Aula CONCURSO TRF 2017 TECNICO JUDICIÁRIO ÁREA SEGURANÇA

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Aula 17
Segurança e Transporte p/ TRF 2ª Região (Com videoaulas)
Professores: Alexandre Herculano, Marcos Girão
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Conhecim. Específicos p/ Técnico Segurança e Transporte - TRF 2ª Região 
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Aula 17 - Noções de Gestão de Conflitos 
SUMÁRIO 
APRESENTAÇÃO ................................................................................... 2 
A GESTÃO DE CONFLITOS (GERENCIAMENTO DE CRISES) .................... 3 
1. Conceitos Fundamentais ................................................................ 3 
1.1 Características e Objetivos das Crises ....................................... 3 
2. Critérios de Ação ........................................................................... 5 
2.1. Necessidade ............................................................................. 6 
2.2. Validade do Risco ..................................................................... 7 
2.3. Aceitabilidade .......................................................................... 7 
3. As Crises e a Classificação dos Graus de Risco ............................... 8 
4. Níveis de Resposta ........................................................................ 9 
5. Tipologia dos Causadores de Eventos Críticos ............................. 10 
6. As Fases do Gerenciamento de Crises .......................................... 13 
6.1. Fase 1 - A Pré-Confrontação................................................... 14 
6.2. Fase 2 - A Resposta Imediata ................................................. 18 
6.3. Fase 3 - O Plano Específico..................................................... 19 
6.4. Fase 4 - Resolução (ou Plano de Rendição) ............................ 20 
7. Organização do Posto de Comando .............................................. 22 
7.1. Posto De Comando - Conceito ................................................ 23 
7.2. Quando é Necessário Instalar um PC? .................................... 24 
7.3. Requisitos Essenciais de um PC? ............................................ 25 
8. Elementos Operacionais Essenciais ............................................. 28 
8.1. Elemento DE COMANDO ......................................................... 28 
8.2. Elementos OPERACIONAIS ..................................................... 30 
8.3. Elementos DE APOIO .............................................................. 33 
8.4. Elementos DE ASSESSORIA .................................................... 34 
9. Técnicas e Táticas de Negociação ................................................ 35 
9.1. Conter ................................................................................... 36 
9.2. Isolar .................................................................................... 36 
9.3. Negociar ................................................................................ 37 
9.4. Negociação - Postura e Critérios De Ação ............................... 40 
10. Perímetros Táticos ..................................................................... 48 
QUESTÕES DE SUA AULA .................................................................... 62 
GABARITO .......................................................................................... 68 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
Olá, caro aluno!! 
Sempre que podemos, estamos adiantando as nossas aulas! Eis aqui 
mais uma! 
Aqui estudaremos um assunto quer a cada dia começa a chamar mais a 
atenção de alguns órgãos públicos, especialmente os do Judiciário: 
 
 Noções de Gestão de Conflitos 
 
Para que o policial (ou agente de segurança competente) tenha também 
a tranquilidade e a autoconfiança de agir com maior probabilidade de acerto, é 
preciso que ele tenha à disposição um leque tão amplo quanto possível de 
alternativas táticas para resolução das ocorrências críticas com as quais irá se 
deparar. É preciso também que saiba utilizar os recursos disponíveis, por mais 
simples que pareçam. 
Como primeiro recurso a ser usado por qualquer policial, na maioria das 
ocorrências em que se envolverá, grande parte das polícias do Brasil (para não 
dizer todas) vem se preocupando em criar e treinar grupos táticos e tropas de 
choque, treinando seus policiais para atuar sempre nas situações mais 
complexas, o que é muito bom. 
Percebe-se também uma tendência de que outros órgãos, que não de 
Segurança Pública, mas que têm em seus quadros profissionais de segurança, 
exijam de seus servidores os conhecimentos elementares sobre a Gestão de 
Conflitos (também conhecida como Gerenciamento de Crises). Vai ser o caso 
do TRF 2ª região, seu futuro lugarzinho ao sol! 
O nosso propósito aqui será, portanto, o de apresentar-lhe NOÇÕES de 
Gestão de Conflitos, e não um estudo aprofundado do assunto. Tudo retirado 
das mais moderna doutrina do FBI e da Polícia Federal do Brasil! 
Questões de concurso para o tema?? Não existem! Mais uma vez, 
provocamos a banca "Estratégia e Girão" para nos ajudar, elaborando 
questõezinhas a respeito. Exclusivíssimo para você, nosso aluno Estratégia! 
Beleza? Pois então, respire fundo aí e sigamos para o alto e além! 
 
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A GESTÃO DE CONFLITOS (GERENCIAMENTO DE CRISES) 
 
1. Conceitos Fundamentais 
 
1.1 Características e Objetivos das Crises 
 
Caro aluno, é necessário primeiramente entendermos que conflitos são 
decorrentes de ocorrências de alto risco. 
E o que é uma ocorrência de alto risco? 
É toda aquela ocorrência que exige do policial (ou agente de segurança) 
um treinamento especializado e da instituição um maior suporte de meios e 
mais qualificado. 
Há alguns anos atrás, as ocorrências eram decididas na base do 
improviso, em que muitas vezes o fator sorte corria a favor da polícia e em 
outras vezes resolvia abandoná-la. Foi assim em muitos casos conhecidos de 
todos, tanto dentro do país, quanto fora. 
Hoje, a sociedade não admite mais uma polícia despreparada e sem 
qualidades técnicas, fazendo assim, com que o policial passe a buscar um 
aprimoramento, através de cursos e fontes literárias, e que as instituições 
policiais, por sua vez, revejam conceitos e criem grupos especializados para 
agirem em ocorrências de alto risco. 
Nos próximos parágrafos, darei uma rápida noção sobre gerenciamento 
de crises, com a finalidade de dar a você uma ideia de como proceder em 
situações de alto risco e minimizar os efeitos até a chegada de grupos 
especializados no assunto. 
Para fins policiais, o melhor conceito de Crise é o trazido pela Academia 
Nacional do FBI. Segundo a referida instituição: 
 
 
 
 
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³Crise é um evento ou situação crucial, que exige uma resposta especial 
da Polícia, a fim de assegurar uma solução aceitável". 
 
Uma Crise apresenta normalmente como características essenciais a 
imprevisibilidade a urgência e ameaça de vida. 
O Gerenciamento de Crise (ou Gestão de Conflitos) é, portanto, o 
processo de identificar,obter e aplicar os recursos necessários à antecipação, 
prevenção e resolução de uma Crise. Qualquer tarefa de Gerenciamento de 
Crises tem duplo objetivo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esses objetivos seguem uma hierarquia rigorosa quanto ao seu grau de 
importância e prioridade. Isto quer dizer que a preservação de vidas deve 
estar, para os responsáveis pelo gerenciamento de uma crise, ACIMA 
da própria aplicação da lei. 
A crônica policial tem demonstrado que, em muitos casos, optando pôr 
preservar vidas inocentes, mesmo quando isso contribua para uma 
momentânea fuga ou vitória dos elementos causadores da crise, os 
responsáveis pelo gerenciamento da crise adotaram a linha de conduta mais 
adequada, em virtude de uma ulterior captura dos meliantes. A aplicação da lei 
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pode esperar pôr alguns meses até que sejam presos os desencadeadores da 
crise, enquanto que as perdas de vidas são irreversíveis (De Souza, p. 17, 
1995). 
O gerenciamento de crises possui esses pilares como escopo, pois assim 
pode conduzir suas técnicas para a resolução dos incidentes, com sucesso, 
com o mínimo de perda de vidas, segurança dos envolvidos e garantia do 
cumprimento da legislação. 
Portanto, o gerente de uma situação de crise deve ter sempre em mente 
esses objetivos, observando os aspectos que deles se derivam, de acordo com: 
 
 
 
 
 
 
 
E aí você deve estar me perguntando: professor, e como eu devo tomar 
as decisões numa situação de crise? 
Bom, no intuito de balizar o processo decisório na ambiência operacional, 
doutrina aplicada pelo FBI (modelo mundial) preconiza três critérios de ação 
para tomada de decisões. Vamos estudá-los: 
 
2. Critérios de Ação 
 
Na busca da execução dos objetivos acima, o administrador de uma 
RFRUUrQFLD� GH� DOWD� FRPSOH[LGDGH�� ³R� FRPDQGDQWH� GD� FHQD� GH� DomR� �WDPEpP�
chamado de comandante do teatro GH� RSHUDo}HV�´� HVWi�� GXUDQWH� WRGR� R�
desenrolar do evento, tomando decisões. 
Nessas ocasiões, existe um constante processo decisório para o gerente 
da crise. O FRPDQGDQWH� VH�Yr�GLDQWH�GR�GLOHPD�GR� WLSR� ³IDoR�RX�QmR� IDoR"´��
Decisões, desde as mais simples às mais complexas, vão sendo tomadas a 
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todo o momento. Elas envolvem assuntos variados, como o fornecimento de 
água ou alimentação para os reféns e para os delinquentes, atendimento 
médico de urgência a uma vítima no interior do ponto crítico, o corte de linha 
telefônica e fornecimento de eletricidade, até mesmo o emprego de força. 
As expectativas do público em relação à reação dos órgãos de segurança 
em incidentes de alto risco são previsíveis, porém nem sempre realistas. 
Quase sempre, a sociedade é conduzida a aceitar, principalmente pela mídia, 
que o incidente deva ser resolvido desta ou daquela maneira, no entanto, 
desconhecem as estratégias, técnicas e táticas utilizadas pela polícia, bem 
como as limitações jurídicas enfrentadas. 
Assim, com o intuito de balizar o processo decisório na ambiência 
operacional, atendendo os preceitos dos objetivos do Gerenciamento de Crises, 
a doutrina do FBI preconiza três critérios para tomada de decisões: 
 
 
 
 
 
2.1. Necessidade 
 
O critério de necessidade indica que toda e qualquer ação somente 
deve ser implementada quando for indispensável. Se não houver necessidade 
de se tomar determinadas decisões, não se justifica a sua adoção. A equipe 
deve se perguntar: 
 
³A ação que pretendemos fazer é estritamente necessária?´ 
 
 
 
 
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2.2. Validade do Risco 
 
O critério da validade do risco estabelece que toda e qualquer ação, tem 
que levar em conta, se os riscos dela advindos são compensados pelos 
resultados. A pergunta que deve ser feita é: 
 
³Vale à pena correr esse risco?´ 
 
Este critério é muito difícil de ser avaliado, pois envolve fatores de ordem 
subjetiva (já que o que é arriscado para um não é para outro) e de ordem 
objetiva (o que foi proveitoso em uma crise poderá não sê-lo em outra). 
 
2.3. Aceitabilidade 
 
O terceiro critério, aceitabilidade, implica em que toda decisão deve ter 
respaldo legal, moral e ético. 
A aceitabilidade legal significa que toda decisão deve ser tomada com 
base nos princípios ditados pelas leis. Uma crise, por mais séria que seja não 
dá à organização policial a prerrogativa de violar leis. 
A aceitabilidade moral implica que toda decisão para ser tomada deve 
levar em consideração aspectos de moralidade e bons costumes. 
A aceitabilidade ética está consubstanciada no princípio de que o 
responsável pelo gerenciamento da crise, ao tomar uma decisão, deve fazê-lo 
lembrando que o resultado da mesma não pode exigir de seus comandados a 
prática de ações que FDXVHP�FRQVWUDQJLPHQWRV�³internas corporis´� 
Nesse sentido é clássico o exemplo do policial que se oferece como 
voluntário para ser trocado por algum refém. Essa troca, se autorizada, 
acarreta questionamentos éticos de natureza bastante complicada, que podem 
provocar sérios transtornos no gerenciamento da crise. 
 
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3. As Crises e a Classificação dos Graus de Risco 
 
Você estudou no tópico anterior quais os critérios de ação na tomada de 
decisões numa situação de crise. Neste, estudará a classificação do grau de 
risco ou ameaça dos eventos críticos. Desta classificação, as equipes policiais 
poderão dimensionar os recursos humanos e materiais a serem empregados na 
ocorrência de forma que não fiquem super ou subdimensionados. 
 
 
 
¾ A avaliação da classificação do grau de risco deve ser uma das 
primeiras ações a serem mentalizadas pelo gerente da crise. 
 
A doutrina do FBI estabelece uma escala de risco ou ameaça que serve 
de padrão para a classificação da crise, a exemplo do que ocorre com a Escala 
Richter, em relação aos terremotos. 
A classificação mais utilizada mundialmente é a seguinte: 
 
 
 
 
 
 
 
 
A classificação do nível de risco da Crise varia de país para país, mas é 
de suma importância para a resposta que será dada. 
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Uma correta avaliação do grau de risco ou ameaça, representado por 
uma crise, concorre favoravelmente, para a solução do evento, possibilitando, 
desde o início, o oferecimento de um nível de resposta adequado à situação, 
evitando-se, assim, perdas de tempo desnecessárias. 
O grau de risco de uma crise pode ser mudado no seu decorrer, pois a 
primeira autoridade policial que chega ao local faz uma avaliação precoce da 
situação com bases em informações precárias e de difícil confirmação. Dadosde grande importância, como: número de reféns, número de bandidos e 
números de armas, às vezes, só vêm a ser confirmados no transcorrer da 
crise. 
Assim, o gerente da crise deve estar atento a qualquer elemento que 
possa lhe dar informações, como: um refém liberado, atirador de elite, 
moradores e/ou funcionários do local tomado e, até mesmo, um dos próprios 
perpetradores que se entrega, quando no caso forem mais de um. 
 
4. Níveis de Resposta 
 
Para cada grau de risco, se faz necessário diferentes níveis de resposta. 
Eles correlacionam-se com o grau de risco do evento crítico, ou seja, o nível de 
resposta sobe gradativamente na escala hierárquica da entidade, na medida 
em que cresce o vulto da crise. 
Como você viu anteriormente, é de extrema importância o 
dimensionamento dos recursos a serem utilizados. Os níveis de resposta 
adequados a cada grau de risco ou ameaça são quatro. Podemos visualizá-los 
melhor no quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
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5. Tipologia dos Causadores de Eventos Críticos 
 
Na tentativa de auxiliar os gestores policiais nessa difícil tarefa de coleta 
de dados acerca dos tomadores de reféns, os estudiosos da disciplina 
Gerenciamento de Crises têm procurado desenvolver uma tipologia dos 
causadores de eventos críticos. 
O Capitão Frank Bolz Junior, do Departamento de Polícia de Nova Iorque, 
EUA, na sua obra "Como Ser um Refém e Sobreviver", classifica-os em três 
tipos fundamentais. 
 
 
 
 
 
 
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1º Tipo - Criminoso comum: 
Também conhecido como contumaz, ou criminalmente motivado. 
É o indivíduo que se mantém através de repetidos furtos e roubos e de 
uma vida dedicada ao crime. Essa espécie de criminoso, geralmente, 
provoca uma crise por acidente, devido a um confronto inesperado com a 
Polícia, na flagrância de alguma atividade ilícita. Com a chegada da 
Polícia, o indivíduo agarra a primeira pessoa ao seu alcance como refém, e 
passa a utilizá-la como garantia para a fuga, neutralizando, assim, a ação 
dos policiais. 
O grande perigo desse tipo de causador de evento crítico certamente está 
nos momentos iniciais da crise. Em média, os primeiros quarenta minutos 
são os mais perigosos. Esse tipo de causador de crise representa a 
maioria dos casos ocorridos no Brasil. 
2º Tipo - O emocionalmente perturbado: 
Pode ser um indivíduo com alguma psicopatia ou simplesmente alguém 
que não conseguiu lidar com seus problemas de trabalho ou de família, ou 
que esteja completamente divorciado da realidade. 
Algumas doutrinas chamam este último como incidente doméstico, já que 
normalmente envolve as relações familiares. Estatisticamente, nos 
Estados Unidos, esse é o tipo de indivíduo que causa a maioria dos 
eventos críticos. Brigas domésticas, problemas referentes à custódia de 
menores, empregados revoltados ou alguma mágoa com relação a uma 
autoridade podem ser o estopim para a prática de atos que redundem em 
crises. 
Não há no Brasil dados estatísticos confiáveis que possam indicar, com 
exatidão, o percentual representado por esse tipo de causadores de 
eventos críticos no universo de crises registradas no país, verificando-se 
nos noticiários que algumas dessas situações se vinculam à prática de 
crimes chamados passionais. 
 
 
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3º tipo - O terrorista por motivação política: 
Apesar de não ostentar uma liderança estatística, essa espécie de 
causadores de eventos críticos é, de longe, a que causa maior 
estardalhaço. Basta uma olhada nos jornais para se verificar as 
repercussões causadas por esse tipo de evento, ao redor do mundo. 
É que pela própria essência desses eventos, geralmente cuidadosamente 
planejados por grupos com motivação política ou ideológica, a repercussão 
e a divulgação constituem, na maioria das vezes, o principal objetivo da 
crise, que se revela como uma oportunidade valiosa para críticas a 
autoridades constituídas e para revelação dos propósitos ou programas do 
grupo. 
Um subtipo dessa categoria de causadores de eventos críticos é o 
terrorista por motivação religiosa. É muito difícil lidar com esse tipo de 
elemento, porque não pode haver nenhuma racionalização através do 
diálogo, o que praticamente inviabiliza as negociações. Ele não aceita 
barganhar as suas convicções e crenças. Quase sempre, o campo de 
manobra da negociação fica reduzido a tentar convencer o elemento de 
que, ao invés de morrer pela causa, naquele evento crítico, seria muito 
mais proveitoso sair vivo para continuar a luta. 
Para esse tipo de causador de crise pode parecer, em dado momento, ser 
mais conveniente sair da crise carregado nos braços dos seus seguidores 
como um herói. 
 
 
 
 
¾ SEJA QUAL FOR O TIPO do causador do evento crítico, deve-se 
EVITAR, no curso da negociação, a adoção de posturas 
estereotipadas com relação à tipologia e à motivação. 
 
 
 
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6. As Fases do Gerenciamento de Crises 
 
Nesse módulo, você verá como a doutrina do gerenciamento de crises 
se dispõe para oferecer subsídios organizacionais às policias, pois, conforme o 
seu próprio conceito indica, gerenciamento é um processo que visa o modo de 
aplicação de recursos na antecipação, prevenção e resolução de uma crise. 
Segundo Nugoli (2002), é um sistema de administração de incidentes 
que proporciona ao gerente responsável, um método lógico e eficaz para a 
preparação e emprego de seus recursos numa confrontação. 
Este sistema pode ser descrito, também, como uma metodologia, que 
se utiliza, muitas vezes, de uma sequência lógica para resolver problemas que 
são fundamentados em possibilidades. Deve-se observar que o gerenciamento 
de crises não é uma ciência exata, pois cada crise apresenta características 
exclusivas, exigindo soluções particulares, que demandam uma cuidadosa 
análise e reflexão. 
Doutrinadores da Academia Nacional do FBI, visualizam o fenômeno da 
crise em quatro fases cronologicamente distintas, as quais ele denomina de 
fases de confrontação. Essas fases são as seguintes: 
 
ƒ Pré-confrontação 
ƒ Resposta imediata 
ƒ Plano específico 
ƒ Resolução 
 
Vamos então conhecer mais detalhes sobre cada uma destas etapas: 
 
 
 
 
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6.1. Fase 1 - A Pré-Confrontação 
 
 
 
A pré-confrontação (ou preparo) é a fase que antecede à eclosão de 
um evento crítico. 
Durante essa fase, a instituição policial se prepara, administrativamente, 
em relação à logística, operacionalmente através de instruções e operações 
simuladas, planejando-separa que possa atender qualquer crise que vier 
acontecer na sua esfera de competência. 
No planejamento devem ser considerados como pontos mais 
importantes: 
9 a aquisição de material especializado; 
9 a seleção de efetivo; 
9 o treinamento de todos os elementos envolvidos, cabendo também 
a difusão doutrinária; 
9 a elaboração de estudos de casos; e 
9 roteiros de gerenciamento. 
A pré-confrontação, contudo, não se resume apenas ao preparo e ao 
aprestamento da organização policial para o enfrentamento das crises. Ela 
engloba também um trabalho preventivo. Esse trabalho compreende ações de 
antecipação e de prevenção. 
A antecipação consiste na identificação de situações específicas que 
apresentem potencial de crise e a subsequente adoção de contramedidas que 
visem neutralizar, conter ou abortar tais processos. 
Já a prevenção é um trabalho mais genérico, realizado com o objetivo 
de evitar ou dificultar a ocorrência de um evento crítico ainda não identificado, 
mas que se apresenta de uma forma puramente potencial. - 
 
 
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A fase da pré-confrontação foi dividida nos tópicos acima para uma 
melhor compreensão de sua dimensão. No entanto, esses tópicos não se 
apresentam em ordem cronológica e são ações que devem ser adotadas 
concomitantemente, formando a fase da pré-confrontação. 
São eles: 
 
¾ Aquisição de Equipamentos/Materiais 
 
A aquisição de viaturas especializadas para ocorrências de alta 
complexidade, de equipamentos de comunicação ± neste caso até de escuta 
telefônica ± equipamentos de proteção individual para os policiais e outros 
agentes envolvidos, enquadram-se neste tópico. 
Os profissionais diretamente responsáveis pela gerência de crise, em 
determinada organização policial, deverão nesta fase de pré-confrontação 
procurar novos equipamentos e materiais que possam auxiliá-los na redução 
de tempo para resolução da crise e, até mesmo, que possam fundamentá-los 
no processo de tomada de decisão com escopo de observar os princípios do 
uso progressivo da força. 
 
¾ Seleção de Efetivo 
 
As organizações policiais costumam responder mediante duas 
abordagens básicas de gerenciamento: 
 
Î Abordagem Ad Hoc ou Casuística 
 
A abordagem ad hoc ou casuística consiste em reagir aos eventos 
críticos mediante uma mobilização de caso a caso, enquanto que a abordagem 
permanente ou de comissão adota a praxe de manter um grupo de pessoas 
previamente designado, o qual é acionado tão logo se verifique uma crise. 
Nesta abordagem corre-se o risco de haver problemas de entrosamento 
e eficiência, da não localização de autoridades, bem como da falta de 
estabelecimento de uma unidade de comando. 
 
 
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Î Abordagem Permanente ou de Comissão 
 
Na abordagem permanente, além de possibilitar o entrosamento entre 
os participantes, mostra-se eficiente na definição do papel de cada um dos 
componentes do grupo de gerenciamento. Nessa abordagem é que se torna 
necessária a seleção criteriosa do efetivo policial, da definição de quais 
autoridades públicas deverão operar, em conjunto, com o órgão policial, bem 
como os seus papéis. 
Sendo assim, recomenda-se que todas as instituições policiais disponham 
de uma entidade ou grupo colegiado designado para uma resposta a crises, o 
qual será acionado tão logo ocorra um evento crítico, como também tenham 
uma unidade com policiais especialmente treinados para responder a crises. 
São exemplos desses grupos o GATE-PMESP, BOE-BMRS, BOPE-PMDF, 
BOPE-PMERJ, BMEPMES, GATE-PMMG, COT-DPF. 
 
¾ Treinamento 
 
Outro fator crucial na fase da pré-confrontação é a regularidade do 
treinamento que deve ser realizado, em conjunto, com todas as pessoas com 
responsabilidades afins ao gerenciamento de crises participando com o escopo 
de garantir a aquisição de uma boa inter-operacionalidade quando da 
ocorrência de crise. 
Esse preparo ou aprestamento deve abranger todos os escalões da 
organização policial, através de uma sistemática de difusão e ensinamento dos 
princípios doutrinários do gerenciamento de crises, seguidos de treinamento e 
ensaios que possibilitem o desenvolvimento de habilidades e aptidões em três 
níveis distintos: o individual, o de grupo e o de sistema. 
O trabalho de treinamento de pessoal consiste na realização de cursos de 
especialização, capacitação nas funções que são relativas a uma ocorrência de 
alta complexidade, tais como: negociação, entradas táticas, uso de armas 
menos que letais. 
No entanto, além do já citado, obrigatoriamente, a organização policial 
GHYH�³LQFOXLU�D realização de ensaios e exercícios simulados que sejam, tanto 
quanto possível, aproximados da realidade, proporcionando aos participantes o 
desenvolvimento da FDSDFLGDGH�GH�GHFLGLU�H�GH�DJLU�VRE�SUHVVmR´��0217(,52��
1994, p. 24). 
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Essas simulações devem ser realizadas numa periodicidade proporcional 
à sua 
probabilidade de ocorrer, ou seja, quanto maiores as chances de ocorrer 
determinada crise maior deverá ser o número de simulações. 
 
¾ Estudo de Casos 
 
Os estudos de caso são documentos com formato específico que têm 
como objetivo relatar o fato ocorrido, as medidas adotadas pelo organismo 
policial, bem como a participação de elementos favoráveis e os não favoráveis, 
inclusão de filmagens das ocorrências. 
O estudo de caso é uma ferramenta que visa manter a reciclagem, que 
segundo 0RQWHLUR��������S������p�R�³SURFHVVR�DWUDYpV�GR�TXDO�VmR�UHHVWXGDGRV�
e atualizados os princípios gerais da doutrina, adaptando-os, quando 
necessário, à conjuntura YLJHQWH´� 
 
¾ Roteiro de Gerenciamento 
 
A pré-confrontação cuida também da elaboração de roteiro de 
gerenciamento, LJXDOPHQWH� FRQKHFLGR� QD� OLWHUDWXUD� DILP� FRPR� ³SODQRV� GH�
VHJXUDQoD´�RX�³SODQRV�GH FRQWLQJrQFLD´� 
Neste roteiro, a organização policial estabelece procedimentos e normas 
com o objetivo de proporcionar um rol padronizado de reações aplicáveis a 
problemas encontrados ou previstos frequentemente. A importância da 
elaboração de um roteiro é que todos os elementos participantes de uma crise 
saberão precisamente o que se espera deles quando ocorrer um incidente. 
Neste roteiro deve conter: 
9 os deveres dos primeiros que se depararem com o incidente; 
9 a cadeia de comando e unidade de comando; 
9 notificação e reunião de pessoal; 
9 comunicações; 
9 atribuições de deveres e responsabilidades; 
9 táticas padronizadas; 
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9 como cuidar dos suspeitos e reféns; e 
9 relações com a imprensa. 
 
Cada crise possui sua peculiaridade específica, como exemplo, uma 
ocorrência com reféns localizados após um assalto frustrado é diferente de 
uma rebelião em presídio, portanto, para cada tipo de situação de 
complexidade há a necessidade de elaboração de um roteiro específico. 
Embora, em caráter geral, aslinhas a serem seguidas já tenham sido 
acima citadas, devido a especificidade de cada tipo de situação, Monteiro 
��������XVD�R�WHUPR�³VLQRSVHV�GH�URWLQDV´��TXH�WrP�FRPR�REMHWLYR�GDU�D�FDGD�
policial, em tópicos claros e objetivos, um resumo das tarefas que lhe couber 
de imediato executar, na eventualidade de uma crise. Portanto, a identificação 
dos problemas potenciais, tais como: rebelião em presídio, situações que 
envolvam reféns, instalações ou pessoas suscetíveis a ações criminosas, bem 
como os prováveis locais em que elas acontecerão, são essenciais para a 
elaboração dos roteiros de gerenciamento. 
 Após a identificação dos problemas, todas as informações relativas a 
eles devem ser observadas: planta das edificações, mapas topográficos, rede 
pública de telefonia e elétrica e dados biográficos de reféns potenciais. Quanto 
mais abundantes forem as informações, maiores as possibilidades de resolver 
com sucesso o problema, caso este venha a acontecer. 
 
6.2. Fase 2 - A Resposta Imediata 
 
 
 
Essa fase trata das primeiras ações a serem tomadas, imediatamente 
após o início de um incidente de alta complexidade. Os policiais de rua, nesta 
fase, são de extrema importância, porque em quase cem por cento dos casos 
são eles que serão os primeiros a se depararem com tais ocorrências. 
É claro que todos os elementos participantes de uma crise estarão já 
participando dela, sendo convocados para comparecer. No entanto, vale 
ressaltar que de uma Resposta Imediata eficiente depende quase que 
60% do êxito da missão policial no gerenciamento de uma crise. 
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Neste contexto, o policial de rua deve conhecer o gerenciamento de 
crises e saber qual sua importância para tomar as medidas iniciais da maneira 
mais apropriada, de forma que possa preparar o local do teatro de operação 
para os responsáveis diretos pelo gerenciamento. 
As medidas imediatas mais importantes a serem tomadas são: conter; 
solicitar apoio; isolar e manter contato sem concessões ou promessas. 
Cada uma dessas medidas será estudada mais adiante quando tratarmos 
das técnicas e táticas de negociação. Segura aí! 
 
6.3. Fase 3 - O Plano Específico 
 
 
 
Dada a resposta imediata, com a contenção e o isolamento da ameaça e 
o início das negociações, principia-se a fase do Plano Específico, que é aquela 
em que o comandante da cena de ação procura encontrar a solução do 
evento crítico. 
Nesta fase, o papel das informações (inteligência) é preponderante. As 
informações colhidas e devidamente analisadas é que vão indicar qual a 
solução para a crise. 
Dentro dessa classificação, aqui adaptada às contingências de natureza 
legal da polícia brasileira, as ações do comandante da cena de ação durante a 
Resolução estariam assim agrupadas. Dentro desse grupo estariam tarefas 
para a manutenção do controle da área crítica, como: 
9 Conservar e reforçar os perímetros táticos, ampliando-os e 
adaptando-os, se necessário, à ação tática escolhida; 
9 Alertar os elementos da patrulha dos perímetros táticos para 
protegerem, no caso de previsão de tiroteio; 
9 Providenciar, antes do início da Resolução, o posicionamento de 
ambulâncias, helicópteros, pessoal médico e paramédicos para 
socorro de eventuais feridos; e 
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9 Providenciar, no caso de resistência em solução negociada, mediante 
fuga dos bandidos, a desobstrução do caminho, rua ou artéria 
escolhida para a evasão do ponto crítico, a fim de evitar que algum 
curioso ou circunstante mais exaltado agrida os bandidos. 
 
6.4. Fase 4 - Resolução (ou Plano de Rendição) 
 
 
 
O Plano de Rendição ou Resolução é a última fase do gerenciamento de 
uma crise. Nele se executa e implementa o que ficou decidido durante a fase 
do Plano Específico. 
Várias podem ser as soluções encontradas para um evento crítico. A 
rendição pura e simples dos bandidos, a saída negociada, a resiliência das 
forças policiais, o uso de força letal ou, até mesmo, a transferência da crise 
para um outro local são alguns exemplos dessas soluções. 
Não importa qual seja a solução adotada, ela há de ser executada ou 
implementada através de um esforço organizado que se denomina Resolução. 
A resolução se impõe como uma imperiosa necessidade para que a 
solução da crise ocorra exatamente como foi planejado durante a fase do Plano 
Específico e sem que haja uma perda do controle da situação por parte da 
polícia. 
A crise, como evento crucial, costuma apresentar, durante todo o seu 
desenrolar, ciclos de perigo de maior ou menor intensidade, que variam em 
função dos acontecimentos que se sucedem e, principalmente, do estado 
emocional das pessoas envolvidas. 
Caso fosse possível traçar um gráfico do nível de perigo de cada evento 
crítico que ocorre, verificar-se-ia que, a par da imensa variedade que existiria 
de caso a caso, todos eles, sem exceção, apresentariam em comum dois 
momentos onde o nível de perigo atinge a gradação mais elevada: o início da 
crise (os primeiros 15 e 45 minutos) e o seu final. 
Mesmo nos casos em que o epílogo da crise ocorre de uma forma mais 
branda (como na solução negociada, por exemplo), o nível de perigo e tensão 
nos momentos finais do evento é sumamente elevado. Um passo em falso, um 
gesto mais brusco, um ruído inesperado ou um contratempo qualquer pode ser 
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interpretado erradamente pelos policiais ou pelos bandidos e desencadear um 
incidente de consequências imprevisíveis e até fatais. 
Por tudo isso, a Resolução assume um papel de suprema importância no 
gerenciamento de crises, assegurando o bom êxito da solução escolhida. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Em casos de rendição, deve-se: 
 
9 Usar de cautela. A rendição tem que ser bem orquestrada para evitar 
surpresas. Um movimento inesperado pode ser mal interpretado tanto 
pelos policiais quanto pelos bandidos e resultar numa catastrófica reação 
em cadeia; 
9 O Plano Específico há de ser formulado, ensaiado e executado pelo grupo 
tático. 
 
Quando for usada a força letal, deve-se: 
 
9 Incapacitar e controlar os bandidos; 
9 Controlar os reféns (se houver); 
9 Manter o ponto crítico sob controle, evitando invasões de estranhos; 
9 Socorrer os reféns, mantendo-os sempre escoltados; 
9 Evacuar os reféns e os bandidos, mantendo esses últimos algemados e 
em local seguro; 
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9 Identificar com segurança todos os reféns, mantendo o controle da 
situação até que todas as verdadeiras identidades sejam confirmadas e 
cuidando para que os bandidos não se façam passar por reféns. 
 
Na volta à normalidade ou fase de pós-evento, deve-se: 
 
9 Reunir os policiais para avaliar a situação e dar início à desmobilização; 
9 Providenciar a remoção de armas, explosivos, munições e quaisquer 
outros equipamentos de segurança utilizados naoperação; 
9 5HDOL]DU�XP�~OWLPR�³EULHILQJ´�FRP�D�PtGLD� 
9 Desativar o Posto de Comando (PC). 
 
Durante a Resolução, a figura do comandante da cena de ação 
assume um papel de vital importância. É ele o maestro responsável pela 
harmônica execução do ato final dessa complexa e trágica ópera que é a crise. 
Para entender ainda mais a função desse tal comandante da cena de 
ação, e dos demais agentes vetores da gestão de uma crise, estudaremos, no 
próximo tópico, como deve ser a organização de um Posto de Comando para 
a gestão de conflitos. 
 
7. Organização do Posto de Comando 
 
O Posto de Comando tem fundamental importância no curso do 
gerenciamento de uma crise. De sua organização e operacionalidade 
dependem o fluxo de decisões e o próprio êxito da ação policial durante o 
evento crítico. 
Neste tópico, apresentarei um esboço de princípios fundamentais de 
operação e organização de um Posto de Comando, baseado em pressupostos 
doutrinários estabelecidos pelo Instrutor Donald A. Basset (1983), da 
Academia Nacional do FBI, consolidados através do manual denominado 
³Command Post Organization and Operation´� 
 
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7.1. Posto De Comando - Conceito 
 
A primeira pergunta é: o que vem a ser um Posto de Comando? 
O Posto de Comando (PC) é uma organização de pessoas com cadeia de 
comando baseada na divisão de trabalhos e tarefas pré-determinados para a 
gestão de um conflito. 
 
 
 
 
 
 
 
 
São as seguintes as funções desempenhadas em um Posto de Comando: 
 
 
 
9 Colher informações; 
9 Processar informações (coleta, análise e difusão); 
9 Aplicar informações, mediante o planejamento e o auxílio à 
tomada de decisões; 
9 Agir e reagir, mediante a implementação de planos e decisões 
e a coordenação de ações; e 
9 Apoiar todas as funções acima, por intermédio de um 
trabalho de logística e de administração. 
 
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É a sede de autoridade para as operações de campo. Nessa condição, o 
PC centraliza a autoridade e o controle na cena de ação. Também serve como 
ponto de tomada de decisão para os subordinados. 
 
 
 
¾ Posto de Comando - PC é o quartel-general de campo do 
comandante da cena de ação. 
¾ O Centro de Operações Táticas é o quartel-general de campo do 
comandante do grupo tático - ³6:$7´. 
¾ O Centro de Operações Táticas, também chamado de Posto de 
Comando Tático - PCT, deve ser localizado no interior do 
perímetro externo ou junto com o próprio PC. 
 
 
7.2. Quando é Necessário Instalar um PC? 
 
Faz-se necessário instalar um Posto de Comando, em três situações: 
 
9 quando o número de pessoas envolvidas numa operação de 
campo exceda a capacidade de controle �³span of control´��GR�
gerente da crise. Por capacidade de controle entende-se o número 
máximo de pessoas que um indivíduo pode pessoalmente dirigir e 
controlar de uma maneira eficiente e eficaz. Importa lembrar que 
essa capacidade pode ser reduzida pelo efeito do estresse; 
9 numa operação de campo que requeira coordenação entre 
várias unidades de uma mesma entidade policial ou entre 
organizações policiais diferentes; e 
9 numa operação de campo que exija atividades múltiplas. 
 
 
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7.3. Requisitos Essenciais de um PC? 
 
São requisitos essenciais de um Posto de Comando: 
 
¾ Comunicações 
 
9 rádio (da própria organização policial, das demais organizações 
participantes e radiocomercial); 
9 telefones (externo, com o ponto crítico, e interno para ligações 
internas do PC). 
9 televisão (comercial e de circuito fechado, quando necessário); 
9 quadros GH�VLWXDomR�RX�³IOLS�FKDUWV´� 
9 computadores; 
9 teletipos (quando necessário); 
9 intercomunicadores; 
9 mensageiros (para o caso de falha ou interrupção dos sistemas 
eletrônicos de comunicação); 
9 gravadores para registro das conversas telefônicas com os 
perpetradores. 
 
¾ Segurança (isolamento) 
 
9 de pessoas hostis; 
9 da mídia; 
9 do público; 
9 de policiais curiosos, não participantes do evento. 
 
 
 
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¾ Acomodações e Infraestrutura 
 
Para o pessoal de operação, faz-se necessário: 
9 um local onde possam realizar as comunicações; 
9 outro espaço onde os negociadores possam se reunir e; 
9 uma sala reservada e calma, para onde o pessoal de decisão possa 
ir, a fim de refletir e analisar as decisões a serem tomadas. 
Outros equipamentos de infraestrutura são: 
9 Áreas onde possam ser realizadas reuniões com todo o pessoal 
empenhado no evento. 
9 Área para estacionamento de veículos. 
9 Área para guarda e entrega de material utilizado no decorrer da 
crise. 
9 Toaletes. 
9 Área para atendimento de emergências médicas. 
9 Heliporto (para os casos em que a organização policial dispuser de 
helicópteros e estes se façam necessários). 
9 Local para reunião com a mídia. 
 
¾ Proximidade do Ponto Crítico 
 
O PC deve ficar próximo ao ponto crítico, porque isso facilita muito o 
processo de gerenciamento. Essa proximidade proporciona facilidade de 
decisão, dando ao gerente da crise uma visão imediata do local e também 
condições de rápido e direto acesso ao pessoal empenhado na cena de ação. 
Por outro lado, quando o PC fica instalado em local muito distante do 
ponto crítico, isso faz com que as comunicações dependam de rádio, o que 
pode ser prejudicial e comprometer o sigilo das decisões. 
 
 
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¾ Acesso 
 
O acesso ao PC deve ser fácil para o pessoal participante do evento. 
Deve também ser seguro, para evitar que o pessoal necessite percorrer áreas 
perigosas ou arriscadas, nos seus deslocamentos. 
 
¾ Tranquilidade 
 
O PC, sempre que possível, deve ser instalado em ambiente com pouco 
ruído e sem aglomeração de pessoas. 
 
¾ Isolamento 
 
O local de instalação do PC deve expor os tomadores de decisão a um mínimo 
de ruídos, de atividades desnecessárias e acesso a dados supérfluos. 
 
¾ Distribuição de Tarefas 
 
O plano organizacional para eventos críticos deve especificar as tarefas 
de cada participante. 
 
 
 
¾ Somente os POLICIAIS e FUNCIONÁRIOS cujas tarefas 
necessitem acesso ao gerente da crise devem ter seu ingresso 
admitido no PC. 
 
Para finalizarmos o assunto Posto de Comando, falta apenas tratarmos 
desses participantes de um PC, chamados de Elementos Operacionais 
Essenciais, a serem conhecidos no próximo tópico. 
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8. Elementos Operacionais Essenciais 
 
Os elementos essenciais que integram a organização de um posto de 
comando são: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vamos conhecer as tarefas e funções sugeridas para os elementos 
essenciais de um posto de comando são: 
 
8.1. Elemento DE COMANDO 
 
Antes de qualquer coisa, a primeira e importantíssima informação sobre 
o Elemento de Comando: 
 
 
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¾ O Elemento de Comando de um PC é o COMANDANTE DA CENA 
DE AÇÃO ou GERENTE DA CRISE. 
 
 
Pois bem, o comandante da cena de ação (ou gerente da crise) tem 
as seguintes tarefas: 
 
 
 
9 É a autoridade máxima para todas as ações no local da crise; 
9 É quem determina a estratégia; 
9 É quem revê e dá a última palavra em todos os planos que terão 
impacto sobre a área da crise, obedecendo aos três critérios de 
ação (necessidade, aceitabilidade e efetividade do risco); 
9 É quem estabelece a cadeia de comando, mantendo todo o pessoal 
cientificado sobre a mesma; 
9 É quem autoriza todas as ações táticas, com exceção das 
chamadas reações de emergência (ocorridas quando de um súbito e 
inesperado ataque dos perpetradores contra os policiais ou os reféns). 
Nesse mister, o uso de agentes químicos ± granadas de efeito moral e 
de explosivos ± somente pode ocorrer com a sua autorização. 
9 É quem supervisiona e coordena as atividades do GAD (Grupo 
de Ação Direta); 
9 É ele quem assegura uma coordenação com o seu substituto (o 
comandante da cena de ação substituto ou gerente da crise 
substituto), na execução das tarefas deste, quando necessário. 
 
 
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Em relação à última função acima mencionada, o gerente da crise 
necessita indicar um substituto que poderá ter, dentre outras, as seguintes 
funções: 
9 coordenar e dirigir os elementos de apoio; 
9 assegurar ao gerente da crise e a outros usuários do pc, 
informações pertinentes e oportunas; 
9 assegurar uma comunicação e uma coordenação eficientes entre o 
pessoal de inteligência e o GAD; 
9 substituir o gerente da crise em suas ausências; 
9 assegurar a manutenção de relações adequadas com a mídia. 
 
8.2. Elementos OPERACIONAIS 
 
Esses elementos operacionais costumam receber a denominação geral de 
Grupo de Ação Direta (GAD) e, enquanto participarem do evento crítico 
ficam sob a supervisão direta do gerente da crise, por dois motivos: 
 
1. suas atividades geralmente têm um impacto imediato, de vida ou 
morte, no ponto crítico; e 
2. no interesse de comunicações mais rápidas e coerentes entre eles e o 
gerente da crise, evitando-se a existência de intermediários de outras 
autoridades. 
 
 
 
 
¾ São os seguintes os Elementos Operacionais: o Grupo de 
Negociadores, o *UXSR�7iWLFR�(VSHFLDO� �³6:$7´��e o Grupo de 
Vigilância Técnica. 
 
 
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¾ Grupo de Negociadores 
 
Ao chefe do Grupo de Negociadores, incumbe, dentre outras, as 
seguintes tarefas: 
9 tem controle direto sobre todos os negociadores. 
9 determina as opções viáveis de negociação e as recomenda ao 
gerente da crise 
9 assegura o cumprimento, por parte dos negociadores, das estratégias 
do gerente da crise. 
9 formula táticas de negociação específicas e as apresenta ao gerente 
da crise para aprovação. 
9 envida esforços para que as informações obtidas por meio da 
negociação cheguem com rapidez e precisão ao pessoal de 
inteligência. 
9 assegura a coordenação de iniciativas táticas com os demais 
integrantes do GAD. 
9 faz um levantamento periódico da situação psicológica dos 
perpetradores. 
 
¾ Grupo de Tático Especial ("SWAT") 
 
1D� FHQD� GH� DomR�� R� JUXSR� ³6:$7´� HVWi� VHPSUH� VRE� DV� RUGHQV� GR� VHX�
comandante, um homem com as seguintes responsabilidades dentro do PC: 
9 WHP� FRQWUROH� GLUHWR� VREUH� WRGR� R� SHVVRDO� GD� ³6:$7´� QR� ORFDO� GD�
crise. 
9 tem controle direto sobre a área do perímetro interno, em torno do 
ponto crítico. 
9 determina as opções táticas viáveis e as recomenda ao gerente da 
crise. 
9 formula planos táticos específicos visando apoiar as estratégias 
concebidas pelo gerente da crise. 
9 H[SOLFD� SDUD� R� SHVVRDO� GD� ³6:$7´� D� PLVVmR� D� VHU� H[HFXWDGD� H� R�
plano a ser implementado, de acordo com a orientação do gerente 
da crise. 
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9 supervisiona o ensaio do plano. 
9 supervisiona a inspeção do pessoal a ser empregado na ação. 
9 dirige pessoalmente a implementação dos planos táticos autorizados 
pelo gerente da crise. 
9 assegura a rápida difusão das informações obtidas pelos franco-
atiradores �³VQLSHUV´�� para os encarregados do processamento da 
inteligência. 
9 assegura a coordenação de ações táticas com os demais integrantes 
do GAD. 
9 ordena a aplicação do plano de emergência, durante a resposta 
imediata, antes da chegada de autorização superior, em casos de 
extrema necessidade. 
 
¾ Grupo de Vigilância Técnica 
 
O Grupo de vigilância Técnica é comandado também por um especialista 
específico. A esse especialista competem as seguintes tarefas: 
9 determina as opções de vigilância técnica e as recomenda ao 
gerente da crise; 
9 formula planos específicos de vigilância técnica para apoio da 
estratégia do gerente da crise e os apresenta, para aprovação; 
9 dirige e coordena a instalação de equipamentos de vigilância 
técnica na área da crise; 
9 assegura a coordenação de iniciativas de vigilância técnica com os 
demais integrantes do GAD; 
9 envida esforços para que as informações obtidas por meio da 
vigilância técnica sejam difundidas aos usuários, especialmente, ao 
pessoal de inteligência. 
 
¾ Equipe de Inteligência 
 
A Equipe de Inteligência presente no PC é chefiada por um funcionário 
que tem, dentre outras, as seguintes funções: 
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9 coleta, processa, analisa e difunde inteligência atual e oportuna 
para todos os usuários; 
9 desenvolve e assegura a consecução de diretrizes investigatórias, 
com vistas à coleta de inteligência; 
9 mantém um quadro atualizado da situação da crise; 
9 provê resumos de situação para o gerente da crise e, quando 
necessário, para os escalões superiores da organização policial. 
 
8.3. Elementos DE APOIO 
 
Os elementos de apoio consistem basicamente em um coordenador de 
apoio administrativo e um auxiliar, com as seguintes funções: 
9 Coordenação de atividades de apoio com objetivo de assegurarrecursos financeiros, administrativos e logísticos para um adequado 
gerenciamento da crise. 
9 Provimento de funcionários de apoio, destinados a funções de 
datilografia, estenografia, rádio-transmissão, etc. 
9 Provimento de refeições e o pagamento de bens e de serviços 
porventura utilizados no local da crise. 
9 Manutenção do fluxo normal de papéis ou de burocracia 
necessários ao gerenciamento da crise. 
Entre esses elementos de apoio, cuja variedade e natureza dependem de 
cada caso, pode-se mencionar o rádio-telegrafista e o controlador de 
pagamentos, este último responsável pelos trâmites burocráticos necessários 
ao pagamento de indenizações de propriedades danificadas ou destruídas, em 
razão da ação policial durante a crise. 
Também não deve ser esquecido o fato de que é importante que um 
determinado policial ou funcionário seja encarregado da logística. A esse 
funcionário caberia, dentre outras, as seguintes funções: 
9 prover e coordenar o sistema de transporte entre o local da crise e 
a repartição policial. 
9 prover e coordenar os serviços de manutenção. 
9 providenciar comida e alojamento para os integrantes do gad. 
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9 providenciar a aquisição de materiais e equipamentos necessários 
à operação. 
9 prover apoio médico e de enfermagem. 
9 manter um completo inventário dos equipamentos e demais 
insumos utilizados no local da crise. 
 
8.4. Elementos DE ASSESSORIA 
 
Às vezes, a complexidade e o grau de risco da crise exigem que o 
gerente da crise seja assessorado por especialistas que possam responder às 
suas dúvidas sobre assuntos de vital importância para o gerenciamento do 
evento. 
Essa assessoria pode ser dada por especialistas nas seguintes áreas: 
³6:$7´, Negociação, Vigilância técnica, Mídia, Legal e quaisquer outras 
especialidades estranhas à atividade policial, como: medicina, epidemiologia, 
meio ambiente, energia nuclear, etc. 
Na escolha do comandante da cena de ação, esses elementos de 
assessoria podem ou não ser incluídos na cadeia de comando. 
 
Pronto. Sobre a organização do Posto de comando, é basicamente o que 
você precisa saber! 
Como se vê, a organização de um PC é complexa e esse grau de 
complexidade varia de caso a caso. Crises mais complexas exigem um PC de 
maior complexidade, com mais detalhada distribuição de tarefas. 
O que aqui abordamos destina-se ao gerenciamento de uma crise de 
grande complexidade. Em crises mais simples, a estrutura do PC deverá ser 
proporcionalmente reduzida. Contudo, uma regra essencial não deve ser 
esquecida: 
 
 
 
 
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¾ A de que o GERENTE DA CRISE não pode, de modo algum, 
PRESCINDIR de um local onde goze de um mínimo de 
privacidade para reunião com os seus subordinados e para o 
atendimento de necessidades higiênicas básicas, no curso de 
uma crise de longa duração. 
 
Depois de tudo o que estudamos, convido-o, portanto, a conhecer as 
principais táticas e técnicas de negociação para casos de ocorrências de alto 
risco. Vamos lá! 
 
9. Técnicas e Táticas de Negociação 
 
O policial, ao chegar ao local e constatar a existência da crise, deverá 
tomar as seguintes providências: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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9.1. Conter 
 
Conter significa evitar que a ocorrência mude de lugar e coloque 
outras pessoas inocentes em risco. Em alguns casos, o gerenciador poderá, 
no andamento da resolução do problema, por questões táticas, optar por 
mudar a Crise de local. 
Simultaneamente à contenção, o primeiro policial a se deparar como 
uma crise deve informar a central de operações o acontecido. Dentro do 
possível ele deve informar qual o ato criminoso cometido, a quantidade de 
perpetradores, quantidade de armas, de reféns, local exato onde se 
encontram melhores via de acesso ao local. 
 
9.2. Isolar 
 
Em seguida, os policiais devem isolar o local, a fim de evitarem a 
presença de pessoas que possam atrapalhar o serviço policial. Consiste 
também em reduzir o local da ocorrência, interrompendo todo e qualquer 
contato dos causadores do evento e dos reféns (se houver) com o exterior, 
fazendo assim, com que a polícia assuma o total controle da situação, 
passando a ser o único veículo de comunicação entre os protagonistas do 
evento e o mundo exterior. 
O isolamento do local não se materializa apenas pela implantação dos 
perímetros táticos, mas também pela interrupção ou bloqueio das 
comunicações telefônicas com o mundo exterior, bem como, o fornecimento 
de energia elétrica, a fim de evitar que se tenha informação, através dos 
meios de comunicação, tais como rádio e televisão. 
Os perpetradores devem ser isolados de forma que se imponha a eles 
a sensação de estarem completamente sozinhos. Essa ação tem como 
principal objetivo obter o total controle da situação pela polícia, que passa a 
ser o único veículo de comunicação entre os protagonistas do evento e o 
mundo exterior. 
 
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Também dentro do isolamento será feito a evacuação das pessoas que 
não são envolvidas com a ocorrência, como: transeuntes e trabalhadores do 
local. Após a evacuação serão determinados os perímetros interno e externo 
(a serem estudados logo adiante). 
 
9.3. Negociar 
 
Essa etapa significa tentar convencer o indivíduo em Crise de que 
existe uma solução segura para o problema, tentando assim, retomar o 
equilíbrio. Deve-se ter em mente que os primeiros momentos são cruciais 
para o desenvolvimento da negociação, visto que nesses primeiros 
instantes, tanto a vítima (se houver), quanto o perpetuador, encontra-se em 
situação de desequilíbrio psicológico, podendo assim, cometer ações 
precipitadas. 
Embora seja o indicado, ela pode ser conduzida pelo próprio policial 
que foi o primeiro a chegar assessorado pelo negociador ou equipe de 
negociação ± o mais indicado. O primeiro contato é o mais tenso e, pelo 
menos, nos quarenta e cinco primeiros minutos há uma maior probabilidade 
dos perpetradores ofenderem verbalmente, efetuarem disparos contra os 
policiais e agredirem os reféns. 
É importante que o policial de rua tenha noção de negociação policial, 
porque nestas situações ele saberá o que poderá ou não ser concedido. O 
policial que iniciar a negociação deve ter conhecimento de que necessita 
ganhar tempo para a chegada da equipe especializada e a solidificação da 
³Síndrome de Estocolmo". 
Já sei que você deve estar me perguntado: professor, mas o que é essa 
WDO�GH�³6tQGURPH�GH�(VWRFROPR´"" 
Bom, deixa eu te dar uma explicada básica sobre ela! 
A expressão "Síndrome de Estocolmo" foi criada pelo Dr. Harvey 
Sclossberg, um detetive policial que se tornou psicólogo clínico. Tal 
denominação ocorreu através de uma crise em Estocolmo, na Suécia. 
Um elemento armado entrou no Banco de Crédito de Estocolmoe tentou 
praticar um roubo. Com a chegada da polícia, ele tomou três mulheres e um 
homem como reféns e entrou com eles na caixa-forte do banco, exigindo da 
polícia que trouxesse no local um antigo cúmplice, que se encontrava na 
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prisão. Atendido nessa exigência, o assaltante e seu companheiro mantiveram 
os reféns em seu poder durante seis dias, no interior da caixa-forte, tendo ao 
final deste tempo se entregado sem qualquer resistência. 
Ao saírem da caixa-forte, os quatro reféns usaram seus próprios corpos 
como escudo para proteger os dois criminosos de qualquer tiro da polícia, ao 
mesmo tempo em que pediam para os policiais que não atirassem. 
Mais tarde, ao ser entrevistada pela mídia, uma das jovens que estivera 
como refém expressou sentimentos de muita simpatia para com um dos 
bandidos, chegando a dizer que esperaria até o dia em que ele sairia da prisão 
para se casarem. Muitas pessoas ficaram chocadas ao ouvirem isso, chegando 
mesmo a imaginar que teria ocorrido algum envolvimento sexual entre aquela 
moça e o bandido, durante o tempo em que ficaram confinados. 
Mas, na verdade, não ocorrera nenhum contato sexual ou 
relacionamento amoroso. Muito pelo contrário! Por várias vezes, durante a 
crise, o bandido exibira a referida moça aos policiais, com uma arma sob o 
queixo. Certa altura, ao desconfiarem que a polícia pretendia jogar gás 
lacrimogêneo no interior da caixa-forte, os bandidos amarraram os pescoços 
dos reféns aos puxadores das gavetas de aço dos cofres ali existentes. 
Pretendiam, com isso, responsabilizar a polícia por algum virtual enforcamento 
causado pelo pânico que adviria com o lançamento do gás. 
Apesar de todas essas ações violentas, a jovem desenvolveu sentimentos 
de profunda amizade para com um dos criminosos, fato este que até ela 
mesma considerou inexplicável. Havia, portanto, outras razões subjacentes 
que motivaram aquele inesperado sentimento de amor e simpatia da jovem 
para com seu ex-algoz. 
Com a repetição deste fenômeno em outros casos semelhantes, os 
estudiosos do assunto chegaram à conclusão de que a síndrome era uma 
perturbação de ordem psicológica, paralela à chamada "transferência" que é o 
termo que a psicologia usa para se referir ao relacionamento que se 
desenvolve entre um paciente e o psiquiatra, e que permite que a terapia 
tenha sucesso. 
O paciente, nesses casos, precisa acreditar que o médico possa ajudá-lo, 
a fim de que o tratamento tenha bom êxito, e com o resultado desse esforço, o 
paciente desenvolve o fenômeno da "transferência". 
Especialistas afirmam que a ³Síndrome de Estocolmo´ é uma relação 
patológica que se assemelha muito ao relacionamento entre mãe e filho. O 
refém cria uma relação de dependência e vira um bebê. O sequestrador é dono 
da vida do refém, é quem diz que hora ele deve comer, dormir e se vestir. Fica 
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passivo e dependente. E isso, de certo modo, é cômodo para ele. Durante um 
sequestro, por exemplo, o sequestrado tem ódio e se pudesse mataria o seu 
algoz. Depois de libertado a coisa muda. Apesar de ser patológica, esses 
especialistas afirmam que a Síndrome de Estocolmo não é uma doença e tende 
a passar. 
Sim, professor, mas o que as técnicas de negociação têm a ver com 
isso? 
Bom, é exatamente aí que mora o cerne da nossa questão! 
A experiência tem demonstrado que o fenômeno leva de 15 a 45 minutos 
para começar a se manifestar, tendendo a crescer e se sedimentar num 
determinado patamar, logo nas primeiras horas de evolução. 
Esse lapso de 15 a 45 minutos iniciais decorre do fato de que é este o 
tempo que os causadores da crise levam para conseguir obter o total controle 
da situação no interior do ponto crítico, dominando todos os reféns, 
posicionando-os da forma mais conveniente e neutralizando possíveis reações 
ou resistências por parte de alguém mais afoito ou desesperado. 
Até mesmo o negociador é suscetível de ser contagiado por essa 
síndrome, sendo comuns os casos de negociadores que se envolveram 
emocionalmente com os causadores do evento crítico, a tal ponto que 
chegaram a se tornar autênticos advogados de defesa das exigências 
daqueles, além de tornarem-se profundos adversários da opção do uso da 
força letal. 
Pois bem, cabe ao gerente da crise, portanto, o cuidado de diagnosticar 
a tempo esse contágio e providenciar a imediata substituição do 
negociador. Se o primeiro policial a ter contato com o perpetrador tiver 
obtido êxito e conseguido conquistar sua confiança, o gerente da crise poderá 
optar por mantê-lo à frente das negociações, dando-lhe o devido suporte. 
Durante a negociação, verifica-se que a troca de reféns é uma ideia 
que deve ser esquecida, pois ela contribui para a quebra da proteção 
psicológica oferecida pela síndrome citada. Essa quebra deve-se à entrada, no 
ponto crítico, de um "extraneus", isto é, alguém que não estava ali, desde os 
primeiros momentos. 
Esse "extraneus" passa, então, a inspirar a desconfiança de todos que ali 
se encontram, por serem desconhecidos os seus planos e intenções, ao aceitar 
se passar pela difícil condição de refém. Além dos bandidos, os reféns também 
não costumam aceitar o novato com muita simpatia, pois geralmente se 
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sentem na condição de preteridos, por não terem sido os escolhidos para 
serem trocados. 
2N�� H[SOLFDGD� D� WDO� ³6tQGURPH� GH� (VWRFROPR´�� H� DLQGD� WUDWDQGR� GR�
momento da negociação, é importante saber então o que se pode ou não ser 
negociado pelo policial. 
 
9.4. Negociação - Postura e Critérios De Ação 
 
Segundo Monteiro (1994), a negociação é quase tudo no gerenciamento 
de crises. 5HVVDOWD� WDPEpP� TXH�� ³JHUHQFLDU� FULVHV� p� QHJRFLDU�� QHJRFLDU� H�
negociar. E quando ocorre de se esgotarem todas as chances de negociações, 
deve-se ainda tentar QHJRFLDU�PDLV�XP�SRXTXLQKR������´� 
A negociação pode ser real ou tática. De acordo com o DPF Roberto Das 
Chagas Monteiro, em seu Manual, a negociação REAL também pode ser 
chamada de TÉCNICA. 
A negociação real é o processo de convencimento de rendição dos 
criminosos por meios pacíficos, trabalhando a equipe de negociação com 
técnicas de psicologia, barganha ou atendimento de reivindicações razoáveis. 
Já a negociação tática é o processo de coleta e análise de informações para 
suprir as demais alternativas táticas, caso sejam necessários os seus 
empregos, ou mesmo para preparar o ambiente, reféns e criminosos para este 
emprego. 
A tarefa de negociação, dada a sua prioridade, não pode ser 
confiada a qualquer um. Dela ficará encarregado um policial com 
treinamento específico, denominado de negociador. 
O negociador tem um papel de grande responsabilidade no processo de 
gerenciamento de crises, sendo muitas as suas atribuições. Assim sendo, não 
pode a sua função ser desempenhada por qualquer outra pessoa, 
influente ou não, como já ocorreram e ocorrem em diversas ocasiões. 
Para uma negociação de sucesso, o negociador deve, portanto, lançar 
mão de uma série de técnicas de negociação. A seguir, listei aquelas mais 
importantes. 
São elas: 
 
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¾ Alimentos 
9 não fornecer mais do que o solicitado; 
9 não incluir nada por conta própria; 
9 água ou refrigerantes podem ser oferecidos; 
9 bebidas alcoólicas podem aumentar a possibilidade de violência contra os 
capturados. 
¾ Meio de transporte 
9 o controle da situação pode se complicar se o captor dispuser de meio de 
transporte; 
9 verifique se o deslocamento oferece alguma vantagem tática ao grupo de 
assalto ou ao próprio processo de negociação; 
9 usualmente, o fornecimento de meios de transporte causa mais 
problemas que vantagens. 
¾ Dinheiro 
9 é um dos itens mais solicitados; 
9 perguntar qual a motivação do pedido e quem fornecerá; 
9 cuidados na entrega do dinheiro! 
¾ Troca de Reféns 
9 nunca! 
9 lembre-se do desequilíbrio provocado no sistema; 
9 jamais troque um capturado por um policial; 
9 a troca de um parente do captor pode ter como resultado a formação de 
um "auditório" para um suicídio; 
9 o maior problema é que o número de capturados pode aumentar sem 
vantagens consistentes. 
¾ Liberdade para os capturados 
9 é o maior objetivo da ação policial; 
9 deve haver uma clara política oficial em caso desse item implicar em 
liberdade para o captor e outros criminosos, violação de princípios legais 
e vantagens ou benefícios para terceiros. 
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Î Contato com o captor 
 
As principais condutas a serem utilizadas pelos policiais quando do 
contato com captores são as seguintes: 
 
 
 
9 estabelecer um contrato com o captor: promessa bilateral de não 
agressão; 
9 não aceitar o diálogo se o captor lhe apontar uma arma: insista que 
ele a guarde ou aponte para a posição segura; 
9 usar o contato direto apenas depois de certificar-se do 
estabelecimento do report adequado com os captores; 
9 nunca usar o método do contato direto com mais de um captor por 
vez; 
9 manter o olhar firme; 
9 ter sempre uma rota de escape; 
9 nunca dar as costas ao captor; 
9 nunca fazer movimentos bruscos; 
9 não invadir o espaço do captor; 
9 atentar para o comportamento não verbal; 
9 determinar o quanto antes a idade, o sexo e a motivação "antes do 
contato"; 
9 elaborar perguntas que exijam do captor respostas descritivas ou 
narrativas, ao invés de "sim ou não"; 
9 usar linguagem adequada ao status do captor tendo o cuidado com 
obscenidades ou linguagens profanas. 
9 evita respostas negativas em primeira mão; 
 
 
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9 usar algo do tipo: "vou tentar conseguir isso com o chefe, mas creio 
que vai ser bastante difícil; após um tempo conveniente: "desculpe, 
não consegui convencer o chefe." precisamos de uma alternativa"; 
9 manter o captor tomando decisões, evitando, porém evitando irritá-
lo; 
9 fazer pequenas concessões como prova de boa vontade; 
9 não perguntar o que o captor quer; 
9 dar prioridade a capturados feridos em sua barganha. 
 
Além das recomendações citadas acima, Dwayne e Gary Noesner, 
importantes doutrinadores da área, apontam 15 regras básicas que devem ser 
observadas por todo negociador, sendo estas recomendadas por algumas das 
principais organizações policiais do mundo no desempenho de missões de 
negociação. 
São as seguintes as regras de ouro para a negociação: 
 
 
 
NEGOCIAÇÃO ± REGRAS DE OURO 
1) Estabilize e contenha a situação; 
2) Escolha a ocasião correta para fazer contato (a crônica policial registra 
casos de negociadores apressados que foram recebidos a tiro); 
3) Procure ganhar tempo; 
4) Deixe o causador de o evento falar. É mais importante ser um bom 
ouvinte, do que um bom conversador; 
5) Não ofereça nada ao protagonista do evento; 
6) Evite dirigir a sua atenção às vítimas com muita frequência então as 
chame de reféns; 
7) Seja tão honesto quanto possível e evite truques; 
 
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8) Nunca deixe de atender qualquer exigência, por menor que seja; 
9) Nunca diga não; 
10) Procure abrandar as exigências (esse é outro objetivo básico da 
negociação); 
11) Nunca estabeleça um prazo fatal e procure não aceitar um prazo fatal 
(o negociador nunca deve prometer que a exigência será atendida 
dentro de determinado limite de tempo); 
12) Não faça sugestões alternativas; 
13) Não envolva pessoas não policiais no processo de negociar; 
14) Não permita qualquer troca de reféns, principalmente não 
troque um negociador por um refém; 
15) Evite negociar frente a frente (é um risco que deve ser evitado, pois 
além de não trazer nenhum benefício prático a negociação expõe o 
negociador, que durante os contatos com os causadores da crise deve 
sempre que possível estar desarmado, podendo ser atacado de surpresa 
e passar também a condição de refém). 
 
 
Î Técnicas Não Letais 
 
Essa alternativa tática, com o passar do tempo e de seu emprego, tem 
mostrado que os equipamentos tidos como não letais, se forem mal 
empregados, podem ocasionar a morte, além de não produzir o efeito 
desejado. 
Não letal é o conceito que rege toda a produção, utilização e aplicação de 
técnicas, tecnologias, armas, munições e equipamentos não letais em atuações 
policiais. A seguir, alguns detalhamentos conceituais para você revisar o que 
estudamos sobre o mundo dos não letais: 
 
 
 
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¾ ARMAS de menor potencial ofensivo (não letais) são as armas 
projetadas e/ou empregadas, especificamente, com a finalidade de 
conter, debilitar ou incapacitar temporariamente pessoas, preservando 
vidas e minimizando danos à sua integridade e ao meio 
ambiente. Com exemplo, as pistolas teaser: 
 
 
 
 
¾ EQUIPAMENTOS de menor potencial ofensivo (não letais) são todos 
os artefatos, excluindo armas e munições, desenvolvidos e 
empregados com a finalidade de conter, debilitar ou incapacitar 
temporariamente pessoas, para preservar vidas e minimizando 
danos à sua integridade e ao meio ambiente. 
 
 
 
As Técnicas Não Letais, por sua vez, são um conjunto de métodos 
utilizados para resolver um determinado litígio ou realizar uma diligência 
policial, de modo a preservar as vidas das pessoas envolvidas na situação, 
somente utilizando a arma de fogo após esgotarem tais recursos. 
Atenção: no momento em que as alternativas não letais forem usadas 
corretamente, obedecendo aos princípios da legalidade, necessidade, 
proporcionalidade e conveniência, não se pode dar garantias de que o 
causador da crise estará livre de sentir dor, desconforto ou mesmo de sofrer 
uma lesão. O principal objetivo das armas não letais é reduzir os 
efeitos sobre o infrator, não eliminá-los, ok?