Livro - Gerenciamento de Riscos e Crises

Prévia do material em texto

GERENCIAMENTO DE 
RISCOS E CRISES 
PROFESSORA
Me. Fernanda Julie Parra Fernandes Rufino
ACESSE AQUI 
O SEU LIVRO 
NA VERSÃO 
DIGITAL!
https://apigame.unicesumar.edu.br/qrcode/2343
EXPEDIENTE
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. 
Núcleo de Educação a Distância. MELLO, Karyna Buhler de.
Gerenciamento de Riscos e Crises. 
Fernanda Julie Parra Fernandes Rufino.
Maringá - PR.: UniCesumar, 2020. 
192 p.
“Graduação - EaD”. 
1. Gerenciamento 2. Riscos 3. Crises. EaD. I. Título. 
FICHA CATALOGRÁFICA
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4Jd. Aclimação - Cep 87050-900 | Maringá - Paraná
www.unicesumar.edu.br | 0800 600 6360 
Coordenador(a) de Conteúdo 
Renata Cristina Souza Chatalov
Projeto Gráfico e Capa
Arthur Cantareli, Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães
Editoração
Bruna Stefane Martins Marconato
Jean Carlos Cedemachi Nogueira
Design Educacional
Jociane Karise Benedett
Revisão Textual
Meyre A. P. Barbosa
Ilustração
André Azevedo
Fotos
Shutterstock
CDD - 22 ed. 658.4 
CIP - NBR 12899 - AACR/2
ISBN 978-65-5615-066-6
Impresso por: 
Bibliotecário: João Vivaldo de Souza CRB- 9-1679
Reitor Wilson de Matos Silva Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho Pró-Reitor de Administração Wilson de 
Matos Silva Filho Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva Pró-Reitor de Ensino de 
EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi
DIREÇÃO UNICESUMAR
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James Prestes, Tiago Stachon Diretoria de Design Educacional 
Débora Leite Diretoria de Graduação e Pós-graduação Kátia Coelho Diretoria de Permanência Leonardo 
Spaine Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie Fukushima Gerência de Processos Acadêmicos 
Taessa Penha Shiraishi Vieira Gerência de Curadoria Carolina Abdalla Normann de Freitas Gerência de Contra-
tos e Operações Jislaine Cristina da Silva Gerência de Produção de Conteúdo Diogo Ribeiro Garcia Gerência de 
Projetos Especiais Daniel Fuverki Hey Supervisora de Projetos Especiais Yasminn Talyta Tavares Zagonel
BOAS-VINDAS
Neste mundo globalizado e dinâmico, nós tra-
balhamos com princípios éticos e profissiona-
lismo, não somente para oferecer educação de 
qualidade, como, acima de tudo, gerar a con-
versão integral das pessoas ao conhecimento. 
Baseamo-nos em 4 pilares: intelectual, profis-
sional, emocional e espiritual.
Assim, iniciamos a Unicesumar em 1990, com 
dois cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, 
temos mais de 100 mil estudantes espalhados 
em todo o Brasil, nos quatro campi presenciais 
(Maringá, Londrina, Curitiba e Ponta Grossa) e 
em mais de 500 polos de educação a distância 
espalhados por todos os estados do Brasil e, 
também, no exterior, com dezenas de cursos 
de graduação e pós-graduação. Por ano, pro-
duzimos e revisamos 500 livros e distribuímos 
mais de 500 mil exemplares. Somos reconhe-
cidos pelo MEC como uma instituição de exce-
lência, com IGC 4 por sete anos consecutivos 
e estamos entre os 10 maiores grupos educa-
cionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos edu-
cadores soluções inteligentes para as neces-
sidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter, pelo menos, 
três virtudes: inovação, coragem e compromis-
so com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, 
para os cursos de Engenharia, metodologias ati-
vas, as quais visam reunir o melhor do ensino 
presencial e a distância.
Reitor 
Wilson de Matos Silva
Tudo isso para honrarmos a nossa mis-
são, que é promover a educação de qua-
lidade nas diferentes áreas do conheci-
mento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
P R O F I S S I O N A LT R A J E T Ó R I A
Me. Fernanda Julie Parra Fernandes Rufino
Mestre no Curso de Ciências Jurídicas do Centro Universitário de Maringá (Unicesu-
mar). Especialista em Segurança Pública e em Direito Administrativo, pela Faculdade 
Campos Elíseos. Pós-graduanda em Docência no Ensino Superior, pelo Instituto Pe-
dagógico de Minas Gerais. Graduada em Direito pela Pontifícia Universidade Católica 
do Paraná. Possui Curso de Extensão e Aperfeiçoamento em Docência no Ensino 
Superior pela WR Educacional e pela Faculdade Campos Elíseos. Mediadora no CE-
JUSC- Extensão Unicesumar. Professora na Unicesumar na graduação de Gestão em 
Segurança Privada. Professora, na graduação em Direito, de Direito Constitucional, 
da Unifamma. Professora na pós-graduação em Direito Digital e Segurança Pública 
da Unifamma. Policial Militar lotada na Escola de Formação da PMPR em Maringá.
http://lattes.cnpq.br/7867304750238505
A P R E S E N TA Ç Ã O D A D I S C I P L I N A
GERENCIAMENTO DE RISCOS E CRISES
Prezado(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a) ao livro Gerenciamento de Riscos e Crises. O conteúdo 
do livro foi escolhido com muita atenção para que você possa se desenvolver e qualificar ao 
longo do curso, e o foco aqui é a sua formação crítica sobre os assuntos propostos. Sendo 
assim, as unidades do livro foram dispostas de maneira que o conteúdo seja exposto, linear-
mente, ou seja, partindo dos conhecimentos básicos para os mais específicos, a fim de que 
você tenha maior facilidade na aprendizagem.
Na Unidade 1, “Noções sobre o gerenciamento de crises e riscos”, o objetivo é conhecer os 
primeiros aspectos quando se pensa em gerenciamento de crises. Estudaremos o conceito 
e as características de uma crise. Em seguida, analisaremos questões iniciais do processo de 
Gerenciamento de Crises e Riscos. Ao final da unidade, aprenderemos a Primeira Intervenção 
em Crises, a qual você e seus agentes utilizarão no que lhe for cabível.
Seguindo para a Unidade 2, “O Processo de Negociação”, conheceremos uma parte impor-
tante que integra o processo de gerenciamento de um crime, especificamente, o processo 
de negociação. Aprenderemos aspectos gerais e nos aprofundaremos na competência e 
atribuição do negociador bem como quais são as estratégias utilizadas para promover uma 
negociação que alcance resultado aceitável.
Na Unidade 3, “Aspectos operacionais do gerenciamento de crises”, o nosso objetivo é que 
você conheça como se organiza o cenário em volta da crise, como: onde devem ficar a im-
prensa e os familiares do Causador do Evento Crítico ou dos reféns e/ou vítimas. Além da 
utilização de armamento não letal e letal durante a crise e o acionamento do grupo tático 
para realizar a invasão no ponto crítico.
Querido(a) aluno(a), para que você obtenha conhecimentos fundamentais sobre o Gerencia-
mento de Crises e Riscos, na Unidade 4, “Aspectos Relacionados ao Causador do Evento Crítico”, 
analisaremos seus tipos bem como a forma de contato que deve ser realizado pelo negociador 
com o CEC. Ao final, serão expostas algumas considerações importantes sobre a influência do 
Causador do Evento Crítico nas vítimas e/ou reféns, em especial, a Síndrome de Estocolmo.
Finalizando o livro, na Unidade 5, “Gerenciamento de Crises na Segurança Empresarial”, o obje-
tivo é que você complemente o estudo do gerenciamento de crises, com o estudo acerca das 
crises envolvendo artefatos explosivos. Em seguida, analisaremos o gerenciamento de crises 
sob o aspecto da comunicação, o qual envolve, diretamente, a imagem e a credibilidade da 
Empresa de Segurança Privada. Por fim, analisaremos a importância do Gestor da Segurança 
Privada no gerenciamento de crises e riscos.
Conte conosco nesta caminhada rumo ao conhecimento! Bons estudos!
ÍCONES
Sabe aquela palavra ou aquele termo que você não conhece? Este ele-
mento ajudará você a conceituá-la(o) melhor da maneira mais simples.
conceituando
No fim da unidade, o tema em estudo aparecerá de forma resumida 
para ajudar você a fixar e a memorizar melhor os conceitos aprendidos. 
quadro-resumo
Neste elemento, você fará uma pausa para conhecer um pouco 
mais sobre o assunto em estudo e aprenderá novos conceitos. 
explorando ideias
Ao longo do livro,você será convidado(a) a refletir, questionar e 
transformar. Aproveite este momento! 
pensando juntos
Enquanto estuda, você encontrará conteúdos relevantes 
online e aprenderá de maneira interativa usando a tecno-
logia a seu favor. 
conecte-se
Quando identificar o ícone de QR-CODE, utilize o aplicativo Unicesumar 
Experience para ter acesso aos conteúdos online. O download do aplicativo 
está disponível nas plataformas: Google Play App Store
CONTEÚDO
PROGRAMÁTICO
UNIDADE 01 UNIDADE 02
UNIDADE 03
UNIDADE 05
UNIDADE 04
FECHAMENTO
NOÇÕES SOBRE
GERENCIAMENTO DE
RISCOS E CRISES
8
O PROCESSO DE
NEGOCIAÇÃO
50
82
ASPECTOS 
OPERACIONAIS 
DO GERENCIAMENTO 
DE CRISES
116
ASPECTOS 
RELACIONADOS
AO CAUSADOR
DO EVENTO CRÍTICO
150
GERENCIAMENTO 
DE CRISES NA 
SEGURANÇA 
EMPRESARIAL
184
CONCLUSÃO 
GERAL
1
NOÇÕES SOBRE
GERENCIAMENTO DE
riscos e crises
PLANO DE ESTUDO 
A seguir, apresentam-se as aulas que você estudará nesta unidade: Conceitos e características de crise 
• gerenciamento de crises • Primeira Intervenção em Crises
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM 
Apresentar os conceitos de crises e suas características • Apresentar as noções de gerenciamento de 
crises • Analisar as dez fases da doutrina da Primeira Intervenção em Crises.
PROFESSORA 
Me. Fernanda Julie Parra Fernandes Rufino
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a), nesta unidade, estudaremos um tema de suma impor-
tância para qualquer profissional da área da segurança, o gerenciamento 
de riscos e crises. Inicialmente, analisaremos o conceito e as características 
de crise, para que o gestor da segurança privada ou os agentes que estão 
executando o plano de segurança consigam identificar se a situação com 
a qual se depararam é uma crise que necessita do tratamento adequado.
Em seguida, estudaremos o gerenciamento de crises, proporcionando-
-lhe noções gerais sobre o assunto. Ressaltamos que não é o nosso intuito 
destrinchar a doutrina do gerenciamento de crises, tendo em vista que isso 
será desempenhado pelos órgãos da Segurança Pública. Nesta aula, verifi-
caremos alguns critérios técnicos utilizados no gerenciamento dos riscos 
e crises, além de analisarmos os graus de riscos e os níveis de respostas que 
devem ser empregadas de acordo com cada crise. 
Por fim, estudaremos a doutrina da “Primeira Intervenção em Crises”, 
que, apesar de ser uma doutrina criada e utilizada por órgão da Segurança 
Pública, pode, no que é cabível, ser utilizada pelo gestor e pelo agente da 
segurança privada, a fim de evitar aumentar, ainda mais, o nível da crise e, 
como objetivo principal, preservar vidas.
O estudo desta unidade é de suma importância, pois as ocorrências 
que envolvem uma crise têm aumentado ao longo dos anos e qualquer 
agente da segurança privada pode deparar-se com tal ocorrência e deve 
estar apto para proceder com a resposta adequada. Inclusive, durante a 
prestação do serviço de segurança privada, os agentes podem ter que lidar 
com uma situação em que um VIP (Very Important Person - Pessoa Muito 
Importante) foi tomado como refém, logo, é importante que eles ajam de 
maneira técnica, para não tomar nenhuma atitude que coloque em risco 
a vida do VIP.
U
N
ID
A
D
E 
1
10
1 
CONCEITO E 
CARACTERÍSTICAS
de crise
Caro(a) aluno(a), para aprendermos como gerenciar riscos e crises, é 
primordial que saibamos alguns conceitos relacionados a este tema, por 
exemplo, o conceito de crise, a fim de que o gestor da segurança consiga 
constatar, com facilidade, se aquela situação enquadra-se em uma, pois, como 
veremos adiante, as respostas para riscos e crises são bem específicas, a fim de 
que a situação seja resolvida da melhor forma.
Você pode se perguntar: por que devo estudar os conceitos e características 
do gerenciamento de crises? Monteiro et al. (2008, p. 11) menciona que 
precisamos estar preparados, nos antecipar, porque “toda crise é um evento 
não-seletivo e inesperado”. Silva (2015, p. 33) segue o mesmo entendimento, 
mencionando que “ninguém está imune à ocorrência de uma crise em sua 
área de atuação e tam-pouco pode prever quando determinado evento 
ocorrerá”.
Agora que entendemos a importância do estudo sobre os conceitos relacio-
nados com o gerenciamento de crises, passamos ao estudo do conceito específico 
da palavra crise. Nesse sentido, podemos aprender muito com a lição de Silva 
(2015) que, em seus dizeres, menciona: 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
11
 “ As crises como o próprio nome já diz, são situações complicadas e difíceis de serem atendidas. Entretanto, técnicas básicas, como por exemplo, se manter em local seguro, utilizar os equipamentos de 
segurança adequados, ou ainda, tentar diminuir o estresse da situa-
ção, podem fazer a diferença entre a vida e a morte dos envolvidos 
(SILVA, 2015, p. 25).
Em outras palavras, podemos entender a crise como momentos que fogem das 
ocorrências rotineiras, situações que não se resolvem com respostas rápidas e 
superficiais, por exemplo, um roubo mediante sequestro, em que não há como se 
resolver sem a verificação e o planejamento da resposta que será dada.
A palavra crise vem do termo latino “crisis”, oriundo do grego, que, por sua vez, foi her-
dado da raiz indo-europeia “ker” ou “sker”, que significa “cortar”, e que daria, mais tarde, 
origem a palavras como “critério”.
Fonte: adaptado de Salignac (2011, p. 21).
conceituando
Além disso, Silva (2015) ensina-nos que existem técnicas básicas para realizar o 
gerenciamento de uma crise, e que isso pode ser um fator determinante em re-
lação à vida de todos os envolvidos, seja a vítima, sejamos agentes de segurança, 
seja o Causador do Evento Crítico (CEC).
A seguir, podemos verificar alguns exemplos de situações que se enquadram 
no conceito de crises:
 “ a- Roubos ou outros crimes frustrados com a tomada de reféns; b- Extorsões mediante sequestro; 
c- Rebeliões com reféns em estabelecimentos prisionais, 
unidades de internação, cadeias públicas ou delegacias; 
d- Mentalmente perturbados, barricadas ou não, com toma-
da de vítimas, reféns ou sozinho;
U
N
ID
A
D
E 
1
12
É importante lembrá-lo(a) que todos estamos expostos a tais situações, sendo 
assim, o gestor de segurança deve conhecer o conceito de crise para que possa 
tomar as decisões necessárias. Nesse sentido, Monteiro et al. (2008, p. 9) aludem 
que a “crise está relacionada com um evento em que devem ser tomadas ações 
específicas para que a resposta seja adequada, a fim de que se chegue a uma “so-
lução aceitável”.
Aquele que se empenha a resolver as dificuldades, resolve-as antes que elas surjam. 
Aquele que se ultrapassa a vencer os inimigos, triunfa antes que as suas ameaças se 
concretizem.
 (Sun Tzu)
pensando juntos
 “ e- Criminosos sozinhos e barricados contra ação da polícia; f- Movimentos sociais ou grupos sociais específicos 
(como índios, por exemplo) com a tomada de reféns ou 
vítimas; 
g- Tentativas de suicídios; 
h- Ocorrências que envolvem artefatos explosivos; 
i- Ações terroristas (atentados ou tomadas de reféns ou 
vítimas); 
j- Atiradores em posição privilegiada ou no interior de 
escolas, universidades ou qualquer outro estabeleci-
mento público ou privado atirando em alvos aleatórios 
(os chamados “atiradores ativos”); 
k- Tomada de aeronaves por criminosos mentalmente 
perturbados ou terroristas; 
l- Acidentes de grandes proporções 
(SILVA, 2015, p. 29).
U
N
IC
ES
U
M
A
R
13
A crise é, normalmente, um momento em que surgem muitas dúvidas e incer-
tezas, é um momento em que todas as ações são extremamente importantes e 
decisivas para o sucesso ou insucesso do gerenciamento da crise (SILVA, 2015). 
Além do conceito de crise, o gestor da segurança deve conhecer outros con-
ceitos relacionados com o gerenciamento de riscos e crises, como “Evento ou 
situação crucial”: 
 “ significa algo “crítico”, “decisivo”, “grave”, “muito importante”. Essa ex-pressão, portanto, significa que numa crise há pessoas na iminência de serem mortas, ou seja, o risco para elas é real e presente. É o caso 
das pessoasmantidas como reféns ou vítimas por indivíduos por 
quaisquer motivações, ou até mesmo os indivíduos suicidas quando 
encontrados no ensaio final para a morte (tentativa de suicídio) 
(SILVA, 2015, p. 37).
O conceito apresentado ajuda-nos a complementar o entendimento sobre situa-
ções de riscos e crises. Como visto, em uma situação crucial, há, normalmente, 
um risco iminente e gravíssimo para pessoas que estão envolvidas na ocorrência. 
Importante destacar que as crises podem apresentar algumas características típi-
cas. Vejamos a Figura 1 a seguir:
U
N
ID
A
D
E 
1
14
Como se vê, as crises apresentam características peculiares e, ao gerenciar a crise, 
o responsável deverá não só se atentar ao CEC (Causador do Evento Crítico), 
mas também a outros elementos que, normalmente, envolvem a crise, como a 
presença de curiosos e da imprensa.
 Outro conceito importante é o que Silva (2015) chama de “resposta espe-
cial”, ao mencionar que, para o atendimento de uma crise, devem ser empre-
gados agentes com qualificação especial para tais situações. Silva (2015) ainda 
expõe alguns exemplos de grupos que, normalmente, são utilizados para geren-
ciar as crises, como: equipes de negociação, grupos de intervenção e atirado-
res de precisão. Este aspecto não pode ser negligenciado, pois, “ao contrário, o 
risco para as pessoas inocentes ameaçadas se potencializa significativamente” 
(SILVA, 2015, p. 37).
Por conseguinte, há o conceito de “solução aceitável” no gerenciamento de 
riscos e crises, o qual está relacionado, diretamente, com os aspectos legais, morais 
Figura 1 - Situação crucial / Fonte: adaptada de Salignac (2011, p. 22).
Necessidade de 
muitos recursos para 
sua solução.
É um evento caótico, de 
baixa probabilidade de 
ocorrência, mas graves 
consequências.
Acompanhamento 
próximo e detalhado, 
tanto pelas autoridades 
como pela comunidade
e pela mídia.
Necessidade de 
muitos recursos para 
sua solução.
É um evento caótico, de 
baixa probabilidade de 
ocorrência, mas graves 
consequências.
Acompanhamento 
próximo e detalhado, 
tanto pelas autoridades 
como pela comunidade
e pela mídia.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
15
ou éticos. Nesse sentido, temos que ter em mente que a solução a ser alcançada 
é a garantia da vida e da dignidade de todos os envolvidos da crise, a vítima, os 
agentes e, inclusive, o CEC. Ressalta-se que, ao contrário do que muitos pensam, 
o gerenciamento de crises e riscos visa à melhor solução cabível que inclui a 
“preservação da vida de todos os envolvidos, mesmo que, infelizmente, isso, por 
vezes, não ocorra, pois em algumas situações a morte do CEC é inevitável para 
salvaguardar a vida das vítimas da situação” (SILVA, 2015, p. 39).
Outro conceito importante, de ponto crítico, pode ser entendido como “o 
local onde se instalou a crise, ou seja, onde está localizado o causador do evento, 
com o sem reféns ou vítimas” (SILVA, 2015, p. 39), ou ainda, como “todo o espaço 
físico controlado pelo CEC, onde ele tem acesso e pode modificar sua estrutura” 
(SILVA, 2015, p. 39). Sobre o ponto crítico, é importante sabermos que ele é um 
elemento crucial no gerenciamento de riscos e crises, pois dele se pode ter infor-
mações importantíssimas que serão utilizadas no planejamento do processo de 
gerenciamento (SILVA, 2015). 
Como já mencionamos anteriormente, no evento crítico, há o causador do 
evento crítico – o CEC, a partir deste momento, falaremos um pouco sobre este. 
Silva ensina-nos que “de maneira genérica, Causador do Evento Crítico (CEC) 
é todo aquele que dá causa a um evento crítico. Sua motivação pode ser a mais 
variada possível, entre elas, manter reféns após crimes frustrados” (SILVA, 2015, 
p. 40). Ele também pode ser denominado “provocador do evento crítico” (PEC) 
(SALIGNAC, 2011, p. 16).
Além disso, importante destacar que o CEC pode ser enquadrado em três 
tipos específicos: 1) indivíduos que cometem crimes, ou seja, “criminosos”; 2) 
indivíduos que cometem atentados terroristas e 3) indivíduos com algum tipo de 
perturbação mental; sendo assim, você pode verificar que não é todo CEC que se 
enquadra como criminoso, pois há situações em que uma pessoa comum, porém 
em surto, poderá ser o Causador do Evento Crítico que você deverá gerenciar 
(SILVA, 2015).
Os termos “provocadores” ou “perpetradores” podem ser considerados sinônimos de 
“causadores” do evento crítico. 
Fonte: Silva (2015, p. 45).
conceituando
U
N
ID
A
D
E 
1
16
Continuando com os conceitos importantes relacionados ao gerenciamento de 
riscos e crises, temos o conceito de “refém” que difere do conceito de “vítima”. 
No primeiro caso, podemos entender que “é a pessoa mantida pelo CEC para 
garantir o cumprimento de determinadas ações” (SILVA, 2015, p. 41). Para Sa-
lignac (2011, p. 16), “um refém será moeda valiosa para seu captor, que dele se 
valerá para garantir sua incolumidade física, a possibilidade de fuga ou obtenção 
de vantagens (...)”.
Em outras palavras, o refém é aquela pessoa que o CEC utiliza para concreti-
zar outras ações, como em uma situação de extorsão mediante sequestro, em que 
o CEC deseja alcançar bens materiais, como dinheiro. Além disso, Silva (2015) 
ensina que o CEC pode ser utilizado como objeto de troca em uma situação de 
gerenciamento de crises. Importante destacar que o refém, normalmente, não 
tem nenhum vínculo anterior com o CEC, ao contrário da vítima que, em sua 
maioria, possui algum tipo de vínculo, como veremos a seguir (SILVA, 2015).
Em relação ao conceito de vítima, cumpre destacar os ensinamentos de 
Salignac (2011, p. 16):
 “ “Vítimas” formam uma categoria que diz respeito àquelas pessoas capturadas e que não têm valor para os captores, sendo antes um objeto de seu ódio: o captor busca a eliminação física dessas pessoas 
ou danos à sua integridade. Uma vítima não tem outro valor para 
quem a captura, exceto da realização dos desejos de seu captor.
Nesse sentido, podemos entender que situações que envolvem vítimas deman-
dam respostas diferenciadas de situações que envolvem reféns, pois, como já 
mencionado, a vítima, normalmente, tem um vínculo com o CEC, por exemplo, 
um casal ou ex-casal, e, ainda, situações que envolvem o sentimento de vingança 
(SILVA, 2015). Com isso, podemos concluir que o CEC dificilmente negociará a 
vítima, pois ele tem um interesse especial pela pessoa que ela representa, e isso 
aumenta o risco de sofrer agressões físicas ou, até mesmo, que seja vítima de 
homicídio por parte do CEC.
Um exemplo de ocorrência de crise que envolveu tanto vítima quanto refém 
foi a situação ocorrida em 2008, no Brasil, a qual ficou mais conhecida como o 
“Caso Eloá”, em que Lindemberg (ex-namorado da vítima Eloá) invadiu o apar-
tamento em que ela estava com outros amigos, dentre eles, sua amiga Nayara. O 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
17
desfecho da história foi trágico, mas, para nós, neste momento, fica o exemplo de 
uma crise em que havia a presença de uma vítima (Eloá), pois tinha um vínculo 
anterior com o CEC, e também, uma refém (Nayara) que, apesar de conhecer o 
CEC, por ser namorado de sua amiga, não tinha um vínculo específico, inclusive, 
na situação ela foi liberada, inicialmente, pelo CEC, pois o foco dele era a ex-na-
morada, que não era nem negociável, nem trocável (SILVA, 2015).
É importante saber que o CEC, quando tem em sua posse uma vítima, caso 
ele pratique homicídio contra ela, tem grandes chances de se suicidar em segui-
da. Ao contrário do CEC que está com um refém, pois seu intuito é conseguir 
algo além daquela situação, logo, ele preza por sua vida (SILVA, 2015). Portanto, 
lembre-se: qualquer um pode se tornar refém de uma situação, mas somente 
aqueles que têm um vínculo anterior com o CEC podem se tornar vítimas. E o 
gestor da segurança, ao se deparar com a crise, deve realizar a análise e perceber 
se está diante de uma ocorrência em que envolve um refém ou vítima, pois isso 
influenciará nos procedimentos que serão adotados no gerenciamento da crise.
U
N
ID
A
D
E1
18
2 GERENCIAMENTOde crises
A doutrina de Gerenciamento de Crises tem sua origem nos Estados Unidos, a partir dos 
anos 60, e chegou ao Brasil, em meados da década de 1980, pelo Departamento de Polícia 
Federal. Os norte-americanos, ao longo de quatro décadas, formularam os princípios e 
técnicas que até hoje são utilizadas para a resolução dos eventos críticos em vários países.
Fonte: Silva (2015, p. 29). 
explorando Ideias
Caro(a) aluno(a), agora que estudamos alguns conceitos importantes relacio-
nados com o gerenciamento de crises, adentraremos o estudo do processo de 
gerenciar as mesmas. Como vimos, existem algumas ocorrências/situações que 
se enquadram no conceito de crises, como um roubo frustrado com a tomada de 
reféns. Sabemos que essas situações demandam uma resposta especial que será 
dada por meio do processo de gerenciamento de riscos e crises. Nesse sentido, 
Silva (2015, p. 29) menciona que “para o atendimento de tais ocorrências foi es-
tabelecido o processo denominado Gerenciamento de Crises (GC), amplamente 
difundido pelas corporações policiais do Brasil e do mundo”.
Ângelo Oliveira Salignac que, em meados de 1980, frequentou diversos cursos 
sobre Negociação e Gerenciamento de Crises, nos Estados Unidos, dentre os de-
partamentos em que estudou, passou pelo Departamento de Estado do Governo 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
19
Norte-Americano e pelo FBI, tornando-se um especialista no assunto e passou 
a atuar como Negociador do Departamento da Polícia Federal no Comando de 
Operações Táticas. Além disso, Salignac passou a ministrar cursos no Brasil, a fim 
de disseminar o assunto para evitar os erros que, normalmente, eram cometidos 
no país perante uma situação de crise ou risco (SALIGNAC, 2011).
Antes de a doutrina do gerenciamento chegar ao Brasil, as crises eram resol-
vidas com base no “jeitinho brasileiro”. Nesse sentido, Salignac menciona que
 “ O gerenciamento de crises vinha sendo realizado de forma casuís-tica, confiado que estava à notória capacidade de improvisação, chamado “bom-senso”, ao “jeitinho” ou à habilidade individual do 
policial encarregado de solucionar as situações crise - eventos cuja 
ocorrência era pouco mais que episódica dentro da realidade cri-
minal brasileira (SALIGNAC, 2011, p. 19).
Por isso a importância de estudarmos o assunto, para tentar evitar ao máximo 
erros, principalmente, considerando que o GC tem o intuito de proteger e salvar 
vidas. Dessa forma, é preciso pautar-se em técnicas específicas, e não no empi-
rismo (experiência).
Apesar de esse processo de GC ser, normalmente, utilizado por corporações 
policiais, o gestor da segurança privada também deve conhecer este procedi-
mento, pois, como já vimos, qualquer um pode se deparar com uma situação de 
risco ou crise, e você, como gestor da segurança privada, deve se antecipar e se 
qualificar para que tenha condições de agir corretamente.
Nesse sentido, Silva (2015) defende a utilização do “princípio da antecipação” 
e fundamenta no sentido de que
 “ por ser a atividade de Gerenciamento de Crises extremamente com-plexa, o preparo dos envolvidos deve ser regido pelo princípio da antecipação, ou seja, agir antes do fato com o intuito de minimizar 
a surpresa de uma eventual ocorrência e os desgastes gerados por 
ela (SILVA, 2015, p. 33).
U
N
ID
A
D
E 
1
20
Sendo assim, aquele que se prepara, antecipadamente, terá mais chances de suces-
so quando estiver diante do gerenciamento de uma crise. Em seguida, passemos 
para o conceito de gerenciamento de crises, que Monteiro et al. (2008) concei-
tuam como um 
 “ processo eficaz de identificar, obter e aplicar em conformidade com a legislação vigente, as medidas estratégicas adequadas para a reso-lução do evento crucial, a fim de preservar a vida e a integridade 
física dos envolvidos, a aplicação da lei e o restabelecimento da or-
dem pública (MONTEIRO et al., 2008, p. 10).
Em outras palavras, o gerenciamento de crises é uma atividade em que será possí-
vel colher as informações necessárias para planejar e executar a resposta especial 
que a crise demanda, visando uma solução aceitável que, como já vimos, visa à 
preservação da vida dos envolvidos, ao passo que devem ser observados, também, 
os preceitos legais, morais ou éticos.
Se quiseres paz, prepara-te para a guerra.
(Provérbio latino)
pensando juntos
Ainda sobre o gerenciamento de crises, cumpre destacar os ensinamentos de 
Salignac (2011, p. 23):
 “ O gerenciamento de crises pode ser descrito como um proces-so racional e analítico de resolução de situações críticas baseado em probabilidades. Deve lidar, sob uma tremenda compressão de 
tempo, com complexos problemas sociais, econômicos, políticos, 
ideológicos e psicológicos, quando eles se manifestam em termos 
destrutivos. Não se trata de uma ciência exata, um processo rápido 
e fácil de solução de problemas - cada crise apresenta características 
únicas, exigindo, portanto, soluções individualizadas, que deman-
dam cuidadosa análise e flexão.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
21
Para melhor entendermos a importância do estudo, da preparação prévia, do trei-
namento etc. no gerenciamento de crises, Salignac (2011) elenca alguns tópicos 
como justificativa. Vejamos:
 “ a) Por suas características intrínsecas, os eventos críticos provo-cam estresse; b) O estresse reduz a capacidade de desempenho em tarefas de 
solução de problemas; 
c) O gerenciamento de crises é uma complexa tarefa de solução 
de problemas; 
d) Os resultados da incompetência profissional podem ser ime-
diatos e fatais (SALIGNAC, 2011, p. 24).
Dessa forma, não há que se colocar em dúvida a importância do estudo sobre o 
gerenciamento de crises. Por conseguinte, conheceremos outros elementos im-
portantes a este. Salignac (2011) ensina-nos acerca do Grupo de Gerenciamento 
de Crises, mencionando que ele é
 “ chefiado por um policial denominado gerente da crise, é, ao contrá-rio, composto por técnicos de segurança pública: policiais federais, estaduais civis e militares, representantes de organismos públicos e 
privados interessados ou atingidos pelo evento crítico, GT e Grupo 
de Negociadores (SALIGNAC, 2011, p. 18).
Além disso, dentro do gerenciamento de riscos e crises, ou mesmo, dentro do 
Grupo de Gerenciamento de Crises (GGC), temos algumas figuras muito impor-
tantes, como o “Gerente da Crise”, que pode ser considerado a pessoa de maior 
hierarquia no processo. Silva (2015, p. 46) menciona que este Gerente “tem poder 
de decisão sobre as ações, podendo estar presente ou não no teatro de operações”. 
Ou seja, ele é aquela pessoa que tem, em si, a responsabilidade de decidir todas 
as ações que serão executadas no processo de gerenciamento, isso não significa 
que ele gerenciará sozinho, porém, as ações executadas pelos outros integrantes 
do GGC deverão, necessariamente, ter a autorização do Gerente. 
U
N
ID
A
D
E 
1
22
Neste momento, você pode estar se perguntando se isso não seria prejudicial 
ao gerenciamento da crise, porém adianto que não. Esta situação tem o intuito 
de tornar o processo organizado e especializado, evitando dispersão de ordens 
e erros que podem ser cometidos por uma ordem advinda de alguém que não 
tem qualificação para gerenciar uma crise (SILVA, 2015).
Noções gerais do gerenciamento de crises
No processo de gerenciamento de crises, como mencionado, haverá a pessoa do 
Gerente da Crise, porém ele contará com o apoio de outros participantes, como 
o “Comandante do Teatro de Operações (Cmt. TO)” que, de acordo com Silva 
(2015), será o responsável pela administração dos recursos dispostos no proces-
so, além de gerir os procedimentos que serão adotados. Silva (2015, p. 47) ainda 
alude que o Cmt. TO poderá “acumular a função de Gerente da Crise em caso de 
necessidade”. Para entendermos melhor, imagine que o Gerente da Crise está no 
topo da hierarquia do procedimento e que o Cmt. TO, apesar de ter o poder em 
relação aos recursos e procedimentos adotados, deve, obrigatoriamente, reportar 
tudo ao Gerente daCrise para que este autorize, ou não, as decisões que o Cmt. 
TO deseja tomar.
A Academia Nacional do FBI conceitua como gerenciamento de crises “o processo de iden-
tificar, obter e aplicar os recursos necessários à antecipação, prevenção e resolução de 
uma crise”.
Fonte: Salignac (2011, p. 23).
conceituando
Teatro de operações: é todo o local onde se desenrola a ação, incluindo o ponto crítico e 
toda a área circundante. 
Fonte: Silva (2015, p. 46). 
conceituando
U
N
IC
ES
U
M
A
R
23
Importante trazer o ensinamento de Silva (2015, p. 47-48) relacionado ao Cmt. 
TO, quando ele menciona que
 “ Todos os elementos administrativos e operacionais disponíveis es-tarão sob o seu comando, incluindo os responsáveis pelo isolamen-to do teatro de operações, as equipes especializadas, o efetivo de 
apoio, os assessores logísticos, de imprensa, etc. Basicamente, todas 
as questões pertinentes à crise devem passar por ele. O Comandante 
do Teatro de Operações deve planejar, com seus assessores, as ações 
necessárias, visando o encerramento da crise de maneira aceitável e, 
para implementar tais ações, deve buscar a autorização do Gerente 
da Crise.
Como visto, o Cmt. TO tem várias funções importantes dentro do processo de 
gerenciamento de crises, embora tenha que reportar tudo ao Gerente da Cri-
se. O Cmt. TO também tem contato direto com a figura do Negociador, o qual 
integra a Equipe de Negociação (EN), que é “responsável pela aplicação da pri-
meira alternativa tática durante o gerenciamento de uma ocorrência crítica” 
(SILVA, 2015, p. 53).
(...) Negociação Técnica e Negociação Tática, sendo o primeiro referente aos procedimen-
tos utilizados na resolução da crise pelos meios de negociação pura, exclusivamente. Já 
a Negociação Tática indica que o profissional busca meios e condições de dar suporte à 
ação dos grupos táticos, concomitantemente, à negociação técnica propriamente dita.
Fonte: Salignac (2011, p. 17).
conceituando
Sobre o Negociador, Silva (2015, p. 53) ensina-nos que ele é
 “ o responsável pelo contato direto com o CEC, sendo qualificado como porta-voz dos responsáveis pelo gerenciamento do evento. Ele informa ao CEC sobre as decisões tomadas e tem condições de 
buscar informações importantes junto a ele. Além disso, utiliza as 
técnicas de barganha e convencimento, visando o fim da crise sem 
violência.
U
N
ID
A
D
E 
1
24
Como visto, o Negociador é uma figura de suma importância no processo de ge-
renciamento de crises, logo, não é qualquer pessoa que pode assumir esta função, 
é necessário que o indivíduo passe por uma qualificação específica. Marcos Man-
darini (2005) cita algumas características que a pessoa do Negociador deve ter:
Perfeito domínio da 
doutrina de 
gerenciamento
de crises.
Conhecimento das 
técnicas de
negociação.
Escalão 
intermediário, para 
evitar pressões na 
negociação.
Respeitabilidade e 
responsabilidade.
Maleabilidade e 
comunicabilidade.
Fleuma e paciência. Raciocínio rápido
e disciplina 
intelectual.
Capacidade de 
trabalho e espírito 
de equipe.
Autocon�ança e 
autocontrole.
Astúcia e 
perspicácia.
Figura 2 - Características importantes para um Negociador / Fonte: Mandarini (2005, p. 149-150).
A Equipe de Negociação tem várias funções, mas podemos entender que o núcleo 
do seu objetivo é conseguir um acordo com o CEC para que a crise seja finaliza-
da com uma solução aceitável. Além disso, a Equipe de Negociação é composta 
por “Comandante, Negociador Principal, Negociador Secundário, Negociador 
Anotador, Apoio Logístico e Psicólogo” (SILVA, 2015, p. 53). 
Importante mencionar que existe a possibilidade de o Negociador receber 
apoio de outra figura, chamada de Intermediário, ou seja, é aquela pessoa que não 
integra a equipe especializada, mas que também faz o contato direto com o CEC, 
ou seja, aquele que tem o contato verbal com ele, que pode ser tanto por telefone 
quanto face a face, momento em que deverá estar extremamente protegido pela 
equipe presente no gerenciamento de crises, e proporá ao CEC as negociações; 
negociações estas que o Intermediário recebe do Negociador (SILVA, 2015).
U
N
IC
ES
U
M
A
R
25
Ainda sobre os Intermediários, Silva (2015, p. 50) ensina que
 “ A prática tem mostrado, em geral, que pessoas da família ou que tiveram relacionamento amoroso com o CEC são péssimos interme-diários, pois acirram as emoções e aumentam o nível de tensão do 
local, principalmente se forem os pivôs dos infortúnios do CEC. Mãe, 
pai, irmãos, ex-namorados, ex-cônjuges, entre outros, devem ser, em 
princípio, vetados como intermediários e só autorizados depois de 
uma análise rigorosa. Indivíduos suicidas podem pedir o contato com 
religiosos (padres, freiras, pastores, rabinos) o que também não é um 
bom sinal, pois podem estar buscando algum tipo de perdão final.
Por fim, o contato entre Intermediário e CEC deve durar somente o necessário, 
ou seja, ser breve. Lembrando que: o Intermediário nunca ocupará o papel do 
Negociador, pois ele nada mais é do que uma ferramenta a ser utilizada para 
alcançar a “solução aceitável” à crise (SILVA, 2015).
Até o momento, podemos verificar que as figuras e a equipe citadas são res-
ponsáveis pelo diálogo com o CEC, contudo há casos em que é necessário que a 
equipe do gerenciamento de crises aja e, para isso, temos o Grupo de Intervenção 
(GI), responsável pelo “arrombamento tático, ações em ambientes verticais, téc-
nicas não letais, ações em ambientes hostis e contraterrorismo”. (SILVA, 2015, p. 
55). Esse Grupo tem o intuito de proteger, por exemplo, a Equipe de Negociação, 
além de realizar a intervenção na necessidade do salvamento dos reféns, com ou 
sem uso de força letal.
Ao longo desta aula, pudemos aprender a essência do processo de gerencia-
mento de crises, além de conhecer figuras importantes que fazem parte desse 
processo. Lembrando sempre que, em todo gerenciamento de crise, o objetivo 
almejado é a solução aceitável.
Critérios de ação para gerenciamento de crises
Aluno(a), como vimos, o gerenciamento de crises tem o objetivo de preservar 
vidas, aplicando-se critérios técnicos de ação e observando as leis para atingir 
esse objetivo. Durante a crise, os envolvidos no gerenciamento podem se deparar 
com o seguinte questionamento: “faço ou não faço?” (SALIGNAC, 2011, p. 25). 
U
N
ID
A
D
E 
1
26
Decisões, desde as mais simples às mais complexas, vão sendo tomadas a todo momento 
(o fornecimento de água ou alimentação para as pessoas capturadas e para os PEC, o 
atendimento médico de urgência a um capturado no interior do ponto crítico, a interrup-
ção ou interceptação das comunicações telefônicas, a interrupção do fornecimento de 
energia elétrica daquele ponto ou, até mesmo, o uso de força letal).
Fonte: Salignac (2011, p. 25).
explorando Ideias
Considerando que o gerenciamento de crises tem o intuito de preservar vidas, 
e que o estresse diminui a capacidade de tomada de decisões, o gerenciador da 
crise deve pautar suas ações em alguns critérios de ação, como: “a necessidade, a 
validade do risco e a aceitabilidade” (SALIGNAC, 2011, p. 25). Por conseguinte, 
verificaremos em que consiste cada um deles. O primeiro a ser analisado será o 
critério da necessidade. De acordo com Salignac (2011, p. 25) “o critério da ne-
cessidade indica que toda e qualquer ação somente deve ser realizada quando for 
indispensável. Se não houver necessidade de se tomar determinada decisão, não 
se justifica a sua adoção”. O autor ainda explica que, nesse sentido, os responsáveis 
pelo gerenciamento da crise (principalmente o chefe do grupo do gerenciamento 
ou Gerente da Crise) deverão, antes de tomar determinada decisão, fazer a seguin-
te pergunta a si mesmos: “Isto é realmente necessário?” (SALIGNAC, 2011, p. 25).
Logo, utilizando o critério da necessidade, é importante que os envolvidos no 
gerenciamento da crise, sempre, e ressalto, sempre, devem analisar as suas condu-
tas, podendo apoiar-se no questionamento anteriormente exposto: “é realmentenecessário realizar o corte da energia?” ou “é necessária a intervenção tática?” 
Diversos poderão ser os questionamentos e cabe à equipe atentar-se e colocar 
em prática o critério da necessidade.
O segundo critério a ser utilizado pela equipe é o da validade do risco. Para 
melhor entendermos, vejamos as palavras de Salignac (2011, p. 25) sobre o as-
sunto: “O critério da validade do risco preconiza que toda e qualquer ação tem 
que levar em conta se os riscos dela advindos são compensados pelos resultados 
obtidos. A pergunta que se deve fazer é: Vale a pena correr este risco?”
Em outras palavras, durante o gerenciamento de crises, deve-se analisar, tam-
bém, os riscos das ações a serem praticadas. Várias são as opções táticas a serem 
empregadas, como a invasão tática e o tiro de comprometimento, porém, é ne-
cessário realizar uma reflexão crítica acerca do emprego de determinada ação. 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
27
Nesse sentido, podemos imaginar o seguinte questionamento: “vale a pena correr 
o risco de empregar o tiro de comprometimento?”, pois, caso o CEC esteja muito 
próximo da vítima ou do refém, esse tiro pode ser um erro fatal.
O último critério a ser analisado é o critério da aceitabilidade. Este alude que 
toda ação dos envolvidos no gerenciamento da crise devem estar fundamenta-
dos na lei e, inclusive, pautando-se pelos princípios morais e éticos da sociedade 
(SALIGNAC, 2011). Dessa forma, antes de decidir sobre a prática de determinada 
ação, é necessário que seja analisado se ela está de acordo com a lei, além disso, 
se essa ação será aceita pela sociedade nos sentidos éticos e morais. Para melhor 
entendermos, Salignac ensina que deve ser realizado o seguinte questionamento: 
“esta decisão é aceitável sob os pontos de vista legal, moral e ético?” (SALIGNAC, 
2011, p. 26).
A aceitabilidade inclui também a ética. Dentro deste raciocínio, não pode o responsável 
pelo gerenciamento da crise tomar decisões nem exigir dos seus subordinados a prática 
de ações que causem constrangimentos no seio do organismo policial. 
Fonte: Salignac (2011, p. 27).
explorando Ideias
Logo, baseando-se no critério da aceitabilidade, não seria possível adotar uma 
ação que esteja de acordo com a lei, porém, que não seria, moralmente, aceita pela 
sociedade. Por exemplo, fornecer ao CEC água e alimento não fere nenhuma lei 
do ordenamento jurídico brasileiro, porém, caso ele peça que lhe forneçam bebida 
alcoólica, isso não deverá ser concedido, pois é contrário aos princípios morais 
(SALIGNAC, 2011). Em outras palavras, a sociedade, provavelmente, não aceitaria 
esta conduta, logo, como se vê, o critério da aceitabilidade não seria efetivado.
U
N
ID
A
D
E 
1
28
Grau de risco e nível de resposta no 
gerenciamento de crises
Como vimos, as crises apresentam algumas peculiaridades, porém não se pode 
dizer que todas elas têm o mesmo grau de risco, ou que demandam o mesmo 
nível de resposta. Sendo assim, aqui, aprenderemos a classificar as crises pelo 
seu grau de risco e, consequentemente, o nível de resposta adequado que deve 
ser empregado.
Em seguida, apresentaremos a divisão adotada pelo Federal Bureau of Inves-
tigation (FBI) ou Departamento Federal de Investigação dos Estados Unidos, que 
também é utilizado no Brasil, e alguns exemplos de cada grau. Vejamos:
GRAU NÍVEL EXEMPLOS
1º Grau ALTO RISCO 
Um assalto a banco promovido por uma 
pessoa armada de pistola ou revólver, 
sem pessoas capturadas.
2º Grau ALTÍSSIMO RISCO
Um assalto a banco por dois elementos 
armados de escopetas ou metralhado-
ras e mantendo três ou quatro pessoas 
capturadas.
3º Grau
AMEAÇA 
EXTRAORDINÁRIA
Quatro terroristas armados de metralha-
doras ou outras armas automáticas e de 
explosivos, mantendo 80 capturados a 
bordo de uma aeronave.
4º Grau AMEAÇA EXÓTICA
Um elemento, munido de um recipien-
te contendo veneno, vírus ou material 
radioativo de alto poder destrutivo ou 
letal, ameaça lançar aquele material no 
reservatório de água da cidade.
Quadro 1 - Classificação dos graus de risco ou ameaça / Fonte: Salignac (2011, p. 29).
Como se vê, o FBI divide os graus de riscos em quatro, porém essa não é uma 
classificação absoluta. Salignac (2011) menciona que podem ser utilizadas, por 
exemplo, cores para designar o grau de risco da crise, como amarelo, âmbar e 
vermelho. Além disso, o autor ressalta que realizar a análise do grau da crise é 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
29
uma das primeiras tarefas a serem desenvolvidas no processo de gerenciamento 
da crise, tendo em vista que, a partir dessa informação, decorrerá o nível de res-
posta a ser empregado.
Caro está que, após ser determinado o grau de risco da crise, o agente saberá 
qual o nível de resposta a ser empregado. Vejamos, então, quais são os quatro 
níveis de resposta que o FBI adota:
NÍVEL CORRESPONDENTE
NÍVEL UM
(Correspondente à crise de ALTO RISCO): a crise pode ser de-
belada com recursos locais;
NÍVEL 
DOIS
(Correspondente à crise de ALTÍSSIMO RISCO): a solução da 
crise exige recursos locais especializados (emprego do grupo 
tático);
NÍVEL 
TRÊS
(Correspondente à AMEAÇA EXTRAORDINÁRIA): a crise exige 
recursos locais especializados e, também, no nosso caso, re-
cursos da sede;
NÍVEL 
QUATRO
(Correspondente à AMEAÇA EXÓTICA): a solução da crise re-
quer o emprego dos recursos do nível três e outros, inclusive, 
de organismos de outro país.
Quadro 2 - Níveis de resposta / Fonte: adaptado de Salignac (2011, p. 30).
Aprendemos que o FBI divide o grau de risco em quatro e, da mesma forma, 
faz com os níveis de resposta. Percebe-se que os níveis de respostas vão desde a 
possibilidade de a crise ser gerenciada com recursos locais, por exemplo, somente 
com a equipe de gerenciamento e, até mesmo, da necessidade de apoio de órgãos 
internacionais.
Sendo assim, é importante que o gerenciador da crise tenha conhecimento 
sobre os graus de riscos ou de ameaça que a crise se enquadra, para que, então, 
possa utilizar o nível de resposta adequado. Para nos ajudar a entender melhor, 
imaginemos uma situação em que há somente um CEC e ele está desarmado, a 
princípio, não há que se falar em empregar a invasão tática; diferentemente se o 
CEC estivesse armado e ameaçando a todo momento matar os seus reféns, neste 
caso, a invasão tática poderia ser empregada. Ressalto que são exemplos hipoté-
ticos a fim de contribuir para melhor entendermos que cada grau de risco possui 
um nível de resposta adequado.
U
N
ID
A
D
E 
1
30
3 
PRIMEIRA 
INTERVENÇÃO
em crises
Caro(a) aluno(a), estudamos aspectos relacionados ao gerenciamento de riscos 
e crises, tendo em vista que quem, realmente, desempenhará o gerenciamento 
da crise será o GGC, que é, eminentemente, composto por órgãos da segurança 
pública. Neste momento, passaremos para a análise da doutrina da “Primeira 
Intervenção em Crises”. Como já dito, qualquer pessoa está exposta a se deparar 
com uma crise, e existem alguns critérios técnicos que devem ser seguidos por 
aquele que tem o primeiro contato com ELA, antes da chegada da Equipe do 
Gerenciamento de Crises, que, normalmente, é realizada pelo órgão de Segurança 
Pública Estadual (Polícia Militar). Nesta perspectiva, é importante destacar que
O agente da segurança privada, ao deparar-se com uma crise, deve, imediatamente, acio-
nar o 190 e colocar em prática, naquilo que for possível, a doutrina da PIC. 
Fonte: a autora.
explorando Ideias
U
N
IC
ES
U
M
A
R
31
 “ (...) confere-se à Polícia Militar restabelecer a ordem pública sem envidar esforços no sentido de preservar a incolumidade das pes-soas envolvidas. O ordenamento jurídico confere ao organismo 
policial exclusividade no poder-dever de agir, através do poder de 
polícia que lhe é facultado, e a ele recai esta responsabilidade de 
administrar e solucionar as situações de crises (GAIA, 2003, p.10).
Devemos sempre ter em mente que é função dos órgãos de segurança pública 
realizar a Primeira Intervenção em Crises e, em seguida, o Gerenciamento da Cri-
se comos grupos especializados. Porém os agentes da segurança privada podem 
deparar-se com uma crise, por exemplo, envolvendo um VIP. Nesse sentido, é 
interessante que os agentes e o gestor da segurança privada conheçam a doutrina 
da “Primeira Intervenção em Crise”, utilizando alguns dos seus passos a fim de 
evitar erros fatais antes da chegada dos órgãos da segurança pública, que deverão 
assumir a situação.
Antes de aprendermos os dez passos dessa doutrina, é necessário conhecer-
mos a sua origem, assim como conhecemos a origem da doutrina de Gerencia-
mentos de Crises. A “Primeira Intervenção em Crise” (PIC) foi criada por Marco 
Antônio da Silva, um oficial da Polícia Militar do Paraná, no ano de 2005, devido 
à grande demanda que, naquela época, a Companhia de Polícia do Choque estava 
recebendo para atender ocorrências de riscos e crises (SILVA, 2015). Nesse senti-
do, Marco Antônio, por meio de estudos e por sua experiência, criou a doutrina 
PIC para que o policial que tivesse o primeiro contato com a crise estivesse em 
condições de agir de forma técnica a fim de não aumentar o nível de gravidade 
da situação até a chegada da Equipe de Gerenciamento de Crises (SILVA, 2015).
 Essa doutrina tem o intuito de afastar qualquer atitude de empirismo, ama-
dorismo e improvisação daquele que teve o primeiro contato com a crise. Sendo 
assim, estudaremos os dez passos da doutrina para que sejamos capazes de con-
duzir, no primeiro momento, o gerenciamento da crise até a chegada da Equipe 
especializada (SILVA, 2015, p. 69). Isto é, os passos dessa doutrina ocorrem na 
fase da “Resposta Imediata” do processo de Gerenciamento de Crises (SILVA, 
2015, p.80).
U
N
ID
A
D
E 
1
32
A seguir, verificaremos quais os passos da PIC, os quais devem ser realizados de 
maneira simultânea, ou seja, o agente deve primar emseguir a ordem disposta, 
porém nada impede que, em determinadas situações, um passo passe àfrente do 
outro, por exemplo (SILVA, 2015).
1- Localizar o ponto exato da crise: o ponto crítico.
2- Conter a crise, a fim de não deixar que ela se alastre ou mude de local.
3- Isolar o ponto crítico, não permitindo que o Causador do Evento Crítico 
(CEC) faça contato com o mundo externo e vice-versa, além de dar início aos 
perímetros de segurança.
4- Estabelecer contato sem concessões ao CEC.
5- Solicitar apoio da área.
6- Coletar informações acerca de reféns, vítimas, CEC, armas, prazos, motiva-
ções e detalhes das instalações físicas do ponto crítico.
7- Diminuir o estresse da situação, com o intuito de estabilizá-la.
8- Permanecer em local seguro.
9- Manter terceiros (imprensa, curiosos e familiares) afastados para resguar-
dar suas vidas.
10- Acionar as equipes especializadas do Batalhão de Operações Especiais 
(BOPE) ou o Grupo de Operações de Socorro Tático (GOST) do Corpo de 
Bombeiros.
Quadro 3 - Orientações da doutrina de Primeira Intervenção em Crise 
Fonte: Silva (2015, p. 80-81).
Esses são os dez passos da doutrina da Primeira Intervenção em Crises, são ações 
técnicas que, ao serem seguidas, diminuirão o nível de gravidade da situação e, 
principalmente, as chances da ocorrência de uma tragédia durante os primeiros 
momentos das crises que, normalmente, é quando o nível de gravidade da situa-
ção está elevadíssimo.
U
N
IC
ES
U
M
A
R
33
A partir de agora, estudaremos um pouco mais cada passo da doutrina PIC.
Localizar o ponto exato da crise, o ponto crítico
Em primeiro lugar, quando um agente de segurança depara-se com uma ocor-
rência de crise, ele deve encontrar o local exato, o ponto preciso onde está aconte-
cendo a situação (SILVA, 2015). Existem algumas técnicas para localizar o ponto 
crítico de forma segura. Nesse sentido, podemos verificar alguns procedimentos 
básicos que se enquadram para o nosso aprendizado:
Quando chegar, não se exponha, se proteja; pare a viatura a uma distância 
segura, longe do local indicado;
Caso não tenha visualização imediata do ponto crítico, analise o local buscan-
do informações com possíveis testemunhas e se prepare para localizá-lo;
Lembre-se que os primeiros momentos de uma crise são de extremo perigo 
e tensão; não facilite;
Ao localizar o ponto crítico, mantenha a calma e, com muita atenção, analise 
o que está ocorrendo; não tenha pressa; com isso, você está pronto para dar 
os próximos passos.
Quadro 4 - Procedimentos básicos para localizar o ponto crítico / Fonte: Silva (2015, p. 84).
Como vimos, o primeiro passo da PIC é encontrar o ponto exato de onde a crise 
está instalada. Dessa forma, o agente poderá seguir para as medidas posteriores 
cabíveis diante da crise (SILVA, 2015).
Os momentos de crise suscitam um redobrar de vida nos homens.
(François Chateaubriand) 
pensando juntos
U
N
ID
A
D
E 
1
34
Conter a crise
Logo após ser identificado o ponto crítico, iniciarão-se os procedimentos da PIC 
pelo primeiro interventor (aquele que chegou/deparou-se com a crise primeiro). 
Nesse sentido, a primeira medida a fim de conter a crise será a de manter o CEC 
no mesmo local, ou seja, no ponto crítico encontrado. Assim, o primeiro inter-
ventor não poderá deixar que o CEC mude de local a fim de que a crise não se 
alastre para outros locais que, inclusive, podem ser locais que aumentem o nível 
de risco da crise (SILVA, 2015).
Importante destacar os dizeres de Silva (2015) sobre a relação do CEC e sua 
impossibilidade de sair do ponto crítico:
 “ Outro fator importante a ser levado em conta é a pressão exercida sobre o CEC. Ele tem que sentir-se pressionado para que possa dar as respostas esperadas pelas autoridades policiais responsáveis pelo 
gerenciamento. Se o CEC tiver autonomia de acesso para diver-
sos ambientes dentro de uma loja, por exemplo, será muito difícil 
controlá-lo e pressioná-lo na busca de respostas positivas (SILVA, 
2015, p. 86).
Como vimos, a doutrina da PIC tem uma sequência lógica a fim de que cada 
passo posterior ao outro se complemente. Nesse sentido, encontrar o ponto crí-
tico e, após, iniciar a contenção da crise, inclusive com a impossibilidade de que 
o CEC saia do local, têm o intuito de impedir que o nível de risco aumente. E, 
para complementarmos o nosso aprendizado do passo 2, ou seja, conter a crise, 
vejamos o quadro a seguir:
1- Ao localizar o ponto crítico, faça tudo o que estiver ao seu alcance e o que 
for possível para manter o CEC no mesmo local em que foi encontrado;
2- Todos os procedimentos de contenção deverão ser realizados em extre-
mas condições de segurança, não justificando atitudes isoladas e heroicas de 
contenção que venham expor você e os outros envolvidos ao risco de morte;
U
N
IC
ES
U
M
A
R
35
3- Inicialmente, tente a utilização de barreiras físicas de contenção, por 
exemplo, o estacionamento da viatura em ponto estratégico, impedindo a 
passagem do veículo do CEC, o trancamento de portas, portões e janelas, ou 
qualquer outro obstáculo que o impeça de avançar;
4- Caso seja possível, inutilize qualquer meio de transporte viável para a fuga 
do CEC, por exemplo, fure os pneus do veículo dele; mas só faça isso se esti-
ver em plenas condições de segurança; caso contrário, não o faça;
5- Aliado às barreiras físicas, você também deve utilizar argumentos verbais 
para manter o CEC no ponto em que foi encontrado; seja persuasivo;
6- Fale calmamente que você está ali para ajudar; se o CEC falar que matará 
um refém caso você não saia do local, contradiga, salientando que se ele “ma-
tar alguém ali, será difícil estabelecer uma conversação tranquila e proporcio-
nar a ajuda”; fale devagar, sem afobação;
7- Se ele pedir um carro para fugir do local, ou mesmo, quiser fugir a pé com 
um refém, esclareça sobre a inviabilidade desse pedido no momento; diga 
que é muito mais vantajoso que ele permaneça onde está, pois você quer 
muito ajudá-lo e só conseguirá fazê-lo caso ele ficar;
8- Se o CEC continuar exigindo, negue, mas não diga o “não” direto. O “não”, 
dessa forma, tem o poder de dificultar qualquer conversação; um não dis-
farçadopode ajudar, por exemplo, em vez de dizer “eu não vou te dar um 
carro”, tente “veja, é praticamente impossível eu conseguir um carro agora; 
espero que você entenda a minha situação e confie em mim”;
9- Jamais seja voluntário para se trocar por um refém ou sair do ponto crítico 
com o CEC; atitudes heroicas como essa já foram registradas pelo Brasil, ago-
ra, e, conforme já foi bastante frisado, podem ocasionar desgraças;
10- Crises em locais abertos, como ruas, praças, estacionamentos etc., são 
difíceis de serem contidas, porém, se este for o caso, o primeiro interventor 
deve fazer de tudo para que o CEC seja contido; lembre-se que não é possí-
vel continuar tomando os demais passos se o CEC estiver em movimento.
Quadro 5 - Contendo a crise / Fonte: Silva (2015, p. 86-88).
U
N
ID
A
D
E 
1
36
Isolar a crise
Nesse momento, o primeiro interventor em crise ou a equipe que está com ele no 
local da crise deverá impossibilitar o contato do CEC com o mundo exterior, ou 
seja, o CEC não poderá, por exemplo, ter acesso à televisão, a rádio, à internet, a 
telefone ou a outras pessoas (SILVA, 2015). Em outras palavras, pode-se dizer que 
o CEC deve estar em uma situação que não consiga, de maneira alguma, receber 
informações sobre a crise. Para ilustrar, podemos imaginar aquelas situações em 
que o CEC está no ponto crítico com vítimas ou reféns e que acompanha pela 
televisão toda a atividade da equipe do gerenciamento. Isso é algo desastroso, 
pois o CEC pode se antecipar às estratégias e ações da equipe. 
Sendo assim, o primeiro interventor deve impedir o contato do CEC com 
aquelas pessoas que chegam à crise, como familiares, imprensa etc. Além disso, 
é importante mencionar que, em relação aos telefones celulares, é difícil cortar 
o acesso do CEC ao mundo externo, sendo assim, uma medida que o primeiro 
interventor da crise pode realizar é manter contato frequente com o CEC, a fim 
de que ele não fique com tempo disponível ou ocioso para manter contato com 
outras pessoas, o que pode aumentar o nível de risco da crise (SILVA, 2015). 
Silva(2015, p. 90) menciona que “apesar de não ser incomum, esse contato é alta-
mente condenável e contraria todos os preceitos aqui estudados” .
Estabelecer contatos sem concessões
Este é um passo difícil de ser concretizado, por isso, o PIC deve ser uma pessoa 
altamente qualificada para lidar com a situação. Silva (2015, p. 94) ressalta que 
“não é missão do primeiro interventor negociar. Quem negocia é o especialista 
em Negociação, o Negociador, integrante de uma equipe especializada em Nego-
ciação”. Sendo assim, você deve estar se perguntando: mas o que, então, deve fazer 
o PIC? Ele deve interagir com o CEC, no sentido de acalmá-lo, visando conseguir 
o maior número de informações e, caso o CEC insista em algum pedido, o PIC 
deve ter a capacidade de fazê-lo entender que, naquele momento, os pedidos não 
podem ser atendidos (SILVA, 2015).
A justificativa dessa medida dá-se pelo fato de que o início de uma crise 
conta com alto risco e qualquer atitude deve ser pensada, analisada e, caso seja 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
37
concedido algum pedido do CEC, pode ser precipitado e que, ao invés de ajudar 
na intervenção, pode levá-la ao fracasso (SILVA, 2015). Sobre esse assunto, cabe 
destacar os dizeres de Silva (2015, p. 95):
 “ Somente durante o processo de Negociação posterior, realizado pelo policial militar especialista, é que haverá mais tempo para se analisar de maneira criteriosa as exigências do CEC e conceder-lhe aquelas 
que forem tecnicamente viáveis. Na prática, há muita confusão sobre 
esse assunto. Muitos primeiros interventores se auto intitulam nego-
ciadores e concedem tudo o que o CEC exige. Obviamente, o risco 
se torna enorme quando o empirismo prevalece numa primeira 
intervenção. 
Como visto, o gestor da segurança pessoal e executiva bem como os agentes da 
segurança privada podem utilizar a doutrina da PIC, pois estão expostos a se 
deparar com uma crise, porém as negociações devem ser feitas pela equipe de 
segurança pública especializada no assunto. Dessa forma, fica claro que as forças 
de segurança privada e pública se complementam para o gerenciamento da crise.
Solicitar apoio da área
Este é o quinto passo da doutrina de “Primeira Intervenção em Crises” que é 
aplicada pelos agentes da segurança pública, mas também pode ser aplicada pelos 
agentes de segurança privada. Nesse sentido, o gestor da segurança privada deve 
ter em mente que, ao se deparar com uma crise, ele deve acionar os agentes da 
segurança pública para realizar os procedimentos cabíveis, tendo em vista que 
eles têm o poder de polícia.
Coletar informações 
O primeiro interventor da crise tem papel fundamental na coleta de informações. 
Silva (2015, p. 104) menciona que “a busca de informações acerca de uma crise 
é fundamental durante o processo de primeira intervenção. E mais importante 
ainda, é saber filtrar as informações que chegam e utilizá-las como instrumento 
a seu favor”. Além disso, é importante ficar claro que
U
N
ID
A
D
E 
1
38
 “ Cabe ao primeiro interventor anotar tudo o que for relevante e repassar posteriormente às equipes quando estas chegarem para o apoio especializado. A falta de informações iniciais pode com-
prometer o andamento da primeira intervenção, potencializando o 
risco para a vida dos envolvidos (SILVA, 2015, p. 105-106).
Devido à importância deste passo na PIC, o primeiro interventor deve saber, 
previamente, quais informações ele deve tentar colher. Vejamos a tabela a seguir:
Sobre o CEC Nome, descrição, quantidade, quem é o líder;
Sobre reféns e vítimas
Quantidade, relação com o CEC, sexo, idade, 
condições de saúde;
Sobre armas Quantidade, tipo, calibre, munições;
Sobre o ponto crítico
Quantas portas, janelas, quantos acessos, cô-
modos;
Sobre exigências O que o CEC exigiu e qual o horário da exigência;
Sobre prazos fatais
Horários, quanto tempo de prazo, o que o CEC 
ameaçou fazer;
Sobre motivações do CEC
Por que ele está causando a crise?
Obs: nesse momento, é possível identificar se as 
pessoas ameaçadas são reféns ou vítimas.
Quadro 6 - Primeiras Informações sobre a crise / Fonte: Silva (2015, p. 107).
Diminuir o estresse da situação
Todos os passos da doutrina PIC são muito importantes, mas este é um dos 
principais e demanda do primeiro interventor em crise algumas características 
peculiares, como o próprio controle emocional. Pense bem: se o agente que está 
realizando a primeira intervenção não consegue controlar o seu próprio estresse 
com a situação, como ele diminuirá o estresse da crise?
Uma orientação importante, nesse passo, é: “fale calmamente com o CEC” 
(SILVA, 2015, p. 109). Em outras palavras, podemos entender que independente-
U
N
IC
ES
U
M
A
R
39
mente de como o CEC o trate, seja com xingamentos, seja com ameaças, o primei-
ro interventor deve manter a calma, a fim de não aumentar o estresse da situação.
Permanecer em local seguro
O primeiro interventor deve ter em mente que, apesar do contato que ele está 
estabelecendo com o CEC, ainda assim, ele pode sofrer um ataque. Nesse senti-
do, o primeiro interventor deve cuidar de sua segurança, mantendo-se em local 
seguro. Silva (2015, p. 113) ensina-nos que:
 “ A segurança do primeiro interventor é algo que não pode ser rele-vada nunca. E, uma possível atitude violenta do CEC jamais deve ser subestimada. Achar que o CEC não atirará contra o primeiro 
interventor é um engano que pode ser fatal.
Como visto, o primeiro interventor também corre o risco de sofrer com as 
atitudes do CEC. Para melhor entender quais são atitudes que o primeiro in-
terventor pode realizar a fim de se manter seguro, veja as orientações a seguir 
(SILVA, 2015, p. 114-115):
 “ 1- Desde a sua chegada à crise e em toda e qualquer ação desenvolvida, certifique-se que sua vida não está correndo riscos desnecessários 
2- Proteja-se atrás de objetos, paredes, portas, veículos 
e nunca se aproxime do CEC sem condições plenas de 
segurança; lembre-seque ele está sob pressão e poderá 
agir com violência a qualquer aproximação; 
3- Jamais adentre ao ponto crítico, nem por conta pró-
pria nem por exigência do CEC; (...) 
4- Nunca troque-se por um refém e nunca proponha isso; 
(...) 
5- Deixe de pensar em medalhas, promoções e elogios 
nesse momento e pense em sua vida e na vida dos inocen-
tes que precisam de você; (...).
U
N
ID
A
D
E 
1
40
Tenha sempre essas orientações consigo, pense primeiro em sua vida, não se co-
loque em risco. Utilize as técnicas para realizar a primeira intervenção da crise, e 
uma delas é cuidar da sua segurança.
Manter terceiros afastados
Neste passo, o primeiro interventor em crise precisa afastar todas as pessoas que 
não devem participar do processo de intervenção, como curiosos, imprensa, fa-
miliares. Isso deve ocorrer para a própria preservação da integridade física dessas 
pessoas, pois, em uma crise, tudo pode acontecer, inclusive, a morte de um ter-
ceiro. Sendo assim, o interventor deve afastar essas pessoas. Ressalta-se que esse 
passo está intimamente ligado com o passo 3, que versa sobre o isolamento do 
local. Dessa forma, o primeiro interventor estará protegendo a vida de terceiros, 
protegendo a sua própria vida e reforçando o isolamento do local.
Além disso, importante destacar que os curiosos e a imprensa tentarão, a todo 
custo, conseguir a melhor imagem, o melhor ângulo da crise, mesmo que isso 
coloque em risco as suas próprias vidas. Cabe ao primeiro interventor em crise 
explicar que, naquele momento, eles devem manter-se em local seguro, a fim de 
preservar suas vidas e que, posteriormente, receberão as informações cabíveis, 
mas que devido ao alto risco que os primeiros momentos da crise têm, eles devem 
manter-se em local que garanta a sua proteção (SILVA, 2015, p. 121). 
Se alguém alegue que tem o direito de imprensa e exigir chegar mais perto do ponto crí-
tico, responda com polidez: O seu direito de cobertura do fato não é superior ao direito à 
vida das pessoas que estão em risco lá dentro.
Fonte: Silva (2015, p. 121).
explorando Ideias
Acionar as equipes especializadas
Este é o último passo da doutrina da Primeira Intervenção em Crise, como vi-
mos, ela foi criada para organizar as atividades da segurança pública do Paraná 
(Polícia Militar). Sendo assim, o PIC tem a importante missão de “acionar as 
equipes especializadas do Batalhão de Operações Especiais (BOPE) ou, se for 
U
N
IC
ES
U
M
A
R
41
um caso envolvendo suicida desarmado, do Grupo de Operações de Socorro 
Tático (GOST) para que assumam as ações técnicas no gerenciamento da crise” 
(SILVA, 2015, p. 122).
Apesar de esse passo ser adotado pelos Policiais Militares, é importante que 
o gestor da segurança privada tenha esta informação. Nesse sentido, Silva (2015, 
p. 126) menciona que
 “ Com a chegada das equipes especializadas, esteja preparado para repassar todas as informações; Permaneça no local pelo tempo necessário, de acordo com as orientações dos especialistas; se você 
estiver mantendo um bom contato com o CEC, poderá ser mantido 
nesse contato de maneira orientada.
Sendo assim, o gestor da segurança privada, quando se deparar com uma crise 
em andamento e realizar a primeira intervenção, deve ter em mente que poderá 
utilizar as orientações da doutrina da PIC, a qual foi criada para regular as ativi-
dades da Polícia Militar do Paraná, lembrando sempre que o gerenciamento da 
crise será realizado pela equipe especializada da segurança pública. Porém isso 
não diminui a importância da qualificação do gestor da segurança privada, a fim 
de obter esses conhecimentos, pois, como já mencionei, você poderá deparar-se 
como uma crise e, com os conhecimentos adquiridos, poderá desempenhar um 
bom papel nos primeiros momentos dela, o que será de grande importância para 
os agentes de segurança pública que assumirão o gerenciamento da crise. 
U
N
ID
A
D
E 
1
42
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Caro(a) aluno(a), chegamos ao fim da nossa primeira unidade relacionada aos 
estudos do Gerenciamento de Riscos e Crises. Como vimos, este é um assunto de 
suma importância, e que demanda qualificação e preparação dos envolvidos, os 
quais, normalmente, são agentes da segurança pública, porém é importante que 
os agentes da segurança privada, principalmente os gestores, conheçam o assunto 
e estejam preparados caso, no decorrer da atividade, deparem-se com uma crise. 
Inicialmente, conhecemos o conceito e as características da crise, tendo em 
vista que é pressuposto saber o conceito para que se possa identificar se está 
diante de uma crise. Em seguida, adentramos o estudo do gerenciamento de 
crises, doutrina que teve origem nos Estados Unidos e passou a ser disseminada 
no Brasil, por meio dos ensinamentos de Ângelo Oliveira Salignac. Além disso, 
conhecemos algumas figuras importantes do gerenciamento da crise, como o 
Comandante de Operações e o Negociador e suas funções. 
Vimos, também, os critérios da ação: a necessidade, a validade do risco e a 
aceitabilidade. Além disso, aprendemos que é importante que os envolvidos na 
crise classifiquem-na de acordo com o grau de risco, pois é de acordo com essa 
classificação que será empregado o nível de resposta adequado.
Por fim, estudamos a doutrina da Primeira Intervenção em Crises, criada 
e utilizada pela força de Segurança Pública do Paraná (Polícia Militar), e que, 
apesar de ser uma doutrina aplicada por esta corporação, nos ajudou a aprender 
técnicas importantes que devem ser tomadas diante de uma crise, por exemplo, 
quando o agente de segurança privada deparar-se com um CEC ameaçando o 
VIP, a fim de utilizar os critérios técnicos de ação para preservar a vida de todos. 
Esperamos que tenha aproveitado o conteúdo. 
43
na prática
1. Muitas são as ocorrências com que os agentes de segurança pública e os da se-
gurança privada se deparam ao longo da jornada de trabalho, porém nem todas 
se enquadram no contexto de uma ocorrência de crise, a qual deverá receber um 
tratamento ou gerenciamento diferente das ocorrências rotineiras, devido à sua 
complexidade. 
Assinale a alternativa que compreende situações em que o agente de segurança 
deve considerar que é um caso de gerenciamento de riscos e crises.
a) Roubos ou outros crimes frustrados sem a tomada de reféns e tentativas de 
suicídio.
b) Mentalmente perturbados, barricadas ou não, com tomada de vítimas, reféns ou 
sozinho e roubos ou outros crimes frustrados sem a tomada de reféns.
c) Atiradores em posição privilegiada ou no interior de escolas, universidades ou 
qualquer outro estabelecimento público ou privado, atirando em alvos específi-
cos (os chamados atiradores ativos) e acidentes de grandes proporções.
d) Ações terroristas (atentados ou tomadas de reféns ou vítimas) e tentativas de 
suicídio.
e) Tentativas de homicídios e sequestros.
2. Quando se está diante de uma crise, é necessário empregar técnicas e táticas espe-
cializadas durante toda a crise, como a Primeira Intervenção em crise, a Negociação 
e, até mesmo, o emprego do tiro de comprometimento. Sobre os conceitos relacio-
nados com o processo de gerenciamento de crises, analise as afirmativas:
I - Evento ou situação crucial: crucial significa algo crítico, decisivo, grave, muito 
importante. Esta expressão, portanto, significa que, numa crise, há pessoas na 
iminência de serem mortas, ou seja, o risco para elas é real e presente. É o caso 
das pessoas mantidas como reféns ou vítimas por indivíduos com quaisquer 
motivações, ou até mesmo, os indivíduos suicidas quando encontrados no en-
saio final para a morte (tentativa de suicídio).
II - Resposta especial: para o entendimento de uma crise, é necessária a atuação de 
grupos policiais devidamente treinados e especializados para tal missão. Estes 
grupos são: Equipe de Negociação, Grupo de Intervenção e Atiradores de Pre-
44
na prática
cisão. Este aspecto não pode ser negligenciado, pois, ao contrário, o risco para 
as pessoas inocentes ameaçadas se potencializa, significativamente.III - Solução aceitável: busca-se, em toda crise, uma solução que atenda aos pre-
ceitos aceitáveis, sejam legais, sejam morais e/ou éticos; assim, ao findar-se o 
evento, o ideal é que estejam garantidas a vida e a integridade física de todos 
os envolvidos, inclusive, daquelas que dão causa ao evento. Em determinadas 
ocasiões, porém, a morte daquele que causa o evento, o Causador do Evento 
Crítico (CEC), poderá ocorrer para que as vidas de pessoas inocentes sejam 
salvas, estando este amparado, legalmente.
IV - Ponto crítico é o local onde se instalou a crise, ou seja, onde está localizado o 
causador do evento, com ou sem reféns ou vítimas. Em outras palavras, é todo 
o espaço físico controlado pelo CEC, onde ele tem acesso e pode modificar sua 
estrutura. O ponto crítico é um dos elementos menos relevante para o geren-
ciamento da crise, pois, além de se constituir numa importante fonte de infor-
mações para o processo, é a partir dele que toda a estrutura do gerenciamento 
é montada e organizada.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas I e II estão corretas.
b) Apenas I, II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
d) Apenas II, III e IV estão corretas.
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta.
3. Tratamento diferenciado e especializado deve ser direcionado às crises, sejam elas 
envolvendo CECs mentalmente perturbados ou criminosos surpreendidos durante 
a execução de um crime. Analise as afirmativas e assinale Verdadeiro (V) ou Falso (F):
( ) O negociador não precisa ter curso especializado para realizar essa função.
( ) A doutrina da Primeira Intervenção em Crises só pode ser aplicada pelo Grupo 
de Gerenciamento da Crise.
( ) A doutrina da Primeira Intervenção em Crises, apesar de ter sido criada com o 
intuito de apoiar as demandas da Polícia Militar do Paraná, também pode ser 
utilizada por agentes da segurança privada, tendo em vista que qualquer indiví-
45
na prática
duo está exposto a se deparar com uma crise, e o conhecimento dessa doutrina 
é importante para que a crise não tenha um desfecho trágico, devido à falta de 
técnica dos primeiros atendimentos.
Assinale a alternativa correta:
a) F, F e V.
b) V, F e F.
c) F, F e F.
d) V, F e V.
e) F, V e F.
4. Sobre os conceitos e aspectos relacionados ao gerenciamento de crises, assinale a 
alternativa correta.
a) O FBI classifica os graus de risco e ameaça em: alto risco, altíssimo risco, risco 
elevado, ameaça extraordinária e ameaça exótica.
b) A classificação adotada pelo FBI em relação aos níveis de resposta relaciona-se, 
diretamente, com os níveis de resposta, a título de exemplo, o nível um corres-
ponde à crise de altíssimo risco.
c) A classificação adotada pelo FBI em relação aos níveis de resposta relaciona-se, 
diretamente, com os níveis de resposta, a título de exemplo, o nível um corres-
ponde à crise de alto risco.
d) Os critérios de ação no gerenciamento de crise são: a necessidade, a prudência 
e a aceitabilidade.
e) O critério de ação aceitabilidade só deve ser observado em algumas ações do 
gerenciamento de crises, tendo em vista que haverá ações que vão de encontro 
à lei, e isso já é o suficiente.
5. A Primeira Intervenção em Crise (PIC) foi criada por Marco Antônio da Silva, em 
2005, devido à grande demanda recebida pela Polícia do Choque em ocorrências 
de riscos e crises. Cite os passos da Primeira Intervenção em Crises, na sequência 
em que devem acontecer.
46
aprimore-se
O QUE É CRISE?
Para Mitroff, “crise é algo negativo que não pode ser completamente contido dentro 
das paredes de uma organização” . Uma crise pode mudar radicalmente o desen-
volvimento de qualquer projeto, ela é “o resultado de uma ocorrência real de algum 
evento, onde a situação de emergência está fora de controle” . O Institute for Cri-
sis Management, dos EUA, conceitua crise como sendo “uma ruptura significante 
nos negócios que estimula uma extensa cobertura dos meios de comunicação” . 
McLoughlin foi além ao dizer que “em uma crise, o prejuízo para a empresa – real 
ou potencial – é considerável, e ela não pode, por si mesma, colocar um ponto final 
na questão” . 
O Dicionário Aurélio oferece diversos significados para “crise”, indo desde o as-
pecto pessoal até o social. Crise pode ser uma “mudança brusca que se produz no 
estado de um doente e que se deve à luta entre o agente agressor infeccioso e as 
forças de defesa do organismo”, como também pode ser um “momento perigoso 
ou difícil de uma evolução ou de um processo”, ou mesmo uma “crise econômica, 
ruptura periódica do equilíbrio entre produção e consumo, que traz como conse-
qüências desemprego generalizado, falências, alterações dos preços e depreciação 
dos valores circulantes”. 
O Dicionário Michaelis define crise como sendo um “momento crítico ou decisi-
vo”, uma “situação aflitiva; base difícil; colapso”, uma “conjuntura perigosa, situação 
anormal e grave” . 
Como vemos, há diversas definições de crise, porque ela abrange desde o as-
pecto pessoal do indivíduo até o social, desde algo que ofereça risco a uma única 
pessoa até algo que ponha em perigo toda uma instituição. 
Veremos, então, diversos exemplos daquilo que pode ser considerado como 
sendo uma crise. 
Exemplos de crise
a) Crise Econômica. Uma crise econômica é um momento no qual a economia 
mostra indicadores negativos, podendo gerar falências, desemprego em 
47
aprimore-se
massa e o aumento da pobreza. A Grande Depressão de 1930 foi um grande 
exemplo disso. A oferta passou a ser maior que a demanda nos Estados 
Unidos, e consequentemente os preços caíram, a produção diminuiu e o 
desemprego aumentou. Tudo isso resultou na queda das ações da bolsa de 
valores e posteriormente na quebra da bolsa. Houve quedas drásticas do 
produto interno bruto de diversos países, e milhares de acionistas perderam 
tudo da noite para o dia. Um exemplo mais recente diz respeito à Grande 
Recessão, que se deu início após a falência do banco de investimentos es-
tadunidense Lehman Brothers. Como um efeito dominó, muitas outras ins-
tituições também chegaram à falência. Os efeitos dessa recessão se fazem 
sentir até hoje. Outro caso mais recente que podemos citar é o da crise da 
Grécia, que gastou bem mais do que podia na última década e se afundou 
em dívidas, deixando os investidores relutantes em emprestar mais dinhei-
ro ao país. Como resultado, aquilo que jamais alguém pensou que poderia 
acontecer com a Grécia se tornou realidade: crianças procurando comida 
nas latas de lixo, jovens clamando por restos de comida e adolescentes com 
corpos crispados pela fome que assolou o país europeu. 
b) Crise Política. As crises também podem alcançar o âmbito político. No Egito, 
uma onda de protestos se iniciou em 2011 contra o ditador Hosni Mubarak, 
que estava há trinta anos no poder. Durante as manifestações, ele mandou 
matar mais de 800 manifestantes, e foi condenado à prisão perpétua. Uma 
junta militar assumiu o poder no país até a posse de Mohamed Mursi, que 
também agiu como ditador ampliando os próprios poderes gerando protes-
tos contra ele, sendo deposto por um golpe militar. Houve outras dezenas 
de mortes em confrontos entre os que apóiam o presidente deposto Moha-
med Mursi e aqueles que o rejeitam. Uma crise política semelhante ocorreu 
em 2008, na Bolívia, com os protestos contra o presidente Evo Morales que 
decretou estado de sítio no país. Houve confronto violento entre manifes-
tantes favoráveis e contrários ao presidente e a morte de dezenas de pes-
soas nestes confrontos . 
48
aprimore-se
c) Crise Institucional. Uma crise institucional pode afetar empresas e sujeitá-
-las à falência, à queda de lucro ou à perda de credibilidade. Na Itália, por 
exemplo, milhares de empresas estão à beira da falência por causa de leis 
trabalhistas ultrapassadas implantadas pelo governo. Outras vezes, a res-
ponsabilidade é da própria empresa. O já citado desleixo da companhia aé-
rea United Airlines