2 FGV Slides Gerenciamento de Tempo Padronizado Norberto Almeida 2013 V1

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1 
Gerência de Tempo 
 em Projetos 
Professor: Norberto Almeida, MSc., PMP 
norbertoalmeida@globo.com 
norberto.o.almeida@gmail.com 
 
 
MBA em Gestão Estratégica e 
 Econômica de Projetos 
Objetivos da Disciplina 
• Fornecer conhecimentos, ferramentas e técnicas 
para o efetivo gerenciamento de tempo em projetos. 
 
• Apresentar os processos do Gerenciamento de 
Tempo e suas implicações para o sucesso do 
Projeto. 
 
• Esboçar os artefatos da gerência de tempo, 
incluindo um cronograma 
 
• Compartilhar experiências do cotidiano do 
Gerenciamento de Projetos. 
 
 
2 
Informações Básicas 
 Carga horária 
 Horários 
 Celulares 
 Participação 
 Avaliação 
3 
Metodologia e Avaliação 
Metodologia 
 Teoria, Discussões, Exercícios, 
Trabalhos em Grupo e Estudo de 
Caso 
 
Avaliação 
 7 Pontos – Prova. 
 3 Pontos – Trabalhos em grupo – 
Cronograma do Projeto(com base no 
projeto iniciado na disciplina de 
escopo) 
 
4 
 AGENDA 
• Visão Geral 
 
• Processos de Gerenciamento de Tempo 
 
• Planejar o gerenciamento do tempo 
• Definir as atividades 
• Sequenciar as atividades 
• Estimar os recursos das atividades 
• Estimar as durações das atividades 
• Desenvolver o cronograma 
• Controlar o cronograma 
 
5 
6 
Percepção de Tempo 
7 
“O tempo é o recurso mais 
escasso. Se ele não puder 
ser administrado, nada 
pode ser administrado” 
Peter Drucker 
Aquisições 
Custo Tempo 
Qualidade Escopo 
RH 
Riscos 
Comunicação 
INTEGRAÇÃO 
1o. Triângulo de Gerenciamento de Projetos 
2o. 1983 RELATÓRIO Especial PM Journal 
3o. PMBoK 1987 (draft) 
4o. PMBoK 1996, 2000, 2004, 2008 
5o. PMBoK 2013 
STAKEHOLDERS 
Dimensões do Gerenciamento de Projetos no 
PMBoK® - PMI 
9 
Interfaces com as Demais Áreas 
E os inter-relacionamentos? 
• Gerenciamento de Tempo: 
– inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do 
projeto. 
• Características: 
– É um sub processo da elaboração do Plano de Gerenciamento do 
Projeto; 
– É a área mais facilmente percebida da Gerência de Projetos; 
– Sofre uma relevante influência dos outros fatores do projeto; 
– Os softwares ajudam muito neste processo, mas não tomam decisões 
por nós (são ferramentas); 
Introdução ao Gerenciamento de Tempo 
O gerenciamento isolado do tempo não garante o controle do 
prazo do projeto. 
Sucesso em Projetos? 
Sydney Opera House 
• Estimativa inicial: 6 anos e US$7 milhões 
• Realidade final: 16 anos e US$120 milhões. 
 
 
Nau Capitânia: R$ 4milhões 
• Uma das maiores atrações das 
comemorações dos 500 anos do 
descobrimento. 
• Uma sucessão de falhas técnicas 
(falta de lastro, mau 
dimensionamento do mastro e 
falha no motor). 
• Só conseguiu navegar 4 meses 
depois. 
Projeto do arquiteto Jorn Utzon, ganhador em 2003 
do Prêmio Pritzker, o "Nobel" da arquitetura. 
Processos Gerenciamento de Tempo 
 
12 
Iniciação Planejamento Execução Controle Encerramento 
Planejar o 
Gerenciamento 
do Cronograma 
Controlar 
Cronograma 
Definir 
Atividades 
Sequenciar 
Atividades 
Estimar Recursos 
das Atividades 
Estimar Duração 
das Atividades 
Desenvolver 
Cronograma 
13 
Planejar o 
Gerenciamento do 
Cronograma 
1 
Planejar o Gerenciamento do Cronograma 
Definição das políticas, dos 
procedimentos e da 
documentação para 
planejamento, 
desenvolvimento 
gerenciamento e controle do 
cronograma do projeto. 
Processo 1: 
Define as diretrizes ou seja as “regras 
do jogo” para gerenciar o cronograma 
ao longo do projeto. 
OS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE TEMPO 
•Definir as Atividades 
•Sequenciar as Atividades 
•Estimar os Recursos das Atividades 
•Estimar a Duração das Atividades 
•Desenvolver o Cronograma 
 
 
 
•Controlar o Cronograma 
Fase de Planejamento 
Fase de Controle 
Ao todo são 6(seis) os processos: 
15 
16 
Definir as 
Atividades 
2 
Definir as Atividades 
Identificação das atividades 
específicas que necessitam ser 
executadas para produzirem as 
entregas do projeto. 
(PMBoK ®, 5th edition) 
Processo 2: 
Nas atividades: 
• Execução física do projeto; 
• Atrasos ou antecipações; 
• Ação gerencial (acompanhamento 
e controle do projeto). 
Processo 2: Definir Atividades 
Entradas 
Ferramentas 
Saídas 
• Subdividir os pacotes de 
trabalho, último nível da 
EAP, em atividades. 
• O GP deve envolver a 
equipe na decomposição. 
Processo 2: Definir Atividades 
• A atividade é o 
esforço 
necessário para 
produzir o pacote 
de trabalho. 
Decomposição 
Produtos 
(Pacotes de 
Trabalho 
Lista de 
Atividades 
(ações) 
Criar EAP 
Definir 
Atividades 
Decomposição 
Revisão de Definições 
Construção Edifício
Fundações Estrutura Alvenaria Instalações Esquadrias Cobertura Revestimento
Formas Armaduras Concreto
1o Andar
2o Andar
3o Andar
1o Andar
2o Andar
3o Andar
1o Andar
2o Andar
3o Andar
1o Andar
2o Andar
FIM
3o Andar
Outro Projeto
Programa
1o Andar
2o Andar
3o Andar
1o Andar
2o Andar
3o Andar
1o Andar
2o Andar
3o Andar
CoberturaCintas
Tubulões
Portifólio
Outro Projeto
Portifólio
Programa
Projeto
Atividade
(não é EAP)
Pacote de 
Trabalho
Marco
(não é EAP)
Decomposição da Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP) 
Projeto 
Pacotes de trabalho 
Entregáveis 
Atividades....(formarão o 
baseline de tempo) 
Subentregáveis 
Gerência de Tempo 
Gerência de Escopo 
Utiliza 
Substantivos 
Utiliza Verbos 
Iniciando as atividades 
Milestones (Marcos Importantes) – Utiliza substantivo + verbo no passado 
Processo 2: Definir Atividades 
Marcos (Milestones) 
• Um marco é evento significativo do projeto, usualmente 
representando a entrega de um dos deliverables principais, 
conclusão de etapas ou outros momentos importantes no 
cronograma. 
• Também são usados para representar premissas ou restrições. 
• São normalmente representados como não tendo duração, 
recursos ou custo. 
• Lista de marcos contém: 
– Marcos obrigatórios - exigidos pelo contrato 
– Marcos opcionais - com base em análise dos requisitos do projeto ou 
em informações históricas. 
Todo projeto deve ter marco de início e marco de fim. 
Exemplos de Marcos 
• Entrega do produto ou serviço resultante, sendo portanto a data 
final do projeto; 
• Entrega de pacotes de trabalho da EAP, sendo a data de término 
destes; 
• Reuniões, apresentações, eventos de importância no projeto que 
mereçam uma representação e acompanhamento da sua data no 
cronograma; 
• Eventos pontuais, cuja duração seja tão pequena que não 
compense uma representação temporal no cronograma, mas cujo 
registro pontual seja importante, tais como recebimento de 
relatórios e validação das entregas do projeto; 
• Datas importantes ou restrições do projeto, como fechamento de 
contrato e datas preestabelecidas de paradas de manutenção; 
• Interface com eventos externos ao projeto, como recebimento de 
material, equipamentos e toda e qualquer ação que não faça parte 
do escopo do projeto, mas cujo resultado influencie alguma 
atividade deste (Dependências Externas). 
23 
Processo 2: Definir Atividades 
Planejamento em Ondas Sucessivas 
• Planejamento com elaboração progressiva 
• Atividades do cronograma podem aparecer em distintos níveis de detalhe 
ao longo do ciclo de vida do projeto. 
• No inicio de cada fase são feitas duas estimativas: 
– Um planejamento detalhado da próxima fase (curtoprazo ). 
– Um planejamento em níveis altos da EAP para o resto do projeto (longo prazo). 
 
Planejamento 
Original 
Projeto Real 
A cada fase, 
uma decisão de 
parada pode ser tomada 
O planejamento da própria fase 
pode ser refeito 
Importância da Nomenclatura 
• Exemplo: 
 
• Entregável: Deve ser um substantivo. Ex.: Projeto 
Básico, Projeto Executivo, Protótipo 
 
• Tarefa: Deve começar com verbo no infinitivo. Ex.: 
Elaborar o Relatório de Desempenho, Testar o Protótipo 
 
• Marco: Deve ser substantivo + verbo no passado. Ex. 
Protótipo Aprovado, Reforma Finalizada, Propaganda 
Iniciada 
25 
Exemplo EAP 
26 
Exemplo Decomposição EAP em Atividades 
Atividades 
Marco 
27 
Atributos das Atividades 
Nome da 
Atividade e 
Descrição 
Entregável Custo 
Previsto 
 
Necessidades de 
Recursos 
Predecessoras 
/Sucessoras 
Data de Inicio Data de Término Comentários 
28 
 A lista de atividades deve estar completa e não incluir atividades 
que não são requeridas pelo escopo do projeto (Gold Plating) 
 Sempre que possível, devem ser usados modelos (templates), 
que criam padronização, aumentam a produtividade e evitam 
esquecimentos 
 Nem tudo que é feito, deve estar necessariamente explicito no 
cronograma. Pequenas tarefas podem ser detalhadas em checklists 
ligados às atividades 
 Avalie se é necessário colocar atividades móveis e recorrentes, 
tais como reunião semanal de acompanhamento, no cronograma ou 
se basta registrá-las no Plano do Projeto 
Lista de Atividades 
29 
Vantagens: 
 Maior precisão do planejamento 
 Melhor o acompanhamento 
Desvantagens: 
 Mais demorado 
 Maior o trabalho gerencial para planejar e controlar 
Maior Detalhamento das Atividades 
30 
Recomendações 
 Deve ser suficiente para se fazer a 
estimativa de duração do trabalho e 
custo da atividade; 
 Deve ser suficiente para se definir 
interdependências entre as atividades; 
 Deve ser suficiente para se fazer a 
alocação da atividade para um recurso; 
 Deve fazer com que a duração das 
atividades não exceda o período de 
reporte definido no plano de 
comunicação; 
 Deve fazer com que a duração das 
atividades esteja entre 1% e 10% da 
duração total do projeto. 
31 
Estrutura 
Fôrmas Armaduras Estrutura Concreto 
1o andar 
2o andar 
3o andar 
1o andar 
2o andar 
3o andar 
1o andar 
2o andar 
3o andar 
Estrutura 
1o Andar 2o Andar Estrutura 3o Andar 
Fôrma 
Armadura 
Concreto 
Fôrma 
Armadura 
Concreto 
Fôrma 
Armadura 
Concreto 
Qual WBS e Atividades 
para um projeto de 
construção de um prédio 
de 3 andares você 
adotaria? Justifique a sua 
escolha. 
Na primeira, a entrega 
 e validação dos WP, que 
compõem a estrutura, só ocorrerá 
quando os três andares estiverem 
 prontos,enquanto que na segunda 
as entregas são seqüenciais 
no tempo e alinhadas à seqüência 
de execução do projeto. 
Exercício 
32 
Atividade 1 – Estudo de Caso 
1) Selecionar um dos projetos constantes no Estudo de Caso 
anexado no material da disciplina ou utilize seu próprio projeto 
iniciado na disciplina de escopo 
2) Elaborar a WBS do Projeto e a lista de atividades deste projeto 
para pelo menos 5 pacotes de trabalho, seguindo as boas 
práticas recomendadas 
 
 
 
 
33 
34 
Sequenciar 
Atividades 
3 
Sequenciar Atividades 
É o processo de identificação e 
documentação do relacionamento 
entre as atividades do projeto. 
Processo 3: 
Aspectos importantes: 
• Determina a forma de condução do 
projeto. 
• É a base para o cálculo de cronograma 
para os SWs de GP. 
• Necessita conhecimento técnico do 
produto do projeto para confecção. 
• Deve exprimir a realidade lógica do 
processo de execução. 
Processo 3: Sequenciar Atividades 
Método do Diagrama de Precedências 
(Precedence Diagramming Method - PDM) 
• Também conhecido como Atividade no Nó (Activity on Node - AON). 
• Os nós ou caixas representam as atividades e as flechas representam 
as interdependências entre as atividades. 
Atividade 
Interdependência 
A 
B 
C 
D 
E 
Início Fim 
Processo 3: Sequenciar Atividades 
• A atividade sucessora só inicia após o 
término da predecessora. 
• Exemplo: construir uma parede e 
depois pintá-la. 
Término – Início (TI) 
ou 
Finish to Start (FS) 
• A atividade sucessora só termina após 
o término da predecessora. 
• Exemplo: Construção de um prédio: 
fazer a forma e fazer a armação. 
Término – Término 
(TT) ou 
Finish to Finish (FF) 
• A atividade sucessora só começa após 
o início da predecessora. 
• Exemplo: Construir rede de 
computadores: instalação física e lógica 
Início – Início (SS) 
ou 
Start to Start (SS) 
• A atividade sucessora só termina após 
o início da predecessora. 
• Exemplo: Troca de equipamentos: tirar 
o atual e montar o novo. 
Início – Término (IT) 
ou 
Start to Finish (SF) 
Predecessora 
Sucessora 
Predecessora 
Sucessora 
Predecessora 
Sucessora 
Predecessora 
Sucessora 
Relações de Precedência 
Processo 3: Sequenciar Atividades 
Determinação da Dependência 
• Obrigatórias 
(Hard Logic ou Lógica Rígida) 
– Inerentes à natureza do trabalho 
a ser executado; 
– Geralmente envolvem limitações 
físicas. 
 
 
• Externas 
– Envolvem atividades fora do 
projeto externas à organização; 
– Informações históricas de 
projetos semelhantes ou 
informações de 
propostas/contratos de 
fornecedores. 
 
• Arbitrárias 
(Soft Logic ou Lógica 
Preferencial) 
– Melhores práticas da Organização 
(Best Practices); 
– Devem ser documentadas pois 
podem limitar opções de 
elaboração de cronogramas. 
 
• Internas 
– Envolvem atividades fora do 
projeto internas à organização. 
– Representa inter-relações entre 
projetos. 
 
Processo 3: Sequenciar Atividades 
Antecipações (Leads) & Esperas(Lags) 
• Ajudam a expressar com mais precisão o 
relacionamento entre as atividades. 
Predecessora 
Sucessora 
LAG (+3 dias) 
Predecessora 
Sucessora 
LEAD (-3 dias) 
Podem ser absolutos 
(-3 dias) ou relativos 
(-50%) 
Processo 3: Sequenciar Atividades 
Método do Diagrama de Flechas 
(Arrow Diagramming Method -ADM) 
• Também conhecido como Atividade na Flecha (Activity on Arrow 
– AOA). 
• As flechas representam as atividades e os nós (círculos) 
representam os eventos, as conexões dos nós representam as 
dependências. 
Atividade 
0 2 
3 
5 
4 
1 6 
A 
B 
C 
D 
E 
FIM INÍCIO 
Evento 
(dependência) 
Dummy 
E depende de 
B e C 
Atividades Dummy são 
necessárias para mostrar uma 
relação de dependência sem 
consumo de tempo e recursos em 
uma rede ADM. 
Exemplo de Diagrama de Rede - PDM 
41 
Recomendações 
Recomendações: 
 Usar término-início sempre que possível 
 Demais tipos de relacionamento são exceções 
 Ligações início-início e término-término normalmente 
podem ser substituídas por término-início 
 A rede deve estar completa. Não deixar atividades sem 
predecessoras e sucessoras 
Dica: Incluir um marco chamado projeto iniciado, que 
será a única atividade sem predecessora 
Dica: Incluir um marco chamado projeto finalizado, que 
será a única atividade sem sucessora 
 Cada projeto é único, mas vários projetos podem ter 
estruturas e ciclos de vida semelhantes, portanto utilize 
modelos sempre que possível! 
42 
Desenhe o Diagrama de Rede do projeto abaixo (MDP):Exercício 
43 
Ativ. Predecessor Duração (Dias)
Inicio 0
D Inicio 4
A Inicio 6
F D,A 7
E D 8
G F,E 5
B F 5
H G 7
C H 8
Fim C,B 0
Atividade 2 – Estudo de Caso 
1) Elaborar o diagrama de rede do projeto para os 
pacotes usados no exercício anterior 
44 
45 
Estimar Recursos 
das Atividades 
4 
J F M A M J J A 
Engenheiros (h) 57 34 56 23 11 12 10 3 
Técnicos (h) 23 24 21 26 24 21 26 27 
Gerente de Projeto (h) 10 11 13 10 12 12 12 14 
Computadores (h) 98 96 78 87 98 98 78 65 
Plotters (h) 7 8 6 7 8 9 9 9 
Tonner (und) 3 5 4 2 3 4 5 3 
Papel (500 fls) 6 7 5 6 8 7 6 7 
Serviços de Terceiros 
($) 
34 32 34 32 34 32 34 32 
Necessidades de Recursos 
N
ú
m
e
ro
 d
e
 h
o
ra
s
 
J F M A M J J A 
Projeto A
Fase A Fase B Fase C
Sub.Prod. A Sub.Prod. B
W
B
S
A
ti
v
id
a
d
e
s
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade x
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade 3
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade 2
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade 1
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade x
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade x
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade 3
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade 3
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade 2
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade 2
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade 1
Necessidade de Recursos
Recursos Humanos:_______________
Materiais: _______________________
Equipamentos: ___________________
Serviços contratados: ______________
Atividade 1
Necessidade de Recursos
Estimar os recursos da atividades 
46 
Estimar Recursos das Atividades 
Consiste em determinar os recursos 
necessários e respectiva quantidade, 
bem como identificar quando cada 
recurso estará disponível. 
do projeto. 
 
Processo 4: 
Recursos são: 
• Pessoas (recurso de trabalho) 
• Equipamentos (recurso de trabalho) 
• Materiais 
• Custos (exemplo: viagem) 
O custo de um projeto é definido pelo 
custo da utilização dos recursos. 
Estimar os recursos das atividades 
 Estreitamente coordenado com a estimativa de custos 
 O nível mais baixo da EAP (pacotes de trabalho) 
identifica as atividades que: 
 Vão necessitar recursos 
 Vão necessitar despesas. 
• Recursos podem vir de: 
– Pré-alocações; 
– Negociação; 
– Contratações; 
– Times Virtuais 
 
A EAP é utilizada para organizar a estimativa dos recursos 
e assegurar que todo o trabalho identificado foi estimado. 
48 
Técnicas e Ferramentas de Estimativa 
• Top Down / Rateio (preferida dos clientes) 
– Nas fases iniciais do projeto, é frequente não haver informações suficientes 
para uma análise detalhada. Neste casos é feita uma estimativa para o 
projeto, ou para níveis altos do EAP que depois é rateada segundo 
experiências em projetos passados. 
 
 
• Bottom-Up (preferida dos técnicos) 
– Pessoas e equipamentos devem, preferencialmente ser estimados no nível 
dos Pacotes de Trabalho da EAP ou das Atividades definidas. Depois 
somados para obter a estimativa das fases e do projeto. 
– Materiais são normalmente calculados pela especificação do produto e não 
do projeto 
– As vezes é necessário recorrer a detalhamento adicional para definição dos 
recursos. Cautela deve ser exercida antes de levar este detalhamento 
adicional para a lista de atividades que comporá o cronograma 
49 
Calendários 
Calendários definem datas reais para as 
atividades do cronograma. 
Os softwares usam dias úteis padrão 
para o cálculo do cronograma. 
Finais de semana e feriados devem ser 
levados em conta no cálculo final. 
Grandes projetos, com múltiplas organizações e geograficamente 
dispersos podem ter vários calendários. 
Calendários podem ser até individuais. 
Lembre-se: o fato do expediente ser de 8 horas não significa que 
são 8 horas de produção diária. 
50 
Uso dos Recursos 
51 
Disponibilidade dos Recursos 
• Recurso – Responsável pelas estruturas 
52 
DURAÇÃO FIXA 
DURAÇÃO ORIENTADA 
A RECURSOS LIMITE DE VALIDADE DA 
ORIENTAÇÃO A RECURSOS 
Trabalho
Duração Recursos
Processo 4: Estimar Recursos 
Relação: Duração x Recursos x Trabalho 
• Esforço = Duração Atividade x Número de Recursos Humanos 
• Exemplo: 1 analista de sistemas trabalhando 4 dias 
Esforço = 4 dias (32h) x 1 Recurso = 32 homem-hora = 32 hh 
54 
Estimar os Recursos das Atividades 
63 
1 
55 
Recomendações 
Recomendações: 
 lembrar de todos os recursos necessários: pessoas, 
equipamentos, materiais e custos (passagem, estadia, 
locomoção, etc.) 
 
 Antes de começar o projeto, não esqueça de atualizar 
o calendário dos diferentes times do projeto, incluindo 
os feriados locais e nacionais 
 
 Não esqueça de colocar as férias individuais de cada 
recurso, bem como os dias que estarão fora do projeto 
para outras atividades como treinamento, reuniões, 
congressos, seminários, etc. 
56 
Atividade 3 – Estudo de Caso 
1) Liste os recursos necessários do projeto escolhido 
como estudo de caso 
 Identifique os recursos e as respectivas 
quantidades necessárias para a lista de atividades 
do projeto 
57 
58 
Estimar Duração 
das Atividades 
5 
Estimar Durações das Atividades 
Consiste em estimar o período de tempo 
necessário à execução das atividades. 
Trata-se de uma estimativa! 
Processo 5: 
Vários fatores influenciam esta estimativa: 
• Recursos; 
• Escopo; 
• Grau de risco; 
• Quantitativo físico da tarefa; 
• Natureza da tarefa; 
• Histórico de projetos anteriores. 
Melhor prática: usar inicialmente as durações 
mais comuns historicamente. 
Processo 5: Estimar Durações 
• Estimativa baseada na Produtividade: 
 
 
 
 
• Exemplo: Pavimentação de 1 Km de estrada. 
• Recurso previsto: produtividade individual de 40 metros por dia 
• alocação de 5 recursos 
Estimativa por Produtividade 
Fins de semana, tempo gasto 
em outras atividades, ... 
Esforço 
Tempo Total = Duração 
EsforçoRecursos 
alocados em 
 tempo integral 
Duração diminui 
e produtividade 
aumenta 
Calendários 
Processo 5: Estimar Durações 
É a quantidade de tempo que 
será consumida para atender 
 ao esforço estimado. 
 
Duração 
 
É o valor / quantidade que 
necessitamos consumir de recursos 
 para atingir a conclusão 
 da atividade em análise, 
em sua unidade de medida. 
Esforço ou Trabalho 
Processo 5: Estimar Durações 
• Frequentemente enfrentamos dificuldade para estimar as durações das 
atividades devido aos vários fatores que podem influenciá-las, como 
diferentes níveis dos recursos ou produtividade dos recursos. 
• dentre as técnicas de estimativa existentes podemos citar: 
– Opinião Especializada 
– Estimativa Análoga 
– Estimativa Paramétrica 
– Estimativa Triangular 
• Otimista 
• Mais Provável 
• Pessimista 
– estimativa de três pontos (PERT) 
• Mais Provável 
• Otimista 
• Pessimista 
 
Técnicas para Estimativa de Durações 
E = O + 4M + P 
 6 
 = P-O 
 6 
Desvio Padrão Fórmula PERT 
E = O + M + P 
 3 
Estimar as durações das atividades 
Opinião Especializada: Podem ser obtidas a partir de 
especialistas no assunto, membros da equipe do projeto, outros 
recursos internos ou externos; 
Estimativa Análoga: 
 Baseia-se em informações históricas 
 Os projetos precisam ser similares 
 Também conhecida como estimativa “top-down” 
 Informações detalhadas são limitadas 
 Mais confiáveis quando são feitas por pessoas com conhecimento no 
assunto, geralmente a equipe do projeto 
Estimativas Paramétricas: 
 Fórmulas matemáticas para estimar o esforço necessário para a 
atividade 
 Fórmulas normalmente levam em conta a quantidade de esforço 
necessário e taxa de produtividade 
63 
 
Mediana 
Estimativa 
segurança 
Quanto maior a 
incerteza, maior 
será a cauda. 
Probabilidade 
Estimativas 
“realistas”refletem 
a pior experiência 
anterior 
Análise das reservas: Reservas para contingência no 
cronograma geral do projeto para considerar as incertezas do 
cronograma. A reserva para contingências pode ser uma 
porcentagem da duração estimada da atividade, um número fixo de 
períodos de trabalho, ou pode ser desenvolvida através do uso 
métodos de análise quantitativa 
Reservas 
65 
Recomendações 
Recomendações: 
 Utilizar informações históricas sempre que possível 
 
 Para estimativas paramétricas, o grande desafio é 
medir a produtividade da sua equipe de forma precisa 
 
 Sempre que possível, incluir faixas de variações dos 
possíveis resultados 
 
 Levar em consideração a curva de aprendizado, 
lembrando que muitas vezes no inicio do projeto, a 
produtividade será menor 
66 
Atividade 4 – Estudo de Caso 
1) Elabore a estimativa de duração das atividades do 
projeto escolhido como estudo de caso 
2) Identifique pelo menos 2 riscos (no total) para as 
atividades do projeto e considere as reservas de 
contingência para estas atividades 
67 
68 
Desenvolver o 
Cronograma 
6 
Desenvolver Cronograma 
“Analisar as sequencias das 
atividades, durações, recursos 
necessários e restrições de tempo 
para criar o cronograma do projeto.” 
(PMI, 2013,172) 
Processo 6: 
Consiste na determinação das datas de 
início e fim das atividades do projeto e do 
projeto como um todo 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Método do Caminho Crítico (CPM) 
• Usa o diagrama de rede feito anteriormente. 
• Usa uma única duração estimada (mais provável). 
• Calcula uma única data mais cedo de início e término e uma 
única data mais tarde de início e término para cada atividade. 
• Usa o “mais cedo possível” (menor risco inicial) 
• Foco no cálculo de folgas, para identificar as atividades com 
menor flexibilidade (menor folga) a fim calcular a duração do 
projeto. 
• A sequencia de atividades com a menor folga configura o 
caminho crítico. 
Caminho Crítico 
• É o caminho mais longo da rede de precedências. 
• Determina prazo mais cedo para a conclusão do projeto 
(duração do projeto). 
• Indica atividades mais críticas a serem monitoradas. 
• É aquele que tem a menor folga (geralmente folga zero). 
• Qualquer atraso nestas atividades impacta a data de término 
do projeto. 
• São as atividades que possuem o maior risco. 
• Pode mudar ao longo do projeto. 
• Pode haver mais de um caminho crítico. 
• As técnicas de redução da duração do projeto são aplicadas 
nessas atividades. 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Método do Caminho Crítico - CPM 
Esf: 2 Pred: 
 
Titulo D 
Esf: 5 Pred: 
 
Titulo B 
Esf: 3 Pred: 
 
Titulo A 
Esf: 10 Pred: 
 
Titulo E 
Esf: 8 Pred: 
 
Titulo C 
Esf: 2 Pred: 
 
Titulo F 
Esf: 7 Pred: 
 
Titulo G 
Duração = __ Dias 
Caminho Crítico ? 
Nivelamento de Recursos 
Passo a Passo: Método do Caminho Crítico 
 1ª. etapa: percorrendo os caminhos da rede de 
precedências, calcula-se as datas mais cedo de cada 
atividade, respeitando-se as interdependências e as 
durações estimadas. 
 2ª. etapa: repete-se a data mais cedo para o término da 
última atividade da rede e, fazendo o caminho inverso da 
rede, calcula-se as datas mais tarde para cada atividade, 
respeitando-se as interdependências e as durações 
estimadas. 
 3ª. etapa: calcula-se as folgas de todas as atividades da 
rede e determina-se o caminho crítico como sendo aquele 
que possui a menor folga. 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
• Exemplo de Representação Adotada: 
 
 
 
• Calcula-se as datas teóricas de início e fim: 
 
 
 
 
• Calcula-se as folgas: 
– FT = folga total =Total Float (Slack) 
• indica o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar o projeto, ou seja, ela é 
calculada usando os dados da mesma atividade 
– FL = folga livre = Free Float (Slack) 
• indica o tempo que uma atividade pode atrasar sem atrasar a sua atividade sucessora, 
ou seja, ela é calculada usando os dados da atividade e da sua sucessora 
74 
Método do Caminho Crítico 
Qual o Caminho Crítico ? 
IMC 
IMC 
IMC IMC IMC 
IMC 
IMC IMC TMC 
TMC 
TMC TMC TMC 
TMC 
TMC TMC 
TMT 
TMT 
TMT TMT TMT 
TMT IMT 
TMT 
IMT 
IMT IMT IMT 
IMT IMT IMT 
IMT 
Início 
0 dias 
Fim 
0 dias 
Atv B 
3 dias 
Atv F 
2 dias 
Atv D 
3 dias 
 Ativ. A 
7 dias 
 
 Atv C 
 6 dias 
Atv G 
3 dias 
Atv E 
3 dias 
Atv H 
2 dias 
Método do Caminho Crítico – MCC 
75 
IMC 
IMC 
IMC IMC IMC 
IMC 
IMC IMC TMC 
TMC 
TMC TMC TMC 
TMC 
TMC TMC 
TMT 
TMT 
TMT TMT TMT 
TMT IMT 
TMT 
IMT 
IMT IMT IMT 
IMT IMT IMT 
IMT 
Início 
0 dias 
Fim 
0 dias 
Atv B 
3 dias 
Atv F 
2 dias 
Atv D 
3 dias 
 Ativ. A 
7 dias 
 
 Atv C 
 6 dias 
Atv G 
3 dias 
Atv E 
3 dias 
Atv H 
2 dias 
Qual o Caminho Crítico ? É o maior dos caminhos -> A-C-G-H = 18 dias 
Método do Caminho Crítico – MCC 
76 
Quais as Folgas Livres? Calcule as datas “mais cedo” (ida) 
IMC 
IMC 
IMC IMC IMC 
IMC 
IMC IMC TMC 
TMC 
TMC TMC TMC 
TMC 
TMC TMC 
TMT 
TMT 
TMT TMT TMT 
TMT IMT 
TMT 
IMT 
IMT IMT IMT 
IMT IMT IMT 
IMT 
Início 
0 dias 
Fim 
0 dias 
Atv B 
3 dias 
Atv F 
2 dias 
Atv D 
3 dias 
 Ativ. A 
7 dias 
 
 Atv C 
 6 dias 
Atv G 
3 dias 
Atv E 
3 dias 
Atv H 
2 dias 
0 7 7 
3 0 3 
3 
13 
6 
5 
13 
6 
16 
9 
16 18 
FL = IMC (sucessora) - TMC(da atv) 
FL Atv E = 16-9 = 7 dias 
Método do Caminho Crítico – MCC 
77 
IMC 
IMC 
IMC IMC IMC 
IMC 
IMC IMC TMC 
TMC 
TMC TMC TMC 
TMC 
TMC TMC 
TMT 
TMT 
TMT TMT TMT 
TMT IMT 
TMT 
IMT 
IMT IMT IMT 
IMT IMT IMT 
IMT 
Início 
0 dias 
Fim 
0 dias 
Atv B 
3 dias 
Atv F 
2 dias 
Atv D 
3 dias 
 Ativ. A 
7 dias 
 
 Atv C 
 6 dias 
Atv G 
3 dias 
Atv E 
3 dias 
Atv H 
2 dias 
0 7 7 
3 0 3 
3 
13 
6 
5 
13 
6 
16 
9 
16 18 
18 16 
16 
16 13 
13 
13 
13 
13 
10 
11 
7 7 
10 
0 
7 
Qual a Folga Total? Calcule as datas “mais tarde” (volta). 
FT = IMT - IMC ou TMT - TMC 
(sempre da mesma atv) 
FT Atv F = 11-3 = 8 dias 
Método do Caminho Crítico – MCC 
78 
2-79 
Ativ. Predecessor Duração (Dias)
Inicio 0
D Inicio 4
A Inicio 6
F D,A 7
E D 8
G F,E 5
B F 5
H G 7
C H 8
Fim C,B 0
Tempo – Qual o Caminho Crítico, IMC, TMC, IMT, TMT, 
Folga e Folga Livre das atividades ? 
O que aconteceria se tivesse um lag de 2 dias entre a 
Atividade D e a Atividade E? 
O que aconteceria se tivesse um lead de 3 dias entre a 
Atividade A e a Atividade F? 
Compressão do Cronograma 
• Compactação 
(Crashing) 
– Adicionar recursos, Horas 
Extras, Turnos extras, 
recursos mais produtivos, 
novas tecnologias. 
– Risco: qualidade de 
pessoal, fadiga. 
– Atenção: treinamento e 
supervisão. 
 
• Aceleração 
(Fast Tracking) 
– Realizar atividades em 
paralelo que normalmente 
seriam feitas em 
sequencia. 
– Risco: Retrabalho e custos 
extras devido ao risco. 
– Atenção: Comunicação 
80 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Frequentemente 
aumenta o Custo. 
Frequentemente 
aumenta o Risco. 
Redução do Cronograma 
 Mais algumas técnicas 
 
 Colocar os recursos mais produtivos nas tarefas do 
caminho crítico 
 Reduzir a duração das tarefas usando alguma técnica, 
tais como melhoria do processo, equipamento mais 
produtivo, etc. 
 Adiar férias 
 Reduzir escopo 
 
 
81 
Nivelamento de Recursos 
• Adequação do cronograma calculado pelo CPM às limitações de recursos 
porventura extrapolados (superalocação). 
• Procura evitar sobressaltos na distribuição do uso do recurso (picos e vales), 
resultando em uma quantidade de recursos mais estável utilizada mês a mês 
(uso mais efetivo dos recursos). 
• Também chamado de Método Baseado em Recursos (Resource-Based Method). 
• Pode fazer com que o caminho crítico mude. 
 
 
 
• Soluções mais comuns: 
‒ Atraso em atividades causadoras de superalocação 
‒ Substituição de recursos 
‒ Banco de Horas 
‒ Hora extra 
 
82 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Freqüentemente resulta numa duração maior para o projeto 
do que o cronograma preliminar. 
Nivelamento de Recursos 
Superalocação 
 Administrador 
Gráf. Recursos: 
Administrador 
0,5
1
1,5
2
Peak Units:
Administrador Overallocated: Allocated: Proposed
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 2 2 1
83 
Administrador 
 Nivelado 
Gráf. Recursos: 
Administrador 
0,5
1
Peak Units:
Administrador Overallocated: Allocated: Proposed
-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 1 1 1 1 1 1
Nivelamento de Recursos 
84 
Análise de Cenários: “E se?” (“What if?”) 
• Analisar a rede do cronograma submetendo o modelo a 
perguntas do tipo: “e se a situação do cenário X acontecer?” 
– Exemplo: atraso de componentes importantes, atraso de uma 
atividade específica ou serviço executado, fatores externos (greves, 
mudanças de processo ou legislação) e etc. 
• O resultado pode ser usado na avaliação da viabilidade do 
cronograma em condições adversas e na preparação de 
planos de respostas e contingência para mitigar o impacto. 
 
• A simulação envolve o cálculo de diversas durações do projeto 
com conjuntos diferentes de premissas para a realização das 
atividades (diversos cenários). 
• A técnica de mais comum é a Simulação de Monte Carlo. 
 85 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Parâmetros da Distribuição Normal (Gauss) 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
 + - 
+2 -2 
+3 -3 
68,3% 
95,5% 
99,7% Qtd 
t 
1σ 
2σ 
3σ 
Média () e Desvio Padrão (  ) 
• Observações: 
– A área a esquerda da média é 
igual a 50%, devido a simetria. 
– A área entre (- ) e (+ ) é 
igual a 68,3%. 
– A área até (+ ) é igual a 
84,2% (50 + 68,3/2). 
 
 
Duração do Projeto: 133,7 
Desvio padrão = 9,8 
68,3% entre 123,9 e 143,5 
95,5% entre 114,1 e 153,3 
99,7% entre 104,3 e 163,1 
Programa de Avaliação e Revisão Técnica 
(PERT – Program Evaluation Review Tecnique) 
87 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Durações Possíveis Mais longa Mais curta 
Probabilidade 
 Relativa de 
 Ocorrência 
Mais Provável 
(usado nos cálculos CPM 
originais) 
Distribuição Beta 
Pessimista 
estimativas 
de duração 
mais provável : M 
otimista : O 
pessimista: P 
E = O + 4M + P 
 6 
 = P-O 
 6 
Desvio Padrão 
Fórmula PERT 
Exemplo: Qual será a duração do projeto? 
(Usando PERT) 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Atividade O M P Duração PERT 
Desvio 
Padrão 
Variância 
A 14 27 47 28,2 5,5 30,3 
B 41 60 89 61,7 8,0 64,0 
C 39 44 48 43,8 1,5 2,3 
D 29 37 42 36,5 2,2 4,7 
A B 
C 
D 
início fim 
Atividade O M P Duração PERT 
Desvio 
Padrão 
Variância 
A 14 27 47 
B 41 60 89 
C 39 44 48 
D 29 37 42 
VCAMINHO CRÍTICO = (CAMINHO CRÍTICO )
2 = A
2 + B
2 + C
2 
E = O + 4M + P 
 6 
 = P-O 
 6 
V =  2 
Resposta: 
 133,7  9,8 
Desvio-padrão do caminho crítico: 
1. Somar variâncias do caminho crítico. 
2. Extrair a raiz quadrada da variância. 
Mas qual a certeza? 
Resposta: 
 
89 
ATIV a m b Dur DVP VAR
A 4 6 8 6 0,7 0,4
B 10 20 30 20 3,3 11,1
C 50 55 70 57 3,3 11,1
D 29 38 43 37 2,3 5,4
E 4 7 9 7 0,8 0,7
F 15 20 27 20 2 4Início
A
D
C
E F
Fim
B
( 4 )
6
( )
6
a m b
Duração Média
b a
Desvio Padrão
 



Variância = [(b-a)/6]2 
Apresente a faixa de duração do projeto 
com 95,5% de confiabilidade. 
Mecanismos de Proteção x Desperdício 
• Mecanismos de Proteção: 
– Estimativas são baseadas em experiência pessimista. 
– Cada nível gerencial adiciona sua própria segurança. 
– Proteção a futuros cortes nas estimativas 
• Mecanismos de Desperdício: 
– Síndrome do estudante. 
– Multitarefa. 
– Interdependência entre etapas (atrasos X avanços 
desperdiçados) 
90 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Análise Comparativa dos Métodos 
MÉTODO QUANTIDADE DE 
INFORMAÇÕES 
PRECISÃO FACILIDADE 
DE USO 
CPM Apenas UMA ( 1 ) informação 
(a mais comum historicamente ou 
mais provável) 
PERT Necessita TRÊS ( 3 ) informações. 
Duração =(O + 4x MP + P)/6 
Desvio = (P – O)/6 
MONTE 
CARLO 
Necessita “N” informações. 
91 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Entretanto, atualmente, levando em conta a disponibilidade de 
softwares que trabalham com Monte Carlo, sua facilidade de uso 
aumentou consideravelmente. 
Simulação Monte Carlo 
• Realiza iterações para calcular diversas datas para o 
projeto, produzindo uma faixa de durações possíveis 
e fornecendo a probabilidade de cada resultado. 
• Necessita de histórico para maior precisão. 
• Usa também distribuições probabilísticas pré-
definidas para as durações (ex: triangular, PERT, 
normal, etc): 
– É definida uma distribuição de prováveis durações para cada atividade, 
resultando em prováveisdurações para o projeto como um todo. 
92 
Processo 5: Desenvolver Cronograma 
Simulação de Monte Carlo 
Início 
0 
(0, 0, 0) 
Atividade A 
3 
(1, 6, 8) 
Atividade B 
5 
(5, 6, 7) 
Atividade C 
4 
(2, 6, 7) 
Atividade F 
3 
(3, 4, 5) 
Atividade E 
4 
(4, 5, 7) 
Atividade G 
2 
(1, 2, 3) 
Atividade D 
2 
(1, 3, 7) 
Fim 
0 
(0,0,0) 
Nome da Atividade 
Tempo simulado 
Duração: 
(Otimista, Mais provável, Pessimista) 
Qual a duração otimista, mais provável e pessimista 
para o projeto? 
Simulação de Monte Carlo 
Simulação de Monte Carlo 
96 
Controlar o 
Cronograma 
7 
Controlar Cronograma 
Consiste no 
acompanhamento 
(atualização) e controle 
(ação gerencial corretiva) do 
projeto, de forma a manter 
o cronograma dentro dos 
limites do escopo 
representado na baseline. 
Processo 7: 
Objetivo: 
Verificar se o objetivo proposto no 
cronograma está sendo atingido e 
caso não esteja tomar as ações 
corretivas necessárias para 
readequação do cronograma. 
Observações: 
– Realizado com auxílio de Softwares; 
– Mesmas técnicas usadas para o 
desenvolvimento do cronograma; 
– Considera como um novo cenário o 
projeto alterado pela atualização; 
– Usa replanejamento visando 
readequar o projeto à linha de base 
(quando possível). 
98 
Processo 7: Controlar Cronograma 
Técnicas de Reporte de Status 
• % Execução: 
– Reporte simples, mas não confiável. 
• Esforço Executado (no período) / Previsão de Esforço Restante 
(alocado em cada período futuro): 
– nível excessivo de detalhe, a previsão não é confiável (especialmente 
com uma equipe grande); 
• 20/80: 
– atividades começadas recebem 20%, independente do andamento. O 
resto (80%) quando terminada. Funciona razoavelmente se o tamanho 
das atividades for menor que o período de reporte. 
– Variantes incluem 50/50 e 10/90; 
– 25%, 50%, 75%, 100% 
• Data Início / Previsão de Data Fim: 
– Apenas o responsável deve realizar a estimativa (e não cada membro); 
0 
10 
20 
30 
40 
50 
60 
70 
80 
90 
100 
P
er
ce
n
tu
al
 
jan/
11 
fev/
11 
mar/
11 
abr/
11 
mai/
11 
jun/
11 
jul/1
1 
ago/
11 
set/
11 
out/
11 
nov/
11 
dez/
11 
jan/
12 
fev/
12 
mar/
12 
abr/
12 
mai/
12 
jun/
12 
jul/1
2 
ago/
12 
set/
12 
out/
12 
nov/
12 
dez/
12 
jan/
13 
fev/
13 
mar/
13 
abr/
13 
Planejado 1 2 3 4 6 8 12 16 20 26 32 38 44 52 60 68 76 80 84 88 90 92 94 96 97 98 99 100 
Realizado 1 2 3 4 6 8 11 15 19 25 29 35 41 49 55 63 71 71 74 76 78 80 
Replanejado 80 85 90 92 94 97 100 
Controle do Desempenho do Projeto – Curva S 
Processo 7: Controlar Cronograma 
100 
Processo 7: Controlar Cronograma 
Representações do Cronograma para 
Controle 
• Cronograma de Marcos 
• Cronograma dos Pacotes de Trabalho 
• Gráfico de Gantt: 
– Sumarizado 
– Detalhado com as interdependências 
O Diagrama de Rede é mais usado para planejar, 
prioriza apresentar a estratégia de execução do 
projeto. 
101 
Representações de Cronograma 
Cronograma de marcos 
Cronograma sumarizado (Gráfico de GANTT) 
102 
Representações de Cronograma 
Cronograma detalhado com relacionamentos lógicos 
103 
Desenvolvimento de Cronograma 
 Linha de base do cronograma: é a versão aprovada do 
cronograma, sendo a referência de datas de início e término para o 
acompanhamento das atividades do projeto. 
Corrente Crítica – Elyahu Goldratt 
Corrente Crítica – Elyahu Goldratt 
 MERCADO ÍNDICES SETORIAIS
 Índice
 Sub-sistema 3 (ie) (is)
 Global
 Sub-sistema 2
 Sub-sistema 1
 Cada sub-sistema Rendimento Global Rendimento
 tem seus parâmetros do Ramo do
 próprios de da Organização Negócio
 desempenho
 ATIVIDADE EMPRESARIAL
Etapa #1 Etapa #2 Etapa #3 
Etapa 
#4 
PP 
Etapa #1 Etapa #2 Etapa #3 Etapa #4 
Etapa #1 Etapa #2 Etapa #3 
Etapa 
#4 
PP 
TAMANHO DA CORDA 
 = LEAD TIME / 2 
Pulmão do Projeto (PP) 
Fonte: “A teoria das Restrições Aplicada a Gerência de Projetos: Uma Introdução à Corrente Crítica” 
por André Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc. 
10 
4 6 
4 
8 4 
5 2 
2 3 4 2 
5 2 
2 3 4 2 
Redução 
de 50 % 
Início na data 
mais tarde 
Duração Total = 22 dias 
Duração Total = 11 dias 
1º. Passo: Criar a Rede 
Corrente Crítica: Passo a Passo 
Fonte: “A teoria das Restrições Aplicada a Gerência de Projetos: Uma Introdução à Corrente Crítica” 
por André Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc. 
5 2 
2 3 4 2 
Eliminando 
multitarefa do 
mesmo 
recurso 
5 2 
2 3 4 2 
Duração Total = 13 dias 
2º. Passo: Identificar Corrente Crítica 
Corrente Crítica: Passo a Passo 
Fonte: “A teoria das Restrições Aplicada a Gerência de Projetos: Uma Introdução à Corrente Crítica” 
por André Barcaui, MSc e Oswaldo Quelhas, D.Sc. 
PB = 50% (2 + 3 + 4 + 2 + 2) = 6,5 dias 
5 2 
2 3 4 2 PB = 6,5 
FB = 50% ( 5 ) = 2,5 dias 
5 2 
2 3 4 2 PB = 6,5 
2,5 
Duração Total = 19,5 dias 
Project 
Buffer 
Feeding 
Buffer 
3º. Passo: Proteger a Corrente Crítica 
BT = 50% (b1 + b2 + b3 + ...) 
Protege a data final 
do projeto 
Protege a corrente crítica da 
vulnerabilidade dos demais 
caminhos. 
Corrente Crítica: Passo a Passo 
Buffers de Controle 
Corrente Crítica 
111 
FIM 
OBRIGADO ! 
Prof. Norberto Almeida, MSc, PMP 
norberto.almeida@fgvmail.br 
norberto.o.almeida@gmail.com