Avaliação de Desempenho e Desenvolvimento Profissional

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UNISALESIANO 
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium 
Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu” em MBA em Gestão 
Empresarial 
 
 
 
 
 
 
Viviane Ferreira Mantovanini 
 
 
 
 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO 
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
 
 
 
 
 
LINS - SP 
2011 
 
 
 
 
 
 
VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI 
 
 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO 
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de Curso 
apresentado à Banca Examinadora do 
Centro Universitário Católico Salesiano 
Auxilium, como requisito parcial para 
obtenção do título de Especialista MBA 
em Gestão Empresarial sob a orientação 
dos Professores Me. Irso Tófoli e Ma. 
Heloisa Helena Rovery da Silva. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Lins - SP 
2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ferreira; Viviane Mantovanini 
A Influência da Avaliação de Desempenho no Desenvolvimento 
Profissional / Viviane Mantovanini. – – Lins, 2011. 
50 p. il. 31cm. 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico 
Salesiano Auxilium – UNISALESIANO, Lins-SP, para Pós -
Graduação em MBA em Gestão Empresarial, 2011. 
Orientadores: Irso Tófolli; Heloisa Helena Rovery da Silva 
 
1. Avaliação de Desempenho. 2. Desenvolvimento Profissional. 
3. Excelência Organizacional. I Título. 
 
CDU 658 
 
S239c 
 
 
 
 
 
 
VIVIANE FERREIRA MANTOVANINI 
 
 
 
 
A INFLUÊNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NO 
DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL 
 
 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, 
para obtenção do titulo de Especialista em MBA em Gestão Empresarial. 
 
 
Aprovada em: ____/____/____ 
 
 
Banca Examinadora: 
 
Prof. Orientador: Me. Irso Tófoli 
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG. 
 _______________________________________________________________ 
 
 
Professora. Orientadora: Ma. Heloísa Helena Rovery da Silva 
Mestre em Administração pela CNEC/FACECA - MG. 
 _______________________________________________________________ 
 
 
 
 
Lins – SP 
2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este trabalho é dedicado aos meus 
familiares e pessoas intrinsecamente 
ligadas às nossas vidas, pois me 
ajudaram com paciência, carinho, 
compreensão e amor, deixando 
evidente que a superação nos 
momentos difíceis vale à pena. 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 Agradeço, 
 
A Deus por estar sempre presente na minha vida, e tornar tudo possível; 
 
Agradeço a minha família, em especial meu marido, por todo apoio e 
confiança, e que certamente contribuiu para tornar possível a realização deste 
projeto; e a minha amada filha Ana Júlia, razão do meu viver. 
 
Obrigada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
 
 
 
Em um mercado extremamente dinâmico, em que empresas se unem 
em grandes redes geradoras de valor e as mudanças organizacionais se 
tornam cada vez mais freqüentes, é preciso atentar para o fato de que a forma 
de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo contexto é 
imprescindível, e isso requer transformações que envolvem pessoas, locais e 
mesmo a maneira como se lida com o próprio trabalho. Ou seja, as empresas 
que hoje desejam estar à frente da concorrência precisam enfrentar questões 
que vão além da redução de custo e da melhoria de produtos e serviços. Sua 
competitividade passou a ser determinada por fatores como a capacidade de 
disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter uma equipe altamente 
qualificada. A aplicação das ferramentas da avaliação de desempenho pode 
ajudar neste âmbito, sendo geradora de uma relação mais estreita entre 
organização e colaboradores e transformando-os não em apenas peças-
chaves mais em parceiros que são capazes de alavancar o desempenho 
organizacional. Neste estudo serão apresentadas as três principais e mais 
utilizadas na concepção dos autores estudados, sendo elas: escalas gráficas, 
pesquisa de campo e escolha forçada, com o intuito de verificar suas 
influências no desempenho profissional dos colaboradores. 
 
 
 
Palavras chave: Mudanças organizacionais. Avaliação de desempenho. 
Desempenho profissional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
 
 
 
In an extremely dynamic market, where companies come together in 
large networks that generate value and organizational change are becoming 
more frequent, it is necessary to pay attention to the fact that the form of work 
has changed radically. Adapting to this new context is essential, and this 
requires changes involving people, places and even the way he handles his 
own work. That is, companies today want to be ahead of the competition must 
confront issues that go beyond cost reduction and improvement of products and 
services. His competitiveness has to be determined by factors such as the 
ability to disseminate and share knowledge, innovate and retain a highly 
qualified team. The application of performance assessment tools can help in 
this area, and generating a closer relationship between organization and 
employees and making them not just a key piece in more partners who are able 
to leverage organizational performance. This study will present the three main 
and most used in the design of the study authors, were: graphic scales, field 
research and forced choice, in order to determine their influence on work 
performance of employees. 
 
 
Keywords: Organizational changes. Performance evaluation. Professional 
performance. 
 
 
 
 7 
LISTA DE FIGURAS 
 
 
Figura 1: Modelo de Questionário de Escala Gráfica 1 .................................... 20 
Figura 2: Modelo de Questionário de Escala Gráfica 2 ..................................... 21 
Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada ............. 22 
Figura 4: Formulário de avaliação de desempenho pelo método de esco- 
lha forçada..... ................................................................................................... 23 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
 
 
Quadro 1: As principais aplicações dos resultados da avaliação do 
desempenho humano ....................................................................................... 27 
Quadro 2: Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de 
organização de aprendizagem .......................................................................... 37 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8 
SUMÁRIO 
 
 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 09 
 
 
CÁPITULO I – O CONTEXTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............. 11 
1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ...................................................... 11 
1.1 Introdução .............................................................................................. 11 
1.2 Conceito de avaliação de desempenho ................................................ 12 
1.3 A importância da avaliação de desempenho .........................................14 
1.4 Os objetivos da avaliação de desempenho ............................................ 16 
1.5 Estratégias e métodos de avaliação de desempenho ........................... 18 
1.5.1 Escalas gráficas .................................................................................... 19 
1.5.3 Escolha forçada ..................................................................................... 23 
1.5.3 Pesquisa de Campo ............................................................................... 25 
1.6 Analisando os resultados da avaliação de desempenho ........................ 26 
 
 
CAPÍTULO II – DESEMPENHO PROFISSIONAL NA ERA DO 
CONHECIMENTO ............................................................................................ 28 
2 A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL ................................................... 28 
2.1 A evolução das empresas e do mercado de trabalho ............................ 28 
2.2 Desafio para os profissionais na era do conhecimento .......................... 30 
2.3 Quando o capital intelectual se torna parceiro da organização..............32 
2.4 Gestão por competências....................................................................... 34 
2.5 Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contínua ...35 
2.6 Um novo estilo de liderança ................................................................... 37 
2.7 Qualidade de vida no ambiente de trabalho ........................................... 40 
 
CONCLUSÃO .................................................................................................. 42 
 
 
REFERÊNCIAS ............................................................................................... 45 
 9 
INTRODUÇÃO 
 
 
Durante toda a história do homem, todas as suas ações e 
comportamentos sempre foram avaliados. Isto por que o ser humano tem por 
prática a avaliação como forma de julgamento e análise da natureza, do mundo 
e de suas ações, no que se baseia para tomar decisões. 
Na área empresarial, o processo avaliativo sempre esteve e ainda está 
presente, pois se avaliam condições de mercado, clientes, expectativas e 
também desempenho dos funcionários. Essas avaliações fazem com que as 
empresas obtenham resultados positivos. 
Nas décadas de 80 e 90 com a necessidade de adaptação das empresas 
às mudanças do mercado, a avaliação de desempenho se voltou para 
promover a maior integração entre os objetivos da empresa e dos funcionários, 
a fim de torná-los mais comprometidos, envolvidos, motivados, treinados e 
capacitados às constantes mudanças. 
A avaliação de desempenho é um dos instrumentos da administração 
moderna voltada ao equilíbrio entre as pessoas e a organização, pois gera uma 
postura de orientação à maneira de gerenciar o desempenho das pessoas, a 
fim de conseguir maior produtividade, qualidade e resultados positivos para a 
empresa e para os funcionários. 
 Para Desser (2003), os líderes avaliam seus funcionários, pois essa 
ferramenta pode trazer importantes informações para decisões sobre 
promoções e aumento de salário, além do que é um método que pode auxiliar 
os mesmos, a traçar planos para corrigir eventuais deficiências e aprimorarem 
suas qualidades, sendo que as avaliações são muito úteis para o planejamento 
de carreira dos funcionários, oferecendo a eles uma oportunidade de rever sua 
carreira, sendo de grande relevância no desenvolvimento tanto pessoal como 
profissional. 
Na concepção de Chiavenato (2003), a ferramenta de avaliação de 
desempenho não é recente e faz-se presente em todas as organizações, e tem 
sido de grande relevância no mapeamento do perfil dos profissionais, podendo 
ser realizada através de métodos diversos, que variam conforme a 
 10 
particularidade de cada organização, sendo que os mais utilizados são: O 
método das escalas gráficas, o da escolha forçada e o da pesquisa de campo. 
Diante deste contexto, verifica-se a necessidade de estudar mais a fundo 
se a avaliação de desempenho é uma ferramenta que pode auxiliar no 
desenvolvimento profissional dos colaboradores. 
Assim, durante a pesquisa surgiu o questionamento: O processo de 
avaliação de desempenho pode influenciar no desenvolvimento profissional dos 
colaboradores? 
Por isso, presente trabalho realizou-se por meio de revisão bibliográfica 
dos principais autores da Avaliação de Desempenho, enfocando a ferramenta 
no desenvolvimento profissional, onde abrangeu-se o período de 1989 a 2009. 
E, para entender os objetivos e responder ao problema, foi realizada uma 
revisão bibliográfica, como forma de aporte teórico á análise. 
O presente trabalho está estruturado em dois capítulos, além da parte 
introdutória e das conclusões finais. 
O primeiro capítulo apresenta um referencial teórico do processo de 
avaliação de desempenho, sua importância, objetivos e métodos e resultados 
da avaliação. 
O segundo capítulo referencia o contexto do desempenho profissional na 
atualidade e os fatores intrisícos neste novo ambiente. 
Por último são apresentadas a conclusão do trabalho e a bibliografia 
utilizada na pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11 
CAPÍTULO I 
 
 
O CONTEXTO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 
1 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 
1.1 Introdução 
 
 
Chiavenato (1999) descreve que ato de avaliar o desempenho não é 
uma novidade. Desde que o homem deu emprego a outro começou a ser 
avaliado em seu trabalho. Em 1842, o Serviço Público Federal dos Estados 
Unidos implantou um sistema de relatórios anuais para avaliar o desempenho 
dos funcionários. Em 1880, o exército americano também desenvolveu o seu 
sistema. E em 1918, a General Motors já tinha em sistema de avaliação para 
os seus executivos. Contudo, somente após a Segunda Guerra Mundial é que 
os sistemas de avaliação do desempenho tiveram uma ampla divulgação entre 
as empresas. 
Sabe-se que durante bastante tempo os administradores se 
preocupavam somente com as máquinas e o aumento de produtividade das 
mesmas. Mas a partir do surgimento da teoria de relações humanas os 
administradores começaram a se preocupar com o homem. Esta teoria surgiu a 
partir da experiência de Hawtorne onde os pesquisadores queriam analisar a 
influência das condições ambientais sobre a produtividade do indivíduo. Mas 
houve outras descobertas muito importantes relacionadas às pessoas. 
Concluiu-se que o trabalho é atividade tipicamente grupal; o trabalhador não 
reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo; a tarefa da 
administração é formar chefes compreensivos e democráticos; o indivíduo 
precisa ser reconhecido pelos outros e existe organização informal dentro da 
organização formal. Mas a maior contribuição desta teoria foi o tratamento mais 
humano, a democracia e as boas relações no trabalho. A partir da 
 12 
disseminação da teoria das relações humanas, outras teorias surgiram e entre 
elas a teoria comportamental onde o foco era o behaviorismo – comportamento 
organizacional, trazendo consigo, novos conceitos de motivação, liderança, 
administração participativa, treinamentos e por fim a avaliação de desempenho. 
 
 
1.2 Conceito de Avaliação de desempenho 
 
 
Atualmente, muito se tem falado em desempenho. O profissional para 
atender as exigências do mercado de trabalho precisa ser alguém que seja 
empreendedor, criativo, líder, negociador, que goste de trabalhar em equipe e 
que seja proativo. Porém, todos estes predicados precisam ser convertidos em 
resultados para que o profissional seja efetivamente bem sucedido, ou seja, 
precisa apresentar um alto desempenho. Mas afinal,qual o significado de 
desempenho? 
Desempenho é a maneira ou forma de executar um cargo, tarefa ou função, 
ou ainda é a ação ou efeito de desempenhar algo, e na concepção de Martins 
(2002) o interesse pela mediação do desempenho surgiu primeiramente, como 
forma de avaliar os resultados financeiros, e a partir de uma constatação de 
que somente a mediação destes não eram suficientes para relatar os 
resultados de uma organização, este sistema foi adaptado e disseminado para 
outras áreas. 
Segundo Chiavenato (2008), avaliar consiste em comparar entre o real e 
o esperado, entre o quê foi planejado e o que se concretizou, a avaliação de 
desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa, 
em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a 
serem alcançados, das competências que ela oferece e do potencial de 
desenvolvimento. É um processo que serve para julgar ou estimular o valor, a 
excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual sua 
contribuição para o negócio da organização. 
 Para Chiavenato (2003), a avaliação do desempenho é um 
procedimento que avalia e estimula o potencial dos funcionários na empresa, e 
seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os 
 13 
desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos 
pontos fortes. Já para Bergamini (1998), a avaliação de desempenho é uma 
ferramenta desenvolvida para avaliar o resultado apresentado pelo colaborador 
que vai identificar necessidades de desenvolvimento e correção de problemas 
bem como fornecer dados que auxiliam processos de promoções e 
adequações salariais. 
 Desser diz que: 
A avaliação de desempenho também presume que os padrões de 
desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao 
funcionário para ajudá-lo e eliminar deficiências de desempenho ou 
manter seu bom nível de desempenho. (DESSER, 2003, p. 172). 
 
Segundo Chiavenato (2004) a avaliação de desempenho consiste em 
uma análise metódica do desempenho de cada pessoa em função das 
atividades desempenhadas pelas mesmas, além das metas e resultados a 
serem alcançados e do potencial de desenvolvimento. É um processo que visa 
estimar o valor, eficiência e a qualidade do sujeito, contribuindo para o negócio 
da organização. É um processo dinâmico que envolve o empregado e seu 
superior, além de um excelente meio para localizar as problemáticas das 
organizações, principalmente pelo desenvolvimento variar de pessoa para 
pessoa. 
Para Gil (2001a) a avaliação de desempenho, através de aplicabilidade 
de seus métodos, pode apontar algumas questões organizacionais, como 
razões do empregado que possam estar atrapalhando o seu rendimento, além 
de temas relacionais existentes na empresa e motivação do empregado. Gil 
(2001a) ainda ressalta que, devido a avaliação de desempenho oferecer várias 
repostas organizacionais, ela deve ser elaborada com objetivos bem claros, 
para que se possa dar o direcionamento adequado aos seus resultados. Além 
disso, é importante que o gestor do setor seja participante do processo de 
avaliação, pois ele está em contato direto com os colaboradores subordinados 
a ele. A participação desses colaboradores no processo de elaboração da 
avaliação é essencial para empresas que trabalham com metas, já que eles 
podem negociar seu desempenho em um determinado prazo. 
Chiavenato assim se expressa: 
Avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do 
desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela 
 14 
desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu 
potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 2005, p. 223). 
 
Chiavenato (2004), salienta que é importante que a avaliação de 
desempenho propicie benefícios tanto para a organização quanto para a 
pessoa, ao mesmo tempo em que proporciona um feedback para seu 
funcionário, ajudando-o a ter uma visão crítica de seu desempenho no trabalho 
e também possibilitando à organização identificar as habilidade e competências 
deste, apontando e direcionando a necessidade de treinamento e 
desenvolvimento. 
 
 
1.3 A importância da avaliação de desempenho 
 
 
Milkovich e Boudreau (2008), afirmam que a avaliação de Desempenho 
é a maneira pela qual a organização pode mensurar o grau de contribuição do 
colaborador na execução de seus trabalhos, podendo comparar o resultado 
das ações praticadas pelo mesmo com as expectativas das organizações. 
Chiavenato conceitua que: 
A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que 
procura monitorar o trabalho de equipe e de cada membro e os 
resultados alcançados para compará-los com resultados esperados. 
Preocupa-se com e eficiência e com a eficácia, com a qualidade e 
com a produtividade. (CHIAVENATO, 2003, p. 199). 
Chiavenato (1999), diz que avaliar o desempenho humano é uma via de 
mão dupla, onde tanto organização como colaboradores necessitam saber 
sobre as potencialidades de seus colaboradores e também sobre suas 
atividades, respectivamente. Portanto um bom programa de avaliação de 
desempenho deve beneficiar tanto a organização como um todo como as 
pessoas. Para Chiavenato (2003), os principais motivos que levam uma 
organização a avaliar o desempenho de seus colaboradores são: 
a) Proporcionar informações para aumentos salariais, promoções, 
transferências, necessidade de treinamento e algumas vezes 
demissões; 
b) Proporcionar retroação aos colaboradores sobre suas atividades; 
 15 
c) Proporcionar um conhecimento para o colaborador de como o líder 
da sua equipe de trabalho pensa a seu respeito, para facilitar o 
aconselhamento e condução dos membros da equipe; 
d) Conhecer as potencialidades de seus colaboradores, como suas 
deficiências Para que possa trazer benefícios para ambas as partes. 
Segundo Milkovich e Boudreau (2008), o processo de avaliação é uma 
prática intrínseca à vida do ser humano, seja na área pessoal, profissional ou 
familiar. Para as empresas, tal rotina não é diferente, ou seja, constantemente 
as organizações estão avaliando as suas estratégias, o comportamento dos 
concorrentes, os resultados obtidos, os seus recursos humanos e vários outros 
aspectos. 
Todas as pessoas precisam saber como está indo o desenvolvimento de 
seu trabalho e fazer as devidas correções. A organização também precisa 
identificar as potencialidades de cada empregado. Conforme Chiavenato 
(2008), as principais razões em avaliar o desempenho são: 
a) recompensas: justificar aumentos de salários ou demissões; 
b) retroação: avaliação do desempenho pelos colegas de trabalho; 
c) desenvolvimento: cada empregado sabe de seus pontos fortes e 
pontos fracos; 
d) relacionamento: melhora o relacionamento com as pessoas ao seu 
redor. 
Chiavenato (2008) diz que geralmente, a preocupação principal das 
organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro 
aspectos principais: 
a) Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar 
dentro de um determinado período de tempo. 
b) Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se 
pretende pôr em prática. 
c) Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem 
ou agregam à organização. 
d) Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a 
organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus 
resultados. 
 16 
Para Chiavenato (2008), a avaliação do desempenho é um processo 
dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e 
representa uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa 
de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisãoe gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da 
pessoa ao cargo, de localização de possíveis dissonâncias ou carências de 
treinamento de construção de competência e, conseqüentemente, estabelecer 
os meios e programas para melhorar continuamente o desempenho humano. 
No fundo, a avaliação do desempenho constitui um poderoso meio de resolver 
problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade 
de vida dentro das organizações. 
Na concepção de Chiavenato: 
As pessoas precisam ser orientadas, conhecer claramente o seu 
papel e os seus objetivos, dentro das organizações. O que traz 
competitividade é saber usar os recursos de forma adequada, 
aumentando a produtividade através da melhoria da qualidade do 
trabalho das pessoas. Orientar significa encaminhar, guiar, indicar o 
rumo a alguém (CHIAVENATO, 1999, p.138). 
 
Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho constitui-se 
numa das ferramentas úteis para a gestão de pessoa, uma vez que, feita de 
forma sistemática, organizada e cientifica pode identificar se o colaborador está 
desenvolvendo de forma adequada na sua função para qual foi designado na 
organização, permitindo identificar às necessidades de treinamento, o potencial 
ainda não explorado do individuo, assim como, fornecer elementos que 
possibilitem promoções, transferência, recompensas, cria estímulos à maior 
produtividade. 
 
 
1.4 Os objetivos da avaliação de desempenho 
 
 
A avaliação de desempenho é uma atividade essencial à gestão de 
pessoas, porque dela decorrem conseqüências importantes para a motivação e 
progressão na carreira dos funcionários. 
Chiavenato (2005) mostra que em um passado recente, os objetivos da 
avaliação de desempenho eram: avaliar o mérito pessoal de cada funcionário 
 17 
em função do desempenho no passado, premiá-lo com um aumento salarial e 
verificar possíveis carências ou necessidades de treinamento. Como cada 
gerente não tinha condições de alterar salários dos subordinados, esse objetivo 
simplesmente não era atendido. Como também não tinha condições de 
estabelecer programas de treinamento, esse objetivo também era desfalcado. 
Bergamini (1998) diz que o processo de avaliação pressupõe que o 
desempenho de uma de uma organização depende do desempenho de cada 
pessoa e da atuação dessa pessoa na equipe. Para Bergamini (1998), da 
avaliação de desempenho resultam três conseqüências principais: a 
identificação de necessidades de qualificação, a determinação de potencial e a 
gestão de remuneração do funcionário. 
Para Chiavenato (1998), a avaliação de desempenho é um conceito 
dinâmico com diversas abordagens, métodos e técnicas pela qual pode-se 
localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado à 
organização ou ao cargo que ocupa, permitindo amplitude para a subjetividade. 
Gil (2001a) elucida que são diversos os objetivos da avaliação de 
desempenho, como: alinhar as metas, acompanhar e desenvolver 
continuamente os colaboradores, identificar pessoas com resultado 
insatisfatório, igual ou superior ao requerido, fornecer um feedback claro e 
objetivo para os colaboradores sobre pontos fortes e pontos que merecem 
desenvolvimento, apresentar claramente as expectativas que a empresa tem 
quanto ao desempenho das pessoas e estimular a cultura do diálogo. 
Na concepção de Dutra (2002), no momento da elaboração dos 
objetivos de um sistema de avaliação de desempenho é preciso observar a 
adequação direta deste com os objetivos dos negócios. Pois há uma tendência 
natural de se relacionar a avaliação a recompensas financeiras, seja com 
bonificações ou promoções, contudo nem sempre há capital disponível para 
distribuir este tipo de premiação a todos o que leva a frustração e reações à 
avaliação. É preciso deixar claro para os envolvidos no processo avaliativo 
quais os objetivos do sistema, se para premiações, treinamentos, promoções, 
rodízio de pessoal, distribuição de bônus, promoção de ações corretivas do 
desempenho. 
Segundo Chiavenato (2001), para haver esta transformação o avaliador 
deve conhecer os objetivos da empresa, conhecer os objetivos da área que 
 18 
comanda, conhecer as tarefas, atividades e processos de trabalho de sua área, 
saber planejar o trabalho e ter habilidade para negociação. 
 
 
1.5 Estratégias e métodos de avaliação de desempenho 
 
 
Ao longo das últimas décadas, as transformações tecnológicas, 
culturais, organizacionais, sociais e econômicas tem ocorrido em ritmo 
acelerado, exigindo mudanças culturais e comportamentais das organizações e 
seus membros. 
No contexto da nova realidade que se instala com o aumento da 
competitividade, é necessário que as empresas estejam constantemente se 
inovando, através da busca de novas metodologias que sejam capazes de 
aumentar a produtividade e a qualidade de serviços prestados ao mercado 
consumidor, tudo isso com o intuito de alcançar a tão buscada excelência 
organizacional. 
Na ânsia desta concretização é imprescindível que as mesmas 
identifiquem as atividades que agregam valor ao produto e/ou serviços 
desenvolvidos pela empresa, que realizem comparações de desempenho com 
seus concorrentes e que revejam estratégias organizacionais para curto, médio 
e longo prazo na obtenção de resultados, o que só é possível através da 
mediação do desempenho tanto dos recursos produtivo, financeiro e pessoal. 
A característica essencial de uma organização é a capacidade de aplicar 
com sucesso seus indicadores para a medição de seu desempenho, 
possibilitando um maior conhecimento de seus processos, relacionados com os 
pontos críticos de sucesso, permitindo uma avaliação contínua da eficiência de 
seus processos e pessoas. É necessário também compreender que os 
indicadores devem interagir para que se constituam em instrumentos eficazes 
de gestão. 
A avaliação de desempenho é um instrumento de meritocracia que 
possibilita reconhecer e diferenciar os colaboradores. Dessa forma, é possível 
identificar os pontos fortes e os pontos de melhoria de cada colaborador e 
 19 
assim estabelecer um plano de desenvolvimento individual para a melhora de 
seu nível de desempenho. 
Para Hronec (1994), as metodologias de avaliação de desempenho 
sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser 
humano está constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em 
que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de acordo 
com sua finalidade e objetivos dos avaliadores. 
Chiavenato conceitua, 
Avaliar o desempenho de um grande número de pessoas dentro das 
organizações utilizando critérios de equidade e de justiça e, ao 
mesmo tempo, estimulando as pessoas, não é tarefa fácil. Por esta 
razão, muitas das organizações constroem seus próprios sistemas de 
avaliação ajustados às características peculiares do seu pessoal. 
(CHIAVENATO, 1999, p. 195) 
 
Para Chiavenato (1999), existem diversas maneiras de classificar os 
indicadores de desempenho em uma organização, e cada empresa através de 
um estudo que seja embasado no objetivo pretendido e através da analise das 
variáveis pertinentes de seu ramo, deve encontrar a que melhor possa se 
adaptar a suas necessidades. Tradicionalmente para Chiavenato (1999), 
compete aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando a avaliação 
sujeita a correções posteriores para que os resultados finais sejam compatíveis 
com a política de promoções. Neste estudo serão apresentadas as três 
principais e mais utilizadas na concepção dos autores estudados, sendo elas: 
escalas gráficas, pesquisa de campo e escolha forçada. 
 
 
1.5.1 Escalas gráficas 
 
 
De acordocom Chiavenato (1994), o método de Avaliação de 
desempenho mais antigo, utilizado, divulgado e simples é o da escala gráfica. 
Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas através de 
fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário 
de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os 
fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical 
representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são 
 20 
previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que 
se pretende avaliar. 
Chiavenato elucida que: 
Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva. 
Quanto melhor esta descrição, tanto maior a precisão do fator. [...] O 
segundo passo é a definição dos graus de avaliação para definir as 
escalas de variação do desempenho em cada fator de avaliação. 
Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco graus de variação [...]. 
(CHIAVENATO, 2005, p. 230 e 231). 
 
Para Gil (2001b), o método de escalas gráficas consiste num formulário 
de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo 
avaliados e as colunas os graus de avaliação. 
Gil (2001b), ainda explica que os fatores correspondem às 
características que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é 
definido de maneira clara, sintética e objetiva. Os graus de variação, por sua 
vez, indicam o nível de satisfação do desempenho do empregado em relação a 
cada um dos fatores. As escalas gráficas constituem o método mais utilizado 
nas empresas brasileiras. Apresentam resultados mais confiáveis que os 
obtidos nos relatórios, porem não oferecem maiores esclarecimentos acerca de 
necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, entre outros. 
Uma escala simples é apresentada a seguir de acordo com Gil (2001b), 
onde estão indicados os fatores a serem avaliados e as categorias de 
avaliação. Costuma-se definir quatro ou cinco categorias que podem ser 
representadas por pontos ou indicadores de desempenho. 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Nome: Data: ___/___/___ 
 
Cargo: Seção: 
 
Fatores Categorias de Avaliação 
Ótimo Bom Regular Fraco 
Quantidade de trabalho 
Qualidade de trabalho 
Assiduidade 
Pontualidade 
Conhecimento do trabalho 
Cooperação 
Iniciativa 
Fonte: Gil, 2001b, p.155. 
Figura 1: Modelo de Questionário de escala gráfica 1 
 
 21 
De acordo com Chiavenato (1994), como o desempenho é uma variável 
complicada, a escolha dos fatores deve levar em consideração os seguintes 
aspectos: 
a) Os fatores devem permitir uma mediação e uma comparação do 
desempenho com algum padrão de referencia válido para todas as 
pessoas envolvidas. 
b) Devem reunir características de fácil observação e que ocorram com 
freqüência. 
c) Devem especificar situações e fatos concretos. 
d) Devem se referir a aspectos específicos e não genéricos e amplos do 
comportamento. 
e) Os fatores devem estar relacionados com o desempenho no trabalho, 
com as características pessoais do avaliado e com o potencial de 
desenvolvimento produtivo. 
Gil (2001b), ainda apresenta uma escala um pouco mais complexa, que 
é constituída por quadros que expressam características de cada fator de 
avaliação nos diversos graus. É mais vantajosa à medida que esclarece acerca 
do significado de cada categoria. 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
Nome: Data: 
Departamento/seção: Cargo: 
Avaliação 
 
Fatores 
 
Muito bom 
 
Bom 
 
Regular 
 
Suportável 
 
Muito fraco 
Conheci-
mento do 
trabalho 
Conhece 
perfeitamente 
o seu trabalho 
e procura 
aumentar seu 
conhecimento 
Conhece 
bem o seu 
trabalho 
Conhece-o 
suficiente 
Apresenta 
lacunas no 
conhecimento 
do trabalho. 
Algumas vezes 
precisa de 
ajuda 
Não conhece 
bem o seu 
trabalho. 
Recorre 
freqüente-
mente ao 
chefe e aos 
colegas 
Produção Muito rápido 
ultrapassa 
sempre o nível 
exigido 
Corresponde 
sempre ao 
nível 
requerido. 
Satisfaz às 
exigências 
mínimas 
Às vezes fica 
abaixo do nível 
exigido 
Muito lento. 
Está sempre 
abaixo do 
nível exigido. 
Qualidade Seu trabalho é 
sempre 
perfeito. Não 
há o que 
melhorar. 
Seu trabalho 
é bom e 
algumas 
vezes 
apresenta 
qualidade 
superior 
A qualidade 
de seu 
trabalho é 
satisfatória 
Seu trabalho 
algumas vezes 
apresenta 
imperfeições 
Seu trabalho 
de modo 
geral é 
insatisfatório. 
Apresenta 
muitos erros. 
Relaciona-
mento 
Tem grande 
facilidade para 
se relacionar 
Relaciona-se 
bem com as 
pessoas. 
Seu 
relaciona-
mento com 
Seu 
relacionamento 
com as 
Em contato 
com as 
pessoas 
continua 
 22 
com as 
pessoas. 
Nunca cria 
problemas. 
Possui 
espírito de 
colaboração. 
as pessoas 
geralmente 
é bom. 
pessoas 
apresenta 
algumas falhas. 
freqüente-
mente cria 
problemas de 
relaciona-
mento. 
Adaptação a 
novas tarefas 
Adapta-se 
facilmente a 
novas tarefas, 
executando-as 
satisfatória-
mente. 
Não 
apresenta 
problemas ao 
executar uma 
nova tarefa. 
Após algum 
tempo 
passa a 
executar 
satisfatória-
mente as 
novas 
tarefas. 
Apresenta 
algumas 
dificuldades ao 
executar novas 
tarefas. 
Só consegue 
executar uma 
tarefa às 
custas de 
grande 
esforço. 
Fonte: Gil, 2001b, p.156. 
Figura 2: Modelo de Questionário de escala gráfica 2 
 
Gil (2001b) mostra que também se utiliza a escala de amplitude 
graduada, que é exemplificada na figura abaixo, neste caso são definidos os 
extremos da avaliação, ficando as posições intermediárias sem definição 
especificada. 
 
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 
Nome: Cargo: 
 
Departamento/Seção: Data: 
 
Reage agressivamente às 
críticas. 
1 2 3 4 
 
Aceita naturalmente as críticas 
ou procura delas tirar proveito. 
É muito moroso no seu trabalho. É extremamente rápido em seu 
trabalho. 
Costuma faltar, atrasar-se ou 
ausentar-se do serviço. 
 Raramente falta, se atrasa ou se 
ausenta do serviço. 
Apresenta muito dificuldade 
para relacionar com os colegas. 
 Relaciona-se de maneira 
bastante cordial com os colegas. 
Raramente executa suas tarefas 
dentro do prazo fixado. 
 Cumpre rigorosamente os prazos 
fixados. 
Não tem a menor preocupação 
em verificar se existe uma forma 
melhor para desenvolver suas 
tarefas. 
 Está constantemente analisando 
suas tarefas com vista em 
simplificá-las ou aperfeiçoá-las. 
É precipitado na tomada de 
decisões. 
 Analisa criteriosamente a 
situação antes de tomar qualquer 
decisão. 
Seu trabalho geralmente 
apresenta falhas. 
 Seu trabalho costuma ser 
perfeito. 
Fonte: Gil, 2001b, p.157. 
Figura 3: Modelo de Questionário de Escala de Amplitude Graduada. 
 
conclusão 
 23 
Para Gil (2001b), as principais vantagens do método das escalas 
gráficas, são: 
a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil 
entendimento e avaliação simples. 
b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação, ou 
seja, das características do desempenho mais realçadas pela 
empresa e a situação de cada empregado diante delas; e 
c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de avaliação. 
 
 
1.5.2 Escolhaforçada 
 
 
O método de escolha forçada foi desenvolvido durante a Segunda 
Guerra Mundial para a escolha de oficiais a serem promovidos. Esse método, 
aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, 
sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. 
Gil (2001b) diz que o método, consiste em avaliar o desempenho dos 
indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho 
individual. Desta maneira, o avaliador recebe formulários organizados em 
blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente 
escolher uma ou duas que melhor se aplicam ao desempenho do empregado 
avaliado. 
Para Gil (2001b), pode ser apresentado de maneiras diversas, porém a 
mais comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e 
duas negativas. O avaliador, ao analisar o empregado, escolhe a que mais se 
aplica e a que menos se aplica a seu desempenho. 
 
Funcionário: Cargo: 
 
Departamento/Seção: Data: ___/___/___ 
Preencha cada um dos blocos, anotando com um “X” na coluna “+” a frase que melhor 
define o desempenho do empregado e na coluna “-” a frase que melhor define seu 
desempenho. 
Frases Nº + - 
É rápido no desempenho de suas tarefas 1 
É descortês com os colegas 2 
Conhece bem o seu trabalho 3 
continua 
 24 
Não merece muita confiança 4 
Todos os colegas gostam dele 5 
Costuma reclamar do serviço 6 
Tem um bom potencial de trabalho 7 
É dinâmico 8 
Cuida bem de seu material de trabalho 9 
É criterioso na tomada de decisões 10 
Só faz o que lhe mandam 11 
Seu comportamento é irrepreensível 12 
//// 
\\\\ 
Aceita de bom grado as sugestões 41 
Não cuida de sua aparência 42 
Tem facilidade de expressão 43 
Não procura se atualizar 44 
É simpático 45 
Tem medo de pedir ajuda 46 
Preocupa com a produtividade 47 
Costuma agredir os colegas 48 
Está bem integrado ao grupo 49 
Costuma desperdiçar material 50 
É disciplinado 51 
Tem pouca iniciativa 52 
Fonte: Gil, 2001b, p.158. 
Figura 4: Formulário de avaliação de desempenho pelo método de escolha 
forçada. 
Gil (2001b), fala que as frases podem variar, porém basicamente 
existem duas formas de composição: 
a) Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e duas 
de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o 
empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se 
aplica ao desempenho do avaliado. 
b) Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado 
positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as 
frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. 
Chiavenato (2004) assim se expressa: 
È um método construído para contornar e neutralizar os efeitos da 
generalização e do subjetivismo típicos do método das escalas 
gráficas. Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases 
descritivas de alternativas de tipos de desempenho 
individual.(CHIAVENATO, 2004, p. 188). 
 
Para Chiavenato (2004) este método consiste em avaliar o desempenho 
das pessoas através de blocos de frases descritivas que focalizam 
determinados aspectos do comportamento. O avaliador deve escolher 
forçosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam 
conclusão 
 25 
ao desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que mais 
represente o desempenho do funcionário e a frase que mais se distancia dele. 
Chiavenato (2004) ressalta que seu planejamento é complexo, não 
permite comparação nem uma visão global e é pouco conclusivo. 
Para Chiavenato (2004), as vantagens do método da escolha forçada 
são: 
a) propicia resultados mais confiáveis e isentos de influencias subjetivas 
e pessoais, pois elimina o efeito dos estereótipos; 
b) sua aplicação e simples e não exige preparo intenso ou sofisticado 
dos avaliadores. 
 
 
1.5.3 Pesquisa de campo 
 
 
 Segundo Chiavenato (2004) o método de pesquisa de campo é realizado 
através de entrevista em conjunto com um especialista ou consultor e o gerente 
da área envolvida, para avaliar o desempenho dos seus subordinados. 
Chiavenato assim conceitua: 
A avaliação é feita pelo gerente, mas com assessoria de um 
especialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da 
empresa. Daí a denominação de pesquisa de campo. Embora a 
avaliação seja uma responsabilidade de linha, há uma ênfase na 
função de staff em assessorar cada gerente. (CHIAVENATO, 2004, p. 
189). 
 
Chiavenato (2004) aponta que o roteiro da pesquisa é realizado da 
seguinte forma: 
a) Avaliação inicial: nesta avaliação o desempenho de cada funcionário 
é inicialmente avaliado como mais que satisfatório, satisfatório ou 
insatisfatório. 
b) Análise suplementar: com base nos dados da avaliação inicial, 
realiza-se outra com maior profundidade onde são respondidas 
perguntas que justifiquem o desempenho de cada funcionário. 
c) Análise profunda: a partir dos dados da análise suplementar procura-
se elucidar providencias que sejam capazes de corrigir os 
desempenhos insatisfatórios e incentivar os satisfatórios. 
 26 
d) Planejamento: são realizados planos que se converteram 
posteriormente em ações com o intuito de melhorar constantemente o 
desempenho e a produtividade. 
e) Acompanhamento: nesta fase realiza-se o acompanhamento 
posterior dos resultados. 
Chiavenato (2004) diz que neste método há alguns fatores positivos 
como: proporciona profundidade na avaliação do desempenho; envolve 
responsabilidade dos gerentes e especialista na avaliação do desempenho. 
Porém, há fatores negativos como: custo operacional elevado por exigir 
assessoria de especialista; pouca participação do avaliado, tanto na avaliação 
como nas providências; processo de avaliação lento e demorado. 
 
 
1.6 Analisando os resultados da avaliação de desempenho 
 
 
O sistema de avaliação serve com importante ferramenta gerencial 
para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar sua satisfação, 
melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e 
proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e de 
eficácia. (CHIAVENATO, 2004, p. 195 e 196). 
 
A ação de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre 
levanta apreensões, principalmente quando se trata de um sistema formal. No 
contexto organizacional esta se tornou uma prática comum na tentativa de 
qualificar desempenho e produtividade. 
Dutra, (2002) fala que a aplicação do sistema de avaliação de 
desempenho nas organizações deve ser formatada por alguns princípios 
básicos para proporcionar os benefícios desejados, deve englobar o alcance de 
metas e objetivos, concentrar-se em uma análise objetiva do desempenho, ser 
aceita por todos os envolvidos e ainda ser utilizada para melhorar a 
produtividade do indivíduo dentro da organização. 
De acordo com Lucena (1992), a objetividade está cada vez mais 
valorizada visualizando o alcance das metas e objetivos, importando desse 
modo o desempenho eficaz e eficiente. Assim, é preciso envolver as pessoas 
mostrar-lhes que a avaliação de desempenho traz benefícios a todos ao ser 
 27 
empregada como ferramenta gerencial a ser utilizada na definição dos 
resultados desejados, na medicação da produtividade e da qualidade, no 
desenvolvimento da capacitação profissional e no aproveitamento do potencial 
dos empregados. 
Dutra (2002) comunica que é visível que a prática de avaliação de 
desempenho nas organizações é um processo que desperta sentimentoambíguo nos envolvidos podendo ocasionar situações prejudiciais às 
instituições. Portanto, conhecer as principais causas desses problemas orienta 
na elaboração de modelos específicos que sejam eficientes e eficazes na 
condução do processo avaliativo. 
Para Dutra (2002), a avaliação de desempenho é um valioso instrumento 
de apoio na elaboração de diretrizes focadas na otimização do capital humano 
da organização. A base para seu sucesso está na elaboração de um 
planejamento adequado, implantando um sistema coerente com as 
peculiaridades de cada empresa. Para tanto, a implantação de um processo 
avaliativo só tem sentido se intimamente interligada com as estratégias 
organizacionais, servindo como suporte à política gerencial da gestão de 
pessoas e oferecendo resultados positivos na melhoria das competências 
organizacionais de todos os envolvidos. 
Chiavenato (2004) mostra no quadro abaixo a aplicação dos resultados 
da avaliação de desempenho: 
 
Aplicações dos Resultados da Avaliação de Desempenho 
 Treinamento e desenvolvimento pessoal 
 Política de promoções e de transferências de pessoal 
 Orientação funcional através da retroação 
 Aumentos salariais por mérito 
 Reaproveitamento interno do pessoal devido as mudanças internas 
 Avaliação de metas e resultados alcançados 
 Plano de carreira 
 Planejamento de metas individuais ou de metas departamentais 
Fonte: Chiavenato, 2002, p.196. 
Quadro 1: As principais aplicações dos resultados da avaliação do 
desempenho humano 
 28 
CAPÍTULO II 
 
 
DESEMPENHO PROFISSIONAL NA ERA DO CONHECIMENTO 
 
 
2 A ERA DO CAPITAL INTELECTUAL 
 
 
2.1 A evolução das empresas e o mercado de trabalho 
 
 
Na primeira metade do século 20, pensava-se que os recursos naturais 
do planeta eram inesgotáveis e por isso não havia regras de preservação 
desses recursos. 
A maioria das empresas era familiar ou de sócios que pertenciam à 
mesma comunidade. A matéria-prima para a produção era extraída em 
comunidades distantes, mesmo porque o custo do transporte era compensado 
pelo fato de não haver concorrência. 
Na segunda metade do século 20, grandes grupos empresariais 
começaram a processar a matéria-prima fazendo surgir, então, os 
conglomerados que se instalaram próximos ao local de extração. 
Conseqüentemente, a relação custo-benefício ficou melhor. 
O avanço da tecnologia permite que empresas mantenham informações 
compartilhadas por meio de sistemas empresariais de planejamento e controle, 
mesmo que estejam geograficamente separadas por motivos econômicos mais 
favoráveis. Com esta transformação houve o desmembramento das 
organizações, o que gerou o aumento das oportunidades no mercado de 
trabalho. 
Atualmente na era do conhecimento poucas coisas são mais importantes 
do que aprender, debater, refletir e criar. As pessoas vivem em um fluxo 
constante de novidades: novos conceitos, novas tecnologias e novos 
comportamentos. E os espaços de trabalho – físicos, virtuais e mentais – têm 
muito a ver com tudo isto. 
 29 
Segundo Aguiar (1992), em um mercado extremamente dinâmico, em 
que empresas se unem em grandes redes geradoras de valor e as mudanças 
organizacionais se tornam cada vez mais freqüentes, é preciso atentar para o 
fato de que a forma de trabalho mudou radicalmente. Adaptar-se a esse novo 
contexto é imprescindível, e isso requer transformações que envolvem 
pessoas, locais e mesmo a maneira como se lida com o próprio trabalho. Ou 
seja, as empresas que hoje desejam estar à frente da concorrência precisam 
enfrentar questões que vão além da redução de custo e da melhoria de 
produtos e serviços. Sua competitividade passou a ser determinada por fatores 
como a capacidade de disseminar e compartilhar conhecimento, inovar e reter 
uma equipe altamente qualificada, de cujos profissionais se exige flexibilidade, 
mobilidade e colaboração. 
Em termos práticos na visão de Aguiar (1992), isso implica no 
desenvolvimento de espaços Integrados e inovadores de trabalho que sejam 
capazes de abarcarem os princípios da persistência, intenção, interação, 
dinamismo e imprevisibilidade. Isso quer dizer ambientes que suportam ou 
favorecem: 
a) Persistência; 
b) Intenção; 
c) Interação; 
d) Dinamismo; e 
e) Gerenciamento das incertezas. 
Para Aguiar (1992), esse último é um dos principais desafios da 
atualidade, pois as empresas são pressionadas a responder de maneira rápida 
a mudanças imprevisíveis que afetam constantemente seu negócio. Agilidade 
se tornou mais uma questão de sobrevivência do que de escolha. Portanto, 
Aguiar (1992), fala que a imprevisibilidade permeia desde aspectos corriqueiros 
das dinâmicas de trabalho, como o fato dos profissionais não terem mais 
horário e local determinado para cumprir suas funções, como a crescente 
necessidade de absorver rápido expertises e conhecimentos emergentes. 
Tomar decisões a longo-prazo em relação aos espaços de trabalhos se 
tornaram ainda mais difíceis por causa desses fatores. Os espaços do futuro 
são aqueles que estão mais preparados para lidar com tais imprevisibilidades. 
 30 
Além disso, Neto (2008) diz que o planejamento desses ambientes leva 
em consideração seu impacto sobre o trabalhador e sobre o meio ambiente. O 
design sustentável dos espaços não visa apenas criar locais mais saudáveis e 
que se integrem com o ambiente da melhor forma possível, mas também 
pretende aumentar o bem-estar do trabalhador. Para Neto (2008), a correlação 
entre ambiente e produtividade já foi comprovada e está tão evidente que 
empresas e governos se preocupam em aplicar conceitos de sustentabilidade e 
interação nos novos projetos de espaços. Gestão do Conhecimento Nesses 
projetos, muitos fatores são considerados para que os espaços criados pelo 
homem estejam em harmonia com a natureza e com o próprio ser humano. 
Materiais que não prejudicam o meio ambiente e instalações que aproveitam 
melhor a energia e a água fazem o próprio trabalhador se sentir melhor em 
relação ao local em que está e, assim, ser mais produtivo em sua função. O 
uso da ventilação e da iluminação natural no ambiente de trabalho é um item 
muito estudado e tem mostrado resultados concretos na melhoria da 
produtividade dos funcionários, o que acaba por incentivar ainda mais a 
pesquisa e desenvolvimento de espaços que atentem a essas características. 
Na visão de Neto (2008), as empresas que assumem tais valores são 
valorizadas pelo mercado e pelo segmento cada vez maior de consumidores 
que acompanham as novas tendências e se interessam por inovações. O 
próprio trabalhador do conhecimento prefere estar ao lado de organizações que 
respeitam a sustentabilidade e o bem-estar no espaço de trabalho. 
 
 
2.2 Desafios para os profissionais da era do conhecimento 
 
 
O índice de mortalidade das empresas está aumentando cada vez mais, 
pois o mundo dos negócios está passando por uma grande reestruturação em 
seus padrões e muitas organizações não tem conseguido acompanhá-la. Tal 
situação tem sido casa da criação de ambientes organizacionais turbulentos e 
instáveis, onde todos são pressionados a apresentarem diferenciais 
competitivos e a inovar com mudanças constantes. 
 31 
Observa-se um movimento crescente das empresas na busca de 
métodos e ferramentas que possibilitem florescer boas idéias e criar grandes 
inovações. Para atender esta necessidade, o profissional da era do 
conhecimento precisa ter acesso rápido à informação, interagindo por meio de 
diversos canais de comunicação e estabelecendo redes de interação. 
Para Dutra (2002), no passado, as pessoas eram estimuladas a adotar 
uma postura desubmissão às determinações da empresa e de muito esforço 
para atingirem as metas impostas para seu trabalho; atualmente, a expectativa 
das empresas em relação às pessoas é de uma postura autônoma e 
empreendedora, em que a pessoa deve ter iniciativa para antecipar e 
solucionar problemas. À medida que o mundo evolui, exige-se mais dos 
profissionais que devem estar sempre informados e aprimorados. 
Além disso, Franco (2006) diz que a carreira é decisão de cada pessoa 
individualmente. Para ele, cada profissional é responsável pelo planejamento e 
gerenciamento de sua carreira. As atitudes e os comportamentos anteriores e 
futuros influenciarão na carreira de forma positiva ou negativa. Por isso é tão 
importante definir, planejar, executar e rever periodicamente as atitudes e 
comportamentos que tomará na vida profissional. Garantindo, dessa forma, o 
sucesso. Portanto, a carreira é um patrimônio pessoal a ser administrado com 
competência e cuidado. 
Paula (2005) afirma que o maior problema dos profissionais que querem 
obter sucesso em suas carreiras ainda é conciliar a vida pessoal com a familiar 
e a profissional. Pois, o sucesso profissional muitas vezes significa dedicar 
mais tempo e comprometimento ao trabalho, e obviamente este fato diminui o 
tempo de dedicação para a família, para os amigos e para as horas de 
descanso. O inverso também pode acontecer: o profissional que dedica maior 
tempo à sua vida pessoal e tem um relacionamento perfeito no lar, mas seu 
trabalho poderá ficar comprometido. 
Portanto, Xavier (2006) mostra que estes dois processos estão 
relacionados de maneira que se o tempo no trabalho aumenta, sobra menos 
tempo disponível para a família e vice-versa. Na concepção do autor a 
tendência é dedicar a maior parte do tempo ao trabalho, pois este traz renda e 
prestígio, porém o relacionamento familiar fica empobrecido e, como 
conseqüência, o profissional poderá perder o prazer de ir para casa, uma vez 
 32 
que, muito provavelmente, irá encontrar filhos distantes e um(a) parceiro(a) 
infeliz. Assim, o trabalho acaba transformando-se em desculpa para uma fuga. 
Segundo Dutra (2002), aspectos intangíveis devem ser considerados 
sempre que se tratam de pessoas. Uma vida em equilíbrio tem diferentes áreas 
a serem buscadas, tais como: sucesso profissional, saúde física, 
relacionamentos, lazer, espiritualidade, financeira, legado e realização pessoal. 
Para se manter neste novo mercado é necessário acompanhar as 
tendências mundiais e revoluções tecnológicas que compõem a era da 
informação, porém é necessário também cuidar da vida pessoal realizando 
atividades que agreguem prazer ao indivíduo e que sejam capazes de estreitar 
seus laços familiares, o que fornecerá condições de desenvolvimento e 
crescimento profissional e pessoal. 
 
 
2.3 Quando o capital intelectual se torna parceiro da organização 
 
 
Em decorrência das constantes mudanças organizacionais ocasionadas 
pela globalização do aumento da concorrência e das revoluções tecnológicas, 
as empresas têm buscado alternativas para manter-se e expandir-se no 
mercado, o que as fez enxergarem os colaboradores como o recurso mais 
valioso que possuem. 
Funcionários que antes eram vistos apenas como instrumentos de 
trabalho, hoje são valorizados por seu potencial intelectual, e vistos como seres 
humanos dotados de necessidades de reconhecimento, satisfação pessoal e 
profissional. 
Segundo Chiavenato (2005), as pessoas constituem parte do patrimônio 
físico na contabilidade da organização, mas as pessoas podem ser 
visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são 
fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais 
importante aporte para as organizações, são detentoras de a inteligência, que é 
a responsável por proporcionar decisões racionais e imprimir o significado e 
rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital 
intelectual da organização. 
 33 
Para Chiavenato (1999), as pessoas passaram a ser consideradas 
parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades, 
cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados e que servem 
ao cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativas. 
De acordo com Bitencourt (2004), o capital intelectual é detentor de 
talentos que a organização necessita conquistar, reter, aplicar, desenvolver, 
motivar e recompensar., e para que os talentos possam se aprimorar cada vez 
mais, passar a utilizar plenamente suas competências e alcançar resultados 
alavancados, é preciso que a empresa no qual está inserido, lhe ofereça um 
ambiente de trabalho adequado, com uma estrutura e cultura organizacional 
democrática e incentivadora. 
Na concepção de Chiavenato (1994), o desenvolvimento das pessoas 
pode ser gerenciado de tal maneira que elas possam ter uma carreira 
recompensadora na organização e esta possa ter as pessoas de que necessita 
para funcionar a longo prazo. Pois, a alocação de pessoas nos cargos é uma 
questão muito mais complicada que simplesmente preenchê-los com pessoas 
capazes de desempenhá-los adequadamente e que estejam motivadas para 
desempenhá-los com eficiência. 
Segundo Chiavenato (2004), quando a organização vê as pessoas como 
parceiros de seu desenvolvimento, e as pessoas pensam o mesmo em relação 
à empresa, a relação muda do controle para o desenvolvimento. A ação e a 
cooperação das pessoas são fundamentais para mudar a forma de administrar 
e como reflexo desta atitude, é preciso reconhecer o papel da cultura 
organizacional, percebendo os indivíduos como atores que participam e 
influenciam as mudanças. 
De acordo com Chiavenato (1999), quando as pessoas passam a ser 
consideradas parceiros da organização começam a tomam decisões mais 
responsáveis a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcançam 
resultados previamente negociados. 
A aplicação das ferramentas da avaliação de desempenho pode ajudar 
neste âmbito, sendo geradora de uma relação mais estreita entre organização 
e colaboradores e transformando-os não em apenas peças-chaves mais em 
parceiros que são capazes de alavancar o desempenho organizacional. 
 
 34 
2.4 Gestão por competências 
 
 
Para Lerner (2002), competência é a qualidade de quem é capaz de 
apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa 
capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade. 
Na visão de Lerner (2005), competências relacionam-se com as 
atribuições desempenhadas pelo individuo e com o conceito de qualificação, 
que por sua vez, se relaciona aos requisitos da posição ou cargo do individuo 
ou ainda, ao conhecimento acumulado pelo individuo ao longo dos anos. 
De acordo com Lerner (2005), parte desses conhecimentos pode ser 
classificada e certificada pelo sistema educacional, ou na maioria das vezes 
procura ser mais amplo, referindo-se à capacidade da pessoa assumir 
iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz de compreender e 
dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida. 
Assim, para o Autor a competência não se limita, portanto, aos conhecimentos 
teóricos e práticos, adquiridos pelo individuo ao longo de sua vida, e muito 
menos, encontra-se encapsulada na tarefa que este indivíduo desempenha na 
organização. É uma somatória e se desenvolve conforme seu a desafios e 
metas. 
Bitencourt (2004) fala que desenvolver as competências das pessoas e 
equipe significa aprimorar seu conhecimento, suas habilidades e sua forma de 
agir. 
Para Chiavenato (2003), a pessoa que possui um elevado perfil de 
competências apresenta as qualidades requeridas para levar adiantedeterminadas missões e alcançar metas e resultados. O importante é adquirir e 
agregar constantemente novas competências que sejam fundamentais para o 
sucesso do negócio da empresa sob pena de investir em treinamento sem 
retorno, para as reais necessidades da organização. 
Segundo Chiavenato (2003), a gestão baseada nas competências é 
sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que 
proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando os 
pontos de excelência e de carência, suprindo lacunas e agregando 
conhecimento, tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis. 
 35 
Chiavenato (2003) define que o diagnóstico das competências 
essenciais à organização é o primeiro passo. Cada organização tem suas 
próprias competências organizacionais. O segundo passo é a elaboração da 
matriz de competências para cada área da empresa. Cada área também tem 
as suas competências essenciais. A seguir, vem a descrição das competências 
para que possam ser compreendidas por todos sem qualquer dúvida ou 
dissonância. 
Chiavenato (2003) ressalta que, depois é feita a definição de objetivos e 
indicadores de desempenho organizacional para medir as competências e 
saber se elas estão sendo integradas às equipes de trabalho. Paralelamente, 
vem a formulação de planos operacionais. 
Chiavenato (2003) cita ainda, que as novas competências pessoais 
exigidas pelas empresas nos novos ambientes de negócios são: 
a) aprender a aprender – flexibilidade, apreensão e inovação; 
b) comunicação e colaboração – trabalho solidário e grupal; 
c) raciocínio criativo e resolução de problemas; 
d) conhecimento tecnológico; 
e) conhecimento de negócios globais; 
f) desenvolvimento da liderança; 
g) autogerenciamento da carreira. 
 Cada pessoa, em qualquer nível da organização, precisa estar preparada 
para solucionar problemas a medida que eles aparecem e sem a necessidade 
de recorrer à hierarquia para obter aprovação de suas idéias e sugestões. Por 
isso, Bitencourt (2004) diz que na gestão por competências, as relações entre 
chefes e subordinados passam a ser cada vez mais diretas, igualitárias e 
menos burocráticas. 
 
 
2.5 Treinamento tradicional versus ambiente de aprendizagem contínua 
 
 
Conforme Chiavenato (2002) a modernização de uma organização 
começa pelas pessoas que nela trabalham através do aprimoramento de suas 
 36 
habilidades, conhecimentos, criatividade, inovação, inteligência e 
competências. 
As pessoas são os únicos recursos de uma empresa que tem a 
capacidade de se desenvolver, e o desenvolvimento é a habilidade de 
aprender, de obter novos conhecimentos, de modificar atitudes e 
comportamentos. 
Segundo Chiavenato (1998), treinamento é o processo educacional de 
curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada, através do qual as 
pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos 
objetivos definidos pela empresa. 
O treinamento tradicional faz parte do desenvolvimento, sendo um 
aspecto específico deste, que é capaz de aumentar a eficiência de um 
indivíduo, resolvendo os problemas detectados a curto prazo. No processo 
realizado após o uso de um instrumento de avaliação de desempenho, o 
treinamento é realizado de acordo com as necessidades identificadas pelos 
líderes, assim como acontece no modelo tradicional, porém é algo mais 
abrangente, que visa proporcionar aprendizagem contínua, tratando-se de um 
treinamento mais profundo e amplo. 
O treinamento é um processo a partir de um currículo prescrito ou 
corpo de informações que é destinado a uma ou mais pessoas com 
especifica expertise. O treinamento não leva em consideração as 
diferenças individuais das pessoas nem suas habilidades, motivações 
ou compromissos. O treinamento tende a reforçar a estrutura 
organizacional tradicional e a cultura com base na dependência das 
decisões da cúpula. (CHIAVENATO, 2002, p. 40). 
 
No treinamento tradicional as pessoas aprendem na teoria e são levadas 
a fazerem a síntese do aprendizado para depois implantarem e aprenderem na 
prática, o que é diferente em um ambiente cultuado pela avaliação de 
desempenho, onde os envolvidos trazem situações que tem dificuldades de 
compreender e realizar para que os líderes ajude-os a identificar e formular 
aquilo que realmente significa, conduzindo-os a obtenção de resultados 
eficazes, o que não conseguiriam sozinhos. 
 
AMBIENTE TRADICIONAL DE 
TREINAMENTO 
AMBIENTE DE ORGANIZAÇÃO DE 
APREDIZAGEM 
continua 
 37 
Aprendizado impulsionado pelo 
instrutor 
Aprendizado auto-dirigido 
Abordagem programada e 
perspectiva 
Abordagem de auto-serviço 
Transmissão baseada em classe Modos diversos de transmissão 
Programas como principal curso Competências como principal curso 
Presenças como determinante de 
capacidade 
Demonstração de competência como 
determinante de capacidade 
Oferecido de uma só maneira Apenas alvos entre a capacidade 
atual e a capacidade requerida 
Baseada em analisa genérica de 
necessidades de treinamento 
Baseada em avaliação individual da 
competência 
Fonte: Chiavenato, 2004, p.144 
Quadro 2 – Diferenças entre o treinamento tradicional e o ambiente de 
organização de aprendizagem. 
 
Chiavenato (2003) informa que o treinamento pode envolver quatro tipos 
principais de mudanças de comportamento: transmissão de informações, 
desenvolvimento de habilidades, desenvolvimento ou modificação de atitudes e 
desenvolvimento de conceitos. 
Para Chiavenato (2003), o treinamento é um processo cíclico composto de 
quatro etapas: 
a) levantamento das necessidades de treinamento; 
b) programação do treinamento para atender às necessidades; 
c) implementação e execução do treinamento; 
d) avaliação dos resultados do treinamento. 
Com a implantação de um instrumento de avaliação de desempenho a 
organização passa a criar oportunidades para o colaborador expandir suas 
capacidade e melhorar seu desempenho, além de reduzir barreiras que 
impedem o seu desenvolvimento pessoal e profissional, transformando a 
organização em um ambiente de aprendizagem contínua. 
 
 
2.6 Um novo estilo de liderança 
conclusão 
 38 
Os paradigmas existentes nos antigos padrões de gerência devem ser 
derrubados, já que o sucesso e sobrevivência de uma organização dependem 
do desempenho e competência dos componentes da empresa, faz-se 
necessário um novo tipo de liderança, em que colaboradores tenham a 
oportunidade de elevarem seu potencial intelectual e produtivo. 
 A liderança é necessária em qualquer tipo de organização, seja ela 
pública ou privada, de pequeno ou grande porte. É essencial em todas as 
funções administrativas e seus departamentos, independente de sua natureza. 
 A liderança consiste em um relacionamento entre as pessoas que 
aspiram liderar e as pessoas que aspiram seguir. É uma maneira de conduzir 
as pessoas para a consecução de um ou mais objetivos específicos. 
 Conforme Farber (2006), os líderes devem entender que a liderança é 
mais do que uma posição que se ocupa no organograma ou tema e nome de 
um livro que se exibe na estante. A liderança é algo que vem de dentro e que 
deve ser aprendida e exercitada diariamente, ela é responsável por mobilizar 
as pessoas para que elas se esforcem a fazer o melhor que são capazes. 
Segundo Romão (2005), não existe líder sem seguidores, por isso ele 
deve servir de exemplo para os outros, deve aprender a formar outros e servir 
a estes, lembrando e ensinando sempre que a liderança não é sinônimo de 
poder, privilégios e mordomias, mas sim de responsabilidade e dedicação. 
Porém na maioria das organizaçõeso que se vê não são colaboradores 
seguindo líderes, mas sim subordinados cumprindo ordens expressas de 
pessoas que impõem sua autoridade, dizendo o que deve ou não ser feito. 
Pessoas essas, que por representarem um cargo de chefia em uma escala 
hierárquica, tratam outras que possuem um cargo menos elevados com 
indiferença e superioridade. Essas atitudes transformam os ambientes de 
trabalho em lugares turbulentos e pesados, onde as pessoas tornam-se 
desmotivadas e deixam de aplicar todo seu potencial produtivo. 
Para mudar está situação, Romão (2005), diz que é preciso que os 
líderes e supervisores entendam e coloquem em prática, que a liderança 
começa de dentro pra fora com o autoconhecimento e autoliderança. Isso 
porque um líder deve servir de exemplo e ser fomentador de outros líderes. 
Os trabalhadores da era do conhecimento esperam que os líderes lhe 
inspirem confiança, que sejam globais, que deleguem funções e 
 39 
responsabilidades, que cumpram o prometido, que sejam corajosos, honestos 
e que reconheçam suas habilidades. Esses profissionais que estão cada vez 
mais capacitados e exigentes mostram diante de seus desejos, que é 
necessário um novo tipo de liderança. A aplicabilidade da metodologia de 
avaliação de desempenho vem contribuindo neste sentido: tornando os 
profissionais mais capacitados em relação a sua carreira, tornando as pessoas 
mais humanas e desenvolvendo habilidades de relacionamento e liderança. 
Com base nos resultados da avaliação de desempenho, o líder tem a 
oportunidade de expandir o seu desempenho e aprender a trabalhar como 
fomentador dentro da organização, inspirando, formando equipes e mudando o 
modelo de liderança até então exercida. A avaliação de desempenho é uma 
das ferramentas responsáveis por criar lideranças renovadoras, que 
impulsionam o aprendizado e provocam a mudanças e a transformações dentro 
da organização. 
Chiavenato (2002) diz que o líder do tipo tem ser apaixonado pelo que 
faz e liderar com o coração, ele tem que ser visionário, inovador, dedicado e 
comprometido com o seu crescimento e de seus subordinados. O líder do 
século XXI deve sair do seu ambiente de trabalho e ir para o meio das massas, 
que é onde terá a oportunidade de saber o que realmente está acontecendo. 
Desta maneira ele transferi acessibilidade aos subordinados, mostrando que 
está a disposição para questionamentos e sugestões. 
Chiavenato (2002) lembra que o líder muitas vezes tem o papel de 
educador: incentivando e desenvolvendo competências que sejam estratégicas 
para a pessoa e para a organização. 
Este tipo de liderança, que se baseia nas ações resultantes da 
metodologia da avaliação de desempenho, é um elo imprescindível entre 
colaborador e organização e suas atitudes são responsáveis pelo 
desenvolvimento, atração e retenção de talentos. 
 
2.7 Qualidade de vida no trabalho 
 
 
Chiavenato (1999) revela que atualmente, o conceito de qualidade de 
vida no trabalho envolve tanto os aspectos físicos e ambientais como os 
 40 
aspectos psicológicos do local de trabalho, e é também sem dúvida uma 
preocupação crescente em todas as empresas que buscam ser altamente 
competitivas, em mercados cada vez mais globalizados. 
Da mesma forma, para Araújo (2008), o processo de gestão dos 
trabalhadores da era do conhecimento, é bastante diferente dos moldes 
tradicionais, baseados em comando e controle. O processo de trabalho destes 
profissionais envolve uma lógica muitas vezes complexa e difícil de ser 
gerenciada. Neste sentido, os espaços de trabalho que desejam ser 
facilitadores desse processo não podem seguir as mesmas regras daquelas 
praticadas há mais de um século, fazendo-se necessário a busca de ações que 
proporcionem e estimulem a qualidade de vida no trabalho. 
Por outro lado, o aumento da distância física entre pessoas que fazem 
parte de uma mesma equipe de trabalho cria novos desafios para as empresas, 
que precisam se preocupar em como fazer com que estas pessoas interajam e 
aprendam entre si, ao mesmo tempo que tentam encontrar soluções para 
superar as barreiras da ausência de contato físico, visual e muitas vezes de 
uma linguagem comum entre as partes. 
Essa mudança também possui um profundo impacto na forma como os 
espaços de trabalho são projetados. Ambientes que tradicionalmente visavam 
a concentração e a confidencialidade no desenvolvimento das atividades estão 
sendo substituídos por locais que possibilitem a colaboração e a consolidação 
das relações sociais entre os indivíduos. Ambientes que antes refletiam a 
estrutura hierárquica da empresa e o status das pessoas agora refletem os 
projetos nos quais elas participam. 
O foco mudou do indivíduo para as atividades que ele desempenha no 
dia-a-dia da empresa. Diante deste novo cenário, as empresas para serem 
bem sucedidas precisam de empregados satisfeitos, logo a satisfação dos 
empregados pode ser obtida através de programas de qualidade de vida no 
trabalho, a fim de minimizar os impactos que estão sendo gerados, com a 
insatisfação quanto ao ambiente de trabalho e a alta rotatividade de 
funcionários. 
Para Chiavenato (1999), a qualidade de vida no trabalho assimila duas 
posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos empregados quanto ao 
 41 
bem-estar e satisfação no trabalho; e de outro, o interesse das organizações 
quanto aos seus efeitos potenciais sobre a produtividade e a qualidade. 
De acordo com Chiavenato (1999) a qualidade de vida no trabalho afeta 
atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual 
e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptação a mudanças dentro 
do ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças. 
Devido a esta grande importância da qualidade de vida no trabalho, surge a 
necessidade de conhecer como proporcionar qualidade de vida no trabalho, 
isto é, como eliminar os fatores que impedem um bom ambiente e como 
otimizar a qualidade de vida no trabalho. 
 A avaliação de desempenho vem de encontro com essa busca por 
ações que possam ser capazes de aumentar e estabelecer a qualidade de vida 
deste novo cenário que tem tornado as empresas mais globais, pois a mesma 
é realizada com os próprios colaboradores que são o melhores indicados para 
responder quais são suas necessidades e anseios em relação ao ambiente em 
que estão inseridos. È relevante também citar que cada organização tem suas 
particularidades e portanto não existe nenhum programa padronizado de 
qualidade de vida no trabalho, o que serve para, pode ser falho para outra. 
 
 
 42 
CONCLUSÃO 
 
 
A avaliação de desempenho enquanto uma metodologia de diagnóstico 
e análise do desempenho individual e grupal dos membros da organização 
deve ter como objetivo geral e principal promover o desenvolvimento pessoal e 
profissional dos indivíduos, bem como uma maior produtividade e melhor 
desempenho organizacional. 
As organizações estão mudando com grande velocidade, isto em junção 
as transformações econômicas, sociais, culturais, políticas, tecnológicas. Essas 
mudanças tiveram como conseqüência para as organizações uma maior 
competitividade e um aumento das exigências dos consumidores. Essas 
transformações também exigiram e exigem das empresas mudanças de 
paradigmas e uma reflexão sobre os modelos e técnicas administrativas 
adotadas. Dessa maneira, as organizações começam a se preocupar com os 
seus recursos humanos, preocupação essa voltada para o ambiente de 
trabalho adequado, segurança e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e 
profissional do funcionário. As organizações são hoje mais sensíveis às 
demandas dessa natureza,