DESAFIOPROFSSIONAL 6° ADM pd

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
Centro de Educação a Distancia
Polo Araras
Curso Superior Bacharelado em Administração
DESAFIO PROFISSIONAL
Disciplinas norteadoras:
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA E ORÇAMENTÁRIA;
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES;
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS;
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS;
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Tutor Presencial: 
/ São Paulo 
2016
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...........................................................................................................03
PASSO 01..................................................................................................................04
PASSO 02..................................................................................................................06
PASSO 03..................................................................................................................08
PASSO 04..................................................................................................................12
PASSO 05..................................................................................................................14
CONCLUSÃO............................................................................................................19
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................20
INTRODUÇÃO
Oriunda da Ásia, a laranjeira é uma árvore frutífera que pode ser cultivada em diversos climas, mas necessita de bastante irrigação para seu crescimento. Seu fruto é constituído em maior parte de suco, tanto o fruto quanto seus produtos possuem grande mercado. O suco apresenta elevada concentração de vitamina C e antioxidantes. 
Nos últimos anos, o Brasil tem se destacado no cenário internacional como um país potencial voltado para produção na área da citricultura, sendo a laranja o principal produto dentre as frutas cítricas cultivadas. Os estados de São Paulo, Minas Gerais, Bahia e Sergipe lideram o ranking produtivo nacional (EMBRAPA, 2012).
Este projeto irá abordar os estudos técnicos, econômicos e mercadológicos deste empreendimento. O presente trabalho propõe o desenvolver um projeto de implantação voltado à produção de suco de laranja, a fim de obter a maior lucratividade possível com a atividade (plantio da laranja, extração e comercialização do suco).
PASSO 1: CAPACIDADE PRODUTIVA
A administração da produção e operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou até para a prestação de um serviço qualquer, por exemplo. Dessa forma, podemos dizer que, a “produção” liga-se mais a atividade industrial, enquanto que “operações” volta-se mais para a prestação de serviços. 
Para que a Acadêmica Agropecuária conclua o projeto de implantação de suco de laranja, mudando sua atual linha de produção, é necessário que se faça investimento em maquinários e equipamento. Para estruturação da fábrica e aquisição dos referidos equipamentos apresenta-se na Tabela abaixo os investimentos em maquinário, correspondendo a proposta de cada fornecedor. Para comparar a capacidade de produção das duas máquinas montamos as seguintes planilhas:
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
	Fornecedor A
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 1 Turno
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	156000
	1872000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 2 Turnos
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	312000
	374400
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 3 Turnos
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	468000
	561600
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Fornecedor B
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 1 Turno
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	360000
	4320000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 2 Turnos
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	720000
	8640000
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO - 3 Turnos
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	1080000
	12960000
PASSO 2: PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
O sistema de produção pode ser definido como o tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e serviços e também, a maneira pela qual se organiza a produção de bens e serviços, com características diferentes de volume e variedade. Um sistema de produção envolve a transformação de insumos e matérias-primas através dos recursos de produção, em produtos ou serviços de maior valor agregado, de forma sistematizada. (SLACK, 2008).
O Planejamento e Controle da Produção é um sistema de informações que gerencia a produção do ponto de vista das quantidades a serem elaboradas, de cada tipo de bem ou serviço e o tempo necessário para sua execução. (MIZOGUCHI, JARDIM, COSTA, 2010)
As atividades do Planejamento e Controle de Produções são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção, gerando um Plano de Produção. No nível tático, onde são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento-Mestre da Produção, obtendo o Plano-Mestre de Produção (PMP). No nível operacional, onde são preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programação da Produção administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, além de executar o Acompanhamento e Controle da Produção (BARROS,J.R.F. e TUBINO,D.F.;1998).
No passo 02, utilizamos os dados do passo 01 e verificamos quais meses terão capacidade ociosa e que terá aquisição de terceiros, por não produzir a mesma quantidade que os demais meses; além da capacidade processada e da produção em litros por mês.
	CAPACIDADE DE PRODUÇÃO DO POMAR 
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade do Pomar
	240000
	240000
	240000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	4500000
	AQUISIÇÃO DE TERCEIROS FORNECEDOR A
	
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Aquisição de Terceiros
	228000
	228000
	228000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	48000
	1.116.000
	AQUISIÇÃO DE TERCEIROS FORNECEDOR BJaneiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Aquisição de Terceiros
	840000
	840000
	840000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	660000
	8.460.000
	PRODUÇÃO TOTAL
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	Capacidade do Pomar
	240000
	240000
	240000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	420000
	4500000
	Fornecedor A 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	RENDIMENTO POR QUILO DE LARANJA PROCESSADA
	KG
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	650 kg
	 
	LITROS
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	300 lts
	 
	Fornecedor A 
	PRODUÇÃO LITROS/MÊS
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	PRODUÇÃO
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	216.000
	2.592.000
	Fornecedor B
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	RENDIMENTO POR QUILO DE LARANJA PROCESSADA
	KG
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	1500kg
	 
	LITROS
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	700 lts
	 
	Fornecedor B
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	PRODUÇÃO LITROS/MÊS
	 
	Janeiro
	Fevereiro
	Março
	Abril
	Maio
	Junho
	Julho
	Agosto
	Setembro
	Outubro
	Novembro
	Dezembro
	TOTAL
	PRODUÇÃO
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	504.000
	6.048.000
PASSO 3: QUADRO DE FUNCIONÁRIOS
Os cálculos para se chegar ao custo com quadro de pessoal são importantes, principalmente para empresas que usam mão de obra humana para realização de suas atividades de produção. Santos (2005, p.130) ressalta que para essas empresas uma “análise mais profunda deve ser desencadeada, com objetivo de detectar o montante de encargos sociais incidentes sobre os salários contratados, a fim de serem repassados nos preços de vendas.”. 
Os custos com pessoal podem ser diretos, que são os trabalhadores da produção, e indiretos, que são aqueles que contribuem com a produção de maneira indireta, como é o caso dos supervisores da fábrica, operários que trabalham na manutenção das máquinas, entre outros. Existe ainda a mão de obra que é considerada apenas como despesa do período, é o caso dos funcionários que trabalham no setor administrativo da fábrica. (BOMFIM; PASSARELI, 2008, p.104). 
Fornecedor A
Os 4 Colaboradores necessários para a realização da produção, deverão se intercalar em equipes para garantir o funcionamento sem interrupções, garantindo o descanso semanal de todos os funcionários. Na proposta do Fornecedor A, consta a necessidade de 4 colaboradores por turno, como são 3 turnos ao todo os colaboradores somam 12 sendo que 3 são foguistas.	
	Turno
	Números de Colaboradores
	Horário
	1º
	4
	06:00 as 14:00
	2º
	4
	14:00 ás 22:00
	1º
	4
	22:00 as 06:00
Fornecedor B
Na proposta do Fornecedor B, este número sobe para 6 Colaboradores que também deverão fazer intercalações para que a produção não seja interrompida e todos tenham descanso semanal.
	Turno
	Números de Colaboradores
	Horário
	1º
	6
	06:00 as 14:00
	2º
	6
	14:00 ás 22:00
	3º
	6
	22:00 as 06:00
Encargos trabalhistas:
Os custos indiretos do trabalho abrangem os encargos sociais e os encargos trabalhistas, conforme as definições seguintes.
Encargos Sociais - Taxas e contribuições pagas pelo empregador para financiamento das políticas públicas que beneficiam de forma indireta o trabalhador. Incluem:
Seguridade e Previdência Social - INSS ou Plano de Seguridade Social do Servidor Público - PSS
FGTS
PIS/PASEP
Salário-educação (emprego no setor privado empresarial)
Sistema S (emprego no setor privado empresarial)
Encargos Trabalhistas - Valores pagos diretamente ao empregado mensalmente ou no final de seu contrato de trabalho, incluem também benefícios não expressos em valores. Incluem:
Décimo-terceiro Salário
Adicional de Remuneração
Adicional de Férias
Ausência Remunerada
Férias
Licenças
Repouso Remunerado e Feriado
Rescisão contratual
Salário Família ou Auxílio Pré-Escolar
Vale Transporte ou Auxílio Transporte
Indenização por Tempo de Serviço
Outros Benefícios
Custos Indiretos do Trabalho com Encargos Sociais
	e Vínculo
	Quem Paga
	INSS/PSS
	PIS/PASEP*
	FGTS
	Estatutário
	Instituição
	11%
	1%
	Não recolhe
	
	Trabalhador
	11%
	Não recolhe
	Não recolhe
Custos Indiretos do Trabalho com Encargos Trabalhistas
	Tipo de Vínculo
	Férias
	Adic. Férias
	13o Salário
	Sal. Família
	Estatutário
	30 dias
	1/3 do salário
	1 salário
	R$ 11,26
Descrição dos cargos:
Gerente: Traça a estratégia, planeja, organiza e controla a assessoria e a área de recursos humanos e operacionais da empresa. Planeja, analisa e atualiza as informações. Avaliam e aperfeiçoam continuamente o processo, gerencia os bens, as metas, os custos, os índices e as produções. 
Encarregado: Acompanha o desempenho dos operadores e orienta quando necessário para manter o ritmo, qualidade e produtividade do trabalho. Analisa os relatórios diários de produção e identifica desvios dos padrões de processo.
Operador de Máquina: Prepara, ajusta e opera máquinas de produção. Garante a qualidade das máquinas por meio da realização de testes, frequência e padrões estipulados. Mantém a limpeza das máquinas e a organização do setor. Conserva equipamento com a execução de manutenções corretivas e preventivas. 
Folguista: que ou quem faz o mesmo trabalho que outrem nos dias de folga deste.
	Quadro funcional dos colaboradores - Fornecedor A
	DADOS 
	REF.
	COLABORADORES
	SALÁRIO
	100%
	R$ 2.000,00
	INSS
	11,00%
	R$ 220,00
	FGTS
	8,00%
	R$ 160,00
	VALE TRANSPORTE
	6,00%
	R$ 120,00
	VALE ALIMENTAÇÃO
	3,00%
	R$ 60,00
	CESTA BÁSICA
	12,00%
	R$ 240,00
	HORA EXTRA
	
	R$ 10,21/Hora
	ADICIONAL NOTURNO
	
	R$ 9,97/Hora
	TOTAL= SALÁRIO + ENCARGOS
	
	R$ 2.820,18
Os valores dos encargos de folha de pagamentos e todos os demais dados do fornecedor a estão dispostos acima e verificamos que como o fornecedor A ira utilizar em seu quadro de funcionários 12 colaboradores dispostos nos três turnos basta multiplicarmos o numero de colaboradores pelo valor da somatória de salário mais encargos: R$ 2.820,18 * 12= R$ 33.842,16 reais, este é o valor da folha de pagamento do fornecedor A.
	Quadro funcional dos colaboradores - Fornecedor B
	DADOS 
	REF.
	COLABORADORES
	SALÁRIO
	
	R$ 2.000,00
	INSS
	11,00%
	R$ 220,00
	FGTS
	8,00%
	R$ 160,00
	VALE TRANSPORTE
	6,00%
	R$ 120,00
	VALE ALIMENTAÇÃO
	3,00%
	R$ 60,00
	CESTA BÁSICA
	12,00%
	R$ 240,00
	HORA EXTRA
	
	R$ 10,21/Hora
	ADICIONAL NOTURNO
	
	R$ 9,97/Hora
	TOTAL= SALÁRIO + ENCARGOS
	
	R$ 2.820,18
Os valores dos encargos de folha de pagamentos e todos os demais dados do fornecedor B estão dispostos acima e verificamos que como o fornecedor B ira utilizar em seu quadro de funcionários 18 colaboradores dispostos nos três turnos basta multiplicarmos o número de colaboradores pelo valor da somatória de salário mais encargos: R$ 2.820,18 * 18= R$ 50.763,16 reais, este é o valor da folha de pagamento do fornecedor B.
Treinamento e a Capacitação de Pessoal: 
O Treinamento e a capacitação serão realizados pela empresa fornecedora dos equipamentos, sem custos adicionais à empresa e terá a duração de 6 dias. O processo de recrutamento e seleção será realizado por meio de agências e pelo SINE (sistemaNacional de Emprego), solicitando o preenchimento das vagas para Gerente, encarregado, operador de máquinas e foguista.
Primeiramente será realizada a triagem dos currículos, posteriormente agenda a entrevistas com os selecionados, de responsabilidade do RH da empresa e com o encarregado de Produção.
Passo- 4 PCP – Planejamento e Controle da Produção
A tecnologia é um importante instrumento de transformação do negócio. Para ajudar você a obter melhor retorno sobre os investimentos nessa área, reunimos as competências necessárias para oferecer melhoria em processos, bem como o conhecimento sobre estratégia e organização de TI, arquitetura tecnológica, gestão de dados e aplicativos, desenvolvimento, seleção de fornecedores (sourcing) de serviços de TI, gerenciamento do ciclo de desenvolvimento de sistemas e implementação de projetos de TI. 
As TI's têm evoluído muito com o rápido desenvolvimento da tecnologia, e com este desenvolvimento surgem cada vez mais soluções disponibilizadas pela informática. A tendência é que a tecnologia da informação seja cada vez mais importante na nossa sociedade, onde a informatização de vários conteúdos se transformou em uma norma. A Tecnologia da Informação pode ser dividida de acordo com as seguintes áreas:
Hardware e seus componentes;
Software e seus meios;
Sistemas de telecomunicações;
Gestão de informações e de dados.
Sistemas de Ti – Utilizados na Produção
MRP é a sigla de material requirement planning, que pode ser traduzido por planejamento das necessidades de materiais. O MRP usa uma filosofia de planejamento. A ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente. O MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável. Possui inúmeras vantagens:
Diminuição dos estoques;
Controle Melhor da produção e das encomendas;
Processo Hierárquico;
Integração das várias áreas funcionais (ERP);
Estrutura formal de dados e procedimentos;
Simulações;
Integração JIT/MRP.
A produtividade aumenta em torno de 26% visto que os processos são automatizados e os erros são evitados.
	Custos do Sistema MRP
	Fornecedor A e B
	Referência
	Custos
	Custos para contratação
	R$ 500,00
	Licença de uso
	R$ 500,00
	Custos de Manutenção e Suporte
	R$ 500,00
	Customização
	R$ 500,00
	Total
	R$ 2.000,00
Passo 5
A decisão que tomamos será que devemos adotar o sistema MRP e que os dois fornecedores tem custos estáveis e garante a garante o obtenção de resultados mais eficazes e eficientes na produção dos sucos.
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE)
O Balanço Patrimonial e a Demonstração Resultado do Exercício (DRE) fazem parte de um conjunto de relatórios que compõem as demonstrações contábeis de uma entidade, e são exigidas pela atual legislação societária brasileira. Os critérios para elaboração são definidos por órgãos específicos de cada país. No Brasil é o Conselho Federal de Contabilidade (CFC) que expede as normas gerais da contabilidade. 
Os Demonstrativos Contábeis têm como finalidade prover informações de forma clara e objetiva, que será útil a todos os usuários. Ao final de cada período social, geralmente um ano, as empresas devem elaborar e publicar, com base na escrituração contábil.
Foi realizada uma previsão dos resultados que a Acadêmica Agropecuária apresentará em 2017, caso consiga vender toda sua produção de suco de laranja.
Aquisição de terceiros Fornecedor: A
	Período 
	Aquisição de Terceiros (kg)
	Janeiro
	228.000
	Fevereiro
	228.000
	Março
	228.000
	Abril
	48.000
	Maio
	48.000
	Junho
	48.000
	Julho
	48.000
	Agosto
	48.000
	Setembro
	48.000
	Outubro
	48.000
	Novembro
	48.000
	Dezembro
	48.000
	TOTAL
	1.116.000
O fornecedor A precisará adquirir da produção de terceiros 1.116.000 quilos de laranjas devido a sua capacidade de produção e a caixa com 40,8 kg custa em média R$19,90 logo teremos o custo de:
	1.160.000 kg
	 40,8 kg
= 28.431,40 x R$ 19,90 = R$ 565.784,30
Custos com Embalagem:
	Produção Anual
	Demanda Projetada em Garrafas.
	Demanda em Lts.
	Demanda em Ml
	2.592.000 lts.
	60% garrafas de 300 ml
	1.555.200 lts.
	1.555.200.000 ml
	2.592.000 lts.
	30% garrafas de 500 ml
	777.600 lts.
	777.600.000 ml
	2.592.000 lts.
	10% garrafas de 1.000 ml
	259.200 lts.
	259.200.000 ml
Então para encontrarmos o valor que será gasto com as compras de embalagens se adotarmos o fornecedor A teremos que dividir a demanda em ML pela demanda projetada de garrafas contendo 300 ml; 500 ml e 1000 ml respectivamente e após multiplicamos os respectivos valores pelos preços de cada embalagem como representado na tabela abaixo.
	Demanda em (ml)
	Demanda Projetada
	Resultado da Divisão
	Valor das Embalagens
	Total Gasto
	1.555.200.000
	300 ml
	5.184.000
	R$ 0,45
	 R$ 2.332.800,00 
	777.600.000
	500 ml
	1.555.200
	R$ 0,72
	 R$ 1.119.744,00 
	259.200.000
	1000 ml
	259.200
	R$ 0,95
	 R$ 246.240,00 
	 
	 
	 
	  TOTAL
	 R$ 3.698.784,00 
Receita com vendas: FORNECEDOR: A
Multiplicamos a quantidade de garrafas envasadas pelo valor de cada uma:
	Referência
	Quantidades de Garrafas
	Valor por Unidade (R$)
	Receita com vendas (R$)
	300 ml
	5.184.000
	1,90
	9.849.600,00
	500 ml
	1.555.200
	3,00
	4.665.600,00
	600 ml
	259.200
	5,90
	1.529.280,00
	
	 
	  TOTAL
	16.044.480,00
DRE Fornecedor A
	(=) Receita Liquida (Vendas)
	R$ 16.044.480,00
	(-) Impostos sobre a Receita 12%
	R$ 1.925.337,60
	(-) Custos Variáveis 
	R$ 4.264.568,30
	(=) Margem de Contribuição
	R$ 9.854.574,10
	(-) Custos Fixos e Despesas
	R$ 835.842,16
	(=) Lucro Operacional
	R$ 9.018.731,94
	(-) Impostos Sobre o Lucro 10%
	R$ 901.873,19
	(=) Lucro Líquido
	R$ 8.116.858,75
Aquisição de terceiros Fornecedor: B
	Período
	Aquisição de Terceiros (kg)
	Janeiro
	840.000
	Fevereiro
	840.000
	Março
	840.000
	Abril
	660.000
	Maio
	660.000
	Junho
	660.000
	Julho
	660.000
	Agosto
	660.000
	Setembro
	660.000
	Outubro
	660.000
	Novembro
	660.000
	Dezembro
	660.000
	TOTAL
	8.460.000
O fornecedor B precisará adquirir da produção de terceiros 8.460.000 quilos de laranjas devido a sua capacidade de produção e a caixa com 40,8 kg custa em média R$19,90 logo teremos o custo de:
	8.460.000 kg
	 40,8 kg
= 207.352,94 x R$ 19,90 = R$ 4.126.323,53
Custos com Embalagem:
	Produção Anual (l)
	Demanda Projetada em Garrafas
	Demanda (l)
	Demanda (ml)
	6.048.000 lts.
	60% garrafas de 300 ml
	3.628.800 lts.
	3.628.800.000 
	6.048.000 lts.
	30% garrafas de 500 ml
	1.814.400 lts.
	1.814.400.000 
	6.048.000 lts.
	10% garrafas de 1.000 ml
	604.800 lts.
	604.800.000 
Então para encontrarmos o valor que será gasto com as compras de embalagens se adotarmos o fornecedor B teremos que dividir a demanda em ML pela demanda projetada de garrafas contendo 300 ml; 500 ml e 1000 ml respectivamente e após multiplicamos os respectivos valores pelos preços de cada embalagem como representado na tabela abaixo.
	Demanda (ml)
	Demanda Projetada (ml)
	Resultado da Divisão
	Valor das Embalagens (R$)
	Total Gasto (R$)
	3.628.800.000
	300
	12.096.000
	0,45
	5.443.200,00
	1.814.400.000
	500
	3.628.800
	0,72
	2.612.736,00
	604.800.000
	1000
	604.800
	0,95
	574.560,00
	
	
	
	TOTAL
	8.630.496,00
Receita com vendas: FORNECEDOR B
Para encontrarmos a receita de vendas do fornecedor B apenas multiplicamos a quantidade de garrafas envasadas pelo valor de cada uma:
	Referência
	Quantidades de Garrafas
	Valor por Unidade
	Receita com vendas
	300 ml
	12.096.000
	R$ 1,90
	R$ 22.982.400,00
	500 ml
	3.628.800
	R$ 3,00
	R$ 10.886.400,00
	600 ml
	604.800
	R$ 5,90
	R$ 3.568.320,00
	
	
	TOTAL
	R$ 37.437.120,00
DRE Fornecedor B
	(=) Receita Liquida (Vendas)
	R$ 37.437.120,00
	(-) Impostossobre a Receita 12%
	R$ 4.492.454,40
	(-) Custos Variáveis 
	R$ 12.756.819,53
	(=) Margem de Contribuição
	R$ 24.680.300,47
	(-) Custos Fixos e Despesas
	R$ 1.252.763,16
	(=) Lucro Operacional
	R$ 23.427.537.31
	(-) Impostos Sobre o Lucro 10%
	R$ 2.342.753.73
	(=) Lucro Líquido
	R$ 21.084.783,58
Após análise completa, recomendo a implantação dos equipamentos fornecidos pelo Fornecedor B, onde consome parte de nossa produção, e garante também a venda dos produtos in natura, a rentabilidade do projeto é maior, comparado a proposta realizada pelo Fornecedor A.
Fica evidente em relação às embalagens tanto do fornecedor A quanto do B que as garrafas de 300 ml são muito melhores em relação custo benefício, trazendo uma maior lucratividade!
Conclusão
O levantamento dos dados fornecidos, a pesquisa realizada para desenvolvimento do trabalho, foram de grande valia, bem como a decisão da melhor estratégia para a produção do suco de laranja de acordo com os parâmetros específicos de nosso empreendimento. A opção fornecida pelo Fornecedor B, mostrou-se mais viável. Levando em consideração todas as variáveis e riscos do negócio. 
O desenvolvimento deste trabalho, serviu para desenvolver habilidades que o profissional do ramo da Administração necessita. Sempre almejando o bom exercício de sua profissão e o desenvolvimento daqueles a quem ele é responsável. Uma gestão ética, responsável e comprometida, é essencial para sucesso de qualquer empreendimento.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
EMBRAPA. Plano estratégico para os Citros (2012-2017). Disponível em: https://www.embrapa.br/ Acesso em: 23 mar. 2015. 
BOMFIM, Eunir de Amorim, PASSARELI, João. Custos – Análise e Controle. São Paulo. Pioneira Thompson Learning, 2002, 315/p.
QUEIROZ, R. V.; QUEIROZ, A. E. F. S. Integração vertical versus terceirização: análise da viabilidade em um estudo de caso na indústria moveleira. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 26., 2006, Fortaleza. Anais... Fortaleza: ABEPRO, 2006.
SANTOS, Fernando César Almada. Estratégia de Recursos Humanos: Dimensões competitivas. São Paulo: Atlas, 2000.
SLACK, N.; JONHSTON, R.; CHAMBERS, S.; Administração da produção. 2. ed.
MIZOGUCHI, M.,R.,S.; JARDIM, E.,G.,M.; COSTA,R.,S.. A programação e o controle da produção em ambiente de incerteza e ativos caros: o caso de uma empresa termoplástica do pólo industrial. Revista Gestão Industrial – UTFPR, Ponta Grossa v.06, n.04: p.110-132, 2010.
BARROS,J. R.F. e TUBINO,D.F.;1998. O Planejamento e Controle da Produção nas Pequenas Empresas – Uma Metodologia de Implantação. Acessado em 13/06/2010. Disponível em ww.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1998_ART262.pdf.