Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO 
POR COMPETÊNCIAS
CAPÍTULO 2 - QUAIS SÃO AS RELAÇÕES 
ENTRE GESTÃO DO DESEMPENHO E 
OUTRAS FUNÇÕES DA GESTÃO DE PESSOAS?
Tais Regina Ferraz da Silva
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Introdução
A área de gestão de pessoas em organizações tem evoluído historicamente e se transformado cada vez mais em
uma área estratégica, pois em tempos passados existia uma “alta cúpula” que tomava decisões e a gestão de
pessoas se ocupava prioritariamente de atividades administrativas burocráticas. Quanto mais as pessoas estão
sendo chamadas a participarem de atividades de maior complexidade e recebendo maior autonomia, mais
estratégica se torna a gestão de pessoas.
Gestão de pessoas nas organizações de trabalho, gestão por competências, gestão do desempenho são temas que
se relacionam e, por vezes, se confundem, portanto, em nosso segundo capítulo buscaremos identificar e discutir
as relações da gestão do desempenho com a gestão de pessoas, sem perder de vista a gestão por competências.
Para melhor acompanhar o desenvolvimento é interessante que você tenha em mente algumas questões: Quais
são os desafios para a gestão por competências? Quais fatores influenciam o desempenho humano? Quais
relações existem entre a gestão do desempenho e os demais processos de gestão de pessoas? Quais são os
modelos tradicionais da avaliação de desempenho e que limites e possibilidades eles nos oferecem?
Seguiremos juntos por este caminho e ao final estaremos mais inteirados da complexa temática que é a avaliação
de desempenho e gestão por competências. Você poderá perceber que fazer gestão por competências implica em
uma constante gestão do desempenho dos atores organizacionais, com o objetivo de melhorar continuamente o
desempenho das pessoas em seus cargos. Para tanto, utilizamos regularmente a avaliação de desempenho,
instrumento que permite a verificação sistemática da evolução do desempenho e a identificação da necessidade
de ações que possibilitem a aquisição e o desenvolvimento das competências que propiciem o seu
melhoramento.
2.1 Gestão por competências
A gestão por competências é um modelo de gestão que se baseia nas estratégias da organização partindo dos
objetivos organizacionais e das competências essenciais para a definição e a prática das competências dos
grupos e dos indivíduos. Significa que os objetivos estratégicos são comunicados e difundidos para nortear todas
as ações na organização. Cada colaborador, cada grupo, cada setor estará imbuído dos objetivos estratégicos,
colocando suas competências à disposição da organização, buscando ainda aperfeiçoá-las.
As competências essenciais são aquelas distintivas, que trazem vantagem competitiva à organização em relação
aos concorrentes. As competências dos indivíduos são conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que
em harmonia possibilitam aos atores desempenho e resultados excelentes. Desempenhos e resultados medíocres
são sintomas de ausência das competências, tanto para indivíduos quanto para organizações.
Sendo assim, para que seja possível realizar a gestão por competências existem muitas dificuldades e desafios a
serem superados e nós utilizaremos este tópico para compreendermos mais sobre eles.
2.1.1 Desafios para a Gestão por Competências
Empresas de todos os setores da economia, instituições públicas e o terceiro setor têm se interessado pela
gestão por competências nas últimas décadas, porém nem todas estão conseguindo implementá-las e, por vezes,
não conseguem ir além do mapeamento das competências, principalmente pela dificuldade de traduzir os
objetivos estratégicos em competências necessárias ao alcance dos mesmos. Para esta tradução, é necessário que
a área de gestão de pessoas seja envolvida no planejamento estratégico, participando da definição dos objetivos
organizacionais delineando, assim, as adequadas políticas de gestão a serem praticadas e definindo as
competências que servirão para atingir aqueles objetivos (OLIVEIRA et al., 2009). Esta já é uma das dificuldades
que desafiam os gestores.
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Lima; Souza; Araújo (2015), em seu estudo sobre a obra de Zarifian, um precursor dos estudos sobre
competências, relatam alguns desafios para os quais o estudioso alertou, todos eles consequência de um
primeiro: a ruptura com os outros sistemas de gestão, incompatíveis com a disposição colaborativa da Gestão
Por Competências (GPC).
Assim, a GPC não deve ser vista como a modernização da descrição e avaliação dos cargos, que agora inclui a
explicitação das atitudes; as relações hierarquizadas de trabalho precisam ser substituídas pela valorização do
exercício da iniciativa, da responsabilidade e o interesse pelo autodesenvolvimento em prol dos objetivos da
organização; a tecnologia da informação não pode substituir competências humanas, mas agregar qualidade às
mesmas; a competição precisa ser substituída pela colaboração. Avaliações e desenvolvimento individualizados,
assim como os outros desafios já citados, tendem a prejudicar as relações sociais, o que não é compatível com a
GPC.
Enfim, para que o indivíduo se mantenha no mercado de trabalho não devem interessar somente os títulos e
diplomas, mas a constante aquisição e atualização de competências, independentemente da idade. A GPC
enriquece o trabalho, tornando-o menos prescritivo e mais intelectualizado, valorizando os saberes e a
inteligência prática das pessoas, portanto, se for mal utilizada poderá causar culpabilização injusta e exclusão de
indivíduos (LIMA; SOUZA, 2015).
Oliveira et al. (2009) fizeram uma revisão bibliográfica sobre as dificuldades na implementação da gestão por
competências, que podemos sintetizar na resistência à mudança de paradigma norteador do novo modelo de
gestão. Estes autores afirmam que a simples intenção de implantar a gestão por competências não garante
absolutamente o seu sucesso, pois é necessário iniciar pelo planejamento estratégico, pela definição dos
VOCÊ O CONHECE?
A professora Maria Tereza Leme Fleury é uma referência no estudo da Gestão por
Competências no Brasil. Ela, em conjunto com Afonso Fleury, é autora do primeiro livro sobre
gestão por competências no nosso país (ou um dos primeiros). Suas obras têm contribuído
para o desenvolvimento deste tema, tanto no âmbito acadêmico quanto empresarial. Ela é
professora e diretora na FGV – Fundação Getúlio Vargas, foi diretora de outras importantes
entidades voltadas ao ensino, à pesquisa e à consultoria em Gestão de Pessoas. Ela também foi
professora e pesquisadora visitante em instituições de ensino em outros países, como Estados
Unidos, França e Inglaterra (BIBLIOTECA VIRTUAL DA FAPESP, [2018?]).
VOCÊ QUER LER?
“Estratégias Empresariais e Formação por Competências: um quebra-cabeças caleidoscópico
da indústria brasileira” (2000) é um dos primeiros livros sobre Gestão por Competências
publicado no Brasil, escrito por autores brasileiros. Ele focaliza, principalmente, a formação de
competências, mas introduz os conceitos fundamentais e aborda a importante conexão das
competências com as estratégias da organização. Ainda que a obra tenha sido publicada em
2000, sua temática é “ever green”, ou seja, nunca envelhece! (FUNDAÇÃOFIA, [2000?].
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absolutamente o seu sucesso, pois é necessário iniciar pelo planejamento estratégico, pela definição dos
objetivos estratégicos e das competências essenciais, o planejamento da implantação do modelo de
competências, o envolvimento dos colaboradores e da gestão de pessoas.
Então, falta debate e definição clara sobre objetivos estratégicos, falta o envolvimento da gestão de pessoas, falta
a discussão com os colaboradores sobre o que são competências e o que é desejado quanto às contribuições que
se quer deles, falta vincular objetivos setoriais e individuais às estratégias organizacionais, falta desenvolver
melhor a comunicação interpessoal e organizacional, os gestores precisam ser menos centralizadores e mais
democráticos, praticando uma gestão mais flexível e participativa. Sendo assim, também este autor chegou a
conclusões muitoparecidas com aquelas assinaladas por Zarifian (apud LIMA; SOUZA, 2015).
Para realizar gestão por competências é necessário alinhar objetivos individuais com organizacionais,
redefinindo as condições de produtividade e de desempenho da empresa, pois esta precisa utilizar as
competências dos colaboradores como fundamento das inovações a serem implantadas. As empresas
apresentam dificuldades em operacionalizar o gerenciamento das competências dos colaboradores (UBEDA;
SANTOS, 2008).
A decisão pela gestão por competências em uma organização vai muito além da mudança de procedimentos e
instrumentos de gestão, uma vez que é necessário mudar o modo de pensar a gestão e mudar esquemas mentais
destoantes dos princípios mais básicos deste modelo. Os estudos apresentados convergem em requisitos para a
implementação da GPC, que precisam ser atendidos de forma conjunta, o que representa um desafio para nossas
organizações que têm internalizado modelos de gestão menos participativos e menos dispostos ao
compartilhamento do poder. Contudo, para que a GPC alcance seus objetivos não existem atalhos e, portanto, é
necessária uma revolução que rompa a cultura da organização tradicional.
2.1.2 Modelos de Gestão por Competências
Para Fernandes; Fleury (2007), a evolução dos modelos de gestão de competências passou por quatro gerações.
A primeira etapa foi o modelo comportamental: identificar os profissionais melhor sucedidos, listar suas
competências e utilizar estas listas como ponto de referência de avaliação de pessoas, buscando aquelas que
pudessem reproduzir o sucesso previsto nos modelos de cada tipo de função organizacional.
A segunda geração entendia a competência como e é baseada na definição das competências necessárias ainput
cada agrupamento de cargos, as genéricas, necessárias a todos e as específicas do papel desempenhado pelo
empregado. Depois são atribuídos os graus de proficiência esperados: desenvolvimento, aplicação, otimização e
excelência.
A terceira geração incluiu o conceito de complexidade, onde são definidas as competências e os seus diferentes
níveis de complexidade para avaliar pessoas em relação ao nível do trabalho desempenhado.
Já a quarta geração teve uma visão abrangente e utilizou, como referenciais de gestão, competência,
VOCÊ SABIA?
O assunto “Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências” não é um assunto muito
difundido nos meios de comunicação mais populares. Revistas de reportagens, notícias,
divulgação científica, público masculino, público feminino, jornais cotidianos muito
dificilmente trazem material sobre este tema. Por que será? Fica no ar esta constatação para
pensarmos.
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Já a quarta geração teve uma visão abrangente e utilizou, como referenciais de gestão, competência,
complexidade, espaço ocupacional e agregação de valor, associando a noção de competência a (requisitos)inputs
e (entregas) (FERNANDES; FLEURY, 2007).outputs
Dutra (2016) representa a visão abrangente. Em seu modelo, as competências são descritas expressando os
diversos níveis de complexidade, sendo possível observar, para cada grupo de atividades, todo o espectro de
complexidade, de modo que o indivíduo saiba em que estágio está e quais as suas possibilidades de
desenvolvimento, como nos mostra a figura abaixo:
Figura 1 - A ilustração mostra a construção de competências a partir das variáveis de complexidade.
Fonte: DUTRA, 2016, p. 236.
Peixoto; Caetano (2013, p. 537) construíram um ótimo exemplo de descrição de competência em diferentes
níveis de complexidade:
Cooperação e trabalho em equipe: Mostrar uma atitude favorável à colaboração com pessoas dentro
VOCÊ SABIA?
A revista Você S/A publica um guia com as 150 melhores empresas para se trabalhar após uma
avaliação do Índice de Felicidade no Trabalho, realizada pela Fundação Instituto de
Administração. São empresas deste tipo que conseguem fazer gestão por competências, pois
têm um grupo de colaboradores que confiam e estão satisfeitos com a empresa (DA REDAÇÃO,
2017).
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Cooperação e trabalho em equipe: Mostrar uma atitude favorável à colaboração com pessoas dentro
e fora da respectiva equipe de trabalho e/ou unidade orgânica, visando a atingir objetivos coletivos.
Partilhar informações com outras pessoas dentro da organização. Agir de forma a facilitar e otimizar
os processos de trabalho interdepartamentais. Mostrar proatividade na resolução de conflitos dentro
da equipe, contribuindo para um bom clima de trabalho.
Nível 1: Partilha a informação que detém com outros colaboradores, sempre que esta lhes pode ser
útil, contribuindo para o sucesso na realização de suas atividades. Coopera empenhadamente com
colaboradores da equipe de trabalho e de outras unidades orgânicas na realização de atividades que
integram processos de trabalho comuns.
Nível 2: Promove a partilha de informação no nível descendente, ascendente e transversal na
organização. Articula suas atividades com as de outras unidades orgânicas, que integram processos
de trabalho comuns, assegurando que o apoio que solicitam lhes seja fornecido quando necessário.
Nível 3: Promove uma atitude de cooperação e um bom clima relacional entre diferentes unidades da
organização, garantindo o apoio que lhe é solicitado para suprir situações de carência de recursos ou
de resolução de problemas técnicos. Exige a articulação ótima entre diferentes unidades orgânicas,
no desempenho de atividades que integram processos de trabalho comuns.
O desenvolvimento dos indivíduos se dá em um modo cíclico, quanto mais competências se adquirem, maiores
são os desafios que se é capaz de aceitar e quanto maiores os desafios, maior o interesse em desenvolver suas
competências. É necessária uma boa gestão deste processo, pois muitas exigências com poucas competências,
assim como muitas competências com poucas exigências, são situações igualmente frustrantes para o
trabalhador (DUTRA, 2016).
O mesmo autor propõe o cruzamento de uma avaliação de competências com uma avaliação das capacidades,
que seriam sua formação e experiência, podendo então verificar em que nível se encontra o colaborador e quais
seriam as ações de desenvolvimento necessárias, como observamos na figura abaixo:
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Figura 2 - A ilustração mostra graficamente a distribuição dos níveis de necessidades para o endereçamento de 
um empregado a ações de desenvolvimento.
Fonte: EQUIPE GROWTH CONSULTORIA apud DUTRA, 2016, p. 247.
O modelo proposto por Dutra (2016) inclui também a avaliação da em relação às metasperformance
estabelecidas e a avaliação do comportamento em relação ao nível de comprometimento organizacional
apresentado. Para ele, o conjunto de desenvolvimento, e comportamento determinam asperformance
competências dos colaboradores, que são observados em modo sistêmico pelos gestores (DUTRA, 2016).
Fernandes; Fleury (2007) sintetizam os pressupostos do modelo de Dutra (2016) em: competência individual
como estoque e entrega; relação proporcional entre complexidade e competências do indivíduo; relação entre
complexidade da entrega e agregação de valor ao negócio. Efetivamente, o modelo apresentado por Dutra (2016)
parece ser o mais completo e adequado para a compreensão da dinâmica que integra as competências
organizacionais e individuais na gestão por competências.
2.2 Avaliação de Desempenho
A avaliação de desempenho é um instrumento de gestão de pessoas utilizado para recolher periodicamente
informações sobre as contribuições que um empregado faz à empresa onde trabalha, e permite que ele receba 
. Os resultados desta avaliação podem ser utilizados em diversas ações de gestão de pessoas, comofeedback
identificação de necessidades de treinamento, possibilidades de promoção de cargo, aumento de salário,
transferências etc. (CHIAVENATO, 2009).
Para que os resultados da avaliação de desempenho sejam efetivamente úteis, indicando aos gestores onde são
necessárias ações para o seu melhoramento, precisamos compreender quais são os fatores que influenciam o
desempenho humano, então nos dedicaremos a eles na sequência.- -8
2.2.1 Fatores que influenciam o Desempenho Humano
A gestão do desempenho nas organizações não é uma tarefa simples, pois exige a compreensão dos diferentes
fatores que possam influenciá-lo para assim gerenciá-los de modo que venham a influenciar positivamente,
melhorando o desempenho e não o contrário.
Bohlander; Snell (2015) sintetizam os fatores que influenciam o desempenho humano em:
• Capacidade
Habilidades técnicas;
Habilidades interpessoais;
Habilidades para a resolução de problemas;
Habilidades analíticas;
Habilidades de comunicação;
Limitações físicas.
• Motivação
Ambição na carreira;
Metas e expectativas;
Satisfação e frustração no trabalho;
Percepções sobre justiça;
Relacionamento com colegas de trabalho.
• Ambiente
Equipamentos e materiais;
Descrição do cargo;
Condições econômicas;
Sindicatos;
Regras e políticas;
Suporte gerencial;
Leis e regulamentos.
Estes fatores influenciam o desempenho tanto positiva quanto negativamente. Cabe aos gestores trabalharem
preventivamente para provocarem a influência positiva de tais fatores, por exemplo, promovendo a participação
do funcionário em atividades formativas a nível técnico e comportamental, buscando desenvolver suas
capacidades.
No que se refere aos fatores motivacionais é interessante construir políticas atrativas para a gestão de pessoas,
oferecendo condições e oportunidades de carreira, ter e delegar metas viáveis e desafiadoras, buscar a
compreensão sobre quais são as expectativas e que satisfações procuram, promover relações de justiça e um
clima positivo no relacionamento interpessoal. Quanto ao ambiente, fornecer materiais e equipamentos em
quantidade e com a qualidade adequada, divulgar e cumprir regras, normas, políticas e leis que se refiram ao
trabalho na organização, dar suporte gerencial adequado e remunerar com justiça (BOHLANDER; SNELL, 2015).
•
•
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São diversos os fatores a serem gerenciados e, eventualmente, ocorrem falhas e dificuldades que impactam
negativamente o desempenho dos colaboradores, por exemplo, quando não há políticas claras de gestão de
pessoas, problemas de gestão e de relacionamento, falhas com relação aos direitos dos trabalhadores ou
quaisquer outras injustiças, falta de transparência, entre outros pontos de má gestão dos fatores que influenciam
o desempenho humano (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Se a influência é negativa estamos convencidos que o desempenho também será negativo. Neste sentido, ao
realizar a avaliação de desempenho, caso se observem resultados negativos, será necessário buscar, de imediato,
o entendimento sobre o que está causando tal resultado a fim de planejar e implementar ações de
melhoramento. O desempenho negativo deve ser discutido na entrevista de da avaliação e nesta sedefeedback
deve ser elaborado o plano de ações (BOHLANDER; SNELL, 2015).
A fim de identificar as causas de um resultado negativo na avaliação de desempenho, Bohlander; Snell (2015)
sugerem que os conjuntos de fatores sejam estudados em relação às medidas de avaliação: competências,
comportamentos e resultados. O cruzamento destas informações permite identificar com mais segurança as
causas de um desempenho inferior. A figura abaixo ilustra graficamente o esquema para realizar um diagnóstico
e aponta quais ações podem favorecer a gestão do desempenho em cada possível cenário:
VOCÊ QUER LER?
Fazer gestão por competências é difícil quando as pessoas não estão empenhadas em realizar
os objetivos estratégicos. Isso acontece com pessoas que não gostam do que fazem e realizam
seu trabalho de modo automático e sem envolvimento. O livro “A Bússola do Sucesso: um
manual para vencer no mundo corporativo sem perder seus valores” (2017), de Paolo Gallo, é
indicado àqueles que precisam escolher uma carreira ou querem mudar seu percurso
profissional. Gestores e colaboradores felizes nas suas carreiras compreendem e se dedicam
mais quando são necessárias mudanças organizacionais como aquelas necessárias na gestão
por competências.
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Figura 3 - Esquema demonstrativo do estudo a realizar, cruzando os fatores que influenciam o desempenho com 
as medidas de avaliação para diagnóstico do desempenho inferior.
Fonte: BOHLANDER; SNELL, 2015, p. 340.
De fato, os fatores que influenciam o desempenho humano são muitos e complexos, mas como podemos
acompanhar são passíveis de estudo com métodos bastante concretos. O ponto central está em aprender e
buscar concretizar ideias que, por vezes, nos parecem muito abstratas, e por este motivo trouxemos os esquemas
de Bohlander; Snell (2015) para nos ajudar a trazer o comportamento humano para uma descrição criteriosa e
verdadeira.
2.3 Avaliação de Desempenho e os demais processos de 
Gestão de Pessoas
Como dissemos em precedência, a avaliação de desempenho (AD) é um instrumento de gestão que muito
contribui com outros processos de gestão de pessoas (GP), como verificar necessidades de treinamento, gestão
de carreira e gestão salarial (CHIAVENATO, 2009), porém, para podermos fazer uma melhor análise das relações
entre a avaliação de desempenho e os demais processos de gestão de pessoas é adequado situarmos melhor
estes processos, indicando os subsistemas aos quais fazem parte na área de GP.
Neste sentido, vamos expor sinteticamente a dinâmica de funcionamento da gestão de pessoas em uma
organização para, em seguida, demonstrarmos as relações da AD com os demais processos de GP.
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2.3.1 A área de Gestão de Pessoas
Nos tempos atuais, a área de gestão de pessoas em uma organização ganhou uma configuração mais dinâmica e
mais concretamente ligada aos objetivos estratégicos e aos clientes internos, assessorando os líderes nas suas
atividades de gestão de pessoas.
Inspirados em Chiavenato (2009), podemos dizer que esta área tem caráter multivariado, contingencial, que é
responsabilidade de linha e função de . Ou seja, multivariado por ser interdisciplinar, devendo agregarstaff
diversas profissionalidades para seu bom funcionamento, como administradores, psicólogos, engenheiros de
segurança, médicos do trabalho, etc. Contingencial porque depende da situação organizacional em termos de
ambiente físico, clima, tecnologia, políticas e diretrizes, que determinam a concepção de homem e a cultura da
organização.
Assim, é responsabilidade de linha no sentido em que são os gestores das áreas administrativas, produtivas,
comerciais, entre outras, que devem atuar na execução da maioria das ações de gestão de pessoas e função de 
, pois a área de GP prestará assessoria e servirá de consultoria interna para esta gestão.staff
Nos dias de hoje, os limites entre as funções da área de gestão de pessoas ficam cada vez mais tênues devido a
grande integração e interdependência existentes entre elas, mas é importante utilizarmos o exposto por
Chiavenato (2009) para melhor entendermos esta dinâmica.
A gestão de pessoas é a ativação de cinco processos básicos: provisão, aplicação, manutenção, desenvolvimento e
monitoração. Cada um deles forma um subsistema com seu conjunto de subprocessos que se integram para
alcançar os resultados esperados em termos de gestão de pessoas: atrair e contratar trabalhadores, alocar e
definir funções, manter as pessoas na organização, treinar e desenvolver suas competências e registrar e
disponibilizar informações que colaborem para as decisões quanto a gestão das pessoas na organização.
No contexto apresentado, a avaliação de desempenho é um processo do subsistema de aplicação de recursos
humanos, juntamente com análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de pessoas e plano de
carreiras. Os processos referentes ao subsistema de provisão são: pesquisa de mercado de recursos humanos,
recrutamento, seleção e integração. O subsistema de manutenção de recursos humanos agrega os processos de
administração de salários, planos de benefícios sociais, higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas.
Treinamento, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento organizacional integram o subsistema
desenvolvimento de recursos humanos. Osubsistema monitoração de recursos humanos organiza e mantém
banco de dados, sistemas de informação e auditoria de recursos humanos (CHIAVENATO, 2009).
Agora que você tem uma ideia mais clara sobre as funções, processos e subsistemas de gestão de pessoas
passaremos à análise das relações existentes entre estes e a avaliação de desempenho.
VOCÊ QUER VER?
O filme (STANTON; MCENERY; SHAW, 1998) conta a história de um formigueiroVida de Inseto
que precisa guardar uma parte da colheita para que se pague aos gafanhotos uma espécie de
taxa, mas durante a colheita acontecem alguns imprevistos, muitos deles provocados por uma
formiga criativa e desastrada. Podemos observar no filme que cada um tem seu papel e que
existem procedimentos a serem seguidos, que há aqueles que ensinam e que há também uma
rainha. Enfim, a semelhança com uma organização é bastante clara e acontecem várias
situações relacionadas à gestão por competências. Fica a dica.
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2.3.2 Avaliação de Desempenho e demais processos de Gestão de Pessoas
Em uma ótica de gestão de competências, a gestão de pessoas ocupa um lugar estratégico na gestão da
organização, pois são as pessoas que, com suas competências, vão realizar os objetivos organizacionais e compor
as competências essenciais. Neste contexto, a avaliação de desempenho tem um papel importante, pois através
dela podemos periodicamente verificar se a organização possui as competências necessárias. Além disso, a AD
tem relação direta ou indireta com praticamente todos os demais processos de gestão de pessoas. Na figura
abaixo apresentamos uma tabela com a análise das relações da AD com cada processo:
Figura 4 - A tabela analisa as relações da avaliação de desempenho com os demais processos de gestão de 
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Figura 4 - A tabela analisa as relações da avaliação de desempenho com os demais processos de gestão de 
pessoas nas organizações.
Fonte: Elaborado pela autora, baseado em CHIAVENATO, 2009, p. 126.
A análise apresentada confirma a importância da avaliação como instrumento de gestão de pessoas nas
organizações, pois ela tem relação com quase todos os demais processos. Ao disponibilizar informações sobre as
competências disponíveis à realização dos objetivos organizacionais, a AD contribui para a identificação dos
setores nos quais devemos investir para melhorar os resultados. Poderá ser necessário investir em treinamento,
ou no desenvolvimento de talentos, talvez seja necessário revisar as descrições dos cargos, ou ainda verificar se
é preciso reavaliar os cargos para determinar os salários, além de outras ações de gestão.
2.4 Modelos Tradicionais de Gestão do Desempenho
A gestão do desempenho permite a aquisição de informações importantes à gestão de pessoas e à gestão
organizacional, portanto, precisamos verificar qual é o modelo mais adequado a cada realidade, a cada contexto
e escolher aquele que melhor condiz com os objetivos que queremos atingir.
Para a apresentação dos modelos tradicionais nos basearemos na obra de Chiavenato (2009), por ser completa e
didática. Ele nos apresenta diversos métodos de avaliação que foram criados e que se tornaram bastante
populares e os mais conhecidos são:
• escalas gráficas;
• escolha forçada;
• incidentes críticos;
• pesquisa de campo;
• comparação aos pares.
Descreveremos estes métodos a seguir e indicaremos os pontos positivos e negativos de cada um deles.
2.4.1 Método das escalas gráficas
Este método consiste na escolha de fatores representativos do desempenho do grupo que se quer avaliar e
oferecer uma escala de possibilidades de avaliação. A escala pode ser contínua, entre insatisfatório e excelente,
ou ser graduada em valores de pontuação, eventualmente com a definição objetiva (ótimo, bom, regular,
insuficiente) ou com a descrição dos estágios, cada uma denotando a graduação de avaliação dos
comportamentos (CHIAVENATO, 2009). A figura abaixo traz um exemplo:
•
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•
•
•
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Figura 5 - A ilustração apresenta um exemplo de ficha de avaliação no modelo tradicional por escalas gráficas.
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 255.
As vantagens do método das escalas gráficas se referem a sua simplicidade por ser de fácil entendimento, fácil
registro e por colocar em evidência as competências mais valorizadas, proporcionando uma visão da posição
geral do avaliado. Em contrapartida, possui algumas importantes desvantagens, como o efeito de halo
(generalizar a avaliação de todos os fatores em acordo com um ou dois que marcaram fortemente a impressão
do avaliador); a tendência central (avaliar utilizando as pontuações mais centrais da escala, por dificuldade de
argumentar, medo de errar ou não querer classificar os colaboradores); e o efeito indulgência/severidade
(tendência em avaliar muito bem ou muito mal, por uma distorção cognitiva do que é ser bom e o que é ser ruim)
(FERRAZ, 2003; CHIAVENATO, 2009).
2.4.2 Método da escolha forçada
Este modelo de avaliação, apesar de não ser muito fácil de criar, tem um procedimento bastante simples,
consistindo em um elenco de frases referentes ao desempenho em diversas situações e em relação a diferentes
habilidades. As frases vêm dispostas em blocos de quatro e o avaliador deve escolher aquela que melhor define o
desempenho do avaliado e aquela que menos o representa, por isto recebeu este nome: o avaliador é forçado a
uma escolha com opções limitadas. A figura abaixo traz um exemplo de avaliação por escolha forçada. Na
elaboração do sistema, a seleção de frases deve passar por um tratamento estatístico, portanto, não é muito fácil
de criá-lo (CHIAVENATO, 2009):
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Figura 6 - A ilustração mostra um exemplo de ficha de avaliação utilizando o método tradicional da escolha 
forçada.
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 259.
A principal vantagem do método da escolha forçada é a eliminação dos efeitos cognitivos que desviam a
avaliação, permitindo maior objetividade ao avaliador. Há, porém, várias limitações: sua elaboração é muito
complexa, os resultados são muito objetivos, mas não dão uma ideia quanto à necessidade de treinamento,
revelando apenas os grupos de colaboradores bons, dos médios e dos fracos, e também deixa o avaliador sem a
clareza dos resultados da avaliação (CHIAVENATO, 2009).
2.4.3 Método dos incidentes críticos
Incidentes críticos são situações excepcionalmente positivas ou excepcionalmente negativas, sendo assim, o
método tem o objetivo de identificar os colaboradores com resultados excelentes e aqueles com resultados
insuficientes, não se preocupando com aqueles que estão na normalidade. O preenchimento da avaliação deve
ser feito cada vez que aconteça algo de excepcional no comportamento do avaliado em situações de trabalho
(CHIAVENATO, 2009). A figura abaixo mostra um exemplo de avaliação por incidentes críticos:
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Figura 7 - A ilustração traz um exemplo de ficha de avaliação pelo método dos incidentes críticos.
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 263.
O método dos incidentes críticos é de preparação fácil, mas avalia individualmente e não permite comparações
entre diferentes setores, pois cada avaliador discernirá quanto à criticidade das situações no próprio contexto de
trabalho. O avaliador precisa estar comprometido com a prática da avaliação, para efetivamente assinalar todos
incidentes que envolvam seus subordinados no período a avaliar.
2.4.4 Método da pesquisa de campo
Neste método, o especialista em avaliação de desempenho entrevista o superior imediato do avaliado,
verificando se o desempenho é positivo ou negativo e, conforme for, dá continuidade seguindo um roteiro
determinado a cada caso, objetivando conhecer a fundo o desempenho de cada empregado e, por fim, elabora um
plano de ações de desenvolvimento.
O roteiro da entrevista deve ser elaborado com uma pergunta genérica como: O que você poderia me dizer sobre
o desempenho do funcionário (nome)? Seu desempenho é satisfatório? Na continuação, cada uma das
possibilidades segue um roteiro diferente a fim de entrar em detalhes sobre o desempenho positivo ou sobre o
desempenho negativo.
As etapasdeste método de avaliação são: entrevista de avaliação inicial; entrevista de análise complementar;
planejamento de ações; e acompanhamento dos resultados. A parte do planejamento também é comum tanto
para desempenho positivo quanto para negativo, pois trata-se de estabelecer um plano de ações de
melhoramento e de desenvolvimento do empregado no seu trabalho.
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Neste método quem faz a avaliação é o superior imediato, mas com a assessoria do especialista, o que contribui
para eliminar percepções enviesadas e qualquer subjetividade, permitindo uma aproximação entre especialista e
gestor, uma avaliação objetiva e a elaboração do plano de ações para melhoramento ou aperfeiçoamento do
desempenho. Estas seriam as vantagens no emprego deste método, porém, como desvantagem, é um método
muito caro pois utiliza um especialista por muito tempo e é muito moroso por ser necessário entrevistar um a
um todos os gestores (CHIAVENATO, 2009).
2.4.5 Método da comparação aos pares
Este é um método muito simples. O avaliador deve comparar os avaliados de dois em dois, assinalando entre eles
quem apresenta melhor desempenho. A comparação deve ser feita entre todas as combinações de pares, pois o
resultado será a quantidade de vezes que o avaliado foi escolhido como melhor (CHIAVENATO, 2009). A figura
abaixo apresenta um exemplo de aplicação do método de comparação aos pares:
CASO
Uma empresa considerada ótima para se trabalhar demonstrou na prática como não deve ser
uma avaliação de desempenho. O presidente adaptou o método “Balanced Scorecard”
(estrutura de avaliação capaz de ajudar a gestão a traduzir os objetivos estratégicos em
objetivos operacionais) e determinou que os gestores realizassem a Avaliação Trimestral do
Desempenho (ATD).
Então, os gerentes das três unidades se reuniam em teleconferência para decidirem quais
seriam as questões para a ATD. A aplicação precisava ser contemporânea em todas as sedes. A
empresa praticamente fechava por uma semana para priorizar as avaliações e, por isso, muito
tempo e muitos negócios eram perdidos. O procedimento era caro e complicado e os atores
organizacionais só o faziam porque eram obrigados e porque não queriam desagradar o
presidente.
Depois de todo tempo, dinheiro e energia investidas na ATD, os dados não eram usados para
diagnosticar necessidades de treinamento ou outras ações de melhoramento, pois seus
resultados não eram analisados. Sabendo disso, nos últimos trimestres os gerentes fingiam
definir questões, fingiam realizar o processo nas datas e horas combinadas e fingiam discutir
as avaliações com afinco. A lição que ficou: “(1) Uma excelente ideia na teoria, muitas vezes,
não funciona na prática; (2) Uma ideia que o chefe teve, mas cuja operacionalização se mostrou
inviável, não faz dele um mau líder; (3) Desistir de uma ideia que teve e deu errado não faz
dele um líder fraco” (BARROS, 2011).
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Figura 8 - A ilustração mostra um exemplo de avaliação de desempenho pelo método de comparação aos pares.
Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 263.
Considerando que este método não define fatores de avaliação, apesar de simples é pouco eficiente e tem sido
contraindicado como método formal de avaliação em organizações de trabalho.
Em suma, seriam estes os modelos tradicionais de avaliação e, como pudemos notar, nenhum deles é perfeito,
mas também nenhum deles é universal. Somente o estudo do contexto e a determinação dos objetivos (por que e
para quê avaliar) nos endereçará à escolha de um e ao refuto dos demais, mantendo-nos em linha com os
objetivos organizacionais.
Síntese
Chegamos à conclusão do segundo capítulo de Avaliação de Desempenho e Gestão por Competências. Através
dele você pôde aprofundar um pouco mais o tema, pois foram abordados assuntos bem fundamentais ao
entendimento tanto da teoria quanto da prática deste importante instrumento de gestão, como a relação da
Avaliação de Desempenho com os outros processos da Gestão de Pessoas, as dificuldades que surgem na
implementação da Gestão por Competências, e fatores que influenciam o desempenho, ou seja, o quê avaliamos e
alguns métodos, ou seja, como avaliamos.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
• conhecer os desafios para a gestão por competências;
• entender os fatores que influenciam o desempenho humano;
• relacionar a gestão do desempenho com os demais processos de gestão de pessoas;
• compreender os modelos tradicionais da avaliação de desempenho e os limites e possibilidades eles nos 
oferecem.
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Bibliografia
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