Figura 9 
Fonte: Sobral e Peci (2013, p. 414).
33
GESTÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
3.1 Prioridades competitivas da administração de operações
Objetivo qualidade
Segundo Sobral e Peci (2013), antigamente, existia um grande dilema para os gestores de certos 
produtos, oferecer mais qualidade e preços mais altos ou um nível mais baixo de qualidade e preços mais 
acessíveis? Esse dilema, praticamente, não existe mais e foi substituído por um outro: como oferecer 
produtos de qualidade, com preços acessíveis? Tudo em função da mudança do comportamento 
do consumidor, que se tornou um verdadeiro “tirano” do mercado. Ele deseja adquirir produtos de 
qualidade, com entrega rápida, confiabilidade e com preços acessíveis. Os gestores estão diante de um 
novo desafio: como produzir de forma melhor e confiável, com custos cada vez menores?
A qualidade passou a ser um quesito básico para o oferecimento do produto no mercado. Ainda 
existem empresas que apresentam um nível de qualidade superior e mais confiável que as demais 
concorrentes, transformando esse fator em um diferencial dos seus produtos e de sua marca. Como no 
caso do slogan “não é nenhuma Brastemp”, que demonstra uma superioridade de qualidade, reconhecida 
pelo mercado, no setor de eletrodomésticos. Como no caso da Nestlé, que é considerada a marca de 
produtos alimentícios de qualidade. Essas marcas conseguiram se consolidar como marcas de qualidade 
inquestionável, pelas práticas e resultados obtidos ao longo dos anos de existência.
Para competir em qualidade num mercado cada vez mais competitivo, deve-se operar com projetos 
de produto e projetos de processos produtivos que atendam a quesitos e atributos de elevada excelência 
em consistência da qualidade e funcionalidade dos produtos e processo de fabricação. A consideração 
de baixos níveis de tolerância a erros, falhas e de ausência de inovações nos produtos e processos 
viabilizará a concepção e produção de produtos e serviços de alta performance. Os resultados devem 
abranger, também, a durabilidade, assistência técnica, instalação e atendimento ao cliente.
Em síntese, segundo Slacks et al. (2009), significa fazer as coisas certas da primeira vez. A satisfação 
dos clientes, internos ou externos, depende diretamente desse objetivo. Ao atingir um razoável nível 
de qualidade nos seus resultados, a operação entrega aos seus clientes o produto ou serviço que foi 
prometido, de acordo com o planejamento e as especificações prévias. Esse objetivo estabelece um alto 
nível de satisfação dos clientes, devido a uma certa facilidade e imediata verificação da precisão do que 
está sendo entregue. Entre os benefícios propiciados por esse objetivo, pode-se citar:
• alto grau de satisfação dos desejos e necessidades dos clientes internos e externos;
• diminuição dos custos da operação;
• ganho em intensidade na confiabilidade da operação.
Objetivo rapidez
O tempo de ciclo da operação é um alvo prioritário de melhoria. A redução do tempo para completar 
um ciclo de operação, ou seja, o tempo necessário para entregar o resultado ao cliente, contado a 
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Unidade I
partir da solicitação ou pedido do cliente. A redução dos tempos internos dos processos e atividades 
necessárias resultará na diminuição