referencia edicao-1888

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comunicacão
Sir richard BranSon fala SoBre 
SuStentaBilidade, comunicação e 
o papel Social doS negócioS
empresaria ano 232013 977180
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o deSafio doS relatoS perSonalizadoS 
e unificadoS naS empreSaS
89
comunicação 
internacional
alinhamento da 
comunicação aposta 
no protagonismo dos 
embaixadores globais 
das empresas
Itaú. Feito para você.
*Princípios para Investimentos 
 Responsáveis (PRI) e Fundos Socioambientais.
Itaú. Empresa do Ano do Guia EXAME de Sustentabilidade.
Para nós, sustentabilidade é permanecer na sua escolha gerando valor para quem, junto com a gente, 
ajuda a transformar o mundo para melhor. Uma empresa sustentável se faz com muitos parceiros 
e iniciativas. Cada vez que você escolhe pedalar em uma das bikes laranjinhas, todos nós mudamos 
a nossa relação com as cidades, com a mobilidade urbana e com o meio ambiente. Quando um pequeno 
empreendedor escolhe desenvolver seu negócio por meio do nosso microcrédito, nos tornamos parte 
da transformação dessa comunidade. Quando distribuímos milhões de livros infantis e você escolhe ler 
para uma criança, nós contribuímos para a educação e formação de novos cidadãos. Quando você 
escolhe investir* seu dinheiro aqui, você também escolhe olhar com a gente as questões socioambientais, 
porque isso é pensar em retorno sustentável. Quando ajudamos você a incluir a educação financeira 
nas suas escolhas, as suas decisões se tornam mais conscientes e a sua vida muda para melhor.
Porque dinheiro é importante, mas você é mais. Para nós, ser o primeiro banco reconhecido como 
a Empresa Mais Sustentável do Ano significa que estamos no caminho para sermos cada vez 
mais um banco feito para você. Por isso agradecemos por suas escolhas. A gente não tem
a menor dúvida de que elas mudam o mundo.
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Falta anúncio Usiminas
Usiminas. 
Fazer melhor sempre.
www.usiminas.com
Só uma coisa nos motiva mais que o reconhecimento: 
a certeza de que é possível fazer melhor sempre.
A Usiminas é a única empresa premiada em duas categorias nacionais no Prêmio Aberje 
2013. O maior motivo de orgulho é saber que nossa comunicação reflete nossa essência, 
que é estar em sintonia com as novas tendências e ter um diálogo aberto e transparente 
com todos os públicos. Para a Usiminas, a boa comunicação é como uma boa conversa: é 
preciso saber ouvir para saber falar.
Equipe da Gerência Geral de Redução
Usina de Ipatinga – MG
Pú
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comunicacão
empresaria
índice nº 89 | AnO 23 | 2013
18
rede de embaixadores
PLaNeJameNTo GLobaLiZado 6
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cArtA AO leitOr
em pAutA
16 AgendA
81 livrOs
129 pensAtA | GusTavo WrobeL
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Sir richard BranSon
entrevistA
Brasil ativo
44brAnding
Olhar que capta
51hObby
um prato, um copo, uma história
86setOriAl
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
comunicação corporativa na mira
101estrAtégiA
Ralph SchweenS, pReSidente da 
BaSF paRa améRica latina
98nO tOpO
currículo no passaporte
122internAciOnAl
cApA | 
comuNicação iNTerNacioNaL
reconhecimento que gera valor
108especiAl
CIÊNCIA COMPETITIVA NAS 
MÃOS dAS MulhErES
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bOAs práticAs
96saber perene
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um futuro mais móvel 38
nOvA mídiAs
relatos diferentes, 
uma narrativa 32
gestãO 
múltiplos saberes 
na comunicação 114
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NarraTivas: o eLo eNTre iNsPiração 
e resuLTados
Paulo Nassar
diretor-Presidente da aberje e 
Prof. dr. e Livre-docente da usP
cArtA AO leitOr
O ano que passou fica marcado na história da comunicação empresarial brasileira pelo expressivo impacto 
que os acontecimentos do nosso País conquistaram no mundo. Acontecimentos que se expandem muito 
além da mobilização social impulsionada pelas redes digitais. O Brasil consolida-se no cenário global, 
reverberando suas mobilizações econômicas, financeiras, ambientais e sociais. A comunicação empresa-
rial comprovou, em 2013, seu protagonismo nas questões globais ligadas à sociedade, ambiente, política, 
economia e cultura. 
Nesta edição, reunimos lideranças da comunicação global dentro das empresas para discutir as estratégias 
que orientam a disseminação, interpretação e tradução das narrativas multiculturais. Para isso, a formação 
contínua do comunicador precisa acompanhar os assuntos, desafios e abordagens internacionais, como 
detalhamos na editoria Internacional. E, no que diz respeito às narrativas, mostramos nesta edição que as 
empresas não descansam na evolução contínua dessa arte. 
A entrevista com o empresário britânico Richard Branson é precisa ao abordar a importância da susten-
tabilidade, das lideranças e do engajamento para o crescimento das empresas além das fronteiras. O que, 
aliás, tem estimulado a formação de grupos cada vez maiores no setor de comunicação por meio de fusões 
e aquisições, que vem indicando a crescente importância da comunicação corporativa para esses grupos. 
É majestoso e infindável o trabalho que os comunicadores estão exercendo mundo afora. Prova disso foi a 
premiação de 65 cases no Prêmio Aberje 2013 e o reconhecimento de dez profissionais como Comunicado-
res do Ano, representados nos tradicionais portraits que compõem o ensaio desta edição em mais um ins-
pirado trabalho do talentoso fotógrafo Arthur Calasans, que traduz a história e o afinco dos homenagea-
dos, captando o presente do passado, o presente do presente e o presente do futuro em sua homenagem. 
Com todo esse combustível, começamos 2014 cheios de inspiração e referências para melhorar ainda mais 
as práticas excelentes da comunicação empresarial. E, quanto a nós, contamos com você para sugerir e 
participar das pautas ao longo deste ano. 
Boa leitura!
diretor-Presidente
Paulo Nassar – 
aberje e eca-usP
Presidente do 
conselho deliberativo
eraldo carneiro da 
silva – Petrobras
vice-Presidente do 
conselho deliberativo
Gislaine rossetti 
– Tam
conselho deliberativo
ana cláudia Pais (Johnson & Johnson), 
augusto rodrigues (cPFL energia), elisa 
Prado (Tetra Pak), Flavia sekles (Google), 
Gilberto Galan (Galan & associados), 
Hayton Jurema da rocha (banco do 
brasil), Jean-François Hue (spyrals), 
José eustáquio oliveira de souza 
(Takan comunicação empresarial), Luiz 
Fernando brandão (Fibria), malu Weber 
(Grupo votorantim), marco antônio Lage 
(Fiat chrysler américa Latina), marco 
simões(coca-cola brasil), odete duarte 
(rhodia), Paulo Pompílio (Grupo Pão de 
açúcar), sérgio Giacomo (vale) 
e virgíniosanches (unimed-rio).
conselho consultivo
alberto augusto Perazzo, carlos eduardo 
bindi, carlos vogt, celia Picon, davide 
ravasi, edson vaz musa, eugênio bucci, 
Firmin antónio, Gary Grates, Jackson 
medeiros de Farias schneider, João 
rodarte, Jorge cajazeira, José eduardo 
Gonçalves, Kalil cury Filho, Luiz Gonzaga 
bertelli, madelyn blair, marcio Polidoro, 
marcos Jank, margarida m. Krohling 
Kunsch, maria ignez mantovani Franco, 
maria russell, Pedro Luiz Passos, renato 
Gasparetto Jr., renato Janine ribeiro, 
roberto damatta, rubens Naves, ruy 
altenfelder, stefano rolando e Wilson 
Ferreira Júnior
conselho Fiscal
eloi Zanetti, Luiz márcio ribeiro caldas Jr. e 
rosangela dos santos coelho
capítulos regionais
amazonas | mauro martinez marques
bahia | daniela Franco verhine
campinas | augusto rodrigues
espírito santo | Leticia Lindenberg
Grande abc | andré senador
minas Gerais | roberto baraldi
Paraná | eloi Zanetti
rio de Janeiro | Paulo Henrique soares
santa catarina | caio mandolesi
são Paulo | Paul edman
vale do Paraíba | vânia Gaddini
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA
DE COMUNICAÇÃO
EMPRESARIAL
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mbA Aberje
abertura da 
8ª turma em Gestão 
da comunicação 
empresarial
cursO 
internAciOnAl 
Aberje-syrAcuse
formatura da 
7ª edição
mais um ano se inicia e a Aberje já trabalha com a 
superação dos grandes números de 2013. 
haja pique em 2014!
eventOs 
mais de 100 
realizados nas 
cinco regiões 
do País
publicAções
9 revistas 
somando mais de 
800 páginas, 
373 fontes e 
101 anúncios
14 pesquisas 
nacionais e 
internacionais 
AtendimentOs 
152 em centro 
de memória e 
referência
FAcebOOk
superadas as 
marcas de 
10 mil fãs 
pOrtAl 
Aberje.cOm.br
1,2 milhões 
de acessos ao mês
prêmiO 
universitáriO 
Aberje
Participaram 
mais de 400 
estudantes
cAFé 
universitáriO
mais de 200 
inscritos 
prêmiO 
Aberje
314 projetos 
inscritos em 
sua 39º edição, 
que contou com 
143 jurados 
e 65 projetos 
vencedores
A
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cursOs
64 com mais de 
900 comunicadores 
matriculados e 
134 bolsas 
concedidas
selO Aberje 
editOriAl
pesquisAs
com 277 
profissionais e 400 
páginas de conteúdo, 
chegamos ao 
25º livro
em pAutA
campanha para Gestão de Patrimônio – conquistando destaque com o vídeo “O que é dinhei-
ro?”, que ultrapassou a marca de dois milhões de visualizações no YouTube em poucas sema-
nas e chegou a 10 milhões nas fases seguintes. Para divulgar o conceito de forma mais lúdica, 
o banco lança mão agora de um aplicativo para Facebook que, de uma forma descontraída, 
apresenta a trajetória de vida do internauta baseada em informações publicadas e interações ao 
longo da sua vida social no Facebook, apresentando o resultado num extrato ilustrado. Para o 
HSBC, o aplicativo é uma forma divertida de engajar os usuários através do conceito de Gestão 
de Patrimônio, fazendo-o relembrar todas as fases da campanha e estimulando a reflexão sobre 
o real valor do dinheiro e o que realmente importa na vida.
DESDE 2012, o HSBC vem desenvolvendo uma extrAtO dA vidA
cOmunicAçãO
empresAriAl
revistA brAsileirA
de cOmunicAçãO
empresAriAl
ano 23 – N° 89 –
Publicação da aberje
avenida angélica, 1757 
–12° andar – Higienópolis
são Paulo/sP – ceP: 
01227-200 –
Tel.: (11)3662-3990
e-mail: revistace@aberje.
com.br
www.aberje.com.br
direção
Paulo Nassar
(mtb 14.413)
edição
Nara almeida
reportagem
diogo antonio 
rodriguez, Françoise 
Terzian, Gisele 
souza, marinete 
veloso, raul Perez, 
ricardo silva, 
roberto rockmann e 
rosi rico.
direção de arte 
e diagramação
silvina Gattone
Projeto Gráfico
eliane stephan
Fotografia
arthur calasans, 
Gustavo Pitta
maquiagem
Fabio Ziccardi
os artigos assinados da revista não necessariamente refletem a opinião da 
entidade e são de exclusiva responsabilidade dos autores.
Tratamento de 
imagens
anderson Torres
revisão
Nadia rodrigues
Publicidade
anna chala e 
ana claudia Paro
publicidade@
aberje.com.br
Tel.: (11) 
3662-3990
r.242
colaboraram nesta edição
andré Nakasone, camila 
sangregório, cyra ruggiero, diego 
Fávero, else Lemos, emiliana 
Pomarico, Gisele souza, Jovanka 
de Genova, mateus Furlanetto, 
michael Povoação e rodrigo cogo
impressão
oaK impressão digital
a inauguração de uma fábrica com capacidade para 200 mil veículos, os quatro mil 
empregos gerados, as parcerias que visam a mobilidade sustentável, os patrocínios 
ao esporte e à cultura e às ações de responsabilidade social são alguns exemplos do 
momento atual da Nissan, que está no brasil desde 2000. É essa nova realidade que 
a montadora condensa agora em três palavras: “innovation that excites”. Lançado 
com a campanha publicitária do Novo sentra, o conceito estará presente em toda a 
comunicação da Nissan no brasil, sucedendo o posicionamento adotado nos últimos 
três anos “inovação Japonesa para Todos”. 
Patrocinadora oficial da copa do 
mundo da FiFa brasil 2014™, a 
Johnson & Johnson está lançando 
a plataforma cariNHo iNsPira ca-
riNHo™ para interagir diretamente 
com os torcedores e manter seu 
apoio aos voluntários e equipes. a 
empresa manterá o suporte aos vo-
luntários e equipes médicas da FiFa 
antes e durante o torneio, oferecen-
do uniformes médicos, treinamento, 
exames de saúde e outros recursos 
para apoiá-los nos cuidados com os 
visitantes, torcedores e jogadores 
do evento. uma das principais ini-
ciativas da companhia é o programa 
campeões de carinho, que reconhe-
ce funcionários, consumidores, pro-
fissionais da saúde e voluntários da 
FiFa por seus atos extraordinários 
de carinho.
espOrte e cArinhO
nissAn criA nOvO pOsiciOnAmentO 
pArA O brAsil
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Foco Na FeLicidade
entrevistA
por roberto rockmann
DEPOIS DE TER SIDO REPROvADO três vezes nos exames de matemática e lutar contra a dislexia que dificultava 
o aprendizado das lições, o britânico Richard Branson abandonou, aos 16 anos, a escola e resolveu seguir seu instinto: 
tornou-se empreendedor e criou seu primeiro negócio, uma revista chamada Student, escrita por adolescentes para 
adolescentes. Logo no primeiro número, publicado em 1966, conseguiu vender US$ 8 mil em anúncios, que bancaram 
a circulação de 50 mil exemplares distribuídos gratuitamente aos leitores. Três anos depois, em 1969, quando o rock 
ganhava cada vez mais adeptos dos dois lados do Oceano Atlântico, Branson resolveu criar a virgin, que nasceu como 
uma empresa que vendia discos pelo serviço de correio. 
Dali em diante seus negócios foram se expandindo e ele foi diversificando a atuação da virgin, que se tornou um conglo-
merado que fatura mais de US$ 10 bilhões por ano e atua em diversas áreas, como aviação e turismo espacial. Além de 
divulgar o empreendedorismo e de gerenciar suas empresas, Branson dedica parte do seu tempo a escrever livros sobre 
sua trajetória no mundo dos negócios. Sua mais recente obra, Ouse: Fazer o bem - Se Divertir - Ganhar Dinheiro, foi lan-
çada recentemente pela Editora Saraiva. Nela, ele defende um novo olhar dos executivos e dos acionistas sobre a gestão 
das empresas. No lugar do foco nos ganhos financeiros de curto prazo, é preciso ter um entendimento mais amplo sobre 
o que significa lucrar, já que a forma convencional de fazer negócios não funciona mais. Nesta entrevista, concedida por 
e-mail, em meio a uma pesada agenda, Branson defende que a equação corporativa do século XXI precisa dar peso igual 
para colaboradores, meio ambiente e resultados financeiros. O maior valor não é o lucro, mas a felicidade.C o m u n i c a ç ã o 89ANDERSONOKOK.indd 8 1/8/14 3:09 PM
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“empresAs têm de ser FeitAs 
pArA FAzer O bem, pArA FAzer A 
diFerençA, Ou sejA, é precisO FAzer 
muitO mAis dO que se preOcupAr 
cOm A últimA linhA dO bAlAnçO 
Ou dAr bOns dividendOs pArA Os 
AciOnistAs”
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entrevistA
susTeNTabiLidade tem sido uma palavra cada 
vez mais empregada pelas empresas no mun-
do inteiro, mas muitos críticos têm dito que seu 
significado tem se perdido às vezes por abranger 
muitas coisas. No seu novo livro, é reforçada a 
importância do tema. o que sustentabilidade sig-
nifica de fato? Para mim, sustentabilidade significa 
dar aos consumidores o que eles querem, oferecendo 
um serviço melhor do que qualquer outro concorren-
te. Um negócio bem-sucedido tem de ter um sólido 
conhecimento do seu mercado para criar um produto 
ou serviço diferenciado aos olhos dos clientes. O es-
sencial aqui é fazer a diferença. É melhorar a vida das 
pessoas, dos clientes. Se você puder garantir que isso 
seja cumprido de verdade, seu negócio poderá ir ga-
nhando musculatura e ser bem-sucedido por muitos 
e muitos anos. Empresas têm de ser feitas para fazer 
o bem, para fazer a diferença, ou seja, é preciso fazer 
muito mais do que se preocupar com a última linha 
do balanço ou dar bons dividendos para os acionistas. 
As agendas dos executivos e da empresa têm de ser as 
mais amplas possíveis. Por exemplo, para mim, todo 
presidente de empresa deveria ter como meta tornar o 
seu negócio e o mundo mais limpos.
como e quando a sustentabilidade passou a inte-
grar sua vida e suas empresas? Quando era jovem, 
nunca pensei em estabelecer metas para me tornar 
bilionário. Busquei criar coisas das quais pudesse me 
orgulhar e que fizessem diferença no mundo. A partir 
daí, nós sempre procuramos fazer coisas diferentes da 
concorrência e que desafiassem as convenções sociais. 
Sempre tentamos, desde o início, fazer o bem com 
nossas ações. Sempre olhamos o todo, nunca foca-
mos apenas no lucro financeiro. Minha paixão por um 
mundo mais limpo se intensificou com uma ligação 
do ex-vice-presidente dos Estados Unidos, Al Gore. 
Naquele momento ele tinha acabado de filmar seu do-
cumentário – Uma Verdade Inconveniente –, em que 
explica o aquecimento global com uma série de fatos 
e números. Ele queria mostrar o filme para mim. A 
sucessão de imagens e o argumento central do que ele 
defendia me impressionaram e soaram como um gon-
go na minha cabeça. O livro Nós Somos os Senhores 
do Clima (Galera Record), de Tim Flannery, também 
teve grande influência em mim.
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a sustentabilidade tem de ser o valor mais impor-
tante de uma empresa cujo foco é sobreviver por 
muitas gerações? como um empresário pode cons-
truir uma empresa sustentável e evitar ser tacha-
do de greenwashing? A melhor maneira de não ser 
visto assim por clientes, fornecedores e pelo mercado 
é evitar ser um espectador da sustentabilidade. Não se 
pode olhar o que está sendo feito e ter uma postura 
passiva de quem apenas assiste às coisas. É essencial 
direcionar os investimentos para onde sua boca diz 
que eles vão, ou seja, discurso e ação têm de coincidir. 
A transparência corporativa tem se tornado cada vez 
mais importante com a internet. Os usuários e clientes 
estão cada vez mais interessados em saber o que as 
empresas de que eles compram produtos estão fazen-
do pelo mundo e para tornar o mundo melhor para as 
futuras gerações. O que nós, virgin, estamos fazendo? 
Como um grande consumidor de combustível para os 
nossos negócios de transportes, eu estou atento aos 
danos que as emissões relacionadas a combustíveis 
fósseis têm feito ao meio ambiente e às pressões que 
têm causado sobre as mudanças climáticas no mundo. 
Ciente disso, a virgin tem investido parte relevante 
dos nossos lucros na área de transportes, na pesquisa 
e desenvolvimento de combustíveis renováveis e em 
fontes alternativas de energia.
“Os usuáriOs e clientes 
estãO cAdA vez mAis 
interessAdOs em sAber O 
que As empresAs de que 
eles cOmprAm prOdutOs 
estãO FAzendO pelO 
mundO e pArA tOrnAr O 
mundO melhOr pArA As 
FuturAs gerAções”
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entrevistA
Qual é a melhor e mais eficiente maneira de criar 
líderes e executivos focados em desenvolver solu-
ções criativas e sustentáveis no quadro de colabo-
radores? Esse assunto é bastante instigante. Recente-
mente, em junho, nós criamos a chamada “Equipe B”, 
uma organização global sem fins lucrativos fundada 
por mim e por Jochen Zeitz [fundador da Fundação 
Zeitz, sediada no Quênia, que busca melhorar a inte-
gridade do ecossistema por meio de práticas de gestão 
sustentável]. Nosso objetivo é desenhar um novo mo-
delo de negócios em que pessoas e o mundo tenham 
tanto peso nas empresas quanto o lucro e os resultados 
financeiros de curto prazo. Assim poderemos inspirar 
o futuro corporativo dos próximos anos e incutir nos 
líderes do amanhã que o valor não está no dinheiro, 
mas na felicidade, em fazer uma diferença positiva no 
mundo. A “Equipe B” irá atuar em três desafios ini-
ciais: o futuro da liderança; o futuro dos incentivos; 
e os resultados futuros. Assim poderemos contribuir 
para que se perca o foco nos resultados de curto prazo 
e se busque um equilíbrio de longo prazo, focando nas 
pessoas e no meio ambiente. 
Qual é a importância das mídias sociais para uma 
empresa hoje e nos próximos anos? como esse 
ponto é trabalhado em suas empresas? A virgin é 
a maior defensora das mídias sociais e do poder que 
elas trazem para as empresas. Nós descobrimos que 
esses meios são uma ferramenta espetacular para che-
gar aos consumidores e ao público em geral. Uma das 
primeiras coisas que aprendemos foi que nossas contas 
nas mídias sociais nos davam um espelho, em tempo 
real, dos problemas que tínhamos. Por meio dos co-
mentários das pessoas, nós começamos a descobrir 
coisas sobre nossos produtos e serviços de uma forma 
muito mais rápida que em qualquer outro sistema. Em 
resposta a essas demandas, nós estabelecemos sistemas 
internos para que qualquer usuário de nossos serviços 
pudesse ter uma resposta o mais rápido possível a qual-
quer questionamento. Eu acredito que as mídias sociais 
“é precisO AdAptAr pOlíticAs e dAr pAssOs práticOs 
pArA AssegurAr que As OpOrtunidAdes estejAm 
AbertAs A tOdOs que sãO cOrAjOsOs O suFiciente 
 pArA descObri-lAs”
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como criar uma empresa que sobreviva aos sola-
vancos da economia? Uma empresa bem-sucedida 
tem de possuir um conhecimento preciso dos seus con-
sumidores e do mercado que atua, principalmente para 
sobreviver a períodos econômicos mais desafiadores. 
As empresas têm de tentar ser o mais criativas possível 
para comunicar os valores da marca para seus clientes 
sempre e, em momentos de preocupações financeiras, 
têm de analisar o que elas realmente querem e quais 
suas metas. Ao criar um produto de qualidade e fazer a 
diferença na vida das pessoas, todos se sentem parte de 
uma empresa que dá orgulho de trabalhar. 
“é essenciAl que hAjA 
um pOntO FOcAl de 
cOmunicAçãO que reFOrce 
O sensO de que tOdOs Os 
nOssOs cOlAbOrAdOres, 
ApesAr dessAs diFerençAs, 
pertencem A umA FAmíliA”
são uma das mais poderosas ferramentas que nós já vimos 
para assegurar que as empresas possam se comunicar me-
lhor com seus clientes. Meu conselho aos comunicadores 
que estão olhando o futuro é queeles aumentem a presença 
das mídias sociais quando estiverem avaliando uma cam-
panha e que as usem intensamente para conhecer mais inti-
mamente os consumidores. 
Nas suas empresas, como a comunicação é usada 
para inspirar colaboradores e líderes? como é usada 
para reforçar os valores da organização? Um dos nos-
sos valores essenciais é a determinação de cuidar dos nos-
sos colaboradores. Mesmo trabalhando em diversos tipos 
de negócios que operam independentes uns dos outros e 
estão espalhados nos cinco continentes do planeta, é essen-
cial que haja um ponto focal de comunicação que reforce o 
senso de que todos os nossos colaboradores, apesar dessas 
diferenças, pertencem a uma família, a família virgin. Uma 
parte relevante do trabalho de comunicação interna é feita 
pela Roger, uma revista que busca engajar cada um dos nos-
sos 50 mil colaboradores, celebrando nossa equipe e nossas 
conquistas. Nosso site também é aberto aos colaboradores e 
está integrado ao Facebook. Por exemplo, se o colaborador 
quiser mudar de área, ele pode conhecer pelo site ou Face-
book vagas em aberto. (Exemplo pode ser visto em: http://
www.virgin.com/news/jobs-of-the-week-1). Outra ferra-
menta importante é a Roundup, que oferece periodicamen-
te um resumo das principais conquistas de cada uma das 
nossas divisões de negócios e que informa o que estamos 
fazendo em cada uma delas.
C o m u n i c a ç ã o 89ANDERSONOKOK.indd 13 1/8/14 3:09 PM
14
entrevistA
Hoje uma das principais preocupações das empre-
sas é criar estímulos para reter a nova geração que 
começa a ter seu primeiro trabalho. como as em-
presas devem lidar com isso? como podem usar 
a criatividade dessa geração em prol da própria 
companhia? Muitos jovens têm um espírito empreen-
dedor dentro de si e dispõem de uma enorme vontade 
de vencer. Mas cada um deles precisa de apoio para 
percorrer sua jornada pessoal. Grandes empresas e 
governos podem e devem fazer mais para ajudar esses 
jovens empreendedores. Isso significa que é preciso 
adaptar políticas e dar passos práticos para assegurar 
que as oportunidades estejam abertas a todos os que 
são corajosos o suficiente para descobri-las. A virgin 
Unite, um dos braços do grupo, tem dado vários pas-
sos na direção de promoção do empreendedorismo 
e tem contribuído para a criação de centros de em-
preendedorismo na Jamaica e na África do Sul.
“ser criAtivO nãO é necessAriAmente ser bem-sucedidO. 
há mAis em jOgO”
o senhor já disse que empreendedores devem ter 
um lado artístico e um lado sonhador para que seus 
negócios sejam bem-sucedidos. Qual deles é mais 
importante? Muitos empreendedores iniciam uma em-
presa porque têm uma paixão em criar, porque sonham 
em lançar um novo produto ou um serviço que nunca 
foram oferecidos. Infelizmente, enquanto a maioria deles 
sonha alto, eles não conseguem executar seus planos e 
não se tornam empresários bem-sucedidos. No fim do 
dia, eles têm uma família e precisam pagar as contas. 
Portanto, a maioria das pessoas não pode passar a vida 
tendo ideias. Elas precisam trabalhar. Para ser bem-su-
cedido é preciso criar um plano de negócio, uma ideia 
de como fazer marketing para seu produto e, aí então, 
colocar a pasta sob o braço e ir atrás das pessoas para 
vender seu projeto. Ser criativo não é necessariamente 
ser bem-sucedido. Há mais em jogo: é preciso convencer 
as pessoas a gastar o dinheiro delas nas suas criações.
ouse: FaZer o bem – se diverTir – GaNHar diNHeiro 
320 páginas – saraiva
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Tudo começou em 1º de agosto de 1863 numa pequena fábrica de tintas em Wupper-
tal-Barmen. Hoje a Bayer é uma empresa inovadora e presente no mundo todo, com 
mais de 110.000 colaboradores – e principal atuação nas áreas de saúde, agronegó-
cios e materiais inovadores.
Nos últimos 150 anos, a Bayer criou várias invenções que contribuíram para melhorar 
a qualidade de vida das pessoas. Isso significa, para nós, um incentivo para o futuro 
– no sentido exato de nossa missão Bayer: Science For A Better Life (Ciência Para 
Uma Vida Melhor).
Por isso, na comemoração do nosso aniversário, gostaríamos de agradecer a todos 
os nossos clientes e parceiros pela confiança em nossa empresa, assim como a to-
dos os nossos colaboradores no mundo todo pelo seu trabalho. Sem vocês a Bayer 
não seria o que é hoje.
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Nós fazemos o futuro - há 150 anos.
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Tudo começou em 1º de agosto de 1863 numa pequena fábrica de tintas em Wupper-
tal-Barmen. Hoje a Bayer é uma empresa inovadora e presente no mundo todo, com 
mais de 110.000 colaboradores – e principal atuação nas áreas de saúde, agronegó-
cios e materiais inovadores.
Nos últimos 150 anos, a Bayer criou várias invenções que contribuíram para melhorar 
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cApA cOmunicAçãO internAciOnAl
o mindset global se mostra sine qua non em cada âmbito 
da comunicação das empresas. engajar e empoderar 
o público interno é a grande sacada para conquistar a 
confiança global
por marinete veloso
rede de embaixadores
COM A INTENSA conectividade do mundo globalizado e a livre circulação de informações, o desafio para as empresas 
hoje é compreender toda a complexidade que envolve o ato de informar e comunicar com eficácia. Informação é con-
teúdo, enquanto comunicação implica relação entre pessoas num processo que se dá ao longo do tempo. Na Conferência 
Aberje de Comunicação Global, realizada nos dias 27 e 28 de agosto, na sede da associação, profissionais do mundo 
empresarial trataram desse tema, mostrando como conduzem, no dia a dia, a comunicação com seus stakeholders espa-
lhados pelo mundo e inundados por informações que chegam a todo minuto por várias procedências. 
As experiências de cada um desses executivos são ricas e variadas, as ferramentas nem sempre as mesmas, mas o ponto 
convergente em termos de comunicação a que chegaram é que ela está cada vez mais centrada nas pessoas e no que elas 
têm a dizer. O evento evidenciou, ainda, o quanto a comunicação corporativa brasileira evoluiu, a ponto de exportar 
soluções até mesmo para países desenvolvidos.
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19
sÉrGio Giacomo, direTor 
de comuNicação da vaLe
“O PAPEL DA comunicação é construir proximidade, por isso 
é ela que norteia nossas ações”, diz Sérgio Giacomo, diretor de 
comunicação da vale. Segundo ele, essa escolha não foi obra do 
acaso, mas sim determinada pela atual direção da empresa, que 
busca identificar elementos que propiciem à companhia ter uma 
só voz nos 30 países onde está instalada. “Tentamos encontrar a 
essência da empresa. Trabalhamos bastante no sentido de fazer 
com que nossos colegas de outras partes do globo se sintam tão 
Vale quanto nós aqui”, diz ele. 
Para tanto, a companhia realizou uma série de estudos sobre o 
que é ser brasileiro no Brasil e no restante do mundo. Os resul-
tados revelaram que a imagem do País é de acessibilidade e sim-
plicidade, onde o capital “simpatia” é extremamente alto. “Ser 
simpático não é sorrir. É construir algo que seja real, que se fun-
damente na proximidade”, explica. Para cumprir essa estratégia, 
a vale, que é uma empresa B2B, dedicou os últimos dois anos a 
rever completamente sua forma de abordar a comunicação, que 
hoje se baseia no lema “a vida em primeiro lugar”. Para que essa 
mensagem tenha força e possa ser absorvida na empresa, a área 
de comunicação investe em um intenso programa de conscien-
tização das lideranças e no conceito de embaixadores da marca 
para todos os funcionários. 
“Temos várias ferramentas onde trabalhamos a coerência das 
mensagens”, diz, acrescentando que a vale hoje tem forte pre-
sença em todas as mídias sociais. “Somos fortes nas redes sociais 
porque existe demanda. Procuramos tirar o máximo de proveito 
delas, porque é uma maneira de passar as informações sem os 
filtros das relações com a imprensa”. Giacomo ainda ressalta que 
uma empresa tão grande como a vale, se quiser ser próxima, 
não pode ser arrogante a ponto de só prestar contas para clientes 
“O mundO cAdA vez 
mAis brAsileirO, 
O brAsil cAdA 
diA mAis glObAl” 
rosaNa dias, direTora de comuNicação 
exTerNa da embraer
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20
cApA
e investidores. “Temos de falar com todos e as mídias sociais são 
muito úteis nesse sentido”, diz ele, exemplificando com o Twitter, 
onde a empresa tem milhares de seguidores. Por que as pessoas 
seguem a vale? “Principalmente por preocupações ambientais. 
Mas há muitas pessoas, com interesses variados, que nos seguem 
porque sabem que a empresa é aberta ao diálogo e serão ouvidas. 
Isso é proximidade com a comunidade.”
Esse conceito mais amplo de proximidade traz embutido outro 
desafio. Uma mesma mensagem a ser transmitida para todas as 
unidades no mundo precisa respeitar as diferenças culturais e de 
costumes. “O conteúdo precisa ser local, senão não conseguimos 
ser próximos nas mais diversas regiões onde a empresa está pre-
sente”, pondera. 
ROSANA DIAS, diretora de comunicação externa da Embraer, 
conta que após a privatização em 1994, a empresa, que tem três 
unidades de negócios nos setores de aviação comercial, aviação 
executiva, defesa e segurança, passou a investir na atuação global. 
O Brasil abriga 90% de suas operações; os 10% restantes estão di-
vididos por Estados Unidos, China, Cingapura e Portugal. Por ser 
também uma B2B, sua comunicação é mais restrita. Dias explica 
que a estratégia de comunicação da Embraer é de alinhamento 
global a partir da unidade brasileira, e que, no momento, segue 
novos ventos. “A estratégia está sendo totalmente reformulada”, 
diz. Segundo ela, já dentro desse novo espírito, foi criada a primei-
ra campanha institucional, após 44 anos, cujo slogan é: “O mundo 
cada vez mais brasileiro, o Brasil cada dia mais global”. 
rosaNa dias, direTora de comuNicação exTerNa da embraer
cOmunicAçãO internAciOnAl
“sOmOs FOrtes nAs redes 
sOciAis pOrque existe 
demAndA. prOcurAmOs 
tirAr O máximO de 
prOveitO delAs, pOrque 
é umA mAneirA de pAssAr 
As inFOrmAções sem Os 
FiltrOs dAs relAções 
cOm A imprensA” 
sÉrGio Giacomo, direTor de comuNicação da vaLe
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21
PARA ELISA PRADO, diretora de comunicação da Tetra Pak 
para as Américas Central e do Sul, as companhias precisam ul-
trapassar seus preceitos de missão e buscar o propósito, aqui-
lo que dá sentido à sua existência. No caso da Tetra Pak, essa 
busca deu origem ao propósito da sustentabilidade. O desafio 
da empresa se encontra em sua própria natureza, pois, como a 
Embraer e a vale, é uma B2B: faz embalagens que abrigarãopro-
dutos de outras empresas. “Estamos nas mesas de 95% dos brasi-
leiros. Temos de proteger não apenas o alimento que vai dentro 
das caixinhas, mas também elas próprias quando rejeitadas”, diz, 
justificando por que um dos pilares da marca é a área ambiental. 
“Implementamos ações práticas, reais, de educação ambiental, 
treinamento e de fomento às cooperativas de reciclagem”.
A empresa trabalha com um plano de comunicação global e a 
unidade brasileira exporta soluções concebidas no País, como 
aconteceu com a iniciativa da mensuração sobre reputação. 
“Precisamos saber onde estamos e aonde vamos chegar.” Pra-
do ressalta que o mais importante, nesse caso, é incorporar as 
informações ali coletadas ao plano de negócios da empresa. Na 
pesquisa do ano passado, a Tetra Pak ouviu 15 mil stakeholders 
de 28 países. Foram envolvidos clientes, varejistas, formadores 
de opinião e colaboradores (estes apenas da América Latina). 
De posse das informações, a empresa traçou seu plano de co-
municação em um sistema de trabalho colaborativo. “Colhe-
mos as informações com o engajamento das pessoas”, observa.
Os resultados foram excelentes, defende a diretora. “Como re-
putação é estima, ou seja, admiração das pessoas com relação à 
marca, ficamos orgulhosos porque nossa reputação é bem alta. 
Alcançamos 79.8 e nossa meta é chegar a 80 em 2020”. Ela faz 
um comparativo com a Nestlé, cuja avaliação considerada alta 
é de 85.3. Mas ressalva que, se for considerada a natureza da 
Nestlé, que tem diálogo direto com o público, o resultado da 
Tetra Pak se sobressai ainda mais. 
“precisAmOs sAber 
Onde estAmOs e AOnde 
vAmOs chegAr”
eLisa Prado, direTora de comuNicação da TeTra 
PaK Para as amÉricas ceNTraL e do suL
eLisa Prado, direTora de comuNicação da 
TeTra PaK Para as amÉricas ceNTraL e do suL
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cApA cOmunicAçãO internAciOnAl
“Nosso maior vetor de comunicação com a so-
ciedade é o nosso funcionário. Cada gestor de 
restaurante é um diretor de comunicação. No 
mundo inteiro, a imagem da marca é garantida 
por funcionários, franqueados e fornecedores”. 
E acrescenta: quem tem mais chance de falar na-
turalmente com uma autoridade ou até mesmo 
um ministro de Estado sem precisar passar por 
um processo de agendamento? O funcionário do 
restaurante, claro. Segundo Muniz, isso é possível 
porque, ao serem contratados para qualquer área 
HÉLIO MUNIZ, diretor de comunicação do McDonald’s Bra-
sil, provoca acerca do que há em comum entre uma mineradora 
brasileira B2B, que exporta comunicação para o mundo, e uma 
empresa de varejo que vende hambúrgueres. Aparentemente 
nada, pode parecer. Mas, então, arremata: “A necessidade de se 
comunicar com muita gente ao mesmo tempo e os consequentes 
problemas de comunicação daí decorrentes são muito parecidos.” 
E quando se fala de muita gente, em se tratando de McDonald’s é 
muita gente mesmo. Só no Brasil, a empresa atende 1,8 milhão de 
clientes por dia, em mais de 700 unidades espalhadas pelo País; 
no restante do mundo, diariamente, são 60 milhões de clientes. 
Como é uma marca conhecida mundialmente, explica Muniz, a 
maior ferramenta de comunicação é sua credibilidade. “As pes-
soas querem comida de qualidade, serviço rápido e conforto, tudo 
isso por um preço justo.” Os valores da empresa precisam ser os 
mesmos no mundo inteiro. “Da matriz, em Chicago, nós impor-
tamos principalmente processos. Desde o momento em que a 
pessoa entra no restaurante, está em contato com procedimentos 
mundiais”, complementa.
Segundo Muniz, os principais responsáveis pela comunicação 
da rede são os atendentes dos restaurantes. Com um número tão 
grande de clientes diários, se acontece algum problema, em al-
guma unidade, ele terá de ser resolvido no local, porque não há 
tempo hábil para contatar a área de comunicação para que ela in-
tervenha. “Cada cliente que entra tem um celular com o qual pode 
gravar, filmar e colocar tudo nas mídias sociais em tempo real. O 
cliente é um gerador de conteúdo quando ainda está nas depen-
dências da empresa. Por sua vez, o gestor do restaurante, que não 
é um porta-voz oficial da empresa, torna-se porta-voz a cada se-
gundo”, pondera. Muniz ainda explica que esse gestor tem de estar 
preparado para tomar decisões como um diretor de comunicação 
no âmbito em que se encontra.
HÉLio muNiZ, direTor 
de comuNicação do 
mcdoNaLd’s brasiL
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da empresa, os executivos fazem uma integração com-
pleta: aprendem a fritar batatas, grelhar hambúrgueres 
e atender ao público. “Isso dá aos gestores as noções 
de como se comunicar com os 50 mil adolescentes que 
empregamos no País. Nos escritórios, são 500 pessoas.” 
Muniz cita o exemplo de um gerente de 22 anos de idade 
que é responsável por um restaurante que fatura R$ 1,4 
milhão por mês, na zona sul de São Paulo. Esse jovem é 
um executivo que responde ao mesmo tempo pelo RH, 
Comunicação e processos de higiene e limpeza, entre 
outros. Somente em treinamento, o McDonald’s investe 
R$ 60 milhões por ano.
Outro desafio com o qual a empresa aprendeu a con-
viver é a alta rotatividade de funcionários, cuja média 
de idade é de 18 anos; por mês, são contratados entre 
2 mil e 3 mil funcionários. “Hoje o McDonald’s é o 
maior gerador de primeiro emprego do Brasil. Isso sig-
nifica que a primeira relação que esses jovens têm com 
um chefe, com a disciplina dos horários e com carteira 
de trabalho é através do McDonald’s”, observa Muniz. 
Face a essa realidade, a estratégia de comunicação in-
terna é a de formar, nesse enorme contingente, uma 
imagem da marca tão boa que permaneça não apenas 
durante o vínculo trabalhista com a rede, mas, sobretu-
do, depois disso, quando deixar a companhia e assumir 
outros papéis no mapa de stakeholders. 
“cAdA cliente que entrA tem um celulAr cOm 
O quAl pOde grAvAr, FilmAr e cOlOcAr tudO nAs 
mídiAs sOciAis em tempO reAl. O cliente é um 
gerAdOr de cOnteúdO quAndO AindA está nAs 
dependênciAs dA empresA”
HÉLio muNiZ, direTor de comuNicação do mcdoNaLd’s brasiL
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cApA cOmunicAçãO internAciOnAl
Luis FerNaNdo marTíN, PresideNTe da 
associação LaTiNo-americaNa de reLações 
PúbLicas da coLômbia (aLarP)
o comprometimento apenas de sua área geren-
cial”, diz, explicando que a dimensão da comu-
nicação hoje é cada vez mais ampla, permean-
do todos os públicos com os quais a empresa 
se relaciona. “Uma comunicação coerente, que 
sabe ouvir as pessoas é, hoje, prioritária em ní-
vel mundial de negócios.”
LUIS FERNANDO MARTíN, presidente da Associação Latino- 
Americana de Relações Públicas da Colômbia (ALARP) e profes-
sor das universidades de La Sabana e da Sergio Arboleda, destaca 
que não existem organizações estratégicas e que as estratégias das 
organizações são as pessoas que nelas trabalham. “O elo mais im-
portante da cadeia de comunicação hoje é a pessoa. Não podemos 
dar mais atenção às ferramentas do que às pessoas, porque são 
elas que impactam no resultado da corporação”, salienta.
Segundo Martín, com a proliferação dos meios de comunicação 
nos dias de hoje, muitas vezes se dá mais importância ao meio 
onde as coisas são ditas do que ao seu conteúdo. “Não é mais im-
portante o canal da mensagem, mas quem maneja e quem utiliza 
esse canal”, pondera. Outro ponto da comunicação institucional 
que merece atenção do professor diz respeito ao resgate da con-
fiança. “Há uma crise de confiança no mundo. Na América Latina, 
além de as pessoas não acreditarem em seusgovernantes, o mais 
preocupante é que não creem nelas mesmas e isso se estende às 
organizações”, observa, lembrando que a responsável por resgatar 
essa confiança é a área de comunicação. “É ela que tem contato 
com as pessoas e é ela que deve trabalhar nesse sentido, alinhada 
com o norte corporativo da empresa”. 
Martín também destaca que um erro comum na América La-
tina é o de pensar estratégias de comunicação para o público 
externo e esquecer-se do público interno. Muitas crises nas cor-
porações poderiam ser evitadas se os colaboradores da empresa 
conhecessem melhor a empresa onde trabalham. “As pessoas só 
se comprometem com algo que conhecem. Se o funcionário não 
conhece as estratégias da companhia, como pode se comprome-
ter com ela?”, avalia. “Uma empresa não pode ter sucesso tendo 
“há umA crise de cOnFiAnçA nO mundO. nA AméricA lAtinA, 
Além de As pessOAs nãO AcreditArem em seus gOvernAntes, 
O mAis preOcupAnte é que nãO creem nelAs mesmAs e issO se 
estende às OrgAnizAções”
Luis FerNaNdo marTíN, PresideNTe da aLarP 
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26
por marinete veloso
Para empresas gigantes 
globais, a comunicação esboça 
as estratégias de negócios 
internacionalmente
PLaNeJameNTo GLobaLiZado
cApA
UMA DAS EMPRESAS mais globais do planeta, o Google 
atua no Brasil de olho no que acontece no mundo. Qual-
quer ação realizada em nível regional tem impacto global, 
como explica Flavia Sekles, diretora de comunicação da 
empresa no País. “Não pensamos de forma local, embora 
nos comuniquemos muito com personagens locais”, diz 
ela, aproveitando para esclarecer que Google não é um 
site, mas uma plataforma. “Somos uma empresa de tec-
nologia, disruptiva, que ainda vai mudar o mundo várias 
vezes”, analisa.
plAnejAmentO
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27
Exatamente por essas características, fazer comunicação na empre-
sa requer envolver-se em muitos processos globais, até mesmo para 
atividades rotineiras. Sekles participa de discussões estratégicas com 
sua chefe, que fica em Nova York, e que, por sua vez, se reporta a uma 
pessoa em Mountain view, na Califórnia, em pleno vale do Silício, 
base da empresa. Essa pessoa compõe o restrito círculo do chamado 
L Team, ou seja, o grupo de executivos que responde diretamente para 
Larry Page, o “L”, cofundador e atual presidente do Google.
Em termos de divulgação da empresa na mídia brasileira, um dos 
maiores desafios, segundo ela, é sair dos cadernos de tecnologia, onde 
Google sempre é notícia, e ocupar outras editorias. “Há cinco vice-
-presidentes brasileiros trabalhando nos Estados Unidos, além de en-
genheiros em posições de liderança”, diz. “Sempre que algum deles 
vem ao Brasil, tento mostrar o que eles fazem lá e como os brasileiros 
são valorizados na empresa.” Ela destaca que o Google não é uma em-
presa produtora de conteúdo, mas entende que há muitos casos de 
empreendedorismo de sucesso na rede e no YouTube que gostaria de 
ver divulgados. “Há cases que merecem ser co-
nhecidos, pois servem de inspiração. A empresa 
que optar por estratégias digitais poderá crescer 
rapidamente”, avalia. 
Os números não deixam dúvidas. De acordo 
com pesquisas feitas pelo Google, a internet é, 
de longe, a mídia mais importante no País hoje; 
são 88% de usuários, superando jornais, rádio e 
televisão. “Cada vez mais o mundo é multitelas; 
ninguém mais assiste à Tv sem tuitar ou entrar 
no Facebook”, diz. “Mais de 75% dos telespecta-
dores entram regularmente na internet enquanto 
assistem à Tv”. As pesquisas mostram que 63 mi-
lhões de brasileiros já são usuários de duas telas 
(computador e smartphone) e 30 milhões usam 
três telas (computador, tablet e smartphone). “É 
um mercado em franco crescimento”, observa.
“nãO pensAmOs de FOrmA lOcAl, embOrA nOs 
cOmuniquemOs muitO cOm persOnAgens lOcAis”
FLavia seKLes, direTora de comuNicação do GooGLe brasiL
FLavia seKLes, direTora de 
comuNicação do GooGLe brasiL
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cApA plAnejAmentO
PARA A PRODUTORA brasileira de aços longos e especiais, 
Gerdau, falar de forma globalizada foi um aprendizado re-
cente. Tendo iniciado suas atividades como uma fábrica de 
pregos, em Porto Alegre, há 112 anos, somente ao completar 
90 anos, internacionalizou-se. Expandiu-se rapidamente nes-
ses últimos 20 anos e se tornou uma das dez maiores produ-
toras de aço no mundo, com um faturamento de 40 bilhões 
de reais e capacidade instalada de 25 milhões de toneladas de 
aço. Segundo seu diretor de assuntos institucionais e comuni-
cação corporativa, Renato Gasparetto, o grande desafio após 
a internacionalização foi disseminar os valores da empresa 
para 45 mil funcionários e stakeholders espalhados por 23 
países, com 13 idiomas diferentes para interagir e sete fusos 
horários para administrar.
O primeiro passo rumo à conquista desse objetivo foi reestru-
turar a forma de se comunicar e, para lançar este novo pro-
grama, foi escolhido o período de celebração dos 110 anos da 
companhia. “Além de apresentarmos uma nova logomarca, 
iniciamos um intenso trabalho de conhecimento da empresa”, 
diz Gasparetto. Para tanto, foi contratada uma agência, a Lon-
don Associates, de San Francisco (EUA), que fez uma pes-
quisa em nível mundial para conhecer a percepção da marca 
Gerdau. “Esse levantamento fez surgir um posicionamento 
que se mostrou perfeitamente em linha com a própria histó-
ria da empresa”, explica. 
E cita o exemplo do trabalho com sucata, inserido no eixo 
sustentabilidade, que hoje é um dos pilares da companhia, 
mas que já fazia parte de seu histórico: 70% do aço produzido 
no mundo vem do minério de ferro e 30% por meio de sucata 
ferrosa, que é recolhida nas ruas ou proveniente da produ-
ção industrial; no caso da Gerdau, esse mix é inverso, ou seja, 
“tenhO de FAzer 
Benchmarking cOm 
OutrAs prAçAs pArA 
descObrir As melhOres 
práticAs e ver se O que 
estAmOs FAzendO é 
desAFiAdOr”
reNaTo GasPareTTo, direTor de assuNTos 
iNsTiTucioNais e comuNicação corPoraTiva 
da Gerdau
reNaTo GasPareTTo, direTor 
de assuNTos iNsTiTucioNais e 
comuNicação corPoraTiva da 
Gerdau
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75% do aço que produz no mundo é por meio de sucata ferro-
sa que, depois de processada, vira aço novamente. Os outros 
pilares estão ligados a excelência, paixão e dinamismo.
O passo seguinte foi criar um novo sistema de gestão, o Ger-
dau Business System, que permeia todos os processos em todas 
as áreas da empresa, inclusive os da Comunicação. “Tenho de 
fazer benchmarking com outras praças para descobrir as me-
lhores práticas e ver se o que estamos fazendo é desafiador”, 
observa. Segundo ele, em termos de gestão internacional, 
para determinadas ações da companhia há uma centralização 
de decisões, sobretudo nas que envolvem ações públicas, que 
precisam ser mapeadas e, para serem implementadas, preci-
sam de autorização expressa da matriz brasileira.
Por sua natureza B2B, a empresa não é um grande anunciante 
publicitário, como explica Gasparetto, mas isso não foi empe-
cilho para manter um bom relacionamento com seus quatro 
principais stakeholders: funcionários, clientes, acionistas e a 
comunidade. No momento a Gerdau está se verticalizando e 
entrando no negócio da mineração de ferro; a área de comu-
nicação já se prepara para mais essa etapa.
NO MUNDO globalizado, quando ocorrem 
fusões ou cisões, o papel da comunicação 
revela-se ainda mais estratégicoe essencial.
Exemplo disso é o trabalho de consolidação 
da nova identidade global da Mondelēz. Em 
2012, a empresa incorporou todas as mar-
cas de chocolate, biscoitos, gomas de mascar, 
doces e balas da Kraft Foods, algumas delas 
bastante familiares ao consumidor brasileiro, 
como o Sonho de valsa, Bis, Diamante Negro, 
Lancy, Amandita, Trident, Halls, biscoitos 
Club Social e Trakinas, entre outras, tornan-
do-se a maior do mundo no setor. O grupo 
conta, hoje, com 110 mil empregados em 175 
países, faturando US$ 35 bilhões por ano. 
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cApA plAnejAmentO
Na unidade brasileira, durante os oito meses (de fevereiro 
a outubro) que transcorreram entre o aviso e o lançamen-
to oficial da empresa na bolsa de valores Nasdaq, em Nova 
York, a Mondelēz criou um plano de comunicação que 
teve como alvo primordial a comunicação interna. “Deci-
dimos personificar o momento e dar voz aos funcionários 
para que não fossem apenas receptores de comunicação”, 
relembra Fabio Acerbi, diretor de assuntos corporativos da 
empresa, que precisou de um ano para que o trabalho fosse 
considerado realizado.
Segundo Acerbi, todo o plano estratégico foi baseado no 
apelo emocional ligado à alegria, procurando mostrar que 
os produtos da empresa estão muito mais ligados a peque-
nos momentos prazerosos do que à nutrição propriamente 
dita. Para tanto, diz ele, seria preciso mudar a estrutura da 
companhia e sua forma de trabalhar. O modelo no qual se 
inspiraram para atingir essa meta foi o das startups. “Elas 
são conectadas, inovadoras, têm velocidade e seu pessoal 
tem espírito empreendedor”, explica. A partir daí, conta, 
foi feita uma mobilização geral na empresa para ouvir o 
máximo possível de pessoas e associar a estratégia da com-
panhia aos objetivos pessoais dos funcionários, de forma 
a criar uma nova cultura. Desse trabalho, surgiram os três 
pilares da companhia: mais colaboração, mais velocidade e 
mais espírito empreendedor, que mereceu, naqueles meses, 
intensa campanha interna através de todas as ferramentas 
disponíveis na empresa.
A implementação do conceito de alinhamento glo-
bal que levasse em conta a cultura regional foi um 
sucesso, segundo Acerbi, principalmente porque 
a matriz da empresa permitiu que as decisões do 
formato de comunicação fossem tomadas na re-
gião. Assim, diz ele, houve uma grande celebração 
de todos os funcionários no dia em que as ações 
foram lançadas na Nasdaq e a Mondelēz brasileira 
lançava seu novo slogan “Alegria é a nossa história 
e o nosso destino”.
“decidimOs persOniFicAr O mOmentO e dAr vOz 
AOs FunciOnáriOs pArA que nãO FOssem ApenAs 
receptOres de cOmunicAçãO”
Fabio acerbi, diretor de assuntos corporativos da Mondelēz brasil
Fabio acerbi, 
diretor de 
assuntos 
corporativos 
da Mondelēz 
brasil
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gestãO
unificar e personalizar. o desafio da gestão das 
narrativas empresariais para atingir a todos os 
públicos com a mesma mensagem
reLaTos diFereNTes, uma NarraTiva
por roberto rockmann
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reLaTos diFereNTes, uma NarraTiva
NeLsoN LeTaiF, direTor de comuNicação da brasKem
NA BRASKEM há uma interação estreita e constante entre a equipe 
de comunicação e outras áreas da companhia, como a de relações de 
investidores. Cerca de uma semana antes da divulgação trimestral do 
balanço, a diretoria de comunicação, o presidente da petroquímica, 
o vice-presidente financeiro e os diretores de relações de investido-
res se reúnem para alinhar as principais mensagens, discutir o que 
deve ser reforçado entre analistas de mercado e imprensa e avaliar 
eventuais vulnerabilidades e o que pode ser feito para responder a 
questionamentos. Para obter um alinhamento mais preciso, são fei-
tos dois encontros antes do anúncio dos resultados. 
INvESTIDORES, colaboradores, imprensa, comunidades locais, 
governos, associações de classe. Dialogar com cada público de in-
teresse implica desenvolver relatos sob medida para cada um deles 
a partir da narrativa corporativa e estabelecer um contato estreito 
entre a equipe de comunicação e outros setores envolvidos, como a 
área de relações de investidores ou de recursos humanos. Como as 
empresas enxergam e desenvolvem esses inúmeros relatos em seus 
diversos formatos e necessidades? Do relatório para os investidores 
aos relatos diários para as empresas, como as empresas formulam 
suas estratégias a partir do ponto de vista da construção das narra-
tivas empresariais? 
“cOnversAmOs 
cOm váriAs áreAs 
dA empresA, 
prOcurAmOs 
entender nOvOs 
prOdutOs criAdOs, 
diAlOgAr cOm A 
áreA de pesquisA e 
desenvOlvimentO, 
Assim pOdemOs, 
quAndO lAnçAmOs 
um prOdutO Ou 
sugerimOs umA 
pAutA, ter um 
relAtO uniFicAdO”
NeLsoN LeTaiF, direTor de 
comuNicação 
da brasKem
QUANDO SE divulgam os resultados anuais 
e é publicado o Relatório de Administração, 
em que está o balanço anual e as estratégias 
de curto e médio prazo, a interação também 
é estreita. A equipe de relações de investido-
res trabalha nos pontos a serem destacados, 
enquanto a de comunicação faz observações. 
A mensagem do presidente é feita pela di-
retoria de comunicação, que se reúne com 
o principal executivo da companhia para 
discutir o conteúdo do texto. “Assim conse-
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34
NA CPFL, que participa de investimentos em distribuição, gera-
ção, comercialização e transmissão de energia elétrica, os relatos 
vão das mensagens do presidente do Grupo nos comunicados ao 
mercado a informações oferecidas nas contas de luz distribuídas 
mensalmente aos seus cerca de sete milhões de consumidores das 
suas áreas de concessão. Em cada um desses relatos, a área de co-
municação atua próxima. A conta de luz é um dos pontos mais 
fortes de contato com os clientes, o que faz com que a equipe de 
comunicação tenha de criar mensagens diretas e simples de se-
rem entendidas com dicas sobre segurança. “Buscamos dar dicas 
de como evitar acidentes ou alguma outra recomendação”, afirma 
o diretor de comunicação empresarial e relações institucionais 
da CPFL Energia, Augusto Rodrigues. Outra atenção especial é 
guimos alinhar os relatos sob a mesma narrati-
va”, diz o diretor de comunicação da Braskem, 
Nelson Letaif. Outro exemplo são os boletins 
voltados para os colaboradores.
Bimestralmente, a Braskem publica o Geração 
Braskem, uma revista com notícias sobre a em-
presa, seus colaboradores e seus negócios, e o 
Família Braskem, com assuntos mais familiares. 
A pauta das duas publicações é concentrada em 
um colaborador da área de comunicação, que 
fala com cada uma das áreas da empresa para 
saber dos temas importantes e, então, propõe as 
pautas. Os temas são avaliados pela equipe de 
comunicação. Aprovados, eles viram textos que, 
antes de chegar à gráfica, passam pela leitura do 
diretor de comunicação. “São várias pessoas 
que escrevem, vários pontos de vista, às vezes 
o que esse escritor ressalta é diferente do que é 
o mais importante para nossa estratégia corpo-
rativa, por isso busco unificar o discurso, como 
um diretor de redação de uma revista, com um 
tom padrão”, observa Letaif. 
Nascida com o DNA de uma empresa que busca 
criar valor a partir da eficiência, da sustentabili-
dade e da inovação, a Braskem tem como meta 
perseguir uma agenda positiva de comunicação 
em todas as suas frentes. Isso exige que aequipe 
de comunicação trabalhe como um jornalista de uma publicação, 
indo atrás de fatos e buscando ser didático quando se depara com 
um assunto mais técnico. “Conversamos com várias áreas da em-
presa, procuramos entender novos produtos criados, dialogar com 
a área de pesquisa e desenvolvimento, assim podemos, quando 
lançamos um produto ou sugerimos uma pauta, ter um relato uni-
ficado”, afirma Letaif. O contato com a imprensa também é estreito. 
“Mas o foco deles é diferente do nosso”, destaca. Sustentabilidade, 
um ponto relevante da narrativa da Braskem, é um assunto ainda 
deixado de lado pela grande imprensa. A estratégia da petroquími-
ca é estimular a discussão, provocando o surgimento do tema em 
datas comemorativas, como o Dia da Água (22 de março) ou o Dia 
do Meio Ambiente (05 de junho). 
gestãO
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35
auGusTo rodriGues, direTor de comuNicação emPresariaL e 
reLações iNsTiTucioNais da cPFL eNerGia
dada à imprensa regional. Para melhor atender às publicações 
e rádios regionais, foi criada uma estrutura descentralizada em 
que os gerentes de operações têm autonomia para se relacionar 
diretamente com os meios de comunicação locais. “Fazemos 
media training com eles, buscando reforçar a importância de 
eles terem um relacionamento próximo com a mídia regional, 
e damos todo o apoio que os gerentes necessitem para o caso de 
precisarem, por exemplo, fazer um comunicado que explique a 
razão de uma interrupção no fornecimento”, afirma.
O alinhamento é uma busca constante para que cada relato pos-
sa narrar os princípios que norteiam a empresa. “Por ser res-
ponsável por toda a comunicação do Grupo, nossa diretoria de 
comunicação empresarial e relações institucionais conduz um 
programa de Gestão de Stakeholders, que compreende a estraté-
gia de relacionamento e as ações de comunicação com públicos 
estratégicos para a empresa, como colaboradores, imprensa e 
demais formadores de opinião; além de atuar em parceria com 
outras áreas da empresa no que se refere à estratégia de relacio-
namento e à produção de conteúdos para clientes, fornecedores, 
poder público, investidores, analistas do mercado financeiro, 
entre outros”, ressalta Rodrigues. Ele observa que, para garantir 
o alinhamento do discurso, a equipe de comunicação desenvol-
veu um trabalho de posicionamento de marca que se baseia na 
missão, na visão e nos princípios da organização que norteiam 
não somente a condução dos negócios, mas também a maneira 
de comunicar, o que inclui diretrizes estéticas, de linguagem e 
de relacionamento.
“buscAmOs reFOrçAr 
A impOrtânciA de 
um relAciOnAmentO 
prÓximO cOm A 
mídiA regiOnAl e 
dAmOs tOdO O ApOiO 
que Os gerentes 
necessitem pArA O 
cAsO de precisArem, 
pOr exemplO, FAzer 
um cOmunicAdO”
auGusTo rodriGues, direTor 
de comuNicação emPresariaL e 
reLações iNsTiTucioNais da cPFL 
eNerGia
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gestãO
NãO EXISTE REGRA mágica para asse-
gurar que os diferentes relatos estejam ali-
nhados à narrativa empresarial, já que cada 
perfil corporativo é diferente e único. Uma 
coisa importante é que prática e discurso 
têm de estar alinhados. Isso pode ser vis-
to na área de sustentabilidade. “É essencial 
que discurso e prática estejam alinhados, ou 
seja, que seja um relacionamento sinérgico 
em que a sustentabilidade possa chegar aos 
stakeholders pelas ferramentas da área de 
comunicação e, assim, se pode garantir uma 
linguagem mais unificada e fluida”, destaca 
José Pascowitch, diretor executivo da visão 
Sustentável, consultoria que presta serviços 
de governança, gestão e comunicação para 
empresas.
Para o diretor-presidente da Aberje e professor doutor e livre-
-docente da Universidade de São Paulo (USP), Paulo Nassar, o 
desafio das empresas é manter um discurso coerente, mas não 
homogêneo, adaptado às diferenças de cada público distinta-
mente, para conduzi-los a um mesmo campo de percepções 
sobre a empresa. “Os valores e atributos de uma empresa, bem 
como suas conquistas, não podem ser trabalhados de forma 
absoluta. É preciso identificar o universo narrativo de cada 
um dos públicos que eles transitem em regimes de visibilidade 
institucional e branding assemelhados. Semelhança não quer 
dizer padrão narrativo”.
“é essenciAl que discursO e práticA estejAm 
AlinhAdOs, que sejA um relAciOnAmentO 
sinérgicO em que A sustentAbilidAde pOssA 
chegAr AOs stakeholders”
JosÉ PascoWiTcH, direTor execuTivo da visão susTeNTáveL
“Os vAlOres e AtributOs 
de umA empresA, bem cOmO 
suAs cOnquistAs, nãO pOdem 
ser trAbAlhAdOs de FOrmA 
AbsOlutA”
PauLo Nassar, direTor-PresideNTe da aberJe e 
ProFessor douTor e Livre-doceNTe da uNiversidade 
de são PauLo (usP)JosÉ PascoWiTcH
PauLo Nassar
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38
nOvAs mídiAs
por diogo Antonio rodriguez
Dispositivos mobile antecipam o futuro da 
comunicação, aumentando seu alcance e 
seus desafios
um FuTuro mais móveL
ATÉ BEM POUCO tempo atrás, falar de internet era falar de cabos de conexão, grandes computadores de mesa e 
uma boa dose de paciência na hora de se conectar. Em pouco tempo o cenário mudou tanto que um dado representa 
o que é a internet hoje: em 2013, haverá mais dispositivos móveis no mundo do que habitantes (10 bilhões). Se o nú-
mero de aparelhos não para de crescer, o mesmo é verdade para a quantidade de dados trocados e da velocidade das 
conexões disponíveis (veja os dados nas páginas 42 e 43). Chega de fios, PCs enormes e demora na hora de acessar 
um conteúdo: a internet passou a morar no seu bolso – ou na sua bolsa.
A nova realidade implica que passaremos a acessar toda a nossa vida on-line a partir das pequenas telas dos telefo-
nes e tablets. Para elas migrará também o foco dos esforços, com a criação de novos aplicativos, novas formas de se 
conectar aos usuários e novas maneiras de investir em publicidade. 
Percebendo esses novos desafios, a maior parte das grandes empresas estrangeiras e nacionais já tem algum tipo de 
estratégia para o mundo mobile, seja interna ou externamente – em alguns casos, em ambos os lados da equação. Se 
o mundo está se transferindo para os aplicativos e a conexão em qualquer lugar e hora, é para lá também que devem 
ir os olhos de quem faz comunicação.
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39
PAULO MARINHO, superintendente de comunicação corpo-
rativa do Itaú Unibanco, faz um diagnóstico do panorama geral: 
“Estamos vivendo uma revolução de dados não só pelo volume, 
variedade e velocidade, que definem o conceito de BigData [gera-
ção massiva de dados], mas pela democratização do seu proces-
samento e uso”. O Banco já tem uma forte presença no mundo 
mobile, mas continua em busca de aprimoramentos: “No Itaú es-
tamos em meio a um processo de grande escala de padronização, 
centralização e organização do consumo de dados para todo o 
Banco”. Primeiro banco brasileiro a lançar um aplicativo de ope-
rações financeiras na Apple Store, a empresa procura contemplar 
toda a gama de opções móveis disponíveis: “Hoje o Itaú oferece 
ferramentas específicas para iPhone, celulares e tablets que usam 
o sistema operacional Android para iPad [lançada em julho de 
2010, antes mesmo do lançamento do aparelho da Apple no Bra-
sil], Blackberry e Nokia. Também há ícone na store do Windows 
Phone 7 e do Windows Phone 8”.
JERONIMO DOS SANTOS, diretor de varejo e marketing da rede 
Ipiranga, já percebe uma mudança no perfil da navegação: “Os aces-sos ao site Ipiranga via dispositivos mobile vêm crescendo a cada 
mês. Hoje, aproximadamente 15% do total de visitas são feitas por 
esses devices aos mais diferentes serviços da empresa. O número de 
acessos pelo celular ao ConectCar (serviço pré-pago para a com-
pra de combustível, pagamento de estacionamento e pedágio), por 
exemplo, é ainda maior, tendo atingido 20% do total das visitas”. 
Marinho, do Itaú Unibanco, também consegue notar a mudança: 
aNdrÉ seNador, direTor de assuNTos 
corPoraTivos e reLações com a imPreNsa da 
voLKsWaGeN do brasiL
PauLo mariNHo, suPeriNTeNdeNTe 
de comuNicação corPoraTiva do 
iTaú uNibaNco
JeroNimo dos saNTos, 
direTor de vareJo e marKeTiNG 
da rede iPiraNGa
“temOs experimentAdO 
um AumentO de usO 
dessAs FerrAmentAs 
A tAxAs mAis AltAs 
que As vivenciAdAs 
nO surgimentO dO 
internet bAnking. 
issO é extremAmente 
pOsitivO e é O que 
estAmOs buscAndO, 
mAs AO mesmO tempO 
expOnenciAlizA O 
tAmAnhO dO nOssO 
desAFiO”
PauLo mariNHo, suPeriNTeNdeNTe de 
comuNicação corPoraTiva do iTaú 
uNibaNco
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40
“Temos experimentado um aumento de uso dessas ferramentas a 
taxas mais altas que as vivenciadas no surgimento do internet ban-
king. Isso é extremamente positivo e é o que estamos buscando, 
mas ao mesmo tempo exponencializa o tamanho do nosso desafio”.
O número de serviços disponíveis pelo celular não para de crescer, 
da mesma maneira que a venda de smartphones aumentou 99% no 
primeiro semestre de 2013, em comparação com o mesmo perío-
do do ano passado. Foram vendidas 13,7 milhões de unidades de 
aparelhos inteligentes no País, de acordo com um estudo da Inter-
national Data Corporation (IDC) encomendado pela Associação 
Brasileira da Indústria Elétrica e Eletrônica (Abinee). No Itaú, por 
exemplo, Marinho explica que é possível ter acesso a uma gama 
maior de opções: “Hoje o cliente do Itaú conta com o leitor de có-
digo de barras, transferências como TED e DOC, investimentos e o 
uso do iToken para confirmação segura e fácil das transações. Ou-
tro exemplo do potencial de fidelização pela oferta de conveniência 
é o Aviso Viagem Geolocalizado oferecido pelo Banco. Quando o 
cliente se encontra na área de embarque dos principais aeroportos 
do mundo, o Itaú oferece a possibilidade de ele fazer seu aviso via-
gem para os cartões, consultar ou recarregar seu cartão internacio-
nal pré-pago ou ainda contratar o seguro viagem pelo celular”. 
ALÉM DE FACILITAR o acesso a serviços já 
existentes, os dispositivos móveis criam novas 
oportunidades de relacionamento com o cliente 
e fortalecimento de marca. Ricardo Wolff, di-
retor de marketing institucional da Johnson & 
Johnson, mostra que é possível usar a experiên-
cia digital em consonância com outras estratégias 
de comunicação já desenvolvidas: “A plataforma 
digital possibilita à Johnson & Johnson se aproxi-
mar ainda mais dos seus consumidores e multi-
plicar suas mensagens para fortalecer o conceito 
Carinho Inspira Carinho. Para disseminar esse 
conceito, a empresa tem forte presença digital a 
partir do site www.carinhoinspiracarinho.com.
br, da fanpage do Facebook, de um aplicativo ex-
clusivo e de um canal dedicado no MSN, onde 
a companhia oferece aos consumidores a opor-
tunidade de compartilhar seus atos de carinho, 
conhecer outras histórias inspiradoras e acom-
panhar como o carinho se espalha pelo mundo, 
tornando-o um lugar melhor”, explica. 
APESAR DE SER necessário marcar presença 
nesse novo e crescente mercado, o planejamento 
é extremamente necessário. Antes de se aventu-
rar nessa seara, é preciso estudar a melhor solu-
ção e alinhá-la aos objetivos gerais da empresa. 
“Além de estudos de mercado, observamos uma 
tendência ao mobile pela própria experiência 
em nossos ambientes on-line, na medida em 
que temos tido boa receptividade ao incluir no-
nOvAs mídiAs
“Além de estudOs de 
mercAdO, ObservAmOs umA 
tendênciA AO mObile pelA 
prÓpriA experiênciA em 
nOssOs Ambientes On-line, nA 
medidA em que temOs tidO 
bOA receptividAde AO incluir 
nOvAs plAtAFOrmAs”
JeroNimo dos saNTos, direTor de vareJo e marKeTiNG 
da rede iPiraNGa
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41
vas plataformas como novos meios para se relacionar com os nossos 
clientes internos e externos”, observa Santos, da rede Ipiranga. 
O uso interno, aliás, é uma das possibilidades que o mobile apresenta 
para tornar mais simples a comunicação entre os próprios integrantes 
da empresa. Isso já é realidade na Johnson & Johnson, diz Wolff: “Algu-
mas unidades de negócios têm ferramentas individuais que podem re-
percutir informações dos canais institucionais”. A Ipiranga tem diversas 
iniciativas voltadas ao público interno. “Hoje, os revendedores têm uma 
plataforma completa para gestão dos postos com diversas ferramentas 
para facilitar o dia a dia (resultados, acompanhamento, conta corrente, 
gestão do merchandising, etc.), além de um canal direto de comunica-
ção (pushes), entretenimento (games, conteúdo sobre o mercado e cases 
da Rede) e mobile commerce (compra de combustível).
O conhecimento acumulado da empresa em outros ambientes on-line 
ajudou na hora de implementar as plataformas móveis. “Internamen-
te, evoluímos os modelos existentes da plataforma web para a mobile, 
como o portal Rede Ipiranga Mobile, onde o revendedor Ipiranga confe-
re as novidades da empresa, os extratos, realiza compras, etc.; e o portal 
VIP Mobile, em que o vIP (funcionário do posto Ipiranga) acompanha 
as notícias e recebe dicas que facilitam e otimizam o seu trabalho, além 
de conferir suas metas e extratos no programa de incentivo.”
“A plAtAFOrmA digitAl 
pOssibilitA à jOhnsOn & 
jOhnsOn se AprOximAr 
AindA mAis dOs seus 
cOnsumidOres e 
multiplicAr suAs 
mensAgens”
ricardo WoLFF, direTor de marKeTiNG 
iNsTiTucioNaL da JoHNsoN & JoHNsoN
Outra vantagem importante que o uso dessas 
plataformas traz para as empresas é a possibi-
lidade de olhar de perto o comportamento dos 
clientes e usuários. Dessa maneira, é possível 
ter um conjunto de informações mais completo 
e investir mais na satisfação do cliente. “Temos 
trabalhado bastante o suitability e a assertivida-
de das nossas ofertas, seja nos canais eletrônicos 
ou na mesa dos gerentes, usando tanto dados 
internos do cliente como inferências estatísticas 
sobre o seu momento de vida”, afirma Marinho, 
do Itaú. 
“O acompanhamento é feito de perto, tanto das 
respostas quanto do comportamento dos con-
sumidores, na plataforma digital da J&J. Isso 
ajuda a aumentar a interação com eles e direcio-
na nosso conteúdo de forma a aumentar a sua 
relevância para o nosso público”, diagnostica 
Wolff. Ficar de olho no mobile pode gerar dados 
preciosos para a empresa. Santos explica como 
o processo é feito na Ipiranga: “A equipe de Web 
ricardo WoLFF, direTor de 
marKeTiNG iNsTiTucioNaL da 
JoHNsoN & JoHNsoN
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42
Marketing monitora periodicamente o número de downloads, engajamento, 
páginas visitadas e outras métricas, visando sempre melhorias e entender o 
cenário. A partir desse acompanhamento, verificamos a necessidade de atuali-
zar os aplicativos e desenvolver evoluções alinhadas às tendências visuais e de 
usabilidade do mercado mobile”. 
Para os próximos anos, a tendência é de crescimento. Cada vez mais, o mobile 
vai deixar de ser algo exótico para se integrar mais profundamente ao dia a dia 
de consumidores e empresas. A J&J já se prepara para aplicar os conhecimentos 
obtidos em iniciativas futuras: “As plataformas móveis