TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS

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Disciplina: Terceirização de Serviços 
Autor: Paulo Renato Sousa
Unidade de Educação a Distância
TERCEIRIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Autor: Paulo Renato Sousa
Belo Horizonte / 2012
ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA
REITOR
LUÍS CARLOS DE SOUZA VIEIRA
PRÓ-REITOR ACADÊMICO
SUDÁRIO PAPA FILHO
COORDENAÇÃO GERAL
AÉCIO ANTÔNIO DE OLIVEIRA
COORDENAÇÃO TECNOLÓGICA
EDUARDO JOSÉ ALVES DIAS
COORDENAÇÃO DE CURSOS GERENCIAIS E ADMINISTRAÇÃO 
HELBERT JOSÉ DE GOES
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/ LETRAS 
LAILA MARIA HAMDAN ALVIM
COORDENAÇÃO DE CURSOS LICENCIATURA/PEDAGOGIA 
LENISE MARIA RIBEIRO ORTEGA
INSTRUCIONAL DESIGNER
DÉBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
KELLY DE SOUZA RESENDE
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JÚNIOR
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGÓGICO
ARETHA MARÇAL DE MACÊDO SILVA
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
RENATA DA COSTA CARDOSO
Sumário
5Unidade 1: Gestão de Negócios nos Serviços Terceirizáveis
28Unidade 2: Modernização Via Terceirização
50Unidade 3: A Revolução da Terceirização
74Unidade 4: Mercado e Serviços Terceirizáveis
Ícones
	Comentários
	
	Reflexão
	
	Dica
	
	Lembrete
	
Unidade 1: Gestão de Negócios nos Serviços Terceirizáveis
1. Nosso Tema
A Terceirização de Serviços tem sido amplamente adotada por diversas organizações no desejo de delegar aos prestadores de serviços especializados a execução de funções que não façam parte de suas atividades-fim, permitindo concentrar-se, assim, na execução de atividades que gerem diferencial competitivo.
A terceirização, como conhecemos hoje, originou-se nos Estados Unidos, logo após a eclosão da Segunda Grande Guerra Mundial, pois as indústrias bélicas tinham que se concentrar no desenvolvimento da produção de armamentos e passaram a delegar algumas atividades a empresas prestadoras de serviços. Mas, podemos verificar, no breve histórico da terceirização, que a origem dela é tão antiga como o primeiro livro da bíblia: Gênesis. Nele, já possuía o cerne da terceirização. 
Alguns seguimentos no Brasil, como a indústria têxtil e a gráfica, se utilizaram da contratação de serviços. No entanto, atualmente, esse mecanismo se dá como uma técnica moderna de administração e que se baseia num processo de gestão que tem critério de aplicação (início, meio e fim), uma visão temporal (curto, médio e longo prazo) e uma ótica estratégica, dimensionada para alcançar objetivos determinados e reconhecidos pela organização.
Terceirizar requer planejamento, definição clara do escopo e seleção criteriosa dos potenciais parceiros. Na negociação de uma terceirização, deve-se fazer constar do contrato um Acordo de Nível de Serviço, elemento vital no estabelecimento e estabilização do relacionamento com o parceiro, no qual devem ser incluídos métodos de verificação da qualidade e do nível de satisfação com os serviços prestados.
Esta unidade visa reconhecer os objetivos da organização como base necessária para o entendimento da terceirização, possibilitando que ela navegue e se perpetue mesmo dentro de situações turbulentas e adversas ao longo dos anos.
2. Para Refletir
Paulatinamente, a sobrevivência e o sucesso das empresas dependerão de um esforço permanente para administrar bem a terceirização. Para reforçar a relevância desse tema, vamos destacar opiniões de empresários de sucesso, consultores e professores. 
Para Marins Filho
 (1999), “tudo o que puder ser feito melhor por alguém e possa liberar você e sua empresa, seus executivos, para que concentrem no seu negócio principal.”. 
Abaixo, veja o que alguns autores dizem sobre terceirização:
A terceirização de serviços tem sido amplamente adotada por diversas organizações com o objetivo de delegar aos prestadores de serviços especializados a execução de funções que não façam parte de suas atividades-fim, permitindo que, desse modo, haja maior concentração na execução de atividades que gerem diferencial competitivo. (RUSSO, 2007. P. 1).
A terceirização se investe de uma ação mais caracterizada como sendo um técnica moderna de administração e que se baseia num processo de gestão, que leva a mudanças estruturais da empresa, a mudança de cultura, procedimentos, sistemas e controles, capitalizando toda a malha organizacional, com um objetivo único quanto adotada: atingir melhores resultados, concentrando todos os esforços e energia para a sua atividade principal. (GIOSA, 1995, p. 11).
Terceirização, parceria e qualidade fundem-se um único conceito. (ALVAREZ, 1996, p. 15).
É uma decorrência da filosofia de qualidade total. A terceirização ocorre quando uma operação interna da organização é transferida para outra organização que consiga fazê-la com qualidade superior, no sentido de melhorar a qualidade e reduzir custos. A terceirização significa que determinadas atividades são atribuídas a outras organizações que as façam melhor e mais barato. No fundo, a terceirização ou outsourcing representa uma transformação de custos fixos em custos variáveis. Na prática, uma enorme simplificação do processo decisorial dentro das organizações e uma focalização cada vez maior no core business e nos aspectos essenciais do negócio. (CHIAVENATO, 2004, p. 559).
Essas definições se aproximam do atual conceito que você tem sobre terceirização? Então, vamos iniciar nossos estudos. Ao final, você retoma essas definições e verifica como seus conhecimentos foram ampliados!
3. Conteúdo Didático 
3.1. A Gestão dos Serviços Terceirizáveis
É claro que subcontratar atividades não é algo inteiramente novo no mundo dos negócios. Como iremos ver neste capítulo, no primeiro livro da bíblia, já havia os princípios básicos da terceirização. Mas, somente a partir da segunda grande guerra mundial, que os americanos usaram esse recurso. Há muito, europeus e japoneses também o fazem. 
No Brasil, as multinacionais ligadas ao setor automobilístico, assim como outras empresas estrangeiras que aqui operam, já trabalham com essa estratégia.
Veremos que, para evitar surpresas com as turbulências bruscas no ambiente e garantir sua sobrevivência, as empresas estão se concentrando em suas competências essenciais. Isso significa que elas devem focalizar seus recursos, quer financeiro ou de mercado, humanos ou tecnológicos, naqueles serviços ou produtos que representem a essência do seu negócio. 
3.1.1. Breve Histórico da terceirização
Segundo Detoni (2001), indícios históricos parecem revelar que a contratação de serviços de armazenagem e de transporte é uma prática por demais antiga. No que se refere à armazenagem, por exemplo, o livro da Gênesis relata a utilização de armazéns (celeiros), controlados por superintendentes em todo o território do Egito, com a finalidade de estocar as colheitas nos anos de fartura, garantindo, assim, a alimentação durante os sete anos de penúria que se seguiam.
Durante os sete anos de fartura, o país teve superprodução, e José recolheu o produto dos sete anos em que houve fartura no Egito e armazenou nas cidades, depositando em cada uma os produtos dos campos que a rodeavam. José chegou a reunir trigo em tamanha quantidade como as areias do mar, de maneira que desistiu de contar por que ultrapassava toda a medida. (GÊNESIS, 41: 47-49).
Indo um pouco mais adiante na história, podem ser observados contratos de transporte de bem, os quais foram diversas vezes utilizados pelos governos como forma de transferir riscos a terceiros.
Há muito tempo, os economistas já entendiam o princípio da vantagem comparativa. Veja, a seguir, como o grande economista Adam Smith, em 1776, apresentou o argumento:
Eis uma máxima que todo chefe de famíliaprudente deve seguir: nunca tentar fazer em casa aquilo que seja mais caro fazer do que comprar. O alfaiate não tenta fabricar seus sapatos, mas os compra do sapateiro. Este não tenta confeccionar seu traje, mas recorre ao alfaiate. O agricultor não tenta fazer nem um nem outro, mas se vale desses artesãos. Todos consideram que é mais interessante usar suas capacidades naquilo em que têm vantagem sobre seus vizinhos e comprar, com parte do resultado. (SMITH, 1985, p. 380)
Apesar da prática antiga, a terceirização de serviços logísticos, na forma conhecida hoje, originou-se nos USA, por volta de 1940, quando o país aliou-se aos países europeus para combater as forças nazistas e, posteriormente, o Japão. Fato ocorrido durante o segundo conflito bélico mundial. 
A terceirização foi muito aplicada ao longo da guerra, pois as indústrias da época precisavam concentrar-se no desenvolvimento da produção de armamentos a serem usados contra as forças do Eixo, necessários para a manutenção da superioridade aliada e então descobriram que algumas atividades de suporte à produção dos armamentos poderiam ser passadas a outros empresários prestadores de serviços, mediante a contratação desses. (DETONI, 2001, p. 322). 
De acordo com Queiroz (2004), após o término da conflagração mundial, a terceirização evoluiu e consolidou-se como uma técnica administrativa eficiente e eficaz, quando aplicada adequadamente, e se constitui numa das novas tendências da prática empresarial moderna. 
Na fase que se sucedeu à Segunda Guerra Mundial, diversos acontecimentos fizeram com que as organizações se reestruturassem. Dentre eles, destacamos: 
√ A redução de barreiras alfandegárias e não-alfandegárias; 
√ O surgimento dos blocos econômicos e 
√ O desenvolvimento mais acelerado da tecnologia da informação. 
Esses acontecimentos permitiram a adoção de estratégias globais, em substituição a estratégias multilocais e/ou multinacionais.
Você sabia? Como estratégia empresarial, a contratação de terceiros só veio a ocorrer de forma sistemática a partir da década de 1950. Os empresários norte-americanos foram os primeiros de sua utilização. Às voltas com a escassez de mão-de-obra, provocada pela Segunda Guerra Mundial, eles passaram a subcontratar atividades consideradas não essenciais. Com o desenvolvimento da indústria, o outsourcing (terceirização) ou subcontracting, como é conhecido hoje nos Estados Unidos a subcontratação de atividades, consolidou-se com estratégia empresarial. 
	
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O exemplo clássico de terceirização nos Estados Unidos, que serviram para o resto do mundo, é o das montadoras de automóveis. Elas transferiram para terceiros a fabricação de praticamente todas as peças, partes e componentes de seu produto, das chapas de aço a mais elementar autopeça. Além disso, subcontratam atividades como distribuição, venda, assistência técnica e manutenção.
De acordo com Detoni (2001), no início dos anos 1970, foram desenvolvidos e implantados programas diversos, como:
 
Segundo ainda Detoni (2001), no final da década de 1970 e início dos anos 1980, significativas mudanças econômicas e estruturais passaram a afetar as sociedades comercialmente desenvolvidas e industrializadas. De um lado, observou-se um desenvolvimento acentuado da Tecnologia de Informação e de Comunicação, com impactos pronunciados na gestão empresarial e no mercado financeiro. De outro, se constata a crescente concorrência entre as empresas, que passou a se dar em nível global.
De acordo com o mesmo autor, a recessão como pano de fundo levou também as empresas a pensarem sobre sua atuação. O mercado, paulatinamente restrito, acabou determinando a diminuição das oportunidades, possibilitando que novas abordagens fossem aplicadas para buscar a minimização das perdas. 
O exemplo da aplicação em outros países rapidamente foi acolhido pelas empresas no Brasil, pois o ambiente era propício. Ao mesmo tempo, a terceirização demonstrava o outro lado da moeda: o fomento para a abertura de novas empresas, com oportunidades de oferta de mão-de-obra, restringindo assim, de certo modo, o impacto social da recessão e do desemprego. Ainda mais: o brasileiro, amplamente empreendedor
, definiu há alguns anos seu perfil, respondendo que o “seu principal sonho” era abrir uma empresa, ser o dono de seu próprio negócio. O cenário estava completo para permitir, em nosso país, o rápido aceleramento da terceirização, invadindo manchetes, sendo matéria expressiva e constante de vários jornais e revistas especializadas. 
De acordo com Queiroz (2004), aqui no Brasil, a terceirização foi gradativamente implantada com a vinda para o país das primeiras empresas multinacionais, principalmente as automobilísticas.
No final da década de 1980 e início dos anos 1990, surgiram as campanhas para melhorar a produtividade, a busca da excelência, por isso foram criados os sistemas flexíveis de produção e o ERP (entreprise resourse planing), a robótica, a produção assistida por computador, os sistemas just-in-time, a reengenharia, a busca da melhoria contínua ou Kaizen, o gerenciamento da qualidade total, a produção classe mundial, entre outros. 
Detoni (2001) cita alguns exemplos clássicos como a Nike e a Reebok, que deixaram de lado a manufatura e passaram a se ocupar exclusivamente da concepção e da comercialização dos produtos, localizada normalmente nos países recém-industrializados. A indústria automobilística, também caracterizada por um processo crescente de abandono da estrutura vertical, formou redes globais de fornecedores, e se serve, hoje, de organizações logísticas bastante diferentes e bem complexas, quando comparadas com aquelas de alguns anos atrás. 
 “Só não devemos transferir para terceiros a nossa própria alma.” Tom Peters. 
Com o declínio da produtividade e a constatação da necessidade de mudanças, as indústrias lançaram mão de diversas abordagens para suplantar os problemas apontados, e a terceirização consolidou-se como a chave para o sucesso empresarial.
Segundo Giosa (1992), a partir de 1990, o mercado sinalizou novas mudanças nos países de primeiro mundo, o que se retratava era uma questão máxima: cada vez mais o cliente se tornava o “centro das atrações” das empresas, que tentavam dirigir a ele todas as atenções. Este “voltar-se ao cliente”, conhecer realmente seu perfil, pegou em cheio as organizações acostumadas a dirigir o mercado, praticamente impondo o seu produto ou serviço. Assim, as pequenas e médias empresas, mais ágeis e, percebendo o momento da mutação, aproveitaram-se da situação e começaram a conquistar fatias significativas deste mesmo mercado. 
Seguindo o exemplo dessa verdadeira revolução ocorrida no setor industrial, em que o paradigma da produção ágil/flexível veio substituir o da produção em massa, uma revolução no setor da terceirização também ocorreu. Essa revolução é caracterizada, sobretudo, por uma relação mais coordenada entre os vários membros da cadeia de suprimentos e por mudanças organizacionais profundas, com influências significativas nos sistemas logísticos das organizações. Uma nova mentalidade surge, buscando maiores economias e melhores resultados, a partir de uma maior eficiência ao longo dos canais de distribuição.
Nesta era de reengenharia de estoques reduzidos e de competição globalizada, muitas empresas estão concentrando seus esforços nas atividades centrais (as chamadas core competences), que são essenciais para sua sobrevivência. Essa mudança na estratégia de negócios estimula a demanda por serviços externos, tanto físico/operacionais, como de administração, quando esses não constituem a competência central da empresa. Tais serviços passam a ser promovidos, então, pelos prestadores de serviços.
Ao mesmo tempo em que o mercado global oferece mais oportunidades, surge naturalmente maior competição entre as empresas. A terceirização de serviços constitui, principalmente nas sociedades comerciais, uma forma de atingir novos mercados e oferecer melhor nívelde serviço aos clientes. Nesse ambiente, as empresas buscam identificar as melhores formas de satisfazer seus clientes e sustentar ou ampliar seu mercado, um bom exemplo é a Arezzo.
As empresas ao entrarem em turbulência lembram exércitos marchando rumo à névoa da guerra. O ambiente é caracterizado por desordem, fricção e fluidez. Para sobreviverem e prosperarem num contexto assim, as empresas devem ser capazes de manobrar com rapidez para capturar oportunidades inesperadas ou reagir aos riscos. Essa capacidade de manobra demanda das empresas a criação de uma organização interna flexível que permita realocar rapidamente os recursos humanos e financeiros, assim como concentrar a atenção corporativa no esforço principal. (SULL ; ESCOLARI, 2004, p. 77).
Hoje, no entanto, de acordo com Giosa (1994), a terceirização se investe de uma ação mais caracterizada como sendo uma técnica moderna de administração e que se baseia num processo de gestão, que leva a mudanças estruturais da empresa, a mudanças de cultura, procedimentos, sistemas e controles, capitalizando toda a malha organizacional, com um objetivo único quando adotado: atingir melhores resultados, concentrando todos os esforços e energia da empresa para a sua atividade principal. 
Assim, de acordo com Queiroz (2004) e Russo (2007), a terceirização, incluindo a prestação de serviços, é, sem dúvida, um setor em fase de crescimento e de transformação. O crescimento do setor é resultado da propensão cada vez mais intensa de as empresas terceirizarem serviços de uma maneira geral, quando antes os realizavam por conta própria. A terceirização era conhecida simplesmente como a contração de serviços de terceiros, sendo aplicada somente para obter alguma economia em atividades pouco significativas e ainda não se preocupavam em gerar ganhos de qualidade, eficiência, especialização, eficácia e produtividade nos serviços que vinham sendo prestados.
O desenvolvimento da terceirização nos próximos anos vai pautar-se nos caminhos da administração científica, tendo como fatores principais a eficiência, a eficácia e a efetividade, para que os resultados planejados e os esperados possam surgir de forma contínua e perene.
3.1.2. Reconhecimento dos objetivos da organização
Vimos um breve histórico da terceirização, falamos com o foi sua evolução e na transformação de uma ferramenta de gestão moderna e de vanguarda. A partir disso, veremos que a análise mais importante no momento de terceirizar é definir e estabelecer criteriosamente os seus objetivos e interesses, o que é absolutamente necessário, para que ela inteire-se, detalhadamente, do seu mercado, conhecendo todas as suas nuanças e particularidades e as características dos seus consumidores. Vejamos: 
Um objetivo é um estado futuro desejado que se tenta tornar realidade. Na verdade, eles são resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo. Enquanto a missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a organização quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos que se deseja alcançar dentro de um específico prazo de tempo.
As organizações são entidades igualmente orientadas para objetivos. Quase tudo dentro das organizações está orientado para uma meta, finalidade, estado futuro ou resultado a alcançar. Cada organização define os seus próprios objetivos organizacionais. 
Você já parou para pensar o que é Objetivo Organizacional?
É um estado desejado que a organização pretende alcançar e que orienta seu comportamento em relação ao futuro. Todo objetivo organizacional funciona como uma imagem. Quando é atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organização para se incorporar a ela como algo real e atual. 
Os objetivos para serem úteis precisam ter os seguintes mandamentos:
Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 2001, p.19
Qualquer organização é um sistema de forças ou atividades, conscientemente coordenadas, de dois ou mais indivíduos. A função do administrador dentro da organização é criar e manter um sistema de esforços cooperativos entre as pessoas. Como a cooperação é essencial para a sobrevivência da organização, essa função básica consiste na tomada de decisões capazes de incentivar a coordenação de toda a atividade organizada. Para a uma organização de vanguarda se destacar no ambiente competitivo, ela precisa se preocupar com:
As organizações procuram alcançar simultaneamente vários e diferentes objetivos e precisam estabelecer graus de importância e prioridade para evitar possíveis conflitos e criar condições de sinergia entre eles. Como a organização é um sistema aberto, ela sempre precisa estar atenta aos seguintes desafios:
Fonte: VASCONCELLOS FILHO, 2001, p.19
À medida que os mercados se tornam globalizados, isto é, mais próximos e competitivos, o desenvolvimento de produtos torna-se mais fácil com qualidade e preços equivalentes. Resta trabalhar o termo serviços, pois os produtos com suas características tangíveis tornam-se customizados. Vamos ver um bom exemplo:
O desafio de produzir "sob medida"
Personalização em massa: também conhecida no jargão das empresas como customização
, é um modelo de negócios que já passou por fases bem distintas. Na década de 90, foi incensada como o passo inevitável da indústria, uma revolução do capitalismo. Finalmente, a suposta incompatibilidade entre fabricação em série e produtos com características únicas cairia por terra. Com os primeiros fracassos, porém, a personalização transformou-se numa prática maldita ou indicada apenas para alguns poucos mercados. Nos últimos tempos, a idéia de produzir ou oferecer serviços sob medida parece ter entrado numa fase de maturidade. Um número crescente de empresas vem implementando programas de personalização (veja quadro abaixo).
	Sob encomenda
Exemplos de indústrias que estão investindo em produtos personalizados
	Roupas
	As redes das lojas americanas Brooks Brothers e LandsEnd utilizam scanners e internet para produzir peças sob medida. São os "alfaiates digitais"
	Calçados
	No site da Nike, os modelos de tênis ganham cores personalizadas e palavras junto ao logotipo. A concorrente alemã Adidas já adota a mesma modalidade de venda
	Automóveis
	Montadoras como GM, Toyota, Fiat e BMW oferecem ao internauta a chance de personalizar o carro. São mais de 100 opções de acessórios, cores e motorização
	Alimentos
	A Masterfoods oferece M&Ms com mensagens pessoais impressas no chocolate. Para isso, o consumidor deve adquirir uma cota mínima
	Eletrodomésticos
	No Brasil, é possível escolher a cor e os opcionais da geladeira Brastemp. Nos EUA, a Whirlpool criou uma banheira de hidromassagem personalizada
	Brinquedos
	No site da Lego, o consumidor pode criar o próprio jogo e adquiri-lo on line. Na rede Build-a-Bear, os ursos de pelúcia são montados pelo cliente
Vimos como algumas empresas estão buscando a customização. Agora resta, portanto, diferenciar-se por meio do ataque à característica predominante em serviços, ou seja, algo que não pode ser tocado, que não resulte na propriedade de nada. É o pacote de benefícios para o consumidor. 
No setor de serviços, a experiência da terceirização tem sido bem-sucedida. Bancos e financeiras transferiram para outras empresas a administração de seus cartões de crédito, que o fazem melhor e mais barato do que eles. A quase totalidade das empresas petrolíferas terceirizou as áreas de limpeza e de manutenção de suas refinarias. Boa parte das grandes empresas transferiu suas operações massivas de processamento de dados para birôs de serviços. 
Empresas industriais terceirizam projeto, desenho e construção de novas fábricas. Empresas prestadoras de serviços estão surgindo a todo o momento para trabalhar com serviços terceirizados, como malotes, limpeza e manutenção de escritórios e fábricas, serviço de expedição, guarda e vigilância, refeitórios, etc. Empresas de consultoria em contabilidade, auditoria, advocacia, engenharia, propaganda, relações públicas, etc., representam antigos departamentosou divisões que foram terceirizados no sentido de reduzir a estrutura organizacional das empresas e dotá-las de maior agilidade e flexibilidade. 
E para obter agilidade e flexibilidade, Aumond (2004) menciona que as empresas altamente eficazes em serviços precisam:
1) Ser íntegras: É ter coragem e autodisciplina. Coragem para reconhecer seus pontos fracos em relação à concorrência, tentar aprimorá-los contando com clientes internos, empáticos, motivados, e clientes externos alinhados com as estratégias da empresa ou no negócio. A autodisciplina é a determinação para alcançar metas traçadas no sentido de melhorias na qualidade daquilo que o cliente mais valoriza.
2) Ser flexíveis: É estar aberto ao novo, ao inesperado com a visão de que o imprevisto em serviços deve ser previsto, discutido e encaminhado para solução com rapidez. Fazer o cliente entender o problema é considerado o maior desafio.
3) Ser comunicativas: A comunicação ou inteligência lingüística é o que suporta a sincronização na seqüência de serviços ofertados ao cliente. Num restaurante, desde as atitudes do manobrista à cordialidade de ser acompanhado até a mesa e o atendimento atencioso são atos aparentemente pequenos, mas que causam ótima impressão desde que desempenhados com naturalidade, interesse honesto, cortesia e bom senso.
4) Ser confiáveis: Poderia ser o hábito número 1, pois em serviço não há test-drives a serem realizados ou porções de comidas a serem degustadas. Não dá para experimentar antes. É confiar ou nada. Vender serviço é antes de tudo vender uma promessa. A confiança cria um reservatório de boa vontade no cliente que em momentos difíceis proporcionará oportunidades para retomar, reconstruir, refazer e até ampliar negócios.
5) Ser de qualidade: A qualidade de um serviço é determinado pelo quociente recebido e qualidade esperada. Quando maior a qualidade recebida pelo cliente em relação à sua expectativa, mais satisfeito ele ficará.
O conceito de qualidade está muito atrelado às percepções do consumidor de serviços na hora da entrega do serviço. Essa hora é denominada como “hora da verdade” é o momento da oportunidade de demonstrar seu papel. Um momento após, essa oportunidade já se foi e as percepções do cliente poderão estar completamente alteradas e dispersas.
Dica: não prometa demais, não crie muita expectativa. Inicie com o trivial e depois surpreenda.
6) Ser surpreendentes: Envolve o conhecimento do prestador de serviço do seu mercado alvo, seus clientes ativos, potenciais e de sua própria estrutura de serviços. É elevar- se e observar a situação vista de cima, colocando-se no lugar do cliente, tentando compreendê-lo em suas atividades e não julgá-lo. Vale observar que nem mesmo o cliente, muitas vezes, sabe ao certo o que irá surpreendê-lo e se soubesse não seria surpresa. 
A surpresa estará sempre relacionada a observações pessoais captadas do cliente em momento que ele jamais espera ser atendido, ou melhor, surpreendido. Surpreender o cliente requer desenvolver a capacidade de entender como o cliente entende e dar-lhe a solução, o feedback, o encaminhamento.
7) Ser de serviço: É querer, acima de tudo, prestar serviço. Atender, ser útil, facilitar, agregar valor a algo para torná-lo diferenciado. Ter clareza e simplicidade diante das dificuldades, antever situações, transmitir segurança sincera, trabalhar em equipe e finalmente conseguir fazer seu cliente ganhar tempo. Não há forma mais adequada de valorizá-lo e provocar reações positivas.
3.2. Terceirização
Reconhecer os objetivos da terceirização é, antes de mais nada, dedicar-se inteiramente na produção de serviços qualificados e que atendam aos anseios do mercado. Para isso, é preciso voltar-se, totalmente, para o seu serviço. Um dos principais fatores de encerramento de atividades das empresas é ter serviço sem qualidade e defasado com relação aos interesses do mercado. Os consumidores percebem que existem outros serviços iguais, com melhor desempenho e a preços mais acessíveis. 
Veja um bom exemplo, lendo a notícia A customização da qualidade, que você pode acessar pelo endereço:
http://www.administradores.com.br/noticias/a_customizacao_da_qualidade/3007/
Acesso em 10/05/2008.
Para alguns deles a resposta é sim! Pode-se atender ao nível desejado de satisfação de cada cliente, ou, em outras palavras, pode-se customizar a qualidade do serviço customizando seu custo.
Esse sistema é conhecido por Nível Acordado de Serviço´´ ou, na sigla em inglês, ´´SLA´´ (Service Level Agreement).
O SLA, adotado crescentemente pelas empresas, consiste em adequar a qualidade do serviço à expectativa do cliente. Por exemplo, um contrato de assistência técnica a estações de trabalho. O mesmo serviço, com os mesmos resultados, pode ser oferecido a um cliente com prazo garantido de conserto em 24 horas ou com prazo garantido de conserto em meia hora. Para um Help Desk, pode-se oferecer o mesmo serviço (precisão de atendimento e resolução do problema no primeiro chamado, conhecimento dos analistas) com diferentes tempos de espera para atendimento, diferentes taxas médias de abandono, etc.
A adoção por uma empresa de um modelo de prestação de serviços com SLA, no entanto, não é simples. Requer operação com dimensionamentos variados, procedimentos customizados, pontos de controle em todos os processos, monitoração contínua dos níveis de serviço e identificação e correlação de cada cliente com seus respectivos níveis de qualidade contratados.
Além disso, requer a aplicação de penalidades em caso do SLA (Service Level Agreement), para não ser atingido em determinado período. Essas penalidades devem ser dimensionadas e focadas de modo a tornar mais atraente ao provedor o cumprimento estrito dos níveis de serviço acordados. O conceito de SLA é tão forte que, em última instância, uma empresa que tenha implantado um sistema robusto e confiável de qualidade customizada não especifica mais o serviço em si, nem o vende, e o cliente tampouco o compra. O único item comercializado entre as partes fica sendo, simplesmente, o SLA.
O cliente de Help Desk compra atendimento em no máximo 20 segundos, com índice de satisfação do usuário de 97% e o cliente de assistência técnica compra garantia de conserto em uma hora com eficácia de 98%. Com isso, fecha-se o círculo: o cliente especifica a qualidade desejada e a empresa assegura sua satisfação. O mercado está entendendo as vantagens desse sistema e caminhando velozmente nessa direção.
A obsolescência de serviços normalmente acontece, porque o empresário, produtor, não investe no seu aperfeiçoamento, imaginando que a forma como vem sendo produzidos ou executados é suficiente para atender aos anseios e interesses dos seus clientes. Esse fato, também, poderá acontecer quando a empresa não tem recursos para melhorar o serviço.
Os serviços com essas características são pouco ou nada competitivos, sofrendo as ameaças do mercado, ou seja, passa a ser um serviço não utilizado, ou da concorrência, que consegue desenvolver algo melhor e mais eficiente no seu funcionamento e eficaz no resultado, atendendo às ansiedades do mercado.
As empresas que não estão preocupadas em atender o seu mercado, sendo mais ágeis e flexíveis aos seus desejos, fatalmente perderão clientes, terão o seu mercado diminuído e as suas operações reduzidas até o seu fechamento e saída do mercado.
Muitas empresas, preocupadas em não perder o controle operacional dos seus negócios, decidem manter os processos verticalizados
, investindo em todas as atividades sejam elas meio ou fim. Isso leva a aplicação de recursos econômicos e financeiros, em segmentos empresariais, dispersos, que em nada contribuem para a melhoria dos processos. Essa postura faz com que os recursos sejam despendidos sem gerar benefícios, ou seja, sem retorno.
A aplicação financeira dispersa obriga a empresa gerenciar todas as suas inversões, sem dirigir a sua sinergia empresarial para o serviço. Isso não proporciona incrementos qualitativos e mostra que a empresa não está focada para o seu produtoe, conseqüentemente, não está preocupada com o seu mercado consumidor.
A verticalização não é o caminho adequado e nem seguro num mercado aberto e competitivo. Isso aumenta os riscos econômicos nas instabilidades políticas. A horizontalização dilui esses riscos entre os vários parceiros envolvidos, de tal forma que cada um deles assuma a sua parte e administre os recursos e as suas aplicações.
3.2.1. Visão holística da terceirização
A visão holística da terceirização baseia-se no conceito de totalidade da teoria geral dos sistemas. A principal premissa dessa teoria diz que, para compreender totalmente o funcionamento de uma organização, ela deve ser vista como um sistema.
Você sabia que o conceito de totalidade é muito importante para a análise da visão holística? Nela, o sistema deve ser visto como um todo e modificado apenas por meio de alterações em suas partes. Antes que as modificações das partes possam ser feitas para o benefício geral do sistema, deve haver o conhecimento minucioso de como funciona cada parte e dar inter-relação entre as partes. De acordo com Certo (2003), há seis critérios para executar uma análise da visão holística de uma organização:
1) O todo deve ser o principal foco da análise e as partes devem receber atenção secundária.
2) A integração é a principal variável na análise da totalidade. É definida como a inter-relação das muitas partes com o todo.
3) Possíveis modificações em cada parte devem ser consideradas em relação a seus possíveis efeitos sobre cada uma das outras partes.
4) Cada parte tem um papel a desempenhar de modo que o todo possa cumprir seu propósito.
5) A natureza de uma parte e sua função é determinada por sua posição no todo.
6) Toda análise tem início pela existência do todo. As partes e suas inter-relações devem, então, desenvolver-se de modo que cumpram o propósito do todo.
Uma nova abordagem nas organizações dentro da visão holística é o aprendizado. Uma organização que aprende é aquela que se ocupa em criar, adquirir, transferir conhecimentos e alterar comportamentos, com base nesses novos conhecimentos. Organizações que aprendem se preocupam com a solução sistemática de problemas, com a experimentação de novas idéias, com o aprendizado a partir da experiência dentro da empresa como um todo. 
Os administradores que desejam criar uma organização que aprenda devem promover um ambiente que conduza ao aprendizado e encoraje a troca de informações entre todos os membros da empresa. Construir uma organização que aprende com uma visão holística consiste em implementar dentro da empresa cinco características:
1 – Pensamento sistêmico, cada membro da empresa compreende a natureza de seu trabalho e como ele se encaixa no processo de fornecimento e produtos e serviços finais ao cliente.
2 – Visão comum, todos os membros possuem uma visão comum do propósito da empresa e um sincero comprometimento a fim a alcançar esse propósito.
3 – Desafio aos modelos mentais, os membros da empresa constantemente desafiam o modo como são feitos os negócios e os processos de pensamento que as pessoas utilizam para solucionar problemas da empresa.
4 – Aprendizado em grupo, juntos, os membros de uma empresa trabalham, desenvolvem e implementam soluções para novos problemas. O trabalho em equipe, em detrimento ao trabalho individual, ajudará as empresas a reunir esforços coletivos a fim de alcançar seus objetivos.
5 – Compromisso pessoal, todos os membros estão comprometidos em obter uma rica e profunda compreensão de seu trabalho. Essa compreensão ajudará as empresas a superar os importantes desafios que enfrentam.
A terceirização e os seus fatores condicionantes estão disponíveis no site:<http://www.geocities.com/WallStreet/Market/4702/textos/terceiriz.html> acesso em 25/03/2008. 
3.2.2. Terceirização e suas conseqüências no mercado de trabalho
Percebemos, no tópico anterior, que a terceirização baseia-se no conceito de totalidade da teoria geral dos sistemas, e nos deparamos com um conjunto de elementos interligados para formar um todo. Assim, fica cada vez mais difícil dizer onde começa e onde termina determinada empresa. Nesse processo, buscam-se interesses econômicos de curtos ou curtíssimos prazos. As decisões são, na sua maioria, baseadas em fatos pouco ou nada relevantes em termos de qualidade e capacidade. Como todas as empresas estão interligadas, qualquer problema em uma afetará diretamente a outra. Agora, veremos a terceirização e suas conseqüências no mercado de trabalho. Vamos começar! 
	
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Em nosso país, as empresas, em sua grande maioria, têm buscado terceirizar sem os devidos cuidados, quase sempre pressionadas por momentos de dificuldade econômica ou ameaçadas pela concorrência. Por isso, a grande preocupação é com o preço dos serviços terceirizados, que quanto menor melhor.
Essa postura equivocada tem levado as empresas a selecionarem seus possíveis parceiros, sem os cuidados devidos e acabam por contratar qualquer fornecedor, independentemente da sua qualificação, competência ou capacidade, apenas porque ele apresenta o menor preço.
De maneira errônea, as nossas empresas têm entendido a mão-de-obra como custo, enquanto na verdade ela é recurso em que se aplica investimento. Pensando nisso, os empresários buscam terceiros para substituir sua mão-de-obra, porque assim “é mais barato”, e podem fazer essa economia; podem baixar os seus dispêndios com remuneração e os seus agregados. 
Nessas condições, há o esquecimento de que a mão-de-obra barata e desqualificada necessita de supervisão e de direção. Ela normalmente não é desenvolvida pelo empregador desses trabalhadores, que é o fornecedor, mas sim pelo tomador, que, vindo assumir essa postura, passa a ter o risco potencial, da assunção da responsabilidade trabalhista, pelo vínculo de emprego com relação aos trabalhadores do terceiro contratado.
Entretanto, a intenção e a necessidade é reduzir “custos” de qualquer maneira, pois esse é o objetivo “equivocado” da contratação do terceiro, pois gerar ganhos econômicos de curto prazo é o que interessa. Nessa ocasião, as características de qualidade e especialização do terceiro não são levadas em conta, mas sim, se o contratado tem “mão-de-obra disponível” e “barata” para fornecer ao contratante.
Outra intenção que surge nas empresas que desejam terceirizar, para simplesmente economizar, é a redução da produção, porque, com isso, vai ganhar menos e o desembolso será menor. Esquecem-se de que, agindo assim, estão diminuindo o seu mercado e as suas condições de competitividade.
Neste tipo de terceirização, não há o interesse na idoneidade, na competência e nem na capacidade, seja ela econômica ou operacional do terceiro.
Não são essas as condições que estão sendo procuradas, mas sim e tão somente o uso da mão-de-obra mais barata possível, para que o preço também seja o mais baixo encontrado.
De acordo com Russo (2007), da forma como vemos a grande maioria dos projetos de terceirização, no Brasil, podemos dizer que cerca de 90%, de tudo que dizem terceirizar, a fraude e a ilegalidade estão presentes de forma bastante característica e profunda. Aqui os riscos legais trabalhistas, previdenciários, civis e penais, são muito elevados, expondo aos tomadores de serviços as responsabilidades inerentes a uma relação empregatícia vinculada e as suas decorrências.
Somente 10% são projetos desenvolvidos criteriosamente, adotando-se os cuidados e as precauções devidas e recomendadas. Nestes, os riscos são muito baixos e remotos. Não existem projetos de terceirização isentos de riscos. Eles são maiores ou menores, dependendo da forma adotada para o seu gerenciamento.
De acordo Teixeira (2006), algumas alterações aconteceram nas empresas brasileiras, desde o final da década de 80: 
· Informatização / automação;
· Difusão dos Programas de Qualidade no "Modelo Japonês";
· Programas de certificação da qualidade dos processos (particularmente a "ISO 9000");
· A Re-Engenharia com todos os seus desdobramentos,incluindo a ênfase nos processos;
Terceirização de atividades, incluindo a utilização de cooperativas de trabalho, quase sempre buscando reduzir custos;
· Redução de níveis hierárquicos e novas propostas matriciais de organização;
· Redução no número de postos de trabalhos, acompanhado de uma mudança no perfil da força de trabalho (escolaridade) e aumento da produtividade dos empregados;
· A busca da eficiência e eficácia em todas as fases do processo produtivo;
· Conceito de "Unidades de Negócios" e posteriormente "Centro de Lucros";
· A difusão do conceito de "Equipes Auto-geridas", com políticas de participação nos resultados / lucros das empresas;
· Preocupação real em atender as necessidades dos clientes, prestando atenção também nos movimentos dos concorrentes, incluindo práticas de benchmarking e crescimento da atividade de assistência técnica aos clientes;
· Custo alto do capital;
· E, é claro, aumento da concorrência com a globalização dos mercados.
Assim, de acordo com Luzardo (2006), diante deste novo mercado de trabalho, significa dizer que hoje devemos investir em nós mesmos. Antes, investíamos em bens materiais. Agora, devemos olhar também para o investimento pessoal, na nossa educação, em nosso aperfeiçoamento. O conhecimento que você tem e o nível que ele oferece passaram a ser fundamental para o seu sucesso. Por quê? Justamente por causa desses fatores que nós apresentamos. O país está carente e as empresas também. O mercado seleciona aqueles que têm competências ou que, realmente, estão sinalizando que estão decididos a obtê-las. E o que é necessário fazer para se adequar à fase? 
	Primeiro
	É preciso entender que nós fazemos parte do tudo, isto é, estamos dentro da aldeia global. 
	Segundo
	É necessário saber realmente o lugar em que você se encontra profissionalmente e intelectualmente. Isso vai exigir que você faça algumas opções e uma pergunta: devo investir na área profissional ou na área intelectual? Se ambas se relacionam, há necessidade de atacar as duas. Isso vai exigir motivação e uma certa dose de sacrifício inicial.
	Terceiro
	A questão do estabelecimento de metas, ou seja, traçar objetivos de médio e longo prazos, que deverão estar relacionadas com o segundo ponto e vinculadas com o que você está fazendo dentro da empresa (se for dirigente, colaborador etc.) ou estiver pretendo ocupar um espaço no mercado de trabalho.
	Quarto
	Desenvolver a noção de que a imagem pessoal é extremamente importante. As suas atitudes, o seu comportamento, a sua motivação, a sua maneira de trabalhar, a sua apresentação pessoal, passam a contar ponto. Deve cuidar dos seus relacionamentos profissionais e, se possível, torná-los relacionamentos afetivos, para que você cresça como pessoa no ambiente em que você caminha.
	Quinto
	Atualização permanente significa estar por dentro do que acontece na empresa, na comunidade (dela fazendo parte, evidentemente), no mundo que está relacionado com aquilo que você está fazendo.
	Sexto
	Estar "apto" significa dizer que você deve se acostumar com a competição ferrenha que vai acontecer no seu ambiente. Outras pessoas irão desejar ocupar o seu espaço ou aquele que você está pretendendo. Assim, o termo estar apto é igual ao termo 'seja polivalente", seja um ativo colaborador, um sujeito pronto para qualquer tarefa, capaz de assumir desafios e responsabilidades. Se você tiver aquela idéia antiga "isso não é para mim!", muito cuidado. Pode estar perdendo uma ótima oportunidade
Bem, vimos, nesta unidade, a terceirização e a importância da gestão de negócios nos serviços terceirizáveis. Você ainda verá mais sobre terceirização no seu material on line. Na próxima unidade, estudaremos sobre modernização via terceirização. 
Então, até lá. E não se esqueça de consultar o seu tutor em caso de dúvidas!
4. Teoria na Prática
Tênis não é nada na Nike
O lugar era Atlanta, a ocasião eram as Olimpíadas. Philip Hampson Knight, fundador da Nike, estava exatamente onde queria estar: mais ou menos na décima fileira da arquibancada, vendo o Dream Team do basquete americano arrasar o time da Lituânia. Knight tinha interesses investidos na partida - afinal, 8 dos 12 jogadores americanos são patrocinados pela Nike. Mas é difícil para ele torcer demais por um dos lados em qualquer evento esportivo mundial - o maior jogador lituano, Arvydas Sabonis, também tem patrocínio da Nike. 
Knight ergueu uma grande empresa e uma fortuna gigantesca sobre uma base que, 10 anos atrás, parecia ser um produto que pouco se presta a isso: tênis. Em menos de uma década a Nike se firmou como uma das grandes marcas mundiais. Entre os 1200 nomes de marca americanos acompanhados pela Young & Rubicam, o da Nike figura entre os 10 maiores, ao lado da Coca-Cola, Disney e Hallmark. O poder da etiqueta Nike se traduz em cifras impressionantes. 
UM TÊNIS NOVO POR DIA - O sucesso de Philip Knight está baseado na percepção de que a qualidade praticamente não varia de um fabricante a outro em ter transformado o tênis num símbolo de status. A imagem é tudo, ou quase tudo, e, como todos os produtos de moda que vendem bem, cada temporada vem acompanhada de um novo modelo Nike. A empresa lança um modelo novo de tênis para beisebol na primavera, um modelo de tênis para jogar tênis no verão, um modelo de tênis para caminhadas no outono. Os produtos que vendem bem o ano inteiro, tais como os tênis para basquete e Cooper, são atualizados a cada trimestre. O modelo Air Jordan, campeão de vendas, ganha novas cores a cada trimestre. A Nike lança em média mais de um estilo novo de tênis por dia.
 LINGUAGEM DO MUNDO - Com a inovação do solado tipo waffle, lançado em 1972, a Nike passou a desenhar seus próprios tênis e a terceirizar a produção junto a fábricas asiáticas. Era o momento exato para o lançamento, aproveitando a mania do Cooper nos Estados Unidos durante a década de 70. Em 1972 as vendas chegaram a menos de 3 milhões de dólares. Em 1983 a empresa já tinha 4.300 funcionários e em 1983 suas vendas chegavam à marca de 1 bilhão de dólares. Foi então que o torpedo Reebok a atingiu em cheio, vindo sob a forma do marketing. 
Phil Knight não sabia muito sobre publicidade. Mas, na condição de ex-atleta, entendia de esportes, que ele descreve como "a cultura dos Estados Unidos, a linguagem do mundo". Ele raciocinou que as pessoas não torcem por um produto, mas por um time favorito ou um atleta corajoso. Portanto, a Nike não promoveria tênis, mas os ideais esportivos da determinação, do esforço individual, do auto-sacrifício e da vitória. 
Knight contratou uma agência de publicidade desconhecida, mas inovadora, a Wieden & Kennedy, de Portland, Oregon, e utilizou Michael Jordan, o astro dos Chicago Bulls hoje conhecido como o melhor jogador de basquete da história, para renovar por inteiro a imagem da Nike. O jovem "cineasta com atitude" Spike Lee filmou Michael Jordan como o homem cujo esforço árduo - e cujos tênis - o levam a voar. À medida que a empresa recobrava fôlego, Knight foi recrutando um time inteiro de atletas de renome: primeiro John McEnroe, depois Andre Agassi, no tênis; Nolan Ryan, no basquete; Delon Sanders, no futebol americano; Carl Lewis e Alberto Salazar, no atletismo, e o astro do beisebol e rugby Bo Jackson para promover os tênis multiesporte. Hoje a Nike gasta cerca de 100 milhões de dólares por ano para "convencer" atletas a usar e promover seus produtos. 
MARKETING EM FORMA - Para ver como essa estratégia deu certo, basta considerar o seguinte: hoje o adolescente americano médio compra 10 (isso mesmo, 10) pares de tênis por ano - 6 para esportes específicos, 4 para se manter na moda. Para a Nike, isso se traduz em 6 milhões de adolescentes comprando mais de 1 bilhão de dólares em tênis Nike. A máquina de marketing montada por Phil Knight estava em plena forma nas Olimpíadas deste ano. 
A Nike não estava patrocinando os Jogos, mas seu logotipo permeou o evento, patrocinando centenas de equipes e atletas individuais. Na entrada do Parque Olímpico Centennial, onde a maioria dos patrocinadoresoficiais estava representada em estandes, Knight transformou um estacionamento de quatro andares no Nike Park, com campeonatos de basquete, modelos de tênis, uma loja Nike e odes aos atletas Nike. Uma pessoa que chegasse ali sem saber do que se tratava poderia concluir que os Jogos Olímpicos eram uma promoção da Nike. De certo modo, foram. 
A estatística do momento divulgada por Knight é a seguinte: enquanto o americano médio gasta 12 dólares por ano em produtos Nike, o alemão médio gasta apenas 2. Seus agentes estão trabalhando para reduzir essa diferença, contratando os melhores atletas em cada país para promover os produtos Nike em nível nacional - o jogador de beisebol Hideo Nomura, no Japão, o time de futebol Boca Juniors, na Argentina, o corredor de Fórmula 1 Michael Schumacher, na Alemanha. Todos eles são "Nike guys" que desprezam as convenções sociais, ao mesmo tempo em que conquistam vitórias brilhantes no campo. Assim como as pessoas comuns costumavam ir ao cinema para sentir a vida como era vivida pelas pessoas belas e glamourosas, hoje elas vestem símbolos associados ao que elas gostariam de ser, mas não são. 
Ampliando a marca para uma gama maior de produtos, a Nike já entrou na área de patins, maiôs, equipamentos de hóquei, até óculos de sol esportivos. Phil Knight sente que, desde que a Nike se mantenha dentro dos limites do esporte, pode tirar proveito quase ilimitado da imagem Nike. 
Quando alguém lembra-lhe de que as pessoas mais velhas acham os anúncios da Nike revoltantes, Knight dá de ombros. "Não importa quantas pessoas você ofenda", diz ele, "desde que você faça sua mensagem chegar a seus consumidores. Àquelas pessoas que não querem ofender ninguém, só tenho a dizer o seguinte: vocês terão muita dificuldade em fazer anúncios significativos."
	
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5. Recapitulando
O que significa terceirização nos tempos atuais? Qualquer que venha a ser a resposta, o fato é que as organizações são confrontadas por excitantes e dinâmicos desafios competitivos neste novo milênio. 
A terceirização representa o resultado de um longo aprendizado empresarial. Foi na guerra que o conceito de terceirização tomou o formato como o conhecemos hoje. As constantes lutas e batalhas ao longo dos séculos fizeram com que as forças militares americanas começassem a terceirizar para concentrarem nas suas atividades principais. Na atualidade, a estratégia tornou-se uma necessidade para qualquer empresa, não importando o seu tamanho, pois o único modo de sobreviver é se diferenciar dos concorrentes, concentrando nas suas próprias atividades principais.
A terceirização vem a ser um novo patamar entres as empresas: a fornecedora do serviço e a empresa que a contrata. Sendo que para a concretização de uma união, as parcerias precisam ser completamente autônomas umas das outras.
Na procura de uma empresa prestadora de serviços pela contratante, é exigido que lhe seja prestado um serviço no mínimo igual ou melhor do que ele executa internamente. Também é exigido da terceirização: dinamismo, rapidez, qualidade, execução em tempo recorde e proatividade. A empresa de serviços contratada deverá realizá-lo exatamente como foi determinado pela sua contratante, mesmo que o pedido seja feito de última hora. Essas características tornam essencialmente necessárias para a concretização total do processo de terceirização, tornando-se, assim, contratante e contratado totalmente parceiros.
Recapitulando – Mapa da unidade
6. Amplie seus Conhecimentos
Livro: DRUCK, Maria da Graça. Terceirização: (des)fordizando a fábrica: um estudo do complexo petroquímico. São Paulo: Boitempo Editorial, 1999. 
Nesse livro, há uma análise das implicações da reestruturação produtiva numa fábrica, inspirado no toyotismo, taylorismo e fordismo. Para desenvolver sua pesquisa, a autora realiza uma das maiores pesquisas setoriais sobre terceirização feitas até então no Brasil, pesquisando 39 empresas do setor. 
Filme: GIOSA, Lívio Antônio. Terceirização uma visão estratégica. São Paulo: Commit Comunicação e Marketing., 1994.
Lívio analisa a necessidade e as vantagens da terceirização, para que a sua empresa possa estar concentrada apenas em tarefas essencial ligadas ao negócio em que atua. Redução dos custos, agilidade no cumprimento de prazos e melhoria na qualidade dos produtos são alguns dos benefícios que, certamente, surgirão no processo de terceirização.
Site: www.admintradores.com.br – na seção artigos, você encontrará diversos textos sobre terceirização. Não deixe de conferir!.
Precaução na hora de terceirizar serviços
 
Na hora de contratar um serviço de outra empresa, precaução é imprescindível. A empresa que pretende efetivar a contratação de outra empresa para terceirizar serviços deverá tomar algumas precauções. Veja abaixo 10 dicas que irão ajudá-lo:
a) não repasse serviços relacionados diretamente com os objetivos sociais, ou seja, não terceirize suas atividades-fim. Entregue somente as atividades não essenciais de sua empresa, atividades-meio.
b) Evite “arranjos” momentâneos, busque no mercado empresas ou profissionais autônomos idôneos. Não se deixe levar somente pelo baixo custo oferecido. Lembrar sempre do que o barato pode sair caro.
c) Considerar também a capacidade econômica do contratante. Ver se são compatíveis com a atividade a ser desenvolvida.
d) Fazer contrato de prestação de serviços por escrito. Evitar contratações verbais. Estabelecer nesse contrato as obrigações e responsabilidades do contratante.
e) Manter relacionamento comercial e profissional com a empresa contratada. Dirigir-se diretamente ao responsável. Evitar contatos com os seus empregados. É recomendável que o contratante nomeie um gestor para cumprir essa tarefa.
f) Incentivar o “rodízio” entre empregados da contratada disponibilizados em sua empresa, isto é, prestigiar a alteração de pessoal, aqueles que estão há uma semana na sua empresa sejam substituídos por funcionários de outra empresa com quem o contratante também tem relação comercial.
g) os empregados da empresa contratada devem usar uniformes que identifiquem a empresa pela qual prestam serviço. Devem, também, portar crachás em local visível que os identifiquem.
h) Manter as necessárias distinções entre os seus empregados e dos da empresa contratada. Além dos exemplos colocados no item anterior, podemos citar: vestiários próprios, refeitórios, transporte e oferecido pela empresa, etc.
i) Exigir do contratante a exibição de documentos que comprovem sua regularidade, registro dos empregados disponibilizados, bem como recolhimentos previdenciários pertinentes.
j) é importante que a empresa contratada também preste serviços para outras empresas, evitando-se, assim, a exclusividade.
Essas são algumas dicas importantes para se evitarem contratações de prestadores de serviços em desconformidade com a legislação vigente no Brasil.
7. Referências
ALVAREZ, Manuel S.B. Terceirização Parceira e Qualidade. 2ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
AUMOND, Carlos Walter. Gestão de Serviços e Relacionamentos. Os 9 passos para desenvolver excelência em serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CERTO, Samuel. Administração Moderna. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamento e aplicações. Da intenção aos resultados. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
DETONI, Mônica Mendes Luna. Operadores Logísticos. in Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição – Estratégia, Operação e Avaliação. NOVAES, Antônio Galvão. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
GAINO, Luciano. CABRERA, Luiz Carlos. Administração estratégica de RH: uma abordagem sinérgica. Mercado Global. São Paulo: Central Globo de Comercialização, v.16, n.82, 1989.
GENESIS. Português. In: Bíblia sagrada. Tradução de L. Garmus. Ed. Vozes: Rio de Janeiro: 1982. p.41. Edição Ecumênica. Bíblia. A. T.
GIOSA, Lívio A. Terceirizaçãouma abordagem estratégica. 3ª ed. São Paulo: Pioneira, 1994.
HANDY, Charles B. Deuses da Administração: como enfrentar as constantes mudanças da cultura empresarial. 3ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003.
LUZARDO, Sílvio. Desmistificando a globalização. Disponível em: http://www.rh.com.br. Acesso em 25/05/2008.
MARINS, Luiz Almeida Filho. Cuide-se! Motivando para a segurança no trabalho. Fita de vídeo. São Paulo: Commit, 1999.
NETO, João Amato. RAE Revista de Administração de empresas. São Paulo v. 35 n. 2 Mar/Abr.1995.
PETERS, Thomas J. O seminário de Tom Peters: tempos loucos exigem organizações malucas. São Paulo: Harbra, 1995.
QUEIROZ, Carlos Alberto Ramos Soares. Como Implantar a Terceirização: manual prático do comportamento e da postura jurídica e operacionalmente segura para obtenção de resultados eficazes. 2ª ed. São Paulo: Editora STS, 2004.
RUSSO, Giuseppe Maria. Guia Prático de Terceirização: como elaborar um projeto de terceirização eficaz. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
SILVA, Ciro Pereira da. A terceirização Responsável – Modernidade e Modismo. São Paulo: LTr, 1997.
SMITH, Adam. A Riqueza das Nações: investigação sobre sua natureza e suas causas. 2. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1985.
SULL, Donald. ESCOLARI, Martin. Sucesso made in Brasil: o segredo das empresas brasileiras que dão certo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
TEIXEIRA, André Coelho. Um novo foco nas empresas. Disponível em: http://www.rh.com.br. Acesso em: 25/05/2008.
Unidade 2: Modernização Via Terceirização
1. Nosso Tema
A razão que preside a vida das empresas no mundo de hoje é uma só: a busca incessante pelo aumento da competitividade, da capacidade de atrair clientes, fornecer-lhes produtos e serviços considerados relevantes, e, caso a empresa não atinja esse objetivo em curto prazo, ela estará sob a ameaça de ser extinta ou literalmente engolida pela concorrência que, provavelmente, será mais forte. 
A permanente luta pela competitividade exige que as empresas estejam o tempo todo em estado de alerta para os importantes movimentos que acontecem ao seu redor e no mundo, e, ainda, que sejam capazes de responder a esses movimentos com rapidez e eficiência. Ela deve ser capaz de oferecer ao mercado, de maneira apropriada e no momento oportuno, novos serviços que seus clientes desejam ou possam desejar ou que queiram e possam comprar. 
Sendo assim, a empresa terá de oferecer tais serviços, a preços competitivos em relação aos seus concorrentes, o que tende a complicar as coisas mais ainda, considerando que eles serão obrigados a agir do mesmo modo. 
Para vencer essa disputa, a empresa terá de operar com custos competitivos, que lhes permitam oferecer serviços com uma margem razoável de lucro. Nessa permanente batalha por eficiência, as empresas que permanecem no mercado são justamente aquelas que conseguem extrair resultados efetivos de seus esforços. E um dos procedimentos mais freqüentemente aceitos como válidos, dentro da ampla gama de possibilidade de ação nesse sentido, chama-se terceirização de serviços.
Como vimos na unidade 1, lembra?! A terceirização é uma forma de administrar tanto grandes como pequenas organizações, de modo estratégico, oportuno e adequado na busca da eficácia empresarial, uma vez que vem sendo aplicada em sua verdadeira concepção na economia internacional, provocando mudanças permanentes e transformadoras.
No entanto, deve-se observar que, para ocorrer uma mudança que dará resultados, ela precisa ser encarada com um enfoque estratégico e não como modismo, ou seja, como veremos nesta unidade, é necessária uma mudança geral na mentalidade dos gestores da organização para que todos, contratante e contratado, possam buscar o mesmo objetivo: o crescimento. 
Vamos começar!
2. Para Refletir
Como se terceiriza o mundo desenvolvido?
Nos países economicamente mais avançados, as empresas que desejam implantar projetos de terceirização buscam os seus parceiros entre aqueles mais competentes e especializados. Estes são capazes e tecnicamente eficazes para assumirem responsabilidades, além de terem autonomia para gerenciar e supervisionar as suas atividades, no atendimento das necessidades dos tomadores de serviços.
Essas alianças são formadas estrategicamente, no sentido da obtenção de resultados, que gerem competitividade, com melhorias nos recursos para incrementar os volumes e a qualidade dos produtos.
As partes contratantes assumem a postura de parceria empreendedora, focada para os objetivos e interesses de ambas. Cada uma busca e esforça-se para atingir o resultado que vai favorecer o interesse de ambas. Com a divisão das responsabilidades e a autonomia das partes, todo o processo se desenrola mais rapidamente, flexibilizando o comportamento de tal forma que possa atender às necessidades do mercado, de maneira eficaz, buscando melhor pessoal qualificado e produtos de qualidade, tendo nela o seu ponto mais alto e importante.
Ter um bom produto ou serviço é objetivo de todas as empresas. Para isso, é preciso fixar-se no caminho da focalização, voltada para a atividade-fim, investindo pesadamente em tecnologia, treinamento, novos instrumentos e equipamentos e processos produtivos mais rápidos.
Atender ao mercado nas suas ansiedades e interesses é a condição mais importante e adequada, para que a empresa possa ter ambições de conquista desse mercado, ganhando fatias dos concorrentes. A ampliação da faixa no mercado é essencial para aumentar a produtividade e a rentabilidade.
A perenização das empresas depende de um bom desenvolvimento tecnológico, abrangendo toda a operação empresarial e as alianças estratégicas, que vão juntar-se às competências do tomador de serviços e juntos, geram produtos e serviços modernos, eficientes e eficazes e que atendam aos interesses e anseios do mercado. (QUEIROZ, 2004, p.77).
Os insumos produtivos, sejam eles de recursos humanos, técnicos ou de matéria-prima, precisam ser os melhores disponíveis, para gerarem produtos qualificados e que satisfaçam aos clientes. Esse é o resultado de uma aliança estratégica bem desenvolvida e equacionada.
3. Conteúdo Didático
3.1. Mantendo a Competitividade e a Visibilidade
Você sabia que a competitividade é um item freqüentemente discutido nas conversas entre administradores? A competitividade significa a posição relativa de um concorrente diante dos outros concorrentes no mercado. É como se houvesse um grande número de pretendente para disputar um número finito de lugares desejáveis a serem ocupados. À medida que um pretendente ocupa um lugar, resta menos espaço para os outros. Uma corrida sem fim.
3.1.1. Desenvolvendo a produtividade na organização
O fenômeno das transformações desenfreadas a que assistimos no mundo atualmente, sem dúvida, têm múltiplas raízes, causas históricas complexas e desenvolvimentos difíceis de discutir em poucas palavras ou de resumir sucintamente. De acordo com Alvarez (1996), as iniciativas para terceirizar bens e serviços, quase sempre, partem de grandes empresas que hoje convivem com maciças pressões por produtividade, traduzindo por demandas por mudanças. As empresas têm passado contínua e progressivamente por modificações em suas estruturas organizacionais
, com vistas à adequação aos novos imperativos ambientais. 
Embora a terceirização provoque mudanças, a recíproca não é verdadeira. Muitas empresas realizam mudanças sem terceirizar. No entanto, o momento da mudança é excelente oportunidade para se colocar em marcha um processo de terceirização, buscando a produtividade na organização. 
É o que muitas empresas têm feito. A Perdigão, por exemplo, uma das maiores companhias de alimentos da América Latina, aproveitando um programa de produtividade na organização, despachou todas as suas atividades secundárias para terceiros. Outros exemplos clássicos são empresas como a Nike e a Reebok, que deixaram de lado a manufatura e passaram a se ocupar exclusivamente da concepção e da comercialização dos produtos que levam suas marcas. Essas duas empresas subcontratam toda a produção, localizadanormalmente nos países recém-industrializados. 
 
A indústria automobilística, também caracterizada por um processo crescente de abandono da estrutura vertical, formou redes globais de fornecedores, e se serve hoje de organizações bastantes diferentes e bem complexas quando comparadas com aquelas de alguns anos atrás. 
Ao promover mudanças, fato já incorporado ao cotidiano, especialmente das grandes empresas, tem-se excelente oportunidade para desenvolver um programa de terceirização. Aproveitar o momento significa também usar a oportunidade para promover um melhoramento no processo, passando para um terceiro aquilo que ele faz melhor. 
De acordo com Aumond (2004), assim como o mundo muda e o ambiente se transforma, as organizações não podem ficar à deriva. Elas também precisam acompanhar as mudanças que ocorrem no seu contexto. Mudar uma organização é um processo de modificá-la para aumentar a sua eficácia organizacional. 
Ainda de acordo com o mesmo autor, o propósito das mudanças organizacionais é aumentar a eficácia, ou seja, o nível em que a organização consegue atingir os seus objetivos. Essas modificações podem envolver algum segmento ou unidade organizacional ou estender-se à totalidade da organização e, em geral, incluem mudanças nas linhas de autoridade, nos níveis de responsabilidade atribuídos aos vários membros da organização e nas linhas estabelecidas de comunicação organizacional. Na realidade, as mudanças organizacionais não podem ser feitas ao acaso. Elas precisam atender aos aspectos de totalidade e de teleologia no sentido de incrementar os efeitos sistêmicos e sinergísticos da organização. 
Para que a organização seja bem-sucedida, ela precisa mudar continuamente suas respostas aos desenvolvimentos significativos, como as necessidades dos clientes, avanços tecnológicos, tendências econômicas, mudanças sociais e culturais, novos regulamentos legais, etc. o estudo da mudança organizacional é extremamente importante para que os administradores em todos os níveis organizacionais entendam como tirar proveito de uma série de forças e fatores positivos ou negativos que podem ajudar ou impedir esse esforço de adaptação e ajustamento que ocorre no processo de mudança.
Chiavenato (2004) corrobora a opinião de Aumond (2004) ao afirmar que as organizações não existem no vácuo. Elas operam em um ambiente altamente competitivo e dinâmico. No mundo moderno, qualquer que seja a organização, uma escola, uma fábrica, um hospital, um banco, uma companhia aérea, uma repartição pública, a competição constitui a mola mestra dos negócios. A competição por estudantes, por recursos, por pacientes, por clientes, por passageiros, por fundos é intensa. 
Quase nenhuma pessoa precisa ser hoje convencida de que a qualidade representa a mais importante das armas competitivas de uma organização. Em todo o mundo, organizações de todas as bandeiras, americanas, inglesas, alemãs, francesas, japonesas, coreanas, etc. utilizam a qualidade de maneira estratégica para ganhar e reter clientes, obter vantagem em recursos ou fundos de negócios e ser competitiva. A preocupação com qualidade traz conseqüências saudáveis para a organização: melhora o desempenho em produtividade, confiabilidade, entrega e preço. Vamos ver o bom exemplo do Bradesco!
Leia sobre Política da Qualidade Bradesco. Disponível em: http://www.bradesco.com.br.
A Organização Bradesco entende que a qualidade no atendimento, nos diferentes segmentos da sua atuação, é essencial e prioritária. Isso é verificado ao longo da sua trajetória, quando procurou estruturar uma sólida base organizacional e tecnológica, com o objetivo de conquistar, manter e ampliar permanentemente o número de clientes.
O compromisso com a melhoria contínua se caracteriza pelo pioneirismo na inovação tecnológica e pelo aprimoramento dos produtos e serviços, cujas etapas de trabalho e crescimento são respaldadas por investimentos constantes em tecnologia da informação e em automação bancária. O treinamento específico tem sido uma constante no desenvolvimento do potencial dos seus funcionários, para melhorar a qualidade, criar um ambiente favorável ao trabalho em equipe, ao crescimento pessoal e eficácia organizacional.
Nesse contexto, o foco principal da Organização Bradesco é a satisfação dos clientes e o desempenho dos seus produtos e serviços, cujos resultados são verificados por meio de indicadores específicos:
1) Buscar a liderança pela qualidade nos mercados de atuação.
2) Considerar a qualidade como parte integrante de qualquer atividade, não podendo ser desmembrada nem delegada.
3 Praticar a gestão da qualidade como um processo dinâmico, evolutivo e de realimentação permanente.
4) Comprometer toda a empresa, fornecedores e padrões comerciais com elevados padrões de qualidade nos serviços e produtos fornecidos.
5) Manter programas para educação e o aperfeiçoamento dos colaboradores nos assuntos concernentes à qualidade, extensíveis aos fornecedores e parceiros comerciais.
“Qualidade no atendimento e melhoria contínua dos produtos e serviços” Política da Qualidade Siemens
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Uma avaliação periódica garante a adequação dessa política ao propósito das empresas vinculadas à Siemens, bem como às suas atividades, aos produtos e serviços pertinentes.
Visando garantir a concretização das ações voltadas à qualidade e ao atendimento aos requisitos do sistema da qualidade, os assuntos corporativos são tratados por um diretor apoiado pelos setores estratégicos e executivos de gestão da qualidade e gestão ambiental.
Fique atento! Uma das abordagens administrativas mais impactantes é o compromisso com a qualidade. Qualidade é definida como a capacidade de atender, durante todo o tempo, às necessidades do cliente. Isso significa consonância: a adequação entre as características do produto ou serviço e as expectativas do cliente ou consumidor. Mais do que isso, as organizações mais bem-sucedidas não se contentam em atender simplesmente às expectativas dos clientes, mas querem ultrapassá-las e, com isso, encantar os clientes. Para elas, a qualidade é o grau de excelência daquilo que ela faz. 
A qualidade não se faz somente com tecnologia, e sim com pessoas. Sobretudo, com pessoas capacitadas, treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas responsabilidades. Qualidade se faz com a participação e empoderamento das pessoas. Nesse sentido, a qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que reina dentro da organização. Ela exige o comprometimento das pessoas com a excelência.
Para Chiavenato (2004), os quatorze pontos para a qualidade são:
3.1.2. Terceirização e Quarteirização de atividades da organização
Bem, como vimos na unidade anterior, assegurar que todas as operações da empresa desempenhem um papel produtivo na manutenção da qualidade do produto ou serviço é uma tarefa extenuante. Essa tarefa é realmente desafiadora. Agora, iremos conhecer um pouco mais sobre a terceirização e a quarteirização. Vamos começar!
As organizações vivem um momento que não tem outra alternativa senão continuar buscando aumentar a competitividade – sua capacidade de atrair clientes, oferecendo produtos e serviços que sejam considerados relevantes, caso contrário, por um tempo curto que seja, estará ameaçada a ser extinta ou “engolida” pela concorrência.
A constante luta pela competitividade exige que as empresas estejam o tempo todo em estado de alerta para os importantes movimentos ao seu redor e sejam capazes de responder a essas mudanças com rapidez e eficiência. A empresa deve ser capaz de desenvolver e oferecer ao mercado, de maneira apropriada e no momento oportuno, novos produtos e serviços que seus clientes desejem ou possam desejar, e mais, que os clientes queiram e possam comprar.
A empresa terá de oferecer tais produtos e serviços a preços competitivos em relação aos seus concorrentes, o que tende a complicar as coisas mais ainda, considerando que os concorrentes serão obrigados a agir do mesmo modo. Para vencer essa disputa, a empresa terá de operar com custos competitivos,que lhes permitam oferecer produtos e serviços com uma margem razoável de lucro. 
 Na medida em que consiga reduzir os custos de produção, bem como outros custos, para que não pesem excessivamente na composição de preços, a empresa tem maiores chances de obter o sucesso desejado. Ou ainda, conseguir maior produtividade, tornando os recursos humanos mais capacitados por meio de treinamento, pela racionalização ou simplificação do trabalho, pela eliminação de atividades que não agregam valor ao seu negócio e, principalmente, pela introdução de tecnologias de ponta. 
Resumindo, as empresas devem buscar constantemente novos e melhores meios de, ao mesmo tempo, reduzir custos e melhorar a qualidade de seus produtos e serviços, caso contrário, suas chances de competir no mercado decrescerão rapidamente.
Nessa permanente batalha por eficiência, as empresas que permanecem no mercado são justamente aquelas que conseguem extrair resultados efetivos de seus esforços.
Um dos procedimentos mais freqüentemente utilizados, dentro da ampla gama de possibilidades de ação nesse sentido, é a terceirização de atividades e serviços.
Lembra da unidade 1?! A origem da palavra terceirização é bem remota. Mas, de acordo com Russo (2007), ela se originou nos Estados Unidos, na Segunda Grande Guerra. As indústrias bélicas tinham como desafio concentrar-se no desenvolvimento da produção de armamentos a serem usados contra as forças do Eixo, e passaram a delegar algumas atividades de suporte a empresas prestadoras de serviços mediante a contratação. 
Entretanto, por se tratar de um tema moderno, existem várias citações conceituando-a, dentre as quais: 
- é a tendência de transferir para terceiros as atividades que não fazem parte do negócio principal da organização.
- é uma tendência moderna que consiste na concentração de esforços nas atividades essenciais, delegando para terceiros as complementares
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- é um processo de gestão pelo qual se repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a organização concentrada apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. (RUSSO, 2007, p.10).
Assim, diante desses conceitos, não resta dúvida em relação à conceituação da terceirização, que, em outras palavras, nada mais é que um processo de administração moderno, no qual se transfere para terceiros as atividades que não estão essencialmente ligadas à atividade principal da organização contratante. 
Dessa forma, a terceirização é o ato pelo qual a organização contratante, mediante contrato, entrega a outra organização certa tarefa, atividades ou serviços não incluídos nos fins sociais da organização contratante, para que esta realize habitualmente.
Dentro de uma nova realidade empresarial, em que os serviços podem ser prestados internamente, surgiu a necessidade da profissionalização da terceirização. Assim, seguindo a tendência do mercado, surge a quarteirização, objetivando maior qualidade, melhor atendimento e menor custo.
Você já ouviu falar em quarteirização? Quarteirização é a espécie do gênero terceirização que consiste na delegação a um terceiro especialista da gestão da administração das relações com os demais terceiros.
Faz-se necessário ressaltar que o processo de terceirização se aproxima de seu mais novo e avançado estágio, a quarteirização. Quarteirização, portanto, vem a ser a contratação de uma empresa de serviços para gerenciar as parcerias, de acordo com Alvarez (1996) e complementa Oliveira (1994) que a única função da empresa que gerencia os demais terceiros é a administração. 
Para reforçar o que foi falado acima, pode-se ressaltar que há empresas terceirizadas que contratam uma outra empresa para que esta última execute o serviço, caracterizando a quarteirização. 
Assim, segundo Alvarez (1996), a "quarteirização" é a vanguarda da terceirização, um processo evolutivo que vai permitir que mais empresas se criem, se aperfeiçoem, gerando mais empregos e permitindo uma melhor e mais justa distribuição na área econômica. Diante dos diversos pontos vista sobre a quarteirização, ela pode ser vista como a profissionalização da terceirização. É, inclusive, a tendência de grandes empresas. 
Com a utilização em larga escala da terceirização, a quarteirização tem-se tornado importante aliada na gestão empresarial pelos seguintes motivos:
A quarteirização apresenta as seguintes vantagens:
 Para um bom projeto de quarteirização, é preciso cuidado. Veja, abaixo, alguns passos a serem tomados:
3.1.3. A Responsabilidade Social 
Você já parou para pensar o que é Responsabilidade Social? De acordo com Chiavenato (2004), responsabilidade social é o grau de obrigações de uma organização em assumir ações que protejam e melhorem o bem-estar da sociedade na medida em que ela procura atingir seus próprios interesses. 
Refere-se ao grau de eficiência e eficácia que uma organização apresenta no alcance de suas responsabilidades sociais. 
A organização socialmente responsável é aquela que desempenha as seguintes obrigações:
1 – Incorpora objetivos sociais em seus processos de planejamento.
2 – Aplica normas comparativas de outras organizações em seus programas sociais.
3 – Apresenta relatórios aos membros organizacionais e aos parceiros sobre o progresso na sua responsabilidade social.
4 – Experimenta diferentes abordagens para medir o seu desempenho social.
5 – Procura medir os custos dos programas sociais e o retorno dos investimentos em programas sociais.
Você sabia que algumas organizações se engajam em objetivos sociais que dependem de seus próprios objetivos organizacionais? 
Assim, pode-se mensurar a responsabilidade social através de investimentos em algumas áreas da organização, veja a seguir:
Como é sabido, a empresa precisa de políticas de responsabilidade social para seu bom andamento e sucesso. Vamos ver agora cinco proposições que descrevem por que e como as empresas devem aderir às obrigações de tomar atitudes que protejam e promovam o bem-estar social como empresarial. 
· Proposição 1: A responsabilidade social nasce do poder social. A ação coletiva de todas as empresas de um país determina em primeiro lugar a proporção de minorias empregadas e a manutenção das condições ambientais de onde os cidadãos devem viver.
Para Certo (2003), a partir do momento em que as empresas têm esse poder sobre a sociedade, a sociedade pode e deve responsabilizar as empresas pelas condições sociais que resultam do exercício desse poder. 
· Proposição 2: As empresas devem funcionar como um sistema aberto de duas vias, recebendo informações da sociedade e informando o público o que está fazendo.
Deve haver uma comunicação contínua, honesta e aberta entre os representantes das empresas e da sociedade.
· Proposição 3: Os custos e os benefícios sociais de uma atividade, de um produto ou de um serviço devem ser minuciosamente calculados e considerados no momento em que se decidir dar prosseguimento a eles.
A lucratividade e a viabilidade técnica não são os únicos fatores que devem influenciar a tomada de decisões empresariais. As empresas precisam levar em consideração também as conseqüências sociais, a curto e longo prazo, resultantes de todas as atividades empresariais antes de colocá-las em prática.
· Proposição 4: Os custos sociais relacionados a cada atividade, produto ou serviço devem ser repassados aos consumidores.
Essa proposição afirma que não se pode esperar que as empresas financiem completamente atividades que venham a ser socialmente vantajosas, porém economicamente desvantajosas. O custo de manutenção de atividades socialmente desejáveis deve ser repassado ao consumidor por meio de preços mais altos pelos produtos e serviços relacionados a tais atividades. 
· Proposição 5: As empresas, assim como os cidadãos, têm responsabilidade de se envolver em certos problemas que fogem a suas áreas corriqueiras de atuação.
Essa proposição indica que, se uma empresa possui o conhecimento necessário para resolver um problema social com o qual ela não