SIN310 - Introdução à Administração

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1. Administração e organização
Administração basicamente serve para coordenar os recursos de uma organização para que alcance 
seus objetivos. Organizações são grupos estruturados de pessoas que se juntam para alcançar 
objetivos comuns. Já a administração foi definida por Mary Parket Follet como a arte de produzir 
bens ou serviços por intermédio das pessoas.
2. Eficácia x Eficiência
Para atingir estes objetivos, a organização deve se pautar na eficiência/eficácia. A eficácia busca 
maximizar o alcance dos objetivos (foco no "fim"), ao passo que a eficácia busca minimizar os 
recursos enquanto se alcança os objetivos (foco nos "meios").
3. Importância das habilidades interpessoais
As habilidades de liderança e comunicação são diferencial na carreira dos gestores.
Auxilia as organização a atrair e reter funcionários com alto nível de desempenho, pois gestores com 
habilidades interpessoais garantem um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo, o que por 
sua vez facilitada a contratação de pessoas qualificadas.
Símbolo: símbolo de liderança (vg. atividades sociais).1
Líder: motivação e direção dos funcionários (vg. envolvimento com os funcionários).2
Ligação: ser o elo ou rede externa de contatos da organização (vg. lidar com parcerias).3
Interpessoais:a)
Monitor: recebe uma grande variedade de informações (vg. leitura de relatórios).1
Disseminador: transmite as informações recebidas (vg. reuniões).2
Porta-voz: transmite externamente informações sobre a empresa (vg. imprensa).3
Informacionais: b)
Empreendedor: buscar novas oportunidades para a organização. (vg. Buscar novas 
oportunidades)
1
Solucionador de conflitos: resolver as turbulências e problemas da organização. (vg. 
Crises ou mudanças)
2
Alocador de recursos: alocar recursos nas atividades da empresa. (vg. Orçamento)3
Negociador: representar a organização nas negociações importantes. 4
Decisórios:c)
4. Papéis do Administrador (Segundo Henry Mintzberg)
Pelo gráfico abaixo, é possível observar que os grau de importância dos papéis do administrador 
varia de acordo com o nível hierárquico na organização:
Fundamentos da Administração: conceitos e principais 
teorias administrativas - Revisão
terça-feira, 17 de setembro de 2013 15:10
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5. Níveis Organizacionais
Os administradores podem ser classificados pelo nível que ocupam na organização e o âmbito das 
atividades em que são responsáveis. Existem três níveis hierárquicos: estratégico, tático e 
operacional.
5.1. Nível estratégico
Mais elevado da hierarquia organizacional. Sua atuação é estratégica e abrange a organização como 
um todo. São responsáveis pela interação da organização com o ambiente externo.
5.2. Nível tático
Responsável pela articulação interna entre o nível estratégico e o operacional. Traduzem as 
estratégias dos administradores do topo para que sejam concretizadas e implementadas no nível 
operacional.
5.3. Nível operacional
Constituído pelos administradores de primeira linha. Têm atuação de curto prazo orientada à 
execução de atividades operacionais.
Planejamento: Definição de metas, estratégias e planos.a)
Organização: determina tarefas, os responsáveis, como serão agrupados, o processo de 
subordinação, hierarquia e instâncias.
b)
Direção: motivação, liderança, seleção dos canais de comunicação mais confiáveis e solução 
de conflitos.
c)
Controle: monitoramento das atividades para garantir que elas estejam sendo realizadas 
conforme o planejado.
d)
6. Processos Administrativos
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É possível notar que cada um dos processos administrativos tem sua importância de acordo com o 
nível organizacional da gerência:
7. Áreas funcionais
7.1. Recursos Humanos
Tem por objetivo a administração de comportamentos individuais em função dos objetivos coletivos. 
7.2. Finanças
Lida com todos os aspectos que envolvem recursos financeiros.
7.3. Produção ou Operações
É o conjunto de atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou 
prestação de serviços de uma organização.
7.4. Comercial e Marketing
Atividades cujo objetivo é captar e manter os clientes da organização.
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7.5. Funções das áreas funcionais: 
Recursos Humanos Finanças Produção 
(Operações)
Comercial e 
Marketing
Planejamento dos recursos 
humanos
Políticas e regras ou 
procedimentos
Recrutamento e seleção
Treinamento e 
desenvolvimento
Remuneração
Condições de trabalho
Avaliação de desempenho
Gestão administrativa de 
pessoal
Informação de gestão
Avaliação/Controle
Investimento
Financiamento
Distribuição de 
dividendos
Planejamento do 
produto
Instalações
Processo produtivo
Organização do 
trabalho
Administração de 
estoques
Controle
Compras
Pesquisa de mercado
Produto
Preço
Distribuição
Comunicação
Vendas
8. Habilidades gerenciais
De acordo com Robert Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu desempenho e da 
maneira como se lida com as pessoas e determinadas situações que predominam a sua 
personalidade. A habilidade desenvolvida na gerência simplesmente é aplicar o conhecimento 
adquirido em atividades e conseguir o desempenho desejado de acordo com as expectativas.
Baseado em sua tese as habilidades são subdivididas em 3 partes que as definem:
Técnicas: capacidade de aplicação de conhecimentos ou habilidades específicas. Envolve a 
visão geral da empresa como um todo, relacionado a ideais e conceitos do administrador com 
condições de aplicar novos empreendimentos, uma análise da situação, solucionar equívocos 
gerados durante o processo.
a)
Humanas: capacidade de trabalhar com as pessoas, compreendendo-as e motivando-as, 
individualmente ou em grupo. Ligadas a execução do trabalho, especialização em uma 
atividade para a execução no trabalho.
b)
Conceituais: capacidade cognitiva para analisar informações e diagnosticar situações 
complexas. Necessárias para manter um bom relacionamento entre os membros da empresa e 
outros administradores. Administradores com habilidades humanas desenvolve bem em 
equipes e atuam de maneira eficaz como líderes
c)
9. Competências gerenciais
Um administrador precisa possuir conhecimento em uma série de áreas específicas, de acordo com 
o sua função e o seu cargo dentro da organização. Essas competências são aptidões, perícias e 
atitudes relacionadas ao desempenho eficaz do administrador.
Nível Estratégico Nível Operacional Nível Tático
Encorajar a inovação na 
organização
Encorajar a inovação em sua 
unidade ou departamento.
Encorajar a inovação na sua 
área de responsabilidade.
Promover o uso de novas 
tecnologias na organização.
Desenvolver e manter relações 
de trabalho produtivas com os 
subordinados e stakeholders.
Assegurar o cumprimento de 
requisitos de segurança e saúde 
em sua área de 
responsabilidade.
Monitorar, avaliar e melhorar o 
desempenho organizacional.
Desenhar e gerir os processos 
de negócio para sua unidade.
Administrar projetos para sua 
área de responsabilidade.
Liderar a organização, 
comunicando o propósito, os 
valores e a visão da empresa.
Desenvolver e implementar 
planos operacionais para sua 
unidade ou departamento.
Liderar sua área de 
responsabilidade, motivando os 
subordinados.
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valores e a visão da empresa. unidade ou departamento. subordinados.
Planejar as necessidade de 
recursos humanos para que a 
organização atinja seus 
objetivos.
Planejar, alocar e avaliar o 
progresso e a qualidade do 
trabalho em sua unidade ou 
departamento.
Planejar, alocar e avaliar o 
progresso e a qualidade do 
trabalho em sua área de 
responsabilidade.
Fonte: Management Standards Centre,2004.
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O Gerente na Organização
 1.Introdução
 A partir da estrutura do trabalho,iremos abordar o papel gerencial e suas 
habilidades.Conforme o desenvolvimento, as habilidades do gerente podem ser diferenciadas 
em níveis e subdivididas em partes que as definem.
 Nesse trabalho iremos abordar as principais atitudes além das habilidades de um 
gerente dentro de um ambiente empresarial e essencialmente o que elas influem.Conforme 
vamos avançando os níveis,iremos destacar as habilidades de um gerente e atitudes em 
relação a área de TI,destacando nesses tópicos quais são as características e competências 
desejadas para o melhor manuaseamento de um gerenciamento de TI.
 O objetivo desse trabalho é destacar a importância de um gerente,as responsabilidades 
e sua influência no meio empresarial.
 
2. Habilidades e Competências do Administrador e sua relação com Nível 
Hierárquico.
2.1 Habilidades de um Administrador
 De acordo com Robert Katz, o sucesso do administrador depende mais do seu 
desempenho e da maneira como se lida com as pessoas e determinadas situações que 
predominam a sua personalidade. A habilidade desenvolvida na gerência simplesmente é 
aplicar o conhecimento adquirido em atividades e conseguir o desempenho desejado de 
acordo com as expectativas.
 Baseado em sua tese as habilidades são subdivididas em 3 partes que as definem:
Habilidades Conceituais:Envolve a visão geral da empresa como um todo,relacionado a ideais e 
conceitos do administrador com condições de aplicar novos empreendimentos,uma análise da 
situação,solucionar equívocos gerados durante o processo.
•
 Segundo Chiavenato (2000, p. 3)
“Um gerente com habilidades conceituais apto em compreender as variadas funções da 
organização e complementa-las,além disso verificar como a organização se relaciona com o 
ambiente e se preparar para mudanças que podem ocorrer e quais os danos sofridos na 
empresa.”
Habilidades Técnicas:Ligadas a execução do trabalho, especialização em uma atividade para a execução 
no trabalho.
•
 Segundo Chiavenato (2000, p. 3): 
“habilidade técnica consiste em utilizar o conhecimento e através de métodos aplica-las 
visando o melhor desempenho possível,essa habilidade é essencial para o nível operacional.”
 Segundo Chiavenato (2000, p. 3):
“Habilidades humanas consiste em trabalhar com pessoas,compreender suas 
motivações e atitudes,comunicar e motivar seu desenvolvimento criando um ambiente 
estável e favorável na organização.Um dos papéis imprescindíveis para a função de 
liderança organizacional.”
Habilidades Humanas:Necessárias para manter um bom relacionamento entre os membros da empresa 
e outros administradores.Administradores com habilidades humanas desenvolve bem em equipes e 
atuam de maneira eficaz como líderes,
•
2.2 Competências de um Administrador
Além destas habilidades supracitadas, uma administrador precisa possuir conhecimento 
em uma série de áreas específicas, de acordo com o sua função e o seu cargo dentro da 
Trabalho de Pesquisa - Habilidades e Competências do 
Administrador e sua relação com o nível hierárquico
quarta-feira, 11 de setembro de 2013 19:31
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em uma série de áreas específicas, de acordo com o sua função e o seu cargo dentro da 
organização. Essas competências são aptidões, perícias e atitudes relacionadas ao 
desempenho eficaz do administrador.
Estudos feitos em instituições do Reino Unido classificaram as competências em 3 
ordens, definidas a partir do nível organizacional do administrador, a saber: nível 
estratégico, nível tático e nível operacional.
Para cada área de competências são desenvolvidos os elementos que se tornarão 
índices de desempenho de eficácia do administrador. Tomando por exemplo um 
restaurante, será preciso que o administrador possua conhecimento sobre o consumo 
diário dos alimentos, a sua produção, o balanceamento do cardápio, o grau de satisfação 
dos clientes, etc.
Na tabela 1 temos alguns exemplos de competências que devem ser desenvolvidas de 
acordo com o nível do administrador dentro da organização.
Tabela 1 - Competências dos administradores
Nível Estratégico Nível Operacional Nível Tático
Encorajar a inovação na 
organização
Encorajar a inovação em 
sua unidade ou 
departamento.
Encorajar a inovação na sua 
área de responsabilidade.
Promover o uso de novas 
tecnologias na 
organização.
Desenvolver e manter 
relações de trabalho 
produtivas com os 
subordinados e 
stakeholders.
Assegurar o cumprimento de 
requisitos de segurança e 
saúde em sua área de 
responsabilidade.
Monitorar, avaliar e 
melhorar o desempenho 
organizacional.
Desenhar e gerir os 
processos de negócio para 
sua unidade.
Administrar projetos para 
sua área de 
responsabilidade.
Liderar a organização, 
comunicando o propósito, 
os valores e a visão da 
empresa.
Desenvolver e implementar 
planos operacionais para 
sua unidade ou 
departamento.
Liderar sua área de 
responsabilidade, motivando 
os subordinados.
Planejar as necessidade de 
recursos humanos para 
que a organização atinja 
seus objetivos.
Planejar, alocar e avaliar o 
progresso e a qualidade do 
trabalho em sua unidade ou 
departamento.
Planejar, alocar e avaliar o 
progresso e a qualidade do 
trabalho em sua área de 
responsabilidade.
Fonte: Management Standards Centre, 2004.
3. Habilidades do gerente de TI
O objetivo do gerenciamento é obter o melhor resultado direcionando recursos 
financeiros e materiais, fazer com que as tarefas sejam corretamente executadas, 
fazendo o melhor uso possível das competências das pessoas.
Segundo LAUDON (2010, p. 65):
“O departamento de sistema de informação é a unidade organizacional formal 
responsável pelos serviços de tecnologia da informação. Esse departamento é 
responsável pela manutenção dos equipamentos (hardware), programas (software), 
armazenagem de dados e redes que compreendem a infraestrutura de TI da empresa.”
No caso do gerente de TI, ou CIO (chief information officer), o objetivo não é diferente. 
No entanto, seu enfoque gerencial voltado à utilização de metodologias e processos 
avançados na organização fazem com que suas qualidades e características sejam 
voltadas para:
Visão e raciocínio estratégico para definição e implementação de princípios de gestão e organização de 
soluções em tecnologia da informação.
1.
Capacidade de gerir e conduzir projetos e liderar equipes de TI com a utilização de metodologia própria.2.
Competência para adoção de soluções de TI de acordo com as necessidades da organização.3.
Capacitação para elaborar e executar planos estratégicos de aplicação de TI.4.
Conhecimento das principais tecnologias de informação, suas tendências de evolução e sua aplicação 
prática.
5.
Nas empresas de maior porte, é possível encontrar os chefes de segurança (CSO - chief 
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Nas empresas de maior porte, é possível encontrar os chefes de segurança (CSO - chief 
security officer), o executivo-chefe de conhecimento (CKO - chief knowledge officer) e o 
executivo-chefe de privacidade (CPO - chief privacy officer). Eles são responsáveis, 
respectivamente: pela segurança dos sistemas de informação; salvarguardar os bancos 
de dados pessoais da empresa e garantir que a empresa cumpra as leis de privacidade 
de dados existentes; pelo programa de gestão de conhecimento (LAUDON, 2010, p. 62). 
Além disso, como um gestor de TI precisa lidar com uma gama de públicos, tais como os 
membros de sua equipe e de outras equipes de trabalho, mesmo não vinculadas à área 
de TI, aos fornecedores de equipamentos e software, clientese diretoria, portanto, 
precisa ainda primorar as seguintes qualidades:
Exercer liderança: o alto poder de comunicação e capacidade de motivar é essencial a qualquer gestor. 
Não basta possuir conhecimento técnico no setor de TI, se o gerente não possui facilidade de se 
comunicar, transmitir suas idéias e projetos, motivar e saber coordenar com clareza sua equipe.
1.
Ser visionário: compete ao gerente de TI antever problemas, providenciar soluções que podem gerar 
novas necessidades as quais, eventualmente, favorecerão o aprimoramento da organização.
2.
Ter paixão pelo conhecimento: os gerentes de TI devem ter seu conhecimento tecnológico 
constatemente atualizado às novidades da área, para implementar novas soluções que simplificarão 
não só sua área de atuação, como qualquer outro setor da empresa.
3.
Saber gerenciar fornecedores: os fornecedores são parte valiosa da cadeira produtiva de uma empresa. 
O gestor de TI deve cultivar um bom relacionamento com os fornecedores de sua organização para 
garantir qualidade no produtos e serviços que a empresa depende e ainda assegurar o custo eficiente, 
cortando gastos desnecessários ou mesmo gerando lucro com a implementação de soluções 
tecnológicas.
4.
Ser criativo: implementar soluções tecnológicas, criar e gerenciar projetos naturalmente depende da 
capacidade do CIO de utilizar sua força criativa para resolver as necessidades da organização de modo 
eficiente e produtivo.
5.
4. Conclusão
Um administrador para obter sucesso no desempenho esperado pela organização, além 
de liderança no exercício de suas tarefas, necessita de domínio do conhecimento na 
área de atuação, bem como de três habilidade essenciais no alcance de sua expectativa.
A habilidade conceitual, que é a visão geral da empresa como um todo e domínio de 
ideias e conceitos capazes de promover mudanças, novos empreendimentos para 
solucionar equívocos gerados no decorrer do processo gerencial, em outras palavras, 
buscar novas estratégias e métodos, após análise e percepção dos problemas. Já a 
habilidade técnica é a especialização em sua área de trabalho, essencial no nível 
operacional. Por fim, a habilidade humana é o requisito necessário para manter o bom 
relacionamento entre os membros da empresa e seus diretores. Um bom líder consegue 
bons resultados, pois não exerce liderança isolado e sim em equipe.
Além das habilidades, o conhecimento específico em várias áreas é essencial de acordo 
com sua função, o que exige atualização constante para se obter um desempenho 
eficaz.
Segundo estudos realizados em instituições do Reino Unido, as competências podem 
ser classificadas em três ordens, a saber: nível estratégico, nível tático e nível 
operacional.
O nível estratégico está relacionado à inovação organizacional, promoção do uso de 
novas tecnologias, monitoramento e avaliação organizacional, entre outros. O nível 
operacional refere-se manter a relação de trabalho produtiva entre subordinados e 
“stakeholders”, desenvolver e implementar planos operacionais e avaliar e alocar o 
progresso e qualidade do trabalho. O nível tático exige o encorajamento de inovações, 
assegurar requisitos de segurança e saúde, administrar projetos, adotar soluções de 
acordo com as necessidades, dominar o conhecimento das principais tecnologias de 
informação suas tendências de evolução e aplicação prática.
O gestor de TI lida não só com os membros de equipe com toda organização e parcerias 
externas ao ambiente organizacional. Portanto, além das qualidades estudadas ao longo 
do trabalho, deve conciliar seu aprimoramento tecnológico e gerencial.
Referências bibliográficas
STADLER, Adriano. Desenvolvimento gerencial, estratégia e competitividade. 1ª. Ed. SÃO 
PAULO: IPBEX, 2011. Disponível em <https://unifei.bv3.digitalpages.com.br/users/publi 
 Página 8 de SIN310 - Introdução à Administração 
PAULO: IPBEX, 2011. Disponível em <https://unifei.bv3.digitalpages.com.br/users/publi 
cations/9788578388935/pages/5>. Acessado em 03/09/2013.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração – 5ª. Ed. revista e ampliada – 
SÃO PAULO: Atlas, 2000. 
LAUDON, Kenneth. Sistemas de informação gerenciais. 9ª Ed. SÃO PAULO: Prentice Hall, 
2010. Disponível em <https://unifei.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/97885760 
59233/pages/63>. Acessado em 03/09/2013.
Cinco qualidades-chave do gerente de TI. Disponível em <http://imasters.com.br/artigo/ 
18239/gerencia-de-ti/cinco-qualidades-chave-do-gerente-de-ti/>. Acessado em 03/09/2013.
Habilidades e Competências de um Gerente de TI. Disponível em <http://fs.eti.br/habilidades -
e-competencias-de-um-gerente-de-ti/>. Acessado em 03/09/2013.
Principais habilidades da adminstração geral. Disponível em <http://www.cin.ufpe.br/ 
~if717/Pmbok2000/pmbok_v2p/wsp_2.4.html>. Acessado em 03/09/2013.
KATZ, Robert L. As habilitações de um administrador eficiente. In: Coleção Harvard de 
Administração. São Paulo: Nova Cultural, 2002. p. 59-92.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 6 ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2000. 
MEIRELES, Manuel. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 
2003. 
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5 ed. Rio de Janeiro: Prentice 
Hall do Brasil, 1999. 
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Importância das habilidades interpessoais
As habilidades de liderança e comunicação são diferencial na carreira dos gestores.
Auxilia as organização a atrair e reter funcionários com alto nível de desempenho, pois gestores com 
habilidades interpessoais garantem um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo, o que por 
sua vez facilitada a contratação de pessoas qualificadas.
Funções, papéis e habilidades dos administradores
Planejamento: Definição de metas, estratégias e planos.a)
Organização: determina tarefas, os responsáveis, como serão agrupados, o processo de 
subordinação, hierarquia e instâncias.
b)
Direção: motivação, liderança, seleção dos canais de comunicação mais confiáveis e solução 
de conflitos.
c)
Controle: monitoramento das atividades para garantir que elas estejam sendo realizadas 
conforme o planejado.
d)
Funções
Símbolo: símbolo de liderança.1
Líder: motivação e direção dos funcionários.2
Ligação: ser o elo ou rede externa de contatos da organização.3
Interpessoais:a)
Monitor: recebe uma grande variedade de informações.1
Disseminador: transmite as informações recebidas.2
Porta-voz: transmite externamente informações sobre a empresa.3
Informacionais: b)
Empreendedor: buscar novas oportunidades para a organização.1
Resolução de conflitos: resolver as turbulências e problemas da organização.2
Alocador de recursos: alocar recursos nas atividades da empresa.3
Negociador: representar a organização nas negociações importantes.4
Decisórios:c)
Papéis
Técnicas: capacidade de aplicação de conhecimentos ou habilidades específicas.a)
Humanas: capacidade de trabalhar com as pessoas, compreendendo-as e motivando-as, 
individualmente ou em grupo.
b)
Conceituais: capacidade cognitiva para analisar informações e diagnosticar situações 
complexas.
c)
Habilidades
Comportamento organizacional: Conceito
É a disciplina que investiga o impacto que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm dentro de uma 
organização e, com base nesse conhecimento, ajuda as empresas a trabalhar com mais eficácia.
Intuição x Estudo sistemático
O estudo sistemático é o estudo das relações entre variáveis na tentativa de atribuir causas e efeitos 
e basear conclusões em evidências científicas.
Complementar a intuição com o estudo sistemático permite que completemos as lacunas das 
informações incompletas baseadas somentena intuição e fazer previsões razoavelmente precisas.
Disciplinas sociais mais importantes para o estudo do 
Habilidades Gerenciais
terça-feira, 17 de setembro de 2013 15:12
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Psicologia: ciência que busca medir, explicar e as vezes modificar o comportamento humano e 
dos animais.
a)
Psicologia social: ramo da Psicologia, intermediário da Sociologia, que busca explicar a 
influência de um indivíduo sobre o outro.
b)
Sociologia: ciência que estuda as pessoas em relação aos ambientes sociais e culturais.c)
Antropologia: ciência que estuda as sociedades para compreender os seres humanos e suas 
atividades.
d)
Disciplinas sociais mais importantes para o estudo do 
Comportamento Organizacional
Por que há poucas verdades absolutas no comportamento 
organizacional?
Porque não é possível sistematizar o comportamento humano através de métodos científicos 
característicos das ciências exatas. O comportamento organizacional se pauta em variáveis 
contingenciais, que são fatores situacionais, variáveis que moderam a relação entre duas ou mais 
variáveis.
Desafios e oportunidades para o administrador
Administrar pessoas em épocas de crise, lidar com o fenômeno da globalização, administrar a 
diversidade da força de trabalho, melhorar o atendimento ao cliente, aprimorar as habilidades 
humanas, estimular a inovação e a mudança, lidar com a temporariedade, trabalhar em 
organizações interconectadas, ajudar os funcionários a equilibrar a vida pessoal e a profissional, criar 
um ambiente de trabalho positivo e melhorar o comportamento ético.
Nível Individual•
Nível de grupo•
Nível de sistemas organizacionais•
Níveis de análise no modelo de comportamento organizacional
 Página 11 de SIN310 - Introdução à Administração 
Administração: processo de coordenar o trabalho numa organização, alocando recursos para 
alcançar objetivos.
Processo: método sistemático•
Coordenação: coerência e organização entre processo e resultado•
Eficácia: alcançar o objetivo pretendido•
Eficiência: alcançar objetivos minimizando recursos•
PCEE
Nível estratégico: principais decisões da empresa, traça objetivos a longo prazo e é 
responsável pela relação da organização com o ambiente externo.
•
Nível tático: intermediário entre o estratégico e o operacional, traduz os objetivos e planos 
elaborados pelo nível estratégico para que o nível operacional possam realizar.
•
Nível operacional: execução e cumprimento das tarefas cotidianas e de curto prazo•
Níveis organizacionais (ETO)
Planejamento: definir os objetivos e desenvolver estratégias e ações (traçar o objetivo)•
Organização: determinar o que deve ser feito, como fazer e quem vai fazer (definir os meios)•
Direção: liderar, coordenar e motivar os membros da organização (liderar a equipe)•
Controle: monitorar o desempenho das atividades e se os objetivos estão sendo alcançados 
(monitorar)
•
Funções da organização (PODC (Pódicrê))
Marketing e comercial: capta e mantém os clientes•
Operação ou produção: produz os bens ou serviços•
RH: lida com as pessoas envolvidas na organização•
Finanças: coordena as atividades financeiras da organização•
Áreas funcionais (MORF)
Papéis do administrador
Interpessoais: Líder, símbolo e ligação
Informacionais: monitor, disseminador e porta-voz
Decisórios: empreendedor, negociador, solucionador de conflitos e alocador de recursos
Humanas: relacionar-se com membros da organização•
Técnicas: aplicar o conhecimento sistematizado•
Conceituais: analisar a organização, identificar problemas complexos, ter visão da organização.•
Habilidades do administrador (HTC)
Competências: Aptidões, atitudes, perícias relacionadas ao desempenho eficaz do administrador.
P1 - Resumão
quarta-feira, 18 de setembro de 2013 16:25
 Página 12 de SIN310 - Introdução à Administração 
Teoria Geral da Administração - Chiavenato
terça-feira, 15 de outubro de 2013 09:09
 Página 13 de SIN310 - Introdução à Administração 
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Frederick Taylor 1856-1915
1.1. Introdução
Taylorismo ou Administração científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro
norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da administração científica e um 
dos primeiros sistematizadores da disciplina científica da Administração de empresas. O taylorismo 
caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional. É 
considerado uma das vertentes na perspectiva administrativa clássica. Suas ideias começaram a ser 
divulgadas no século XX. Além de Taylor, a administração científica também tem entre seus 
fundadores Carl Barth, o casal Frank e Lillian Gilbreth, Harrington Emerson, Henry Gantt e Hugo 
Münsterberg; por analogia, Henry Ford costuma ser tido como um dos criadores deste modelo de 
administração, pelas medidas práticas ligadas a concepção teórica semelhante à de Taylor, que ele 
adotou em suas fábricas.
Talvez o fato mais marcante da vida de Taylor seja a publicação, em 1911, de Princípios de 
Administração Científica. Com esse livro, Taylor propõe que administrar uma empresa deve ser tido 
como uma ciência. A ideia principal do livro é a racionalização do trabalho, que envolve a divisão de 
funções dos trabalhadores; com isso Taylor critica fortemente a Administração por incentivo e 
iniciativa, que acontece quando um trabalhador por iniciativa própria sugere ao patrão ideias que 
possam dar lucro à empresa, incentivando seu superior a dar-lhe uma recompensa ou uma 
gratificação pelo esforço demonstrado; isso é criticado por Taylor, pois, uma vez que se recompensa 
um subordinado por suas ideias ou atos, torna-se dependente deles.
Taylor concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo 
mais inteligente e com a máxima economia de esforço. Para isso era preciso selecionar 
corretamente o operário, e treiná-lo na função específica que iria desenvolver. Também propunha 
melhores salários (o que foi aceito por Ford, entre outros) para os operários, com a concomitante 
diminuição dos custos unitários de produção, o que idealmente levaria prosperidade a patrões e 
empregados.
1.2. Histórico e visão geral
O surgimento da Administração Científica está diretamente ligada ao contexto norte-americano da 
virada do século XX. Com o fim da Guerra da Secessão, a indústria expandiu-se aceleradamente, o 
que gerou preocupações também com o aumento da eficiência nos processos de produção. Este 
Administração Científica
terça-feira, 15 de outubro de 2013 09:07
 Página 14 de SIN310 - Introdução à Administração 
que gerou preocupações também com o aumento da eficiência nos processos de produção. Este 
aumento na eficiência seria conseguido, de acordo com os proponentes da Administração Científica, 
com a racionalização do trabalho. 1 .
Os pilares da chamada escola de Administração Científica foram estabelecidos por Frederick Taylor. 
Taylor começou sua carreira como operador de máquina na Midvale Steel, uma indústria da 
Filadélfia, e ali fez carreira até o posto de engenheiro. Graças à sua experiência na linha de 
produção, Taylor passou a dedicar-se a estabelecer rigorosa observação das habilidades e métodos 
usados pelos operários na Midvale. Esta observação era informada por critérios tidos por científicos, 
ao contrário da prática administrativa até então usual pouco fazia uso da pesquisa metódica, fiando-
se mais no senso comum.
Dois livros de Taylor deste período trazem os primeiros esboços de seu modelo administrativo: A 
Piece Rate System (Um sistema de preço por peça, 1895) e Shop management (Administração de 
Oficinas, 1903, apresentado à Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados Unidos). 
Posteriormente, este modelo aparecemais bem sistematizado em Principles of Scientific 
Administration (Princípios da Administração Científica, 1911). Segundo Idalberto Chiavenato, 
enquanto "Taylor preocupava-se mais com a filosofia – com a essência do sistema – que exige uma 
revolução mental tanto de parte da direção como da parte dos operários a tendência de seus 
seguidores foi uma preocupação maior com o mecanismo e com as técnicas do que com a filosofia 
da Administração Científica." 2
1.3. Princípios fundamentais
Há uma série de princípios enunciados por Taylor, no que concerne à administração. Eles são 
entendidos como máximas pelas quais a organização deve se orientar para melhorar sua eficiência, a 
partir de critérios supostamente científicos.
substituir os métodos empíricos e improvisados (rule-of-thumb method) por métodos 
científicos e testados (planejamento)
•
selecionar os trabalhadores para suas melhores aptidões e treiná-los para cada cargo (seleção
ou preparo)
•
supervisionar se o trabalho está sendo executado como foi estabelecido (controle)•
disciplinar o trabalho (execução)•
Em seu Principles of Scientific Management, Taylor enuncia3 quatro princípios:
Taylor e outros teóricos da Administração científica adicionaram mais princípios, porém estes 
seguem como fundamentais e orientadores. Críticos apontam que estes métodos incorporam uma 
ideologia capitalista de redução do saber operário ao cumprimento de ordens, e seu enunciado 
como científico faz uma identificação exagerada destas opções administrativas com uma 
neutralidade (usualmente emprestada à Ciência)4 . Mais grave, os estudos carecem de comprovação 
científica segundo um método aceito: fundam-se mais em conjecturas a partir de casos isolados e 
em evidências concretas, não em abstração5 .
1.4.Metodologia taylorista de estudo
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de 
baixo para cima, e das partes para o todo, dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha 
que ser tratada como ciência.
Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era 
desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas. O estudo de "tempos e movimentos" 
mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros 
decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários.
Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e 
com qualidade.
à gerência caberia: afixar trabalhadores numa jornada de trabalho controlada, supervisionada, 
sem interrupções, a seu controle, podendo o trabalhador só parar para descansar, quando for 
permitido, com particularização de cada movimento;
•
a gerência não podia deixar o controle do processo de trabalho nas mãos dos trabalhadores. 
Como os trabalhadores conheciam mais a função do que o gerente, este deveria aprender os 
métodos de trabalho com aqueles para então cobrar dos seus operários;
•
Para Taylor:
 Página 15 de SIN310 - Introdução à Administração 
métodos de trabalho com aqueles para então cobrar dos seus operários;
o ritmo lento de trabalho e a vadiação eram inimigas da produção;•
o processo de trabalho não devia estar nas mãos dos trabalhadores, que de fato estava por 
meio do trabalho combinado. Sua grande descoberta foram os conhecimentos da produção de 
processo combinado. Contudo, o processo e as decisões deveriam passar pela gerência e não 
pelo trabalhador;
•
com o conhecimento da produção, a gerência poderia estabelecer os tempos necessários. 
Assim, fixou a distribuição do tempo de trabalho.
•
Fez pesquisa para analisar como o trabalhador poderia produzir mais num ritmo de trabalho 
controlado;
•
Também acreditava que o trabalhador devia apenas aprender a executar uma função, não 
podia perder tempo analisando o trabalho, visto que ele não tinha nem tempo, nem dinheiro
para isso. Essa responsabilidade então deveria caber à gerência.
•
Taylor não estava interessado no avanço tecnológico, mas preocupado em controlar o trabalho a 
qualquer nível de tecnologia.
1.5.Organização racional do trabalho
Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e 
perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal;
•
Divisão do trabalho e especialização do operário;•
Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: cada um se especializaria e 
desenvolveria as atividades em que mais tivessem aptidões;
•
Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma 
função, como executar e as relações com os demais cargos existentes;
•
Incentivos salariais e prêmios por produtividade;•
Condições de trabalho: o conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque 
as pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade;
•
Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos;•
Supervisão funcional: os operários são supervisionados por supervisores especializados, e não 
por uma autoridade centralizada;
•
Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais.•
Objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples 
e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio, a fim de que as atividades fossem feitas em 
um tempo menor e com qualidade, aumentando a produção de forma eficiente.
A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências 
externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Porém, a empresa é um 
sistema que movimenta-se conforme as condições internas e externas, portanto, um sistema aberto 
e dialético.
1.6.Benefícios do método de Taylor
Os salários chegaram a atingir, em alguns casos, o dobro do que eram antes;1.
Os funcionários passaram a se sentir mais valorizados e isso fez com que exercessem seus 
ofícios com mais prazer. Se sentiam mais acolhidos pela empresa;
2.
A jornada de trabalho foi reduzida consideravelmente;3.
Vantagens, como dias de descanso remunerados lhes foram concedidos.4.
Benefícios para os trabalhadores no método de Taylor:
Produtos com qualidade superior aos anteriores;1.
Ambiente de trabalho agradável tanto para o chão de fábrica quanto para a diretoria, evitando 
assim distúrbios e conflitos que podem gerar situações negativas dentro da empresa (greves e 
desestimulo, por exemplo);
2.
Redução de custos extraordinários dentro do processo produtivo, como a eliminação de 
inspeções e gastos desnecessários.
3.
Benefícios para os empregadores no método de Taylor:
Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus •
1.7. Outros integrantes do movimento da administração científica
 Página 16 de SIN310 - Introdução à Administração 
Frank Bunker Gilbreth e Lillian Moller Gilbreth: O casal Frank e Lillian Gilbreth focaram seus 
estudos no chamado "estudo dos movimentos". Frank tinha preocupações muito semelhantes 
às de Taylor, exceto que Taylor era interessado em engenharia e em problemas com o tempo 
dos funcionários e Frank em construção e com os movimentos dos operários. Nota-se a 
influência de Taylor no livro "Estudo de movimentos" onde Gilbreth menciona o desperdício 
de terra por meio da erosão, mas diz que isso não é nada, se comparado com o desperdício de 
produtividade humana. Para resolver esse problema, Gilbreth propunha o estudo sistemático 
e a racionalização dos movimentos necessários para a execução das tarefas. Ele dedicou 
atenção especial para a fadiga, onde foi auxiliado por sua mulher Lillian, especialista em 
psicologia. O casal publicou diversos estudos sobre os movimentos e a introduçãode 
aprimoramentos nos métodos de trabalho para minimização da fadiga.
•
Henry Gantt: Formado em engenharia, Gantt era assistente de Taylor. Dentre suas principais 
realizações, destacam-se seus estudos sobre resistência à mudança e normas grupais (fatores 
que interferiam na produtividade), mutualismo como caminho para a prosperidade econômica 
e, sua principal realização, o controle gráfico diário da produção (gráfico de Gantt), que era um 
método gráfico para acompanhar fluxos produtivos e se tornou a mais importante técnica de 
planejamento e controle de projetos.
•
Hugo Münsterberg: Doutor em Psicologia, Munsterberg fez contribuições substanciais para 
quase todos os campos da Psicologia. Defendia ferozmente a utilização da Psicologia em 
situações práticas e, em 1910, começou a realizar pesquisas visando a aplicação da psicologia 
à indústria. As ideias de Munsterberg se assemelhavam as de Taylor quanto a capacitação dos 
mais aptos ao trabalho. Além disso, ele pregava que o papel dos psicólogos na indústria 
deveria ser para definir condições psicológicas mais favoráveis ao aumento da produção e 
produzir as influências desejadas, na mente humana, do interesse da administração. 
Munsterberg foi um dos primeiros estudiosos a desenvolver testes de seleção de pessoal para 
empresas.
•
Nos anos 50 os japoneses retomaram as ideias de Taylor para renovar sua indústria e criaram 
o conceito de kaizen, uma aplicação do taylorismo. Os resultados alcançados com a aplicação 
dessa técnica, bem como a subsequente popularidade da guerra ao desperdício, fariam os 
princípios da administração científica continuar desfrutando de grande interesse na virada do 
milênio.
•
A Primeira Guerra Mundial deu aos americanos oportunidades de aplicar em larga escala e 
mostrar aos europeus novos padrões de eficiência de operação militar. Os franceses ficaram 
profundamente impressionados com a velocidade das tropas americanas na construção de 
cais, estradas e linhas de comunicação.
•
As empresas automobilísticas também são um exemplo possível para o taylorismo, afinal é 
impossível imaginar uma empresa de produção automobilística sem divisões de tarefas para 
cada funcionário, linha de montagem, prêmios para aqueles que conseguem atingir uma 
determinada meta na produção.
•
Algumas empresas treinam seu pessoal na própria empresa ou financiam treinamentos, 
mestrado, MBA, dentre outros para seus colaboradores, proporcionando condições para que 
estes colaboradores treinados continuem nas referidas empresas após a formação, 
explicitando o princípio da preparação dos trabalhadores. Geralmente são as grandes 
companhias que realizam esse tipo de ação, basicamente pelo fato dos custos serem altos.
•
O princípio do controle é notado em diversas empresas de foco comercial e em diversas 
fábricas, onde é visível a presença de supervisores e "superiores" em geral vistoriando os 
trabalhadores em suas tarefas.
•
O princípio da execução, que basicamente pode ser resumido na atribuição de 
responsabilidades visando uma execução do trabalho mais disciplinado possível, pode ser visto 
atualmente em quase todas as empresas departamentalizadas, já que isso é uma forma de 
atribuição de responsabilidades distintas visando a melhor execução do trabalho.
•
1.8.Exemplos
1.9. Críticas ao modelo
O modelo da administração científica, mesmo apresentando vantagens, possui problemas. 
 Página 17 de SIN310 - Introdução à Administração 
O modelo da administração científica, mesmo apresentando vantagens, possui problemas. 
Primeiramente, o modelo ignora as necessidades dos trabalhadores, além do contexto social, 
gerando conflitos e choques, às vezes violentos, entre administradores e trabalhadores. Como 
consequência, os trabalhadores se sentem explorados, pois percebem que esse tipo de 
administração é uma técnica para fazer o operário trabalhar mais e ganhar relativamente menos.
Outra crítica ao modelo é a de que ele transformou o homem em uma máquina. O operário passou a 
ser tratado como uma engrenagem do sistema produtivo, passivo e desencorajado a tomar 
iniciativas, já que os gerentes não ouvem as ideias dos funcionários subalternos, uma vez que estes 
são considerados desinformados.
Além disso, o modelo trata os indivíduos como um só grupo, não reconhecendo a variação entre 
eles, gerando descontentamento por parte dos trabalhadores. Essa padronização do trabalho é mais 
uma intensificação deste do que uma forma de racionalizá-lo.
ARAÚJO, Luis César G. Teoria Geral da Administração: aplicação e resultados nas empresas 
brasileiras. Ed. Atlas, SP, 2004.
•
BRAVERMAN, Harry. Trabalho e capital Monopolista. 3. ed. Rio de Janeiro: JC, 1987.•
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: 
Makron, 1993.
•
COELHO. José Márcio; GONZAGA, Ricardo Martins. Administração Científica de Taylor: o 
homem do tempo.
•
DAFT, Richard L. Administração. 6. ed. São Paulo: Thomson Learning, 2006.•
GEORGE JR, Claude S. História do pensamento administrativo. São Paulo, Cultrix, 1974.•
MAXIMIANO, Antônio Cesar A. Da escola científica à competitividade na economia 
globalizada. 2. ed. São Paulo : Atlas, 2000.
•
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2000.
•
PINTO, Geraldo Augusto. A organização do trabalho no século 20: taylorismo, fordismo e 
toyotismo. 2. ed. São Paulo: Expressão Popular, 2010. ISBN 978-85-7743-028-4.
•
RAGO, Margareth e MOREIRA, Eduardo F. P. O Que é Taylorismo. São Paulo: Brasiliense, 1993.•
TAYLOR, Frederick W. Principles of Scientific Management. Nova Iorque: Harper & Row, 1911.•
TAYLOR, Frederick W. Princípios da administração científica. São Paulo: Editora Atlas S.A., 
1995. Disponível em inglês online
•
1.10. Bibliografia
De <http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Taylorismo&printable=yes> 
 Página 18 de SIN310 - Introdução à Administração 
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
1.1. Introdução
A Teoria Clássica da Administração (ou Fayolismo) é uma escola de pensamento administrativo
idealizada pelo engenheiro francês Henri Fayol, a partir da década de 1910. Caracteriza-se pela 
ênfase na estrutura organizacional, pela visão do homem econômico e pela busca da máxima 
eficiência. Também é caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas da organização (operacionais e 
gerenciais), bem como na direção de aplicação do topo para baixo (da gerência para a produção). O 
modo como Fayol encarava a organização da empresa valeu à Teoria Clássica a impostação de 
abordagem anatômica e estrutural.1
Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios 
semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos 
de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores da Administração Científica só 
deixaram de ignorar a obra de Fayol quando foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão 
generalizada das ideias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo 
desconhecessem seus princípios.
Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a 
excessiva unidade de comando e responsabilidade.
1.2. Fundamentos
Henri era engenheiro de minas dedicou sua vida à empresas no setor de mineração. Chegou a 
recuperar a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville da falência, quando assumiu o seu 
cargo de diretor geral. Creditava seu sucesso como administrador a um sistema de administração 
que é descrito em Administration Industrialle et Genéralle (Administração industrial e geral), 
publicado em 1916.2 Este sistema repousa sobre uma distinção das funções essenciais da empresa 
em seis categorias eas funções do administrador em cinco elementos. Além disso, enuncia 14 
princípios gerais da administração, que refletem orientações gerais embutidas nele
técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da empresa1.
comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutação2.
financeiras, relacionadas com a procura e gerência de capitais3.
segurança, relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas4.
contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas5.
administrativas, relacionadas com a integração das outras cinco funções36.
Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis funções básicas:
As funções administrativas coordenam as demais funções da empresa.
Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como serão alcançados. 
Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas 
traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização
•
Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros 
ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido.
•
Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito. Pressupõe que as 
relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como 
administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de 
participação e colaboração de cada um para a realização dos objetivos definidos.
•
Coordenar/dirigir - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação 
das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.
•
Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam 
assegurar que as atitudes empregadas são as mais compatíveis com o que a empresa espera. 
O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo 
•
Elementos da função administrativa
Teoria Clássica da Administração
terça-feira, 15 de outubro de 2013 09:07
 Página 19 de SIN310 - Introdução à Administração 
O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo 
ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.
Diferente dessas funções, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. 
(no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funções porque o objetivo é o mesmo
1.3. Princípios Básicos
Divisão do trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os 
operários da fábrica, assim, favorecendo a eficiência da produção aumentando a 
produtividade.
1-
Autoridade - Autoridade é darem ordens que teoricamente serão obedecidas. 
Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar 
ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e 
responsabilidade.
2-
Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os 
funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
3-
Unidade de comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando 
contra-ordens.
4-
Unidade de direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo 
de atividades com os mesmos objetivos.
5-
Subordinação dos interesses individuais(ao interesse geral) - Os interesses gerais da 
organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.
6-
Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria 
organização.
7-
Centralização (ou Descentralização) - As atividades vitais da organização e sua autoridade 
devem ser centralizadas.
8-
Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à 
risca uma linha de autoridade fixa.
9-
Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada 
coisa em seu lugar.
10-
Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção 
de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
11-
Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre 
desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
12-
Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.13-
Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da 
equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que 
defendam seus propósitos.
14-
Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de 
Taylor:
Obsessão pelo comando→Tendo como ótica a visão da empresa a partir da gerência 
administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na 
responsabilidade. Em função disso, é visto como obcecado pelo comando.
•
A empresa como sistema fechado→ A partir do momento em que o planejamento é definido 
como sendo a pedra angular da gestão empresarial, é difícil imaginar que a organização seja 
vista como uma parte isolada do ambiente.
•
Manipulação dos trabalhadores→ Bem como a Administração Científica, fora tachada de 
tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.
•
A inexistência de fundamentação científica das concepções→ Não existe fundamentação 
experimental dos métodos e técnicas estudados por Fayol. Os princípios que este apresenta 
carecem de uma efetiva investigação, não resistindo ao teste de aplicação prática.
•
1.4. Críticas sobre a Teoria Clássica
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: •
1.5. Bibliografia
 Página 20 de SIN310 - Introdução à Administração 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 4. ed. São Paulo: 
Makron, 1993.
•
MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à 
revolução digital. 3. ed. São Paulo: Atlas S.A., 2000.
•
Obtida de "http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Teoria_clássica_da_administração&oldid=
37004381" 
Teoria organizacional•
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Categoria: 
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 Página 21 de SIN310 - Introdução à Administração 
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
Interior de fábrica Ford River Rouge.
1.1. Introdução
A Teoria das Relações Humanas, ou Escola das Relações Humanas, é um conjunto de teorias administrativas que 
ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. Com a "Grande 
Crise" todas as verdades até então aceitas são contestadas na busca da causa da crise. As novas idéias trazidas pela 
Escola de Relações Humanas trazem uma nova perspetiva para a recuperação das empresas de acordo com as 
preocupações de seus dirigentes e começa a tratar de forma mais complexa os seres humanos.
O ser humano não pode ser reduzido a um ser cujo corportamento é simples e mecânico.•
O homem é, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológica.•
Todos os homens possuem necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio, e autorrealização.•
Essas teorias criaram novas perspetivas para a administração, visto que buscavam conhecer as atividades e sentimentos 
dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. Até então, o trabalhador era tratadopela Teoria Clássica, e de uma 
forma muito mecânica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador passou a ser visto 
como "homo social". As três principais caraterísticas desses modelos são:
A partir de então começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisão e na disponibilização das 
informações acerca da empresa na qual eles trabalhavam. Foram sendo compreendidos aspectos ligados à afetividade 
humana e percebeu-se os limites no controle burocrático por parte das organizações como forma de regulamentação 
social.
1.2. Experiência de Hawthorne
Integração social como determinante da produção, ou seja, quanto maior sua integração social no grupo maior 
será sua vontade de produzir, ao contrário do que dizia a Escola Clássica, que coloca fatores físicos como 
determinantes.
•
Comportamento do empregado é baseado no comportamento dos grupos e organizações informais, cada 
empregado não age isoladamente.
•
As necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais.•
O despertar para as relações humanas dentro das organizações.•
A ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas.•
A importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas, eram realizadas trocas de posição para evitar a 
monotonia, mesmo que provocassem queda na produtividade aumentavam a moral do grupo.
•
A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada numa fábrica no bairro 
que dá nome à pesquisa, em Chicago, EUA. O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de 
produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produção. O primeiro teste foi 
realizado para encontrar a relação entre a intensidade da luz e a produtividade. Nesse teste, porém, foi encontrada uma 
variável difícil de ser isolada, o fator psicológico dos trabalhadores. Por conta desse fator mudou-se o foco da pesquisa, 
observando o comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudança (ex: lanches, intervalos, mudança nos 
incentivos e nos horários de trabalho) As Experiência de Hawthorne geraram um novo paradigma para os 
administradores mundiais. Suas conclusões mais importantes são:
1.3.Roethlisberger & Dickson
Outros autores importantes para a Escola de Relações Humanas foram Roethlisberger e William Dickson por suas 
Teoria das Relações Humanas
terça-feira, 15 de outubro de 2013 09:08
 Página 22 de SIN310 - Introdução à Administração 
Um pequeno grupo de homens se desenvolveram espontaneamente líderes, com o consentimento do grupo.•
Este grupo era indiferente a incentivos financeiros•
Este grupo dava maior importância aos valores e costumes que aos incentivos financeiros. Os membros do grupo 
eram fortemente influenciados pelo código de comportamento do grupo independentemente das recompensas 
monetárias.
•
Outros autores importantes para a Escola de Relações Humanas foram Roethlisberger e William Dickson por suas 
descrições das primeiras experiências em sua obra Management and the worker nos ano de 1939. Em seus 
experimentos nesta obra os autores observaram um grupo de homens que trabalhavam em uma "sala de equipamentos 
de PABX" e fizeram as seguintes observações:
De acordo com os pesquisadores, os aspectos técnicos e humanos devem ser vistos como inter-relacionados, ou seja, 
além das necessidades físicas, os empregados também possuem necessidades sociais. Ainda segundo os autores, na 
obra acima citada, eventos e objetos no ambiente de trabalho "não podem ser tratados como coisas em si mesmas. Em 
vez disso eles devem ser interpretados como portadores de valores sociais", ou seja, objetos que não possuem nenhuma 
significância social podem em uma organização tornar-se símbolo de status e adquirir valor social. Os autores 
concluiram que, quando as pessoas não são motivadas pela lógica, os sentimentos sobre as coisas de valor social 
tornam-se de grande importância no mundo organizacional.
1.4. Chester Barnard
Em determinado momento nas teorias de relações há uma divisão. Surge a teoria de Recursos Humanos que o vê o ser 
humano como detentor de necessidades psicológicas complexas e não como um ser passivo que pode ser estimulado e 
controlado a partir de estimulos como as Relações Humanas descreviam até então. O trabalho de Chester Barnard pode 
ser classificado entre estas duas correntes. O autor desloca a análise da organização formal para a informal. Segundo ele 
"as organizações informais são necessárias ao funcionamento de uma organização formal, como um meio de 
comunicação, coesão e proteção da integridade individual". Sua principal obra As funções do executivo retrata as 
principais tensões entre o indivíduo e a organização e conclui que os sistemas de treinamento, seleção, vigilância e 
recompensa não são suficientes para garantir que os indivíduos cooperem com a empresa corroborando para a idéia do 
caráter incerto da ação humana. O autor afirma que seria necessário o desenvolvimento de valores comuns e de uma 
ética que gerassem comprometimento dos indivíduos com a organização.
1.5. Teóricos
Além de Mayo, Roethlisberger, William Dickson e Chester Barnard outros teóricos ganharam destaque na Escola das 
Relações Humanas, como :
Mary Parker Follet, foi uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a importância das relações 
individuais.
Barnard criou a Teoria da Cooperação, e foi um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente 
de trabalho e analisar as organizações informais promovidas por eles.
1.6. Críticas à teoria das relações humanas
Ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de 
Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato 
de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados 
Unidos.
•
Apesar de os Industriais tenderem a julgar sempre as conclusões de Mayo verdadeiras, estes as consideravam 
inaplicáveis, como citado por um "Tudo isto é muito interessante, mas o que psicólogos e teóricos em geral 
parecem esquecer é que tenho que obter lucro e produzir bens. O bem-estar é muito justo no devido lugar, mas é, 
no final das contas, um problema secundário na indústria e não a sua função principal.". 1
•
Uma crítica feita pelos psicólogos é que as conclusões de Mayo são óbvias, porém Mayo sem dúvida tem seu 
mérito por tirar este conceito das ciências e aplicá-lo às práticas administrativas.
•
Oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava.•
Limitação no campo experimental, sua principal crítica é a de natureza analítica. Suas pesquisas concentram-se em 
campos muito pequenos de variáveis e ao estudá-las não levar em conta as demais. Isto levou com o tempo a um 
certo descrédito de sua teoria.
•
A concessão ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto 
ocorreu.
•
A ênfase exagerada nos grupos informais colaborou rapidamente para que esta teoria fosse repensada.•
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários •
As principais críticas a essa escola são:
 Página 23 de SIN310 - Introdução à Administração 
O seu enfoque manipulativo e certamente demagogo não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários 
e seus sindicatos.
•
Ao receber tantas críticas, a teoria das relações humanas precisou de uma reestruturação que deu origem à teoria 
comportamental
Chiavenato, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. [S.l.]: Campus, 2003. ISBN 85-352-1348-1•
Maximiamo, AntonioCesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 
[S.l.]: Atlas, 2004. ISBN 85-224-3672-X
•
Caravantes, Geraldo R.. Administração: teorias e processos. [S.l.]: Pearson Practice Hall, 2005. ISBN 85-7605-026-5•
Motta, Fernando Cláudio Prestes. Teoria Geral da Administração. [S.l.]: Pioneira Thomson Learning, 2002. ISBN 
85-221-0308-9
•
Daft, Richard L. Administração. [S.l.]: Cengage Learning, 2002. ISBN 85-221-0455-7•
1.7. Bibliografia
Obtida de "http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Teoria_das_relações_humanas&oldid=36392188" 
Estudos organizacionais e gestão de recursos humanos•
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Estima
Sociais
Segurança
Necessidades fisiológicas
Auto Realização
Intervalos de descanso
Estabilidade no emprego
Interação com os colegas / clientes
Responsabilidade por resultados
Trabalho criativo / Participação decisões
 Página 24 de SIN310 - Introdução à Administração 
Surgiu com a experiência de Hawthorne, baseada em valores humanísticos, deslocando a 
preocupação nas tarefas e estruturas.
1-
Introdução de novos conceitos: integração social, comportamento dos empregados, ênfase 
nos aspectos emocionais e importância do cargo ocupado pelas pessoas.
2-
Choque entre objetivos pessoais x organizacionais.3-
Função econômicaa.
Função Socialb.
Indispensável conciliar as 2 funções básicas da organização.4-
Trabalho
Relacionar os dois casos apresentados com a Teoria das Relações Humanas
Alessandra deve escolher um gestor que tenha capacidade de implementar um sistema de 
liderança democrática, apto a ouvir as necessidades e sugestões dos subordinados. No 
processo escolha, pode optar por eleger o líder por sugestão dos demais funcionários. 
O administrador escolhido deve atender ao padrão de liderança em função das variáveis que 
atendam as necessidades da empresa e criem um vínculo de harmonia entre a estrutura 
hierárquica e seus subordinados. O gerente deverá ser um canal de comunicação entre os 
colaboradores e administradores. Quanto aos atuais gerentes, os mesmos poderão ser 
consultores das questões funcionais dos setores da empresa aos novos gestores, afastando-os 
da função gerencial direta para que haja mudança no paradigma autocrático e impositivo.
Os funcionários eleitos como líderes seriam capacitados para exercer sua função nos moldes 
acima colocados, e os atuais gerentes remanejados à função de consultores seriam reciclados 
para exercer esse múnus.
Revisão da Teoria das Relações Humanas
terça-feira, 15 de outubro de 2013 19:16
 Página 25 de SIN310 - Introdução à Administração 
1. Resumo
1.1. Introdução e Definição
Apesar dos autores neoclássicos denominarem "Teoria Neoclássica", ela não é uma teoria definida e 
sim heterogênea possuindo diferentes análises, conclusões. Recebe várias denominações: Escola 
Operacional ou Escola do Processo Administrativo.
1.2. Características da Teoria Neoclássica
Ênfase na prática da Administração: método pragmático e busca resultados concretos.•
Reafirmação clássica aos postulados clássicos: retomam valores definidos pela Teoria 
Clássica, no entanto o reestrutura adicionando uma configuração mais ampla e flexível.
•
Ênfase nos princípios gerais da administração: planejar, organizar, dirigir e controlar é preciso 
que meios sejam aplicados e coordenados por um administrador de maneira dinâmica e bem-
sucedida.
•
Ênfase nos objetivos e resultados: explica que a organização não existe para ela e sim para a 
conclusão dos objetivos e produção de resultados, que devem ser dimensionado, estruturado 
e orientado (buscando eficiência)
•
Ecletismo nos conceitos: os autores neoclássicos são abertos a novas experiências e dispostos 
a buscar novas teorias administrativas.
•
Possui 5 características fundamentais.
Quanto aos objetivos: todas usam a realização de uma função e cumprimento de metas. 
Não há um processo para estabelecer os objetivos de uma empresa, no entanto, 
possuem metas em comum como julgamentos de valor, definir escalas de prioridade, 
em comunicação e atendimento por parte da organização
○
Quanto à administração: Empresas são essencialmente semelhantes na área 
administrativa. Todas elas exigem reuniões para discutir novos planejamentos ou 
tarefas, em geral, empreendimentos. Com isso possuem certa dificuldade de equilibrar 
níveis e fatores de importância, necessitando de uma reestrutura com objetivos de 
método mais flexíveis e com mais liberdade individual.
○
Desempenho Individual: Foca-se na eficácia do pessoal que trabalha nas organizações, 
eles simplesmente por uma questão de autonomia aplica, produz, decide e planeja 
durante suas tarefas, retratando seu aspecto de progresso e participação na 
organização.
○
3 aspectos definidos que ocorrem nas organizações:•
1.3. Aspectos Administrativos comuns às organizações
1.4. Eficiência e Eficácia
Enquanto o foco da eficácia é o alcance dos resultados, na eficiência o foco é utilização dos recursos 
no processo de alcançar o pretendido fim. Através da eficácia, a organização pretende alcançar seu 
objetivo final, qual seja, produzir bens ou serviços à sociedade. Durante este processo são aplicados 
recursos para obtenção do produto final, sendo aí que conceito de eficiência entra.
A eficiência está voltada à melhor maneira como as coisas podem ser executadas da maneira mais 
racional possível, a fim de se garantir a otimização da utilização dos recursos disponíveis. Já quando 
a atenção está voltada à análise se os objetivos da organização estão sendo bemsucedidos através 
dos processos adotados, o administrador está dando ênfase à eficácia.
1.5. Princípios básicos da organização
O procedimento de divisão do trabalho é a maneira como um trabalho complexo pode ser •
Para os teóricos neoclássicos, a organização é um conjunto de posições hierárquicas e funcionais 
destinadas ao objetivo econômico de produzir bens ou prestar serviços. Seus princípios básicos são a 
divisão do trabalho, especialização, hierarquia e amplitude administrativa.
Teoria Neoclássica da Administração
quarta-feira, 25 de setembro de 2013 19:23
 Página 26 de SIN310 - Introdução à Administração 
O procedimento de divisão do trabalho é a maneira como um trabalho complexo pode ser 
decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem.
•
Pelo princípio dos níveis hierárquicos, a organização pode ser dividida nos níveis institucional, 
intermediário e operacional. 
•
Segundo o princípio da especialização, cada órgão ou cargo possui funções e tarefas 
específicas e especializadas. Consequência disso, surge o princípio da hierarquia, uma vez que 
a especialização horizontal conduz à especialização vertical.
•
Por fim, consequência dos poderes decorrentes da hierarquia, a amplitude administrativa
está relacionada com o número de subordinados que o administrador pode supervisionar. Ela 
determina a configuração da estrutura organizacional da empresa: Uma amplitude média 
estreita, com um maior número de níveis hierárquicos, produz uma estrutura organizacional 
alta, enquanto uma amplitude média longa, com poucos níveis hierárquicos produz uma 
estrutura organizacional achatada.
•
Para os teóricos neoclássicos, a autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, 
transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados pela organização.
•
A responsabilidade é ooutro lado da moeda, comparada com a autoridade. Significa o 
cumprimento de uma tarefa a qual uma pessoa foi designada. Em uma organização, o grau de 
autoridade e responsabilidade de uma pessoa devem ser proporcionais.
•
Nas organizações, os gerentes muitas vezes são encorajados a delegar autoridades à níveis 
mais baixos da
•
hierarquia, como forma de flexibilizar o processo, buscando satisfazer as necessidades do 
cliente e se adaptar ao ambiente.
1.6. Autoridade, Responsabilidade e Delegação:
1.7. Centralização e Descentralização
Com o crescimento exacerbado das organizações, a distribuição de responsabilidades foi inevitável, 
fazendo com que a teoria neoclássica buscasse ser mais descentralizada, tirando o poder decisório 
das mãos do executivo máximo da organização e diluindo através de diferentes departamentos e 
diferentes níveis hierárquicos.
Planejamento: O administrador deverá definir as metas gerais da organização e traçar os 
planos e estratégias necessários para atingir estas metas.
•
Organização: Definir a estrutura hierárquica da organização, agrupando as funções em 
setores, destacando funcionários para cada uma delas e elegendo gerentes.
•
Direção: Cabe aqui ao administrador motivar e liderar todos os seus subordinados, solucionar 
os conflitos interpessoais e selecionar os canais de comunicação que serão utilizados.
•
Controle: Monitorar todas as atividades para garantir que elas estejam sendo realizadas 
conforme o planejado.
•
1.8. Funções do Administrador
 Página 27 de SIN310 - Introdução à Administração 
Resumo das Teorias : Clássica, Neoclássica e Humanista
Teoria Clássica :
 Também conhecida como teoria clássica da Administração, ou simplesmente 
Fayolismo, essa teoria tem como foco a estrutura organizacional em si e visa a eficiência a 
qualquer custo. Como ela faz isso ? Bem … ela viabiliza o conceito de homem econômico na 
prática, ou seja, ela elimina todos os movimentos humanos desnecessários para o processo 
produtivo.
 Fayol se difere de Taylor principalmente em relação ao foco, como foi dito acima, de 
modo algum o Fayolismo tem ênfase nas tarefas; ainda mais que sua ótica é de cima para 
baixo (da direção a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise) !
 Para entendermos melhor o que eu disse: "do todo para as partes", vamos aprender a 
divisão básica das funções básicas empresa feita por ele:
TECNICAS : produção de bens e serviços da empresa.•
ADMINISTRAÇÃO : integração da gerência com as 5 divisões citadas.•
COMERCIAIS : compra, venda e permutação destes bens e serviços.•
SEGURANÇA : proteção e conservação dos bens e das pessoas.•
CONTÁBEIS : inventários, registros, enfim ...tudo que é relativo a contabilidade.•
FINANCEIRAS : gerenciamento dos capitais.•
Funções da Empresa (TACo SeCoFin)
 Acreditando que até agora a explicação vai bem, vou continuar o resumo da teoria 
indo até a visão de Fayol sobre as 5 funções administrativas as quais ele vê em proporções 
diferentes quando caminhamos da base para o topo da pirâmide.(OBS : Veja que é 
diferente, funções administrativas para funções da empresa) Para Fayol as funções 
administrativas são 5, e a medida que chegamos ao topo da pirâmide elas e tornam mais 
presentes e requerem mais responsabilidade, veja quais são elas :
COMANDAR : dirigir e controlar o material humano.•
COORDENAR : unir e harmonizar os esforços coletivos.•
CONTROLAR : verificar se tudo está de acordo com o objetivo traçado.•
PREVER : vislumbrar um futuro com seus obstáculos e traçar metas para ele.•
ORGANIZAR : no caso é a gerencia de bens e pessoas.•
Funções do Administrador (C³PO)
 Esta teoria do Fayolismo também prevê 14 princípios fundamentais que regem a 
administração 
Princípios Fundamentais (DiReI 
Divisão do Trabalho(especialista em uma coisa só); 1-
Responsabilidade e Autoridade (Consequência das ordens dadas e sua habilidade de 
dar ordens respectivamente); 
2-
Iniciativa(cumprir por si só sua meta); 3-
Disciplina; 4-
P2 - Resumão
quarta-feira, 16 de outubro de 2013 10:51
 Página 28 de SIN310 - Introdução à Administração 
Disciplina; 4-
Unidade de Comando(apenas um superior te dará ordens); 5-
Unidade de Direção (um e apenas um líder para a empresa); 6-
Remuneração7-
Subordinação aos Interesses Gerais; 8-
Estabilidade(evitar saídas); 9-
Centralização (poder ao topo); 10-
Cadeia Escalar (é a divisão bem nítida da pirâmide paro os funcionários); 11-
Ordem(um lugar para cada coisa e cada coisa em seu ludar); 12-
Equidade(sem tratamentos especiais); 13-
Espirito de Equipe.14-
ela vê o homem como máquina, portanto é acusada de exploratória;•
ela é fechada, trata o sistema isolado de fatores ,•
ela aborda de maneira racional a organização, levando a uma cegueira perante as 
carências dos funcionários;
•
e ela daria uma ótima tese já que não foi experimentada e testada antes de ser 
utilizada. O que foge e muito do cientificismo da ADM.
•
 Espero ter ajudado até aqui , finalizando essa teoria , vamos apresentar suas críticas; 
o fato dela receber crítica se deve a motivos óbvios:
Otimize seu estudo : Funções da ADM, Funções da Empresa, 14 Princípios Fundamentais, 
Criticas a TC.
Teoria Neoclássica:
Apesar de muito criticada, graças a TC foi possível uma construção aplicada e flexível 
da ADM, vista como Administração Neoclássica. Ela nada mais é do que uma 
releitura aplicada das antes “leis” as quais agora viraram princípios básicos e fluidos 
para os 2 focos da teoria Neoclássica, eles são :
FOCO NA PRÁTICA DA ADM : é o foco pragmático nos resultados concretos e 
palpáveis, assim ela enfatiza os objetivos e seus respectivos resultados, 
voltando-se nos meios para atingir a eficiência e nos fins para atingir a eficácia.
•
observador atuante no desempenho individual que gera uma eficácia no 
coletivo quando somado o desempenho de cada indivíduo; 
○
ele deve objetivar o meio; ○
identificador dos diferentes objetivos e propósitos (mas saber que a 
administração é semelhante no quesito administrativo em si).
○
FOCO NA ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL : o administrador agora é 
visto como um gestor dos esforços humanos, cabendo a ele 3 funções : 
•
Junto a estes novos focos surge a vertente administrativa favorável e a desfavorável 
a centralização da empresa; para uma melhor compreensão podemos afirmar que a 
centralização traz como vantagem a robustez na decisão a qual um administrador 
possui uma visão global da empresa, trazendo consistência e eliminando um custo 
referente a descentralização. Porem a centralização tem suas desvantagens, dentre 
elas, o distanciamento das camadas mais baixas da pirâmide das decisões, certos 
membros desses segmentos estão distantes dos fato gerenciais, o que gera um custo 
maior e uma demanda de tempo homericamente superior na tomada de decisão.
Agora neste parágrafo trarei as vantagens e as desvantagens da vertente a qual opta 
 Página 29 de SIN310 - Introdução à Administração 
as principais vantagens são as participações dos funcionários participantes do 
seu processo produtivo e detentores de maior conhecimento sobre o que fazer 
na sua área por trabalhar nela; 
•
gera um treinamento gerencial; •
motiva e responsabiliza os administradores de nível médio; decisão local. •
Todavia ela pode puxar a decisão para o foco local do que para o empresarial:
gera custos de treinamento;•
a falta de informação sobre o todo pode gerar problemas nas políticas entre os 
departamentos.
•
Agora neste parágrafo trarei as vantagens e as desvantagens da vertente a qual opta 
pela descentralização: 
Planejamento, •
Organização, •
Direção e •
Controle. •
Por fim das contas essa teoria repaginou os conceitos de Fayol a cerca da ADM 
conhecida hoje: 
Otimize seus estudos: