Noções de Administração Pública p TRE RJ (Técnico Judiciário Área Administrativa) 2017

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Aula 03
Noções de Administração Pública p/ TRE-RJ (Técnico Judiciário - Área Administrativa)
Professor: Rodrigo Rennó
Noções de Administração Pública p/ Técnico do TRE-RJ 
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Aula 3: Empreendedorismo e Lideranças 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tópico: 
¾ Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor 
público. 
Irei trabalhar com muitas questões do Cespe, ok? Espero que gostem 
da aula! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Empreendedorismo. ............................................................................... 3 
Liderança ......................................................................................... 10 
Liderança X Chefia ........................................................................... 12 
Abordagens de Liderança ..................................................................... 14 
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 14 
Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança. ......................................... 15 
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 20 
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 20 
Teoria Situacional .......................................................................... 21 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 26 
Gabaritos. ........................................................................................ 30 
Bibliografia ...................................................................................... 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Empreendedorismo. 
 
O primeiro conceito que deve ser entendido é o que realmente 
significa a palavra empreendedorismo. O empreendedor não pode ser 
confundido com empresário! 
Empreender é manejar os recursos disponíveis da melhor maneira, 
de forma que sejam maximizados a eficiência e os resultados da 
organização. Empreender é basicamente fazer acontecer. 
Uma cultura empreendedora é aquela que favorece a formação de 
XP� ³HVStULWR� HPSUHHQGHGRU´�� TXH� IDYRUHFH� D� EXVFD� SHOD� LQRYDomR�� SHOR�
aperfeiçoamento, e pelo melhor modo de se fazer as coisas do dia a dia1. 
De acordo com Pessoa e Oliveira2, para criar essa cultura é 
fundamental que os dirigentes aprovem o comportamento empreendedor e 
reconheçam a importância da proatividade e da inovação em suas 
organizações. 
Desta forma, o empreendedorismo governamental não ocorre quando 
o governo cria e opera empresas públicas, quando vende produtos e 
serviços ao mercado. Ele ocorre sempre quando os gestores públicos 
aproveitam os recursos disponíveis de novas e melhores formas, 
buscando a satisfação e o benefício dos cidadãos3. 
O conceito de empreendedorismo governamental surgiu inicialmente 
com o livro de Osborne e Gaebler ± ³5HLQYHQWDQGR�R�*RYHUQR�± como o 
HVStULWR�HPSUHHQGHGRU�HVWi�WUDQVIRUPDQGR�R�VHWRU�S~EOLFR´�4. 
Estes autores se basearam em estudos de caso norte-americanos de 
órgãos e setores governamentais, como escolas e hospitais, que estavam 
buscando modificar o modelo burocrático então em voga. 
O contexto da época (anos 80) era de grande descrença da população 
nas capacidades da Administração Pública de suprir as necessidades da 
sociedade relativas aos bens públicos e de vencer os desafios que 
apareciam. 
Na ânsia de combater os desvios do patrimonialismo, foram criadas 
WDQWDV�³DPDUUDV´�SDUD�R�JHVWRU�S~EOLFR�TXH�VH�WRUQRX�FDGD�YH]�Pais difícil 
fornecer serviços de qualidade para a população com eficiência. 
 
1 (Paludo, 2010) 
2 (Pessoa & Oliveira, 2006) 
3 (Paludo, 2010) 
4 (Osborne & Gaebler, 1992) 
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A burocracia criava problemas na gestão dos serviços públicos, pois 
tornava a máquina estatal lenta, ineficiente e pouco responsiva às 
QHFHVVLGDGHV�H�RSLQL}HV�GH�VHXV�³FOLHQWHV´�± os cidadãos! 
Este cenário trouxe muitos problemas de governabilidade e 
governança, levando aos autores em questão a sugerir vários princípios 
que deveriam fazer parte de um governo empreendedor. Estes princípios, 
de acordo com Osborne e Gaebler5, são: 
O Governo Catalisador ± navegando e não remando 
De acordo com os autores, o governo deve ter o papel de indutor da 
sociedade, de regulador, não mais de executor dos serviços. Assim, ele 
pode melhor modelar e regular a atividade econômica, de forma a ser mais 
HIHWLYR� H� FKHJDU� ³PDLV� ORQJH´� GR� TXH� DQWHV�� TXDQGR� H[HFXWDYD� WXGR�
sozinho! 
Desta forma, ao navegar em vez de remar, os governos podem ser 
mais flexíveis e atingir um grau de qualidade e eficiência maior. Ao comprar 
os serviços e produtos no mercado, usando a competição, pode exigir maior 
qualidade e menor custo, pois seus fornecedores sabem da possibilidade 
de substituição (enquanto os funcionários públicos não convivem com esta 
ameaça). 
O Governo é da Comunidade ± dar poder ao cidadão, ao invés 
de servi-lo. 
De acordo com os autores, devem ser transferidas responsabilidades 
para as comunidades locais, pois estas são mais flexíveis e vivenciam mais 
de perto os seus diversos problemas. 
Desta forma, a burocracia transfere para as comunidades o poder 
decisório e o controle sobre os serviços públicos locais, mas mantém a 
responsabilidade final de que estes serviços sejam prestados, ou seja, a 
garantia de que estará vigilante para que a comunidade efetivamente 
preste o serviço. 
Governo Competitivo ± Injetando competição na prestação de 
serviços 
A promoção da competição é outro fator considerado fundamental 
pelos autores. Para estes, a competição leva ao aumento da eficiência, 
força os agentes (públicos ou privados) a suprir melhor as necessidades 
dos clientes, aumenta a inovação e a criatividade e melhora o clima 
organizacional dentro dos órgãos públicos. 
Os autores, porém, não vislumbravam apenas a competição do setor 
público versus privado! Os próprios órgãos públicos deveriam ser postos 
 
5 (Osborne & Gaebler, 1992) 
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em situação de competir com outros órgãos públicos, de forma a quebrar 
o monopólio da prestação dos serviços públicos e a forçá-los a se aprimorar. 
O Governo Orientado para Missões ± transformando os órgãos 
orientados para normas 
Outra noção trazida pelos autores é a de redefinir a orientação dos 
servidores. Ao invés de se trabalhar para cumprir normas, eles 
devem ser guiados por missões. A administração burocrática leva a uma 
desmotivaçãodo servidor, pois define de antemão tudo o que ele deve fazer 
e como deve executar este trabalho. 
O funcionário que atende ao público e lida diretamente com os 
problemas específicos deve ter mais poder e liberdade para atuar6. De certo 
modo, os governos prejudicam a autonomia da grande maioria dos gestores 
S~EOLFRV�EXVFDQGR�³SHJDU´�D�PLQoria dos gestores que são desonestos. 
Se o funcionário tem mais liberdade e flexibilidade, pode utilizar sua 
criatividade e poder de inovação para alcançar seus objetivos e cumprir a 
missão do seu setor de forma mais efetiva. 
Governo de Resultados ± preocupação com resultados, e não 
recursos. 
A administração e o controle dos resultados são fundamentais para 
que os governos possam atender melhor aos seus cidadãos. Normalmente, 
os governos burocráticos não controlam resultados - somente os recursos 
destinados. Desta forma, acabam incentivando não os órgãos eficientes, 
mas os ineficientes. 
Um hospital, por exemplo, deveria ser remunerado não pelo número 
de atendimentos, mas pela redução do número de casos de doença em sua 
localidade. Uma delegacia de polícia deveria ser avaliada por reduzir a 
criminalidade, e não por número de prisões. Ou seja, os órgãos devem ser 
avaliados pelos resultados concretos, e não pelos recursos que dispõem. 
O mesmo deve acontecer com os servidores. Como os governos não 
sabem medir resultados, remuneram por outros critérios, como tempo de 
casa e volume de recursos ou empregados subordinados, de modo que os 
servidores não buscam atingir resultados melhores, mas crescer sua esfera 
de poder e manter seus cargos. 
De acordo com Valente7: 
³RXWUD�FDUDFWHUtVWLFD�GR�VHUYLoR�S~EOLFR�p�focalizar 
e investir no insucesso ao invés de se investir 
nos resultados: mais polícia quando a taxa de 
criminalidade atinge níveis altíssimos, mais 
 
6 (Osborne & Gaebler, 1992) 
7 (Valente) 
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médicos e vacinas quando as epidemias grassam, 
etc.. Os investimentos são sempre em fracassos e 
QmR�HP�SUHYHQomR�RX�UHVXOWDGRV�´ 
Assim, a preocupação deve deixar de ser nos recursos investidos (os 
inputs) e se preocupar com os resultados (os outputs) do processo 
governamental. 
Governo e sua Clientela ± atendendo às necessidades do 
cliente e não da burocracia 
Como os órgãos públicos não recebem seus recursos diretamente dos 
seus clientes (cidadãos), e sim do Legislativo, normalmente não se 
importam com eles e muitas vezes nem sabem direito quem são ou quais 
são suas necessidades. Outro fator é que normalmente os clientes não têm 
escolha, ou seja, existe um monopólio na prestação daquele serviço. 
A administração deve criar mecanismos que façam os servidores 
voltarem suas atenções aos clientes de seus serviços e que estes tenham 
condições de escolha na prestação destes serviços. 
Governo Empreendedor ± gerando receitas e não despesas 
A busca de novas receitas deve ser incentivada para que o governo 
recupere sua capacidade de investir e de gerar mais receitas no futuro. 
Uma das ideias de Gaebler e Osborne é de que deve existir uma instituição 
de taxas para os serviços públicos. 
Outra noção é a de que devemos considerar os gastos sob uma 
perspectiva de investimento, ou seja, considerando o benefício futuro de 
cada despesa. 
Governo Preventivo ± prevenção ao invés da cura 
Os governos devem deixar de se preocupar apenas com a resolução 
dos problemas para se concentrar nas causas dos problemas. Ao invés de 
tratar os sintomas, deve-se buscar evitar que os problemas apareçam. 
O estudo e o enfrentamento da origem dos principais problemas 
levam o governo a gastar seus recursos de maneira mais eficiente. 
Governo Descentralizado ± da hierarquia à participação e ao 
trabalho de equipe 
Atualmente, as tecnologias de informação possibilitam que exista 
uma descentralização de poderes para os níveis mais baixos na hierarquia 
sem que a cúpula perca o controle. A descentralização também eleva a 
flexibilidade, a eficiência e o comprometimento dos servidores envolvidos. 
Governo Orientado para o Mercado ± construindo mudanças 
através do mercado 
Os governos devem buscar atuar através de mecanismos de 
mercado, em vez de tentar atuar diretamente. Ao criar incentivos e 
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direcionar a iniciativa privada, eles podem ser mais efetivos na solução dos 
problemas da sociedade. 
Desta forma, um governo empreendedor direciona a maior parte da 
execução dos serviços públicos para a iniciativa privada8. Ou seja, um 
JRYHUQR�³FDWDOLVDGRU�HP�YH]�GH�UHPDGRU´� 
Os mercados não são perfeitos, e existem serviços que não se 
prestam à iniciativa privada, mas, sempre que possível, o governo deve 
induzir e não executar, ou seja, estruturar e induzir o mercado, e não 
administrar sozinho. 
Vamos analisar agora algumas questões sobre este tema? 
1 - (CESPE - CNJ ± ANALISTA - 2013) Empreender, para o governo, 
significa mobilizar competências individuais e organizacionais para 
provocar inovações e mudanças tecnológicas nos sistemas 
informatizados nos modelos de gestão exceto nas políticas 
públicas. 
 
A questão está incorreta, pois a políticas públicas são voltadas para 
resolver os problemas da sociedade. Quando falamos de políticas públicas, 
estamos nos referindo às políticas de saúde, de educação, dentre outras 
necessárias e desejadas pela população. 
Assim, um governo empreendedor deve sim estar focado em alcançar 
resultados nas políticas públicas, naturalmente. O gabarito é questão 
errada. 
 
2 - (CESPE - TCE-RO ± AGENTE ADM. - 2013) O modelo de 
empreendedorismo governamental preconiza a reforma no sistema 
público, de modo que o cidadão seja chamado a participar do 
governo, na definição do destino da sua comunidade. 
 
O empreendedorismo governamental busca implementar uma 
mudança cultural no setor público. A máquina estatal deve deixar de estar 
voltada para dentro, para seus problemas e necessidades internos. Uma 
das mudanças necessárias é uma maior participação da sociedade nas 
ações do Estado, uma maior parceria entre o governo e as empresas e os 
cidadãos. Deste modo, o gabarito é questão certa. 
 
 
8 (Paludo, 2010) 
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3 - (CESPE - TCE-RO ± AGENTE ADM. - 2013) O governo que prioriza 
o empreendedorismo governamental deve assumir seu papel de 
comando, buscando maior centralização da autoridade. 
 
Negativo. É exatamente o contrário o que o governo empreendedor 
prega. O empreendedorismo no setor público indica que o governo deve 
deixar de ser executor para ser um governo incentivador ± um governo 
³FDWDOL]DGRU´�� $VVLP�� R� FRQWUROH� VREUH� D� HFRQRPLD� HVWi� UHODFLRQDGR� DR�
modelo burocrático tradicional, não ao empreendedorismo governamental. 
O gabarito é questão errada. 
 
4 ± (CESPE ± TRT-10 ± TÉCNICO ± 2013) A gestão pública 
empreendedora implica a busca por resultados, visando atender às 
necessidades dos cidadãos e não aos interesses da burocracia 
mediante o estímulo da sua parceria com sociedade. 
 
O empreendedor é aquele que busca o novo, que está orientado para 
resultados e aos clientesda organização. Da mesma forma que no setor 
privado, temos empreendedores no setor público. Esse empreendedorismo 
envolve a busca por parceiras para melhorar os serviços prestados aos 
cidadãos. O gabarito é questão certa. 
 
5 ± (CESPE ± TRT-10 ± TÉCNICO ± 2013) Aproximando-se do 
modelo tradicional burocrático, o governo empreendedor visa 
estimular a ação e a parceria da sociedade, exercendo forte 
controle sobre a economia. 
 
Negativo. O modelo tradicional burocrático não está ligado ao 
governo empreendedor. O modelo burocrático costuma ser autocentrado, 
ou seja, não está focado nos resultados e nos clientes. Além disso, o 
governo empreendedor busca parcerias, não um controle forte sobre a 
economia. Desta forma, o gabarito é mesmo questão errada. 
 
6 ± (CESPE ± MI ± ANALISTA ± 2013) O governo empreendedor visa 
atender aos interesses da sociedade e da burocracia, controlando a 
economia e se orientando por missões e objetivos. 
 
O governo empreendedor busca atender aos interesses da sociedade, 
não da máquina estatal. Além disso, o controle sobre a economia está 
relacionado com um governo executor. O empreendedorismo no setor 
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público não enfatiza o controle, mas a parceria com o setor privado (com e 
sem fins lucrativos). O gabarito é mesmo questão errada. 
 
7 ± (CESPE ± MI ± ANALISTA ± 2013) A gestão empreendedora no 
setor público pressupõe a autonomia de decisão e a 
responsabilização. 
 
3HUIHLWR�� (VWD� IUDVH� GD� EDQFD� p� TXDVH� XP� ³FWUO-c e ctrl-Y´� GH� XP�
documento sobre o governo empreendedor da Secretaria de Gestão do 
Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. De acordo coma SEGEP9, 
³$�JHVWmR�HPSUHHQGHGRUD��IRFDGD�HP�UHVXOWDGRV�H�
com avaliação baseada em um bom sistema de 
informações, pressupõe a autonomia de 
decisão e a responsabilização - outra questão 
WmR�GLItFLO�TXDQWR�D�PXGDQoD�GH�HQIRTXH´� 
Desta maneira, o gabarito é mesmo questão certa. 
 
8 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) A comunicação pode fluir 
verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica de um governo 
empreendedor, a comunicação só deverá fluir via rede de 
comunicação formal; sob a ótica da iniciativa privada, a 
comunicação pode ser formal ou informal. 
 
Esta questão é interessante, pois (ao estilo do Cespe) mistura o tema 
do empreendedorismo governamental com o da comunicação 
organizacional. A comunicação formal é aquela que ocorre através dos 
canais formais da empresa, como memorandos, comunicados, cartas, etc. 
Já os canais informais de comunicação ocorrem através dos 
relacionamentos pessoais informais que os indivíduos mantêm no trabalho. 
Como já vimos em nossa aula, uma organização empreendedora deve 
manter uma cultura que possibilite a mudança, a inovação e a flexibilidade. 
Desta forma, somente a utilização da comunicação formal não seria 
indicada para um governo empreendedor. Assim, a questão está errada. 
 
9 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) Considere que 
determinada cidade teve aumento considerável da criminalidade 
nos últimos 6 meses. Em decorrência dessa nova realidade, o 
governo decidiu aumentar a contribuição financeira para a polícia 
 
9 Fonte: http://empreende.org.br/pdf/Estado/Gest%C3%A3o%20p%C3%BAblica%20empreendedora.pdf 
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da localidade. Nessa situação, é correto afirmar que tal atitude é 
característica de uma gestão tradicional de governo. 
 
Este caso mostra o comportamento de um governo burocrático 
QRUPDO�� TXH� LQYHVWH� HP� ³IUDFDVVRV´�� H� QmR� HP� UHVXOWDGRV�� 6H� D�
criminalidade aumenta, se contratam mais policiais. Desta forma, a 
preocupação é com os recursos e não com os resultados. 
A prevenção e a PHOKRULD�GRV�UHVXOWDGRV�QmR�VmR�³SUHPLDGDV´��'HVWD�
maneira, os incompetentes recebem cada vez mais recursos do Estado. O 
gabarito é questão correta. 
 
10 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) Um princípio inerente 
ao governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto 
significa que as organizações públicas devem ser rigidamente 
dirigidas por objetivos, regulamentos e normas para que suas 
missões possam ser eficazmente atingidas. 
 
$�TXHVWmR�FRPHoD�³ERQLWLQKD´��PDV�R�ILQDO�HVWUDJD�WXGR��5HDOPHQWH��
um governo empreendedor deve ser orientado por missões. Portanto, este 
não deve se pautar por normas e regulamentos. Assim, a frase fica 
incorreta em seu final. O gabarito é questão incorreta. 
 
 
Liderança 
 
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos 
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do 
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los 
ao encontro dos objetivos da organização. 
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no 
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares 
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os 
gestores a serem melhores líderes. 
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar 
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o 
caminho a ser seguido. 
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os 
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados. 
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo: 
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³2� FRQFHLWR� GH� OLGHUDQoD� p� UHODFLRQDGR� FRP� D�
utilização do poder para influenciar o 
comportamento de outras pessoas10�´ 
 
 ³/LGHUDQoD� p� D� KDELOLGDGH� GH� LQIOXHQFLDU� SHVVRDV�
em direção ao alcance das metas 
organizacionais11�´ 
 
 ³e� XP� IHQ{PHQR� WLSLFDPHQWH� VRFLDO� TXH� RFRUUH�
exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. A liderança é exercida como uma 
influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais objetivos 
específicos12�´ 
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando 
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira 
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um 
contato mais constante, uma atenção maior do líder. 
Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam 
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e 
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma 
percepção de como cada inGLYtGXR� GHYH� VHU� ³HQYROYLGR´� SDUD� TXH� FDGD�
membro possa contribuir o seu máximo. 
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve 
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder, 
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam 
alcançados. 
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são 
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos 
traços, 
Abaixo, podemos ver as principais: 
 
10 (Zaleznik, 1992) 
11 (Daft, 2005) 
12 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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Figura 1 - Teorias da Liderança 
 
Liderança X Chefia 
 
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes 
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. 
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que 
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. 
 Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem 
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar 
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades 
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados. 
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um 
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu 
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos. 
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma 
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse 
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando, 
sem problema. 
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o 
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso, 
SRLV�p�R�³VHQVR�FRPXP´��DSHVDU�GH�HVWDU�HUUDGR� 
 
ͻ Ideia é que os líderes nascem com 
características inatas e o objetivo deve ser a 
identificação dos traços individuais dos 
líderes para identificar potenciais líderes
Baseada nos Traços
ͻ analisavam o efeito de diversos estilos dos 
líderes no desempenho das organizações e 
na satisfação das pessoas
Comportamentais / 
Estilos de Liderança
ͻ levam em conta diversos fatores ambientais 
para determinar qual seria o melhor estilo 
de liderança em cada situação
Contingenciais / 
Situacionais
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Figura 2 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
Vamos ver uma questão sobre este tema? 
11 ± (CESPE ± MS ± ANALISTA ± 2013) A liderança não está 
associada a estímulos e incentivos que possam provocar motivação 
nas pessoas para a realização da missão e dos objetivos 
organizacionais, visto que tal função é uma atribuição da chefia dos 
indivíduos. 
 
Esta frase está equivocada. O líder pode sim manejar estímulos e 
incentivos (sejam financeiros ou não) para que seus subordinados fiquem 
PRWLYDGRV��$OpP�GLVVR��QmR�H[LVWH�HVWD�³VHSDUDomR´�IRUPDO�HQWUH�R�SDSHO�
de liderança e o de chefia. Naturalmente, o líder pode ou não ser o chefe 
formal dos empregados de uma organização. O gabarito é, assim, questão 
errada. 
 
12 ± (CESPE ± ANP ± ANALISTA ± 2013) A liderança é um predicado 
das pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é atributo 
do cargo. 
 
Perfeito. Esta é uma questão recorrente nas provas. A liderança não 
está ligada necessariamente ao papel de chefia. A liderança nasce da 
pessoa, não do cargo. Existem chefes que não sabem liderar, bem como 
há lideres que não são chefes. 
Já a autoridade formal é sim relacionada com um cargo específico. 
Você tem o poder de mandar em alguém por ocupar um cargo específico. 
Ao sair dele, você perde esta autoridade. O gabarito é mesmo questão 
certa. 
 
Chefia
Liderança
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13 - (CESPE ± TRT-17 / PSICOLOGIA ± 2009) Liderança é definida 
como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade 
formal na organização. 
 
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe (quem 
tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é 
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil para 
isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O gabarito é 
mesmo questão errada. 
 
 
Abordagens de Liderança 
 
&RPR�IDODPRV�DFLPD��H[LVWHP�WHRULDV�GLVWLQWDV�TXH�WHQWDP�³H[SOLFDU´�
o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira 
teoria é a dos traços de liderança. 
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas 
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho. 
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso! 
 
Teoria dos Traços de Liderança. 
 
A teoria dos traços ou das características é um das mais antigas no 
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os 
OtGHUHV� WHULDP� FHUWRV� ³WUDoRV´� GH� SHUVRQDOLGDGH� TXH� RV� GHILQLULDP�� TXH�
seriam característicos destas pessoas. 
Ou seja, D� WHRULD�GL]LD�TXH�VHUi�SRVVtYHO�GH� FHUWD� IRUPD� ³PDSHDU´�
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas 
semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de 
liderança13. 
E quais seriam estes traços, professor? 
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a 
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos 
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel. 
De acordo com Krumm14, 
 
13 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
14 (Krumm, 2005) 
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³2V�SULPHLURV�WHyULFRV�dos traços achavam que os 
bons líderes já nascem com esses traços e que 
esses traços são uma parte constituinte da 
personalidade do administrador. Essa posição foi, 
posteriormente, modificada para indicar que os 
traços podem ser desenvolvidos pela experiência; 
mas os traços eram considerados como aspectos 
FHQWUDLV�GD�SHUVRQDOLGDGH�GR�OtGHU´� 
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de 
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam 
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência. 
E como funcionaria, na prática? 
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua 
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei 
SHVDGR���� 7HQWDUtDPRV� ³PDSHDU´� GHSRLV� TXDLV� seriam as suas principais 
qualidades. 
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as 
PHVPDV�FDUDFWHUtVWLFDV�H�³voilá´��WHUtDPRV�XP�OtGHU�HP�SRWHQFLDO�QDV�PmRV� 
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer 
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são 
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como 
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil. 
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito 
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder 
PXLWR�³ILUPH´�FRP�VXD�HTXLSH�SRGHULD�VHU�D�³VROXomR´�HP�XP�FDVR�GH�XP�
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de 
governo no Senado, por exemplo. 
Isto acontece SRUTXH� HVWDV� VLWXDo}HV� GLIHUHQWHV� ³SHGLULDP´� OtGHUHV�
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o 
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas 
as situações. 
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e 
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio 
externo no papel do líder. 
 
 Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança. 
 
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar 
a liderançanão pelas características dos líderes, mas pelo seu 
comportamento em relação aos seus subordinados. 
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A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White, 
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University15. Eles 
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em 
UHODomR� DR� FRQWUROH� GH� VHXV� VXERUGLQDGRV�� H� ³PDSHDUDP´� WUrV� HVWLORV�
diferentes: autocrático, democrático e liberal. 
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus 
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma 
para seus funcionários. 
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada 
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa 
HP� VHX� GHSDUWDPHQWR�� $� SDUWLFLSDomR� GRV� IXQFLRQiULRV� QRV� ³UXPRV´� H�
decisões é quase nula. 
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação 
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado, 
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e 
responsabilidades pelo líder. 
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo 
consultivo e o participativo. 
 
Figura 3 - Tipos de Liderança Democrática 
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão 
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao 
OtGHU�GHSRLV�TXH�HOH�³FRQVXOWD´�VXD�HTXLSH� 
 
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada 
de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder. 
 
15 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005) 
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de 
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
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Finalmente, a liderança liberal (também chamada de ³ODLVVH]-
IDLUH´��DOJR�FRPR�³GHL[DU�ID]HU´�HP�IUDQFrV��p�R�HVWLOR�HP�TXH�H[LVWe pouco 
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados. 
$�HTXLSH�WHP�OLEHUGDGH�TXDVH�WRWDO�GH�³WRFDU´�R�WUDEDOKR�FRPR�PHOKRU�
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um 
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de 
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados 
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos 
(nenhuma surpresa, não é mesmo?). 
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para 
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam 
³HQWUHJDU´� RV� PHOKRUHV� UHVXOWDGRV�� -i� R� HVWLOR� OLEHUDO� QmR� WUD]LD� QHP�
satisfação aos empregados nem resultados práticos. 
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria 
XPD�OLGHUDQoD�³VXSHULRU´��PDV�TXH�R�PHOKRU�HVWLOR�GHSHQGHULD�GD�VLWXDomR�
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos 
estilos: 
 
Figura 4 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança. 
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico? 
14 ± (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) O líder autocrático 
pronuncia comentários irregulares sobre as atividades dos 
membros da equipe e determina as providencias para a execução 
das tarefas apenas quando solicitado. 
 
O líder autocrático não determina as providências para a execução 
das tarefas apenas quando solicitado. O líder autocrático centraliza a 
Autocrático 
ͻO líder controla 
rígidamente seus 
funcionários e 
centraliza as 
decisões. 
Democrático
ͻ Líder envolve seus 
funcionários, 
delegando 
autoridades e 
responsabilidades. 
Tem dois tipos: 
consultivo (lider 
decide) e 
participativo 
(grupo decide). 
>ŝďĞƌĂů�ŽƵ� 币漁ȁ?ƐƐĞnj -
ĨĂŝƌĞ ?
ͻ Líder praticamente 
"ausente". Equipe 
liberdade quase 
total. Lider apenas 
responder dúvidas 
e fornecer os 
recursos 
necessários.
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tomada de decisão! Deste modo, ele detalha para seus subordinados como, 
TXDQGR�H�R�TXH�FDGD�XP�GHOHV�GHYH�ID]HU��1mR�H[LVWH�HVWD�³OLEHUGDGH´�GH�
atuação na liderança autocrática, ok? O gabarito é questão incorreta. 
 
15 ± (CESPE ± CAPES ± ANALISTA ± 2012) Na liderança do tipo 
laissez-faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho, 
apenas fornece materiais ou informações que lhe sejam solicitados. 
 
2� HVWLOR� OLEHUDO�� WDPEpP� FRQKHFLGR� FRPR� HVWLOR� ³HPSREUHFLGR´� GH�
liderança, reflete um estilo de liderança em que os subordinados têm muita 
liberdade para decidir como devem fazer suas atividades. 
Deste modo, eles podem escolher quais serão as ferramentas que 
utilizarão, os horários em que estarão trabalhando, etc. Assim, o líder acaba 
tendo uma atuação de suporte, como descrito pela banca. O gabarito é 
questão certa. 
 
16 - (CESPE ± TJ-ES / ANALISTA ± 2011) De acordo com os estudos 
clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que 
conduz seus subordinados por meio de liderança liberal obtém 
produtividade superior à obtida por aquele que adota liderança 
autocrática, em razão da criatividade e da inovação geradas. 
 
Isto não ocorre, de acordo com a teoria comportamental. O estilo de 
liderança liberal foi considerado pelos autores como o que trazia o pior 
resultado prático. O gabarito é questão errada. 
 
17 - (CESPE ± BASA / ADMINISTRAÇÃO ± 2010) Na atualidade, 
inexiste situação que comporte a aplicação da liderança autocrática 
no âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem 
aplicabilidade prática. 
 
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem 
diversas situações em que a liderança democrática ou liberal não 
funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma decisão, 
por exemplo. 
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de 
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O 
gabarito é questão errada. 
 
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18 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) O estilo 
de liderança é uma variável que contribui de forma decisiva para o 
sucesso ou fracasso de programas de mudança cultural planejada. 
 
Exato. O estilo de liderança poder ser: autocrático (líder toma a 
decisão sozinho e somente comunica), democrático (líder decide em 
conjunto com funcionários e aceita sugestões antes de tomar a decisão) ou 
liberal (líder dá liberdade aos subordinados para decidirem como melhor 
acharem). 
O estilo de liderança realmente é um fator que afeta as mudanças 
planejadas de cultura organizacional. O gabarito é questão certa. 
 
19 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) No 
trabalho em equipe, o estilo de liderança democrático, por 
compartilhar o processo decisório, contribui para o aumento da 
motivação dos membros da equipe. 
 
Beleza. O estilo democrático leva a uma maior motivação dos 
funcionários, pois eles passam a se sentir responsáveis pela decisão 
tomada, tendo assim maior motivação para que a mesma tenha sucesso. 
O gabaritoé questão certa. 
 
20 - (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) O líder 
autocrático é aquele que delega a autoridade e encoraja a 
participação dos membros da equipe. 
 
O estilo de liderança no qual o líder delega autoridade e encoraja 
a participação dos subordinados é o democrático, e não o autocrático. 
Vejam que estas questões se repetem! O estilo democrático pode ainda ser 
consultivo (o líder pede a opinião, mas decide sozinho) ou participativo 
(o líder permite a participação não só com opiniões, mas na própria 
decisão). O gabarito é questão errada. 
 
21 - (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) Identifica-
se o estilo de liderança diretivo quando o líder explica aos demais 
membros quais são as tarefas deles e como devem executá-las. 
 
O estilo de liderança autocrático é também chamado de diretivo! 
Neste estilo o líder centraliza as decisões e informa aos subordinados a 
decisão tomada (afinal ninguém deveria ter de adivinhar o que deve ser 
feito). O gabarito é questão certa. 
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Liderança Contingencial ou Situacional 
 
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos 
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente 
ou do contexto no processo de liderança. 
1mR�H[LVWLULD��DVVLP��XP� OtGHU�³SHUIHLWR´�SDUD�WRGDV�DV�VLWXDo}HV��$�
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse 
FRPR�VH�³PROGDU´�D�FDGD�VLWXDomR�HVSHFtILFD�� 
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias 
contingenciais também consideram como importantes tanto o 
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados16. 
 
Modelo de Fiedler. 
 
De acordo com o autor, as características das personalidades são 
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e 
dificilmente são alteradas17. 
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para 
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados 
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, 
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe. 
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o 
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a 
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito 
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder. 
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o 
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto 
que mais se adapte ao seu comportamento18. 
 
16 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
17 (Krumm, 2005) 
18 (Sobral & Peci, 2008) 
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Figura 5 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013) 
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a 
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações 
(ver gráfico acima). 
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente 
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em 
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a 
mais adequada. 
 
Teoria Situacional 
 
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da 
liderança nos subordinados, e não nos líderes19�� 3DUD� HOHV�� D� ³FKDYH� GR�
VXFHVVR´�GD�OLGHUDQoD�HVWi�QD�HVFROKD�FRUUHWD�GH�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�TXH�
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. 
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para 
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito 
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou 
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o 
contexto20. 
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo 
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes 
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos. 
 
19 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
20 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo 
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui 
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico 
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o 
trabalho. 
 
Figura 6 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas 
tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas 
necessárias. 
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior 
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar 
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir 
responsabilidades. 
Os autores montaram um quadrante com dois fatores: 
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos 
relacionamentos. 
2V�OtGHUHV�WHULDP�TXDWUR�³HVWLORV´�RX�FRPSRUWDPHQWRV�SRVVtYHLV��GH�
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): 
direção, delegação, persuasão e participação. 
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De acordo com Schermerhorn21, os estilos seriam os seguintes: 
¾ Direção (ou Determinação) ± determinar o que cada 
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo 
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o 
relacionamento; 
¾ Persuasão ± explicar a necessidade de cada tarefa de forma 
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que 
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e 
também alta preocupação com o relacionamento; 
¾ Participação (ou compartilhamento) ± enfatizar o 
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários 
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será 
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a 
tarefa e alta preocupação com o relacionamento; 
¾ Delegação ± deixar o funcionário ou o grupo tomar suas 
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas 
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com 
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. 
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que 
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários 
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência 
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve 
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto. 
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência 
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e 
responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se 
autogerenciar. 
Vamos ver agora mais algumas questões? 
22 - (CESPE ± TJ-ES / ANALISTA ± 2011) Em qualquer situação, o 
estilode liderança positiva, participativa e cordial é o mais 
apropriado. 
 
O estilo de liderança deve sempre estar adaptado ao cenário, ao 
DPELHQWH� TXH� HQFRQWUDPRV�� 1mR� H[LVWH� HVWLOR� ³SHUIHLWR´� SDUD� WRGDV� DV�
situações, como a questão quer dizer. 
 
21 (Schemerhorn Jr., 2008) 
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Um estilo pode funcionar em um tipo de empresa, com um grupo de 
pessoas, mas falhar em uma situação diferente, com outras pessoas 
envolvidas. O trabalho do gestor é o de identificar qual é a situação e utilizar 
o estilo mais adequado para aquele momento. O gabarito é questão errada. 
 
23 - (CESPE ± CORREIOS / PSICÓLOGO ± 2011) 
Independentemente de fatores situacionais, líderes voltados ao 
cumprimento de metas e preocupados com aspectos técnicos das 
tarefas são mais eficazes que líderes orientados para o 
relacionamento. 
 
Vejam como estas questões se repetem, não é mesmo? Lembrem-se 
disso: os fatores situacionais são importantes e devem orientar o 
administrador no momento de escolher a melhor abordagem perante seus 
subordinados. 
OX�VHMD��QmR�H[LVWH�³UHFHLWD�GH�EROR´��1mR�Ki�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�
que vá sempre funcionar, independente do momento ou tipo de 
organização que estamos trabalhando. Lideres focados nas tarefas podem 
³GDU� FHUWR´� HP� XPD� HPSUHVD� H� IUDFDVVDU� HP� RXWUDV� RUJDQL]Dções. O 
gabarito é questão errada. 
 
24 - (CESPE ± ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A 
teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de 
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para 
atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a 
situação existente. 
 
Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar 
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão 
correta. 
 
(CESPE ± PREVIC / ANAL. ADM. ± 2011) No contexto das 
organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança 
situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para 
serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em 
três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o 
comportamento de relacionamento e a maturidade dos 
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subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que se 
seguem, referentes à liderança situacional. 
 
25 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser 
considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa 
específica a ser realizada. 
 
Exato. Não basta o funcionário ter maturidade psicológica, por 
exemplo. Ele pode ter vinte anos de experiência em outras áreas da 
empresa, muita segurança e equilíbrio emocional, mas não conhecer nada 
da atividade atual. 
Isto é comum de ocorrer quando um funcionário experiente é 
transferido para um novo setor. Ele terá de se adaptar ao novo trabalho, 
não é mesmo? O gabarito é, portanto, questão correta. 
 
26 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio 
socioemocional e o encorajamento dado pelo líder. 
 
Negativo. De acordo com a liderança situacional, o comportamento 
voltado para os relacionamentos é que seriam relacionados com estes 
fatores citados pela banca. 
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos 
objetivos organizacionais, com a finalização dentro do prazo das atividades. 
O gabarito é questão errada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 
 
1 - (CESPE - CNJ ± ANALISTA - 2013) Empreender, para o governo, significa 
mobilizar competências individuais e organizacionais para provocar 
inovações e mudanças tecnológicas nos sistemas informatizados nos 
modelos de gestão exceto nas políticas públicas. 
 
2 - (CESPE - TCE-RO ± AGENTE ADM. - 2013) O modelo de 
empreendedorismo governamental preconiza a reforma no sistema público, 
de modo que o cidadão seja chamado a participar do governo, na definição 
do destino da sua comunidade. 
 
3 - (CESPE - TCE-RO ± AGENTE ADM. - 2013) O governo que prioriza o 
empreendedorismo governamental deve assumir seu papel de comando, 
buscando maior centralização da autoridade. 
 
4 ± (CESPE ± TRT-10 ± TÉCNICO ± 2013) A gestão pública empreendedora 
implica a busca por resultados, visando atender às necessidades dos 
cidadãos e não aos interesses da burocracia mediante o estímulo da sua 
parceria com sociedade. 
 
5 ± (CESPE ± TRT-10 ± TÉCNICO ± 2013) Aproximando-se do modelo 
tradicional burocrático, o governo empreendedor visa estimular a ação e a 
parceria da sociedade, exercendo forte controle sobre a economia. 
 
6 ± (CESPE ± MI ± ANALISTA ± 2013) O governo empreendedor visa 
atender aos interesses da sociedade e da burocracia, controlando a 
economia e se orientando por missões e objetivos. 
 
7 ± (CESPE ± MI ± ANALISTA ± 2013) A gestão empreendedora no setor 
público pressupõe a autonomia de decisão e a responsabilização. 
 
8 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) A comunicação pode fluir 
verticalmente ou lateralmente. Sob a ótica de um governo empreendedor, 
a comunicação só deverá fluir via rede de comunicação formal; sob a ótica 
da iniciativa privada, a comunicação pode ser formal ou informal. 
 
9 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) Considere que determinada 
cidade teve aumento considerável da criminalidade nos últimos 6 meses. 
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Em decorrência dessa nova realidade, o governo decidiu aumentar a 
contribuição financeira para a polícia da localidade. Nessa situação, é 
correto afirmar que tal atitude é característica de uma gestão tradicional 
de governo. 
 
10 - (CESPE ± TRE-MA / ANAL JUD ± 2005) Um princípio inerente ao 
governo empreendedor é a sua orientação para missões. Isto significa que 
as organizações públicas devem ser rigidamente dirigidas por objetivos, 
regulamentos e normas para que suas missões possam ser eficazmente 
atingidas. 
 
11 ± (CESPE ± MS ± ANALISTA ± 2013) A liderança não está associada a 
estímulos e incentivos que possam provocar motivação nas pessoas para a 
realização da missão e dos objetivos organizacionais, visto que tal função 
é uma atribuição da chefia dos indivíduos. 
 
12 ± (CESPE ± ANP ± ANALISTA ± 2013) A liderança é um predicado das 
pessoas, diferentemente da autoridade formal, que é atributo do cargo. 
 
13 - (CESPE ± TRT-17 / PSICOLOGIA ± 2009) Liderança é definida como a 
influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na 
organização. 
 
14 ± (CESPE ± UNIPAMPA ± ANALISTA ± 2013) O líder autocrático pronuncia 
comentários irregulares sobre as atividades dos membros da equipe e 
determina as providencias para a execução das tarefas apenas quando 
solicitado. 
 
15 ± (CESPE ± CAPES ± ANALISTA ± 2012) Na liderança do tipo laissez-
faire, o líder não define etapas ou métodos de trabalho, apenas fornece 
materiais ou informações que lhe sejam solicitados. 
 
16 - (CESPE ± TJ-ES / ANALISTA ± 2011)De acordo com os estudos 
clássicos a respeito de estilos de liderança, administrador que conduz seus 
subordinados por meio de liderança liberal obtém produtividade superior à 
obtida por aquele que adota liderança autocrática, em razão da criatividade 
e da inovação geradas. 
 
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17 - (CESPE ± BASA / ADMINISTRAÇÃO ± 2010) Na atualidade, inexiste 
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no âmbito de 
uma organização, pois essa é uma teoria sem aplicabilidade prática. 
 
18 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) O estilo de 
liderança é uma variável que contribui de forma decisiva para o sucesso ou 
fracasso de programas de mudança cultural planejada. 
 
19 - (CESPE ± MIN. ESPORTE - ADMINISTRADOR ± 2008) No trabalho em 
equipe, o estilo de liderança democrático, por compartilhar o processo 
decisório, contribui para o aumento da motivação dos membros da equipe. 
 
20 - (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) O líder autocrático 
é aquele que delega a autoridade e encoraja a participação dos membros 
da equipe. 
 
21 - (CESPE ± PETROBRÁS / ADMINISTRADOR ± 2007) Identifica-se o estilo 
de liderança diretivo quando o líder explica aos demais membros quais são 
as tarefas deles e como devem executá-las. 
 
22 - (CESPE ± TJ-ES / ANALISTA ± 2011) Em qualquer situação, o estilo de 
liderança positiva, participativa e cordial é o mais apropriado. 
 
23 - (CESPE ± CORREIOS / PSICÓLOGO ± 2011) Independentemente de 
fatores situacionais, líderes voltados ao cumprimento de metas e 
preocupados com aspectos técnicos das tarefas são mais eficazes que 
líderes orientados para o relacionamento. 
 
24 - (CESPE ± ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO ± 2009) A teoria da 
liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta 
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, 
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente. 
 
(CESPE ± PREVIC / ANAL. ADM. ± 2011) No contexto das organizações, 
pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado 
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um 
desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o 
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a 
maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os 
itens que se seguem, referentes à liderança situacional. 
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25 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada 
globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser realizada. 
 
26 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o 
encorajamento dado pelo líder. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabaritos. 
1. E 
2. C 
3. E 
4. C 
5. E 
6. E 
7. C 
8. E 
9. C 
10. E 
11. E 
12. C 
13. E 
14. E 
15. C 
16. E 
17. E 
18. C 
19. C 
20. E 
21. C 
22. E 
23. E 
24. C 
25. C 
26. E 
 
 
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