APRESENTAÇÃO-Como estruturar uma avaliação

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Como estruturar uma avaliação
APRESENTAÇÃO
O processo de avaliação é desafiador, contudo temos de ter a clareza, também, na etapa de 
estruturação dessa avaliação. Elaborar o processo de avaliação é pensar na sua complexidade, 
pois envolve não apenas a escolha mais adequada das técnicas de avaliar, mas também, as 
expectativas dos envolvidos: empresa, avaliador e avaliado.
Nessa Unidade de Aprendizagem você verá sobre os principais fatores na elaboração do 
processo avaliativo de funcionários, bem como seu caráter contínuo frente às mudanças e 
transformações do mercado de trabalho. 
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Reconhecer os principais fatores que influenciam a construção de uma avaliação.•
Compreender que um modelo de avaliação deve manter seu contínuo alinhamento frente a 
evoluções impostas por novos cenários.
•
Identificar cada etapa do processo de construção de uma avaliação.•
DESAFIO
Após uma grande experiência no exterior como responsável pelo departamento pessoal de uma 
mineradora global, Ricardo foi convidado a retornar ao seu país e ajudar a reestruturar uma 
tradicional siderúrgica no seu estado natal.
Como já era um anseio de sua esposa e filhos, voltar a viver próximo dos familiares era, com 
certeza, um ganho na qualidade de vida. No primeiro dia, em seu novo emprego como diretor de 
Recursos Humanos, Ricardo passou a manhã toda com o CEO da empresa que, detalhadamente, 
repassou com ele o plano quinquenal estabelecido no final do último ano e quais importantes 
desafios a área de Recursos Humanos deverá conquistar. Em resumo, a empresa, apesar de ter 
quase 50 anos, somente há quatro anos foi privatizada e, até então, não conseguiu estruturar sua 
gestão de pessoas.
Foram várias tentativas de mudar a mentalidade dos funcionários, com a introdução de sistemas 
de avaliações, planos de desenvolvimento e planos de meritocracia. Porém, as coisas foram 
sendo construídas sem um planejamento estruturado. No final, grande parte não se interligava e 
a impressão de desorganização fez com que a diretoria fosse substituída. O ponto importante no 
final da conversa era o seguinte: "Você terá o apoio necessário para garantirmos uma nova 
postura sobre como vamos valorizar nosso maior patrimônio, as pessoas." Depois disso, Ricardo 
foi apresentado a todo time de diretores e dali saiu com agendas individuais com cada um deles.
Para resolver este desafio, responda às seguintes questões: 
Que pontos deverão ser considerados por Ricardo antes de apresentar um plano de Recursos 
Humanos estratégico para esta empresa? 
Depois de compreender com detalhes este histórico, quais seriam os primeiros passos de 
Ricardo?
INFOGRÁFICO
Sabemos que a avaliação é um processo contínuo e dinâmico, pois pode sofrer ajustes ao longo 
do tempo como forma de acompanhar as mudanças de mercado (cenário e ambiente). Nesse 
sentido, atrelam-se à avaliação questões fundamentais como: a remuneração e o 
desenvolvimento. Observe o infográfico a seguir.
CONTEÚDO DO LIVRO
Aprofunde seus estudos lendo o capítulo Como estruturar uma avaliação, da obra Gestão do 
Desempenho humano. 
Boa leitura.
GESTÃO DO 
DESEMPENHO 
HUMANO
Pablo Rodrigo Bes
Como estruturar 
uma avaliação
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Identificar os itens que devem compor uma avaliação.
  Descrever as etapas de construção de uma avaliação.
  Estabelecer diálogo entre estrutura de avaliação e novos cenários 
para performance.
Introdução
A avaliação do desempenho possui uma função muito importante no 
sistema de gestão do desempenho, pois as suas práticas permitem o 
monitoramento efetivo dos resultados apresentados pelos colaboradores 
cotidianamente no exercício das suas tarefas na organização. Nesse sen-
tido, a forma como a avaliação do desempenho é pensada, formulada e 
implementada, com o envolvimento ou não desses agentes, é essencial 
para que ela possa surtir efeitos positivos nas performances individual 
e coletiva, no caso das equipes organizacionais. Assim, a avaliação do 
desempenho bem estruturada cumpre com a finalidade de alinhar a 
performance dos funcionários aos objetivos estratégicos da corporação, 
servindo como excelente ferramenta para o desenvolvimento de novas 
competências tanto nas iniciativas da organização quanto dos próprios 
agentes avaliados.
Neste capítulo, você conhecerá os itens que devem compor uma ava-
liação do desempenho para que ela seja bem estruturada e as etapas mais 
pertinentes desse processo, reconhecendo a importância da estrutura 
da avaliação para o surgimento de novas performances e o alinhamento 
delas às exigências do mercado.
1 Os componentes de uma avaliação
Atualmente, as organizações enfrentam um cenário de ampla concorrência, 
no qual oferecer serviços ou produtos de qualidade é um pré-requisito ao seu 
funcionamento, e não mais um diferencial que as destaca no mercado. É muito 
mais difícil desenvolver diferenciais competitivos em um mercado globalizado, 
pois os clientes e os concorrentes têm fácil acesso às informações, podendo 
usá-las ao seu favor para comparar o custo-benefício de produtos ou serviços, 
por exemplo. Esse contexto mercadológico desponta como um grande desafi o 
aos líderes organizacionais, posto que eles precisam conciliar os interesses 
dos colaboradores e os objetivos estratégicos traçados pela empresa com foco 
no seu futuro. Assim, conforme citam Griffi n e Moorhead (2006, p. 22), um 
dos grandes desafi os gerenciais da contemporaneidade é, justamente, a “[...] 
adequação da força de trabalho”. Essa adequação envolve inúmeros elementos, 
os quais englobam desde aspectos quantitativos relativos ao número ideal de 
trabalhadores necessários para executar as atribuições específi cas de deter-
minado cargo até aspectos qualitativos relacionados ao perfi l exigido de cada 
colaborador para o desempenho das suas funções, às competências requeridas 
para a atuação profi ssional frente a um mercado em constante reconfi guração, 
às modifi cações do próprio mundo do trabalho, entre outros.
Para verificar se os membros da corporação estão contribuindo de forma 
eficiente com vistas a alcançar os resultados projetados por ela, é necessário 
estabelecer um sistema de avaliação. Considerando que a organização oriente 
as suas ações de modo estratégico, essa avaliação deve superar a simples 
comparação entre a descrição do cargo do colaborador e a verificação da sua 
atuação em conformidade com o descrito no contrato de trabalho. Funda-
mentados nesse entendimento, Robbins, Judge e Sobral (2011) reconhecem 
os três principais comportamentos que devem ser avaliados com relação ao 
desempenho dos profissionais que atuam em uma empresa:
  Desempenho da tarefa;
  Cidadania;
  Contraprodutividade.
O desempenho da tarefa compreende os deveres e as responsabilidades 
assumidos pelo colaborador no momento da sua contratação pela empresa, 
seja para produzir algum bem ou para prestar algum serviço específico, e “[...] 
inclui a maior parte das atribuições na descrição de um trabalho convencional” 
(ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 545). Ao assumir um novo cargo, o 
Como estruturar uma avaliação2
indivíduo deve saber, exatamente, quais atividades desempenhará durante a 
sua rotina de trabalho, pois se pressupõe que o contato com essas informações 
já ocorreu nos processos de recrutamento e seleção. Por vezes, no entanto, 
algumas pessoas parecem esquecer-se dessas atribuições ou, por outro lado, 
apresentam uma tendência a modificar os seus comportamentos após o período 
relativo ao contrato de experiência de trabalho com a organização contratante. 
Dessa maneira, a avaliação do desempenho também é determinante para agir 
de modo adequado com relação às situações próprias dessa conjuntura.
Os autores conceituam cidadania como “[...] ações que contribuem para 
o ambiente psicológicoda organização, tais como ajudar os outros quando 
isso não é exigido, apoiar os objetivos organizacionais, tratar os colegas com 
respeito, oferecer sugestões construtivas e dizer coisas elogiosas a respeito 
do local de trabalho” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 545). Assim 
sendo, os relacionamentos interpessoais e a postura ética no ambiente de 
trabalho também deverão ser considerados na avaliação do desempenho dos 
trabalhadores, de modo que calúnias, críticas antiéticas e fofocas sejam proi-
bidas e, de fato, não se façam presentes no âmbito empresarial. Afinal, esse 
tipo de comportamento por parte de alguns sujeitos contra a cidadania da 
empresa muitas vezes causa efeitos negativos no clima da corporação, podendo 
desmotivar os colegas no que tange ao desempenho das suas atribuições.
Por sua vez, a contraprodutividade tem como foco as ações que podem vir 
a comprometer os resultados almejados pela empresa quando realizadas, como, 
por exemplo, “[...] roubar, danificar as instalações da empresa, comportar-se 
agressivamente com colegas” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 545). 
Esses comportamentos devem ser expressamente proibidos e evitados ao 
máximo entre os colaboradores em função do seu impacto negativo sobre 
a convivência social dentro da organização e os resultados organizacionais.
A avaliação do desempenho fornece condições para que as organizações me-
çam, avaliem e monitorem os seus colaboradores com base em critérios específicos. 
Existem muitos modelos que podem ser utilizados para estruturar uma avaliação 
do desempenho, cada qual com as suas particularidades. Ainda assim, podemos 
afirmar que grande parte desses modelos apresenta os seguintes componentes 
nas suas propostas (CHIAVENATO, 2014; ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011):
  Resultados;
  Comportamentos;
  Traços individuais;
  Competências;
  Fatores críticos de sucesso.
3Como estruturar uma avaliação
Os resultados referem-se àquilo que os trabalhadores ajudaram a produzir 
ao desempenharem os seus papéis nos cargos que ocupam e nas equipes das 
quais fazem parte. É importante que os empregados procurem entender a sua 
participação nesse processo para, assim, conseguirem alavancar os resultados 
individuais e coletivos do período.
Os comportamentos são as atitudes que os colaboradores apresentam na 
execução dos seus trabalhos, as quais abrangem tanto aspectos individuais como 
aspectos sociais. Um exemplo de comportamento levado em consideração na ava-
liação do desempenho está atrelado aos relacionamentos interpessoais, conforme 
comentamos ao tratar do conceito de cidadania organizacional anteriormente.
Os traços individuais dizem respeito a aspectos da personalidade e da 
conduta pessoal dos colaboradores, estando presentes em ações específicas, 
tais como “[...] apresentar boa postura, mostrar confiança, ser confiável, parecer 
ocupado ou possuir muita experiência” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, 
p. 545). É relevante avaliar os traços individuais no que tange ao desempenho 
dos funcionários, pois eles produzem efeitos positivos no engajamento geral das 
equipes quando os trabalhadores efetuam tarefas colaborativas, por exemplo.
As competências remetem a habilidades e conhecimentos diversos que os 
colaboradores possuem e mobilizam para atuar nos seus cargos, de modo que 
esses saberes são evidenciadas nas suas ações profissionais. Posto que “[...] a 
avaliação é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa — ou 
de uma equipe — em função das atividades que desenvolve, das metas e dos 
resultados a serem alcançados, das competências que oferece e do potencial 
de desenvolvimento” (CHIAVENATO, 2014, p. 210), a organização também 
deve levar em conta a eficácia e a eficiência na avaliação do desempenho. 
A eficiência relaciona-se à “[...] adequação das competências ao negócio da 
organização” (CHIAVENATO, 2014, p. 210), ao passo que a eficácia compre-
ende “[...] o resultado das competências aplicadas ao negócio da organização” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 210). Nesse caso, cabe aos líderes organizacionais 
promover a eficiência dos seus liderados a partir da observância das compe-
tências exigidas desses trabalhadores em vista da sua atuação profissional 
satisfatória, verificando como essas competências têm contribuído efetivamente 
para alcançar os objetivos organizacionais.
Sempre que houver a necessidade de desenvolver uma nova competência, 
a organização deverá dedicar-se às suas práticas de treinamento e desenvol-
vimento dos colaboradores, o que configura a aprendizagem organizacional. 
Ademais, ao realizarem os feedbacks relativos aos membros dos seus grupos 
ou das suas equipes de trabalho, os líderes da corporação também podem 
incentivá-los a buscar novos conhecimentos e a investir na sua capacitação 
Como estruturar uma avaliação4
com o intuito de atender as demandas verificadas no mercado. Hoje em dia, 
algumas organizações têm disponibilizado serviços de coaching, individual ou 
coletivo, ou de mentoring para que os colaboradores alinhem as suas carreiras 
com as competências demandadas pelo mercado atual.
O coaching consiste na adoção de uma série de técnicas que possibilitam aos co-
laboradores (coachees) mapear as suas aptidões pré-existentes e os seus potenciais 
de desenvolvimento que, com a mediação do profissional coach, serão aprimorados 
para que os coachees atinjam novos patamares nas suas profissões. Assim, existem 
vários tipos de ações de coaching, as quais podem voltar-se ao aperfeiçoamento 
profissional, ao aprimoramento de habilidades ou conhecimentos específicos ou, ainda, 
a aspectos gerais da vida. Além disso, os serviços de coaching podem ser externos, 
com a contratação de profissionais que atuarão de modo pontual na empresa, ou 
internos, tendo em vista que algumas organizações têm investido na formação de 
líderes capazes de otimizar as atividades das equipes que lideram (WHITMORE, 2002).
Por fim, os fatores críticos de sucesso representam “[...] os aspectos fundamen-
tais para que a organização seja bem-sucedida no desempenho e nos resultados” 
(CHIAVENATO, 2014, p. 210). Cada organização deve atentar aos fatores críticos 
de sucesso que já possui e, também, aos que se relacionam com o seu segmento de 
atuação, o seu tipo de produto ou serviço oferecido no mercado, a sua necessidade 
de acompanhamento maior ou menor das tendências de mercado, etc.
Para que as organizações consigam pôr em prática esse conjunto de itens essen-
ciais e, por conseguinte, possam avaliá-los com relação ao desempenho dos seus 
empregados, elas devem conduzir as pessoas de forma estratégica, além de investir 
nas ações de planejamento e na formulação de uma estrutura de avaliação condizente.
2 As etapas de construção de uma avaliação
Por si só, a existência de um sistema de avaliação em uma organização já pode 
afetar o desempenho dos seus colaboradores, pois, em muitos casos, as pessoas 
buscam moldar os seus comportamentos com base nas expectativas apresentadas 
nesse tipo de avaliação, podendo refl etir-se nas suas ações ou nas suas aspirações 
de carreira a ser seguida. Essa tendência à mudança de comportamento é com-
5Como estruturar uma avaliação
preensível, uma vez que, entre os propósitos que fazem com que as corporações 
avaliem o desempenho dos seus funcionários, está “[...] ajudar os dirigentes a 
tomar decisões de recursos humanos, como promoções, transferências e demis-
sões” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 545). Dessa maneira, a avaliação 
do desempenho auxilia a realização da gestão de pessoas por meio das práticas 
de manutenção e recompensas dos colaboradores, as quais integram a cultura da 
organização e são percebidas pelos seus membros. Por essa razão, a avaliação 
do desempenho também serve para sustentar o comportamento organizacional 
entendido como ideal pela empresa.
Para buscar a motivação dos colaboradores de forma estratégica e 
visando o seu engajamento, é conveniente que a criação do sistema de 
avaliação do desempenho utilizado pela organizaçãoseja deliberado com 
todos os agentes envolvidos no processo, de modo que eles conheçam as 
suas etapas em detalhes. Dito isso, Chiavenato (2014) e Ivancevich (2008) 
assinalam que a construção de uma avaliação do desempenho costuma 
seguir algumas etapas, a saber:
  Definir os objetivos específicos da avaliação do desempenho;
  Estabelecer políticas de avaliação do desempenho;
  Estabelecer expectativas para as pessoas com fundamentação na análise 
do seu trabalho;
  Examinar o trabalho desempenhado;
  Avaliar o desempenho;
  Discutir a avaliação do desempenho com os funcionários;
  Tomar decisões e arquivar a avaliação do desempenho.
Ao iniciarem o planejamento do sistema de avaliação do desempenho, 
é importante que as organizações definam quais são os objetivos que res-
pondem à seguinte pergunta: por que a avaliação deve ser feita? Entre os 
objetivos mais comuns que justificam a realização da avaliação do desem-
penho, encontram-se fornecer informações para o sistema de recompensas 
existentes na empresa; conceder a possibilidade de retroação, apresentando 
aos funcionários os seus níveis de desempenho; e proporcionar o desen-
volvimento de novas habilidades e novos conhecimentos. Esses objetivos 
devem ser nítidos, pois possuem relação direta com os critérios adotados 
para avaliar os trabalhadores, de modo que devem ser do conhecimento 
de todos, isto é, tanto avaliadores como avaliados.
Ivancevich (2008) aponta algumas características que garantem a efetividade 
dos critérios de avaliação, quais sejam:
Como estruturar uma avaliação6
  Confiabilidade: a mensuração deve ser consistente e, para isso, os avaliadores 
devem apresentar caráter confiável. Assim sendo, o resultado da avaliação da 
qualidade deve ser semelhante quando for aplicada por avaliadores diferentes.
  Relevância: a relação entre a medida de desempenho e o resultado 
real produzido pelo ocupante do cargo deve ser a mais lógica possível.
  Sensibilidade: qualquer critério deve refletir a diferença entre funcio-
nários de bom ou mau desempenho. Ou seja, esses funcionários devem 
receber avaliações que representem com precisão a diferença entre o 
desempenho deles.
  Praticidade: o critério deve ser mensurável e a coleta de dados deve 
ser eficiente, e não confusa.
O estabelecimento de objetivos e critérios específicos configuram as políticas 
de avaliação do desempenho, as quais devem apresentar caráter estratégico e 
respeitar os valores da instituição. Essas políticas estabelecem as diretrizes — isto 
é, o conjunto de recomendações ou instruções subordinados às políticas com a 
finalidade de atingir as metas já definidas — em função das quais a avaliação 
do desempenho foi pensada e especificam como essa avaliação deve ser imple-
mentada na organização. Assim, as políticas visam estabelecer quem avalia, bem 
como quando e com qual frequência a avaliação deve ser realizada. Além disso, 
estabelecer as expectativas da corporação com relação às atividades profissionais 
dos trabalhadores expõe a necessidade de considerar o que os colaboradores 
esperam da organização e quais fatores afetam o seu esforço individual ou de 
equipe, de modo a ser capaz de promover as mudanças necessárias no tangente 
aos resultados apresentados. A Figura 1, a seguir, reúne os fatores que tendem 
a afetar o desempenho dos colaboradores na sua rotina de trabalho.
Figura 1. Relação das expectativas dos colaboradores com o seu desempenho profissional.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014).
7Como estruturar uma avaliação
Ao analisarmos a Figura 1, podemos notar a relação de três elementos 
que costumam constituir as expectativas dos funcionários — ou seja, as 
competências pessoais, a percepção de que as recompensas dependem do 
esforço pessoal e a percepção do papel pessoal no âmbito da empresa como 
um todo — e, juntos, formam uma base que se complementa até atingir ao 
conceito de desempenho, passando pelo esforço individual e pelos valor 
das recompensas nesse processo. As competências próprias de cada pessoa 
associam-se à sua percepção sobre a necessidade de esforçarem-se para 
conseguir, por meio dos seus esforços individuais, conquistar as recom-
pensas oferecidas pela organização, compondo o seu esforço individual. 
Já a percepção sobre o papel dentro da corporação está diretamente associado 
ao valor das recompensas. Tudo isso eleva ou diminui as expectativas dos 
trabalhadores e, por consequência, o seu desempenho.
Examinar o trabalho desempenhado pelos empregados exige analisar as 
atividades de cada um, as quais, normalmente, são determinadas pela descrição 
dos seus respectivos cargos. Com base na avaliação do desempenho, Bohlander 
e Snell (2016, p. 128) afirmam que alguns dados sobre o trabalho desempe-
nhado devem ser observados, tais como “[...] tarefas, padrões de desempenho, 
responsabilidades, conhecimento exigido, habilidades exigidas, experiência 
necessária, contexto de trabalho, deveres, ferramentas utilizadas”. Essas são 
as variáveis que definem se os resultados apresentados pelos indivíduos à 
organização são satisfatórios ou não.
A descrição dos cargos consiste na exposição metódica das tarefas ou das atribui-
ções designadas aos colaboradores contratados para desempenhar tais funções e 
na especificação dos pré-requisitos para a sua execução em termos de habilidades, 
competências e perfis mais adequados a cada cargo. Assim sendo, a descrição dos 
cargos apresenta determinações acerca dos graus de instrução ou escolaridade, das 
características pessoais ou comportamentais, dos níveis de responsabilidade, esforço 
físico e esforço intelectual, entre outras competências exigidas dos sujeitos para a 
atuação no cargo (CHIAVENATO, 2009).
Como estruturar uma avaliação8
Segundo Ivancevich (2008), após a conclusão das etapas já discutidas, 
é chegada a fase de aplicação do método de avaliação escolhido pela orga-
nização. A coleta de dados individuais e coletivos resultante da avaliação 
do desempenho fornece materiais para a realização de ações orientadas 
ao reconhecimento e à recompensação pelos esforços dos sujeitos que 
tenham se destacado e atingido os patamares de competência propostos 
pela empresa. Por outro lado, a tomada de decisões pautada pelos dados 
individuais e coletivos coletados na avaliação também pode voltar-se à 
correção dos desempenhos desviantes que tenham se distanciado dos 
padrões estipulados nos critérios avaliativos. Esses resultados devem ser 
devidamente comunicados aos colaboradores avaliados mediante entrevistas 
de feedback bem estruturadas com vistas a atingir os objetivos esperados 
ao mesmo tempo em que abre espaço ao diálogo entre trabalhadores e 
líderes representantes da instituição. Essa postura dialógica que se dispõe 
a ouvir ambos os lados da relação trabalhista concede abertura para os 
esclarecimentos necessários e, sobretudo, para a construção de planos de 
melhoria dos aspectos de desempenho frágeis verificados com relação a 
alguns critérios e que destoam dos objetivos da avaliação aplicada (CHIA-
VENATO, 2014).
Cumprida a etapa das entrevistas de feedback, na qual os resultados da 
avaliação do desempenho são comunicados aos funcionários interessados, 
visto que lhes diz respeito de modo direto, é possível realizar a tomada de 
decisões referentes às práticas de gestão de pessoas a serem implementadas 
para garantir o desenvolvimento dos colaboradores. Mais uma vez, os 
dados gerados pela avaliação do desempenho funcionam como materiais 
para que as organizações direcionem os seus esforços pedagógicos ao 
aprimoramento dos conhecimentos e das habilidades individuais dos seus 
empregados por intermédio de inciativas próprias e, também, do incentivo 
a que os próprios trabalhadores invistam no seu aperfeiçoamento pessoal. 
Por fim, as avaliações do desempenho são arquivadas com o objetivo de 
servirem para futuras análises comparativas e históricas dos líderes e 
dos gestores sobre a atuação das pessoas que integram as organizações 
(IVANCEVICH,2008).
Como podemos perceber, as etapas de construção de uma avaliação do 
desempenho incluem ações que vão desde o estabelecimento de objetivos 
e critérios condizentes com as especificações dos cargos e a análise dos 
9Como estruturar uma avaliação
trabalhos executados, passando pela criação e pela seleção dos modelos 
a serem utilizados para avaliar os trabalhadores, bem como pela análise 
dos resultados e pelas entrevistas de feedback com os colaboradores, até 
chegar à aplicação dos resultados obtidos nas decisões da gestão de pessoas. 
Contudo, esse processo complexo só é bem-sucedido quando envolve todos 
os agentes impactados por essa avaliação e que sofrem os seus efeitos nas 
suas atividades profissionais cotidianas, conforme estudaremos em mais 
detalhes na próxima seção deste capítulo.
3 A estrutura de uma avaliação e as novas 
performances requeridas
Conforme discutimos anteriormente, as avaliações do desempenho dos 
colaboradores de uma instituição costumam servir de base para as decisões 
dos gestores no que concerne a promoções, movimentações diversas e 
até mesmo desligamentos dos funcionários cuja atuação profi ssional não 
corresponde às expectativas. Além desses propósitos, as avaliações do 
desempenho também auxiliam as organizações a “[...] identifi car necessi-
dades de treinamento e desenvolvimento. Elas identifi cam as habilidades 
e competências dos funcionários para as quais podem ser desenvolvidos 
programas de melhoria” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2011, p. 545). 
Somado a isso, essas avaliações também oportunizam que os próprios 
indivíduos contratados tenham noção dos aspectos que precisam aperfei-
çoar e possam direcionar a sua formação às áreas condizentes com esse 
aprimoramento das suas performances. 
Convém pontuarmos que, para que ocorra a identificação real dos co-
laboradores com os dados registrados na sua avaliação do desempenho e, 
assim, suceda-se a legitimação por parte deles de que, realmente, é neces-
sário aperfeiçoarem as habilidades apontadas pelos líderes ou pelos gestores 
no documento, deve haver um envolvimento anterior dos trabalhadores no 
processo de gestão do seu desempenho. Ademais, devemos recordar que a 
avaliação é apenas um dos vários componentes dessa gestão. Robbins, Judge 
e Sobral (2011, p. 554) corroboram esse entendimento ao declarar que “[...] o 
desempenho e a satisfação melhoram quando a avaliação é baseada em cri-
térios comportamentais e orientados para resultados, quando as questões do 
desempenho e da carreira são abertamente discutidas e quando o funcionário 
tem a oportunidade de participar do processo de avaliação”. Nesse contexto, 
Como estruturar uma avaliação10
cabe à gestão de pessoas garantir que todos os agentes relacionados à avaliação 
do desempenho participem dela de modo ativo.
A teoria da estruturação proposta pelo sociólogo contemporâneo 
Anthony Giddens pode ser muito útil para entendermos a avaliação do 
desempenho e a sua periodicidade necessária. Pautado por essa teoria, 
Giddens (1989) fez uma análise diferenciada dos comportamentos sociais 
frente à estrutura existente na sociedade e à capacidade de agência dos 
indivíduos — ou, em outras palavras, da atitude reflexiva das pessoas — nas 
práticas cotidianas. Giddens (1989, p. 102) define que “[...] as estruturas 
são conjuntos de regras que ajudam a constituir e regular as atividades, 
definindo-as como de uma certa espécie e sujeitas a uma determinada 
gama de sanções”. Fundamentados nessa proposição, podemos entender 
a avaliação do desempenho como uma estrutura imposta pela empresa, a 
qual é capaz de fazer com que os agentes — isto é, os atores envolvidos no 
processo avaliativo — possam relacionar-se e, assim, transformar-se em 
virtude dessa convivência, modificando as suas próprias avaliações e os 
significados delas em última instância. Entretanto, para que isso ocorra, 
deve haver a implementação da estrutura planejada de forma sistemática, 
uma vez que:
A continuidade de práticas presume reflexividade, mas esta, por sua vez, 
só é possível devido à continuidade de práticas que as tornam intimamente 
“as mesmas” através do espaço e do tempo. Logo, a “reflexividade” deve 
ser entendida não meramente como "autoconsciência", mas como o caráter 
monitorado do fluxo contínuo da vida social (GIDDENS, 1989, p. 3).
Dessa maneira, as ações de uma organização podem surtir efeitos na vida 
dos seus colaboradores quando eles compreendem que o seu desempenho é 
constantemente avaliado não somente para que a empresa atinja resultados 
melhores, mas também para proporcionar-lhes evolução profissional, de 
modo que sejam capazes de reconhecer as fragilidades nas suas compe-
tências e possam aprimorá-las ao longo do tempo. Assim, podemos dizer 
que os trabalhadores — que são os agentes citados por Giddens (1989) 
— experienciam uma ação dialética, pois eles transformam-se a partir da 
estrutura avaliativa da qual participa e modificam essa própria estrutura e 
a corporação que a aplica. Para assimilarmos como isso ocorre na prática, 
observemos o exemplo a seguir.
11Como estruturar uma avaliação
Patrícia começou a sua carreira profissional como auxiliar administrativa no depar-
tamento de recursos humanos de uma empresa de médio porte e cresceu nessa 
organização até tornar-se gerente de recursos humanos. Nessa instituição, existe um 
sistema de gestão do desempenho dos colaboradores que concedeu a Patrícia a 
possibilidade de realizar uma avaliação semestral com os seus gestores imediatos sobre 
as suas competências, detalhando os pontos fortes e os pontos fracos identificados 
na execução das atividades profissionais dela. Mediante as entrevistas de feedback das 
suas avaliações, Patrícia mapeou os pontos nos quais deveria investir e aprimorar-se.
Certa vez, o seu líder comentou que a sua entonação de voz nos treinamentos estava 
fraca e nasalizada, o que causava sonolência no público que a ouvia. Por essa razão, 
Patrícia procurou um curso de dicção, desinibição e oratória, matriculou-se nele e, por 
fim, tornou-se uma das melhores da equipe da corporação nesse quesito.
Já em outra avaliação, ao perceber que a organização estava procurando alinhar-se 
com as novas tendências de recrutamento e seleção via mídias sociais, Patrícia focou-
-se no uso da plataforma LinkedIn para aperfeiçoar essa competência. Outro detalhe 
importante na ação dialética de desenvolvimento de Patrícia diz respeito ao fato de que, 
ao mesmo tempo em que buscava aprender, ela compartilhava com os seus colegas 
de trabalho as suas descobertas, de modo que toda a equipe desenvolvia-se junto 
com ela. Ademais, com essa atitude, Patrícia também inspirava os outros profissionais 
com os quais trabalhava a desacomodarem-se. Conforme recebia promoções em 
reconhecimento ao seu desempenho, a atual gerente de recursos humano aprimorou 
ainda mais a gestão do desempenho ao promover o envolvimento dos colaboradores 
na definição dos critérios e nas práticas cotidianas, o que tem repercutido de forma 
muito positiva nos resultados da organização.
Vale esclarecermos, ainda, quais são os atores, ou agentes, relacionados à 
avaliação do desempenho. Na maioria dos métodos utilizados para avaliar o de-
sempenho na esfera empresarial, encontramos três agentes básicos: a organização, 
o gestor e o avaliado. A organização pode ser representada pelo próprio gestor 
que avalia ou por alguém externo ao setor, pertencente ao departamento de gestão 
de pessoas. Além disso, há a possibilidade de um avaliador externo representar 
a organização. Por sua vez, o gestor imediato do sujeito a ser avaliado costuma 
participar da aplicação da avaliação devido ao seu contato mais próximo com o 
colaborador. Por fim, o avaliado é o alvo do processo de avaliação.
Todavia, alguns métodos de avaliação, tais como a avaliação do desempe-
nho 360 graus, expandem esse conjunto de atores, permitindo que a cultura 
da avaliação atinja outros envolvidos, conforme ilustrado na Figura 2 a seguir.
Como estruturaruma avaliação12
Figura 2. Participantes da avaliação do desempenho 360 graus.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2009).
Na atualidade, muitas organizações têm optado pela realização da avaliação 
do desempenho 360 graus por entender que ela amplia a visão sobre a avaliação 
do desempenho, pois permite uma interação maior e o envolvimento de todos 
os clientes do colaborador avaliado, sejam eles internos ou externos. A respeito 
desse tipo de avaliação, Robbins (2009, p. 252) comenta:
Qual o atrativo das avaliações de 360 graus? Eles se inserem bem nas organiza-
ções que implementaram abordagens de equipes de trabalho, de envolvimento 
dos funcionários e de programas de qualidade. Ao contar com o feedback de 
colegas, clientes e funcionários, as empresas esperam dar a cada indivíduo 
maior senso de participação no processo de avaliação e obter uma leitura 
mais precisa do desempenho.
13Como estruturar uma avaliação
Dessa maneira, a adoção de um método avaliativo mais abrangente por parte 
da organização oportuniza que os agentes avaliados notem como os conheci-
mentos e as habilidades empregados na sua performance impactam os demais 
profissionais que interagem com a produção resultante do seu trabalho. Essa 
percepção redunda na reflexão dos colaboradores em processo avaliativo a 
respeito das suas competências pessoais, de modo que eles conseguem identificar 
quais são os seus pontos fortes para mantê-los e quais são os seus pontos fracos 
ou fragilidade que podem ser aperfeiçoadas. Para garantir uma avaliação do 
desempenho realmente reflexiva e capaz de transformar os agentes, modificando 
as suas práticas cotidianas, as organizações podem valer-se de alguns cuidados, 
conforme verificado por Chiavenato (2009, p. 248), a saber:
Assegurar um clima de trabalho de confiança e respeito entre as pessoas;
Encorajar as pessoas a assumir responsabilidades e a definir metas de trabalho;
Desenvolver um estilo de administração que seja democrático, participativo 
e consultivo;
Criar um propósito de direção, futuro e melhoria contínua entre as pessoas;
Gerar uma expectativa permanente de aprendizagem, inovação, desenvolvi-
mento pessoal e profissional;
Transformar a avaliação de desempenho de um sistema julgamental e arbitrário 
para um processo de diagnóstico de oportunidades de crescimento.
Com fundamentação nesses cuidados defendidos por Chiavenato (2009) 
para uma avaliação do desempenho reflexiva e transformadora, podemos cons-
tatar a existência de inúmeros aspectos sociais e psicológicos que se propõem 
a construir uma cultura de participação, colaboração e confiança mútua entre 
avaliados e avaliadores, a qual deve enfocar, principalmente, as possibilidades 
pedagógicas com vistas à aprendizagem organizacional e ao desenvolvimento 
dos sujeitos. Posto isso, podemos concluir que, para manterem-se competitivas 
e, por extensão, atualizadas diante das novas exigências do mercado com as suas 
práticas avaliativas de desempenho, as organizações devem “[...] transformar 
a avaliação de desempenho de um sistema julgamental e arbitrário em um 
processo de diagnóstico de oportunidades de crescimento” (CHIAVENATO, 
2009, p. 248). Esse crescimento abarca tanto aos resultados organizacionais 
esperados quanto o desenvolvimento dos colaboradores que dedicam os seus 
esforços e constroem as suas carreiras profissionais na corporação.
Tendo em vista os nossos estudos ao longo deste capítulos, que possamos 
assumir uma postura adequada ao participarmos de processos de avaliação do 
desempenho, entendendo que eles são essenciais para o alinhamento do modo 
Como estruturar uma avaliação14
de trabalhar com as expectativas da organização. Mais importante do que isso, 
talvez, é utilizarmos a avaliação do desempenho para aperfeiçoarmos ainda 
mais as competências que já possuíamos, usando da nossa iniciativa e do nosso 
esforço pessoais para investir constantemente nas nossas carreiras profissionais.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S. A. Administração de recursos humanos. São Paulo: Cengage 
Learning, 2016.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 9. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2009.
GIDDENS, A. A constituição da sociedade. São Paulo: Martins Fontes, 1989.
GRIFFIN, R. W.; MOORHEAD, G. Fundamentos do comportamento organizacional. São 
Paulo: Ática, 2006.
IVANCEVICH, J. M. Gestão de recursos humanos. 10. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
ROBBINS, S. P. Fundamentos do comportamento organizacional. 8. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2009.
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional: teoria e prática 
no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2011.
WHITMORE, J. Coaching for performance. 3rd ed. London: Nicholas Brealey, 2002.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
15Como estruturar uma avaliação
 
 
DICA DO PROFESSOR
Este vídeo procura simplificar a forma de se pensar na estratégia e na estruturação de um 
sistema de avaliação.
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EXERCÍCIOS
1) A Livraria Leia +, empresa há mais de 40 anos no mercado, conta com 
aproximadamente 36 funcionários (entre colaboradores e gestores). A política de 
gestão de pessoas da empresa tem passado por transformações, sobretudo na última 
década, quando o desenvolvimento de pessoas passou a integrar o planejamento 
estratégico da empresa. Desse modo, a empresa está desenvolvendo um sistema 
avaliação de desempenho para seus colaboradores. Sobre a estrutura da avaliação de 
desempenho da referida empresa, escolha a alternativa correta:
A) As avaliações já aplicadas anteriormente pela empresa não devem ser consideradas.
B) Para o desenvolvimento do sistema de avaliação de desempenho da Livraria Leia +, o 
perfil de profissionais que serão avaliados não é relevante.
C) Como se trata de uma livraria, o nível de preparação dos potenciais avaliadores não é 
significativo.
D) A estrutura da avaliação de desempenho da Livraria Leia + deve estar alicerçada somente 
nos pontos fracos dos colaboradores.
Tendo em vista o foco da Livraria Leia + no desenvolvimento de pessoas, é esperado que a 
partir do sistema de avaliação de desempenho da empresa se identifique tanto as 
E) 
potencialidades quanto os pontos fracos dos colaboradores – o que pode melhor orientar as 
ações de treinamento e desenvolvimento pertinentes à cotidianidade do trabalho.
2) Quando a empresa define o sistema de avaliação que será adotado, quais os 
principais planos de desdobramento devem ser levados em conta para que o sistema 
seja considerado eficiente?
A) Plano de redundância e de treinamento.
B) Plano de remuneração e de desenvolvimento.
C) Plano de incentivos e de benefícios.
D) Plano de contingência e de mobilidade.
E) Plano de carreira e de demissões voluntárias.
3) Uma empresa deve analisar criteriosamente o cenário e o ambiente em que está 
inserida. Depois disso, quais são as etapas fundamentais a serem consideradas na 
construção do seu sistema de avaliação?
A) Tempo para realização da avaliação e reunião de apresentação dos resultados validados.
B) Contratação de uma empresa de auditoria externa, formação do comitê de avaliação e 
desenvolvimento de um sistema para armazenamento.
C) Alinhamento dos padrões esperados, quais critérios, a frequência e quando ocorrem as 
avaliações, quem participa como avaliador, a etapa de validação e feedback e a correlação 
com os planos de desenvolvimento e remuneração.
D) Aprovação dos objetivos, definição de quemdeve avaliar e, após o feedback, definição do 
plano de desenvolvimento.
E) Divulgação do período de avaliação e das reuniões de feedback, somente.
4) Um sistema de avaliação deve ser estruturado em etapas. Ao analisá-las 
detalhadamente, pode-se dizer que, o avaliador tem um papel-chave para garantir 
precisão e consistência. Sendo assim, que etapas são estas?
A) Alinhamento dos padrões esperados e o feedback.
B) Avaliação e validação dos resultados.
C) Definição de critérios, quando ela deve ser realizada, validação e feedback.
D) Definição de critérios, avaliação, validação dos resultados e distribuição de recompensas.
E) Definição de critérios, avaliações, validação dos resultados e feedback.
5) Um sistema de avaliação atinge a maturidade quando é validado por todos os 
envolvidos. Em que momento o avaliado pode perceber que o sistema está confiável e 
que sua avaliação poderá trazer resultados positivos para ele, para os gestores e para 
a organização, de forma geral?
A) Na apresentação introdutória realizada pelo Recursos Humanos.
B) No treinamento realizado pela consultoria externa, para explicar as etapas detalhadamente.
C) No feedback.
D) Nos resultados validados.
E) Na avaliação utilizada num segundo ano consecutivo.
NA PRÁTICA
O processo avaliativo pode e deve sofrer ajustes a fim de aprimorá-lo. Mesmo, em grandes 
empresas, a avaliação pode ser repensada, ajustada a fim de alinhar-se aos objetivos, aos valores 
da organização, inclusive, ao próprio ambiente de negócios o qual está inserida. 
Veja a seguir o exemplo de um dos sistemas de avaliação mais discutidos globalmente.
 
SAIBA MAIS
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do 
professor:
Repensando a lógica de avaliação de desempenho individual
Um estudo empírico em um Banco de Desenvolvimento no Nordeste do Brasil.
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Gestão de Recursos Humanos
Parte III, Capítulo 9.
A prática da avaliação de desempenho em uma organização de telecomunicações: um 
estudo de caso sobre as compreensões dos gestores
Este artigo analisou a compreensão dos gestores que trabalham no setor de telecomunicações, 
sobre o emprego do instrumento Avaliação de Desempenho na metodologia de desenvolvimento 
da empresa.
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