RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

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$8/$����‡�0pWRGRV�GH�DYDOLDomR�GH�HVWRTXHV�²�FXVWR�PpGLR
83
o que resultará em $ 1.620.000. Agora, dividiremos $ 
1.620.000 por 40 unidades e teremos um valor unitá-
rio médio de $ 40.500,00. Esse será o valor médio de 
cada unidade em estoque. 
3º - No dia 03.03.2005, três carros foram vendidos. Na 
ficha de estoque não interessa o preço de venda (que 
no exercício é de $ 50.000,00), pois ele importa é no 
cálculo do total da receita apurada. Na ficha de esto-
que esses três carros sairão pelo preço médio unitário 
com o qual estamos trabalhando: $ 40.500,00. Assim, 
o total da saída será de $ 121.500. O saldo será: 40 
unidades menos 3 unidades é igual a 37 unidades ($ 
40.500 cada unidade), totalizando $ 1.498.500.
4º - No dia 04.03.2005, 28 carros foram vendidos. Es-
ses 28 carros saíram a $ 40.500 cada, num total de 
$ 1.134.000. O saldo será de 37 unidade menos 28, 
totalizando 9 unidades em estoque (cada carro a $ 
40.500,00). O saldo será de $ 364.500,00. 
5º - No dia 05.03.2005, foi realizada a aquisição de 5 
carros ao preço de $ 41.000,00 cada um, num total 
de $ 205.000,00. Assim, havia 9 carros que somados 
aos novos 5 adquiridos, totalizam 14 carros. Tínha-
mos um total de $ 364.500,00 que agora se somam a 
mais $ 205.000,00 que chegaram. Assim, se dividirmos 
569.500,00 por 14 unidades, teremos um preço médio 
de $ 40.678,57 para cada unidade.
6º - No dia 06.03.2005, foram vendidos 10 carros no valor 
de $ 40.678,57 cada um, num total de $ 569.500,00. 
Ficamos com um saldo de 4 carros de $ 40.678,57 
cada, num total de $ 162.714,30.
Feito isso podemos apurar o custo da mercadoria ven-
dida (CMV) do final desta ficha de estoque, que será a soma 
dos totais dos carros que foram vendidos: $ 121.500,00 + 
$ 1.134.000,00 + $ 569.500,00 = $ 1.825.000,00 (este 
é o CMV).
Com base em todas as vendas podemos apurar o total 
da receita naquele período:
‡� 1R� GLD� ������������ VDtUDP��� FDUURV� GH� �� ����������
cada um, totalizando $ 150.000,00.
‡� 1R� GLD� ������������ VDtUDP���� FDUURV� DR� SUHoR� GH� ��
45.000,00 cada um, totalizando $ 1.260.000,00.
‡� 1R�GLD�������������IRUDP�YHQGLGRV����FDUURV��DR�SUHoR�
de $ 48.000,00 cada um, totalizando $ 480.000,00.
O total da Receita é de $ 1.890.000,00; em que te-
mos:
Receita 1.890.000,00
(-CMV) 1.825.000,00
Lucro bruto 65.000,00
 
Esse é o lucro bruto da empresa naquele período.
Exercício 2
Em determinado período, o restaurante e delicates-
sen Hosteria realizou as seguintes operações com o vinho 
Lambrusco:
01.03 - compra de 200 garrafas a $ 100 cada;
05.03 - venda de 250 garrafas no valor total de $ 
50.000;
10.03 - compra de 300 garrafas a $ 110 cada;
15.03 - venda de 400 garrafas a $ 220 cada;
20.03 - compra de 100 garrafas a $ 120 cada;
25.03 - venda de 180 garrafas a $ 250 cada.
Sabendo que o estoque inicial era de 300 garrafas, a $ 
80,00 cada uma, calcule o CMV e o EF. 
Data
Quant. Vr.Unit.$ Total Quant. Vr. Unit.$ Total Quant. Vr. Unit. Total
 300 80 24.000
01.03.2005 200 100 20.000 500 88 44.000
 
05.03.2005 250 88 22.000 250 88 22.000
 
10.03.2005 300 110 33.000 550 100 55.000
 
 
15.03.2005 400 100 40.000 150 100 15.000
 
 
20.03.2005 100 120 12.000 250 108 27.000
 
25.03.2005 180 108 19.440 70 108 7560
 
84
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
1º - Temos um estoque inicial de 300 unidades adquiridas 
a $ 80,00 cada uma. Isso é o saldo que sobrou no final 
do mês de fevereiro e que temos de registrar contabil-
mente para iniciar o mês de março. Portanto, devemos 
lançá-las na ficha de controle de estoque como saldo.
2º- No dia 01.03.2005, foi feita uma compra de 200 uni-
dades a $ 100,00 cada. Agora nosso saldo será apurado 
de tal maneira que tenhamos um preço unitário médio. 
Somaremos as unidades em estoque e somaremos o 
total do valor do que tínhamos com o total do valor que 
chegou. Dividiremos esse total pelo número de unida-
des, e assim teremos um preço unitário médio. 
 Trabalharemos com esse preço médio unitário até a 
nova compra. A cada nova compra teremos um novo 
preço médio unitário. Assim, somaremos as 300 unida-
des que tínhamos às 200 unidades que chegaram e te-
remos um total de 500 unidades. Somaremos o total do 
valor que tínhamos, $ 24.000.000, ao total do valor do 
que chegou, $ 20.000,00, resultando em $ 44.000,00. 
Agora dividiremos esse total de $ 44.000,00 pelas 500 
unidades para encontrar o valor unitário médio ($ 
88,00). Esse agora será o valor médio de cada unidade 
em estoque. 
3º - No dia 05.03.2005, foram adquiridas 250 unidades. 
Na ficha de estoque, não interessa o preço de venda; 
pois, como venho repetindo, o preço de venda só é 
relevante para o cálculo do total da receita apurada. 
Na ficha de estoque essas 250 unidades vão sair pelo 
preço médio unitário com o qual estamos trabalhan-
do: $ 88,00. Assim, o total da saída será de $ 22.000. 
O saldo será de 500 unidades menos 250 unidades, 
o que é igual a 250 unidades ($ 88,00 cada unidade), 
totalizando $ 22.000.
4º - No dia 10.03.2005, houve a compra de 300 unida-
des ao preço de $ 110,00 cada uma, num total de $ 
33.000,00. Agora devemos somar essas 250 unidades 
às 300 já existentes, cujo total é de 550 unidades. Tí-
nhamos um total de $ 22.000 que, somados a mais 
$ 33.000, dos produtos que chegaram, resulta em $ 
55.000,00, que dividido por 550 unidades equivale a 
um preço médio unitário de $ 100,00. 
5º - No dia 15.03.2005, foram vendidas 400 unidades, 
no valor de $ 100,00 cada, totalizando $ 40.000,00. 
Ficamos com um saldo de 150 unidades, a $ 100,00 
cada uma, num total de $ 15.000,00. 
6º - No dia 20.03.2005, foram compradas 100 unidades, 
a $ 120,00 cada uma, num total de $ 12.000,00. Pas-
samos a ter, então, um total de 250 unidades no valor 
de $ 27.000,00. Obteremos um valor unitário médio 
de $ 108,00.
7º - Por fim, no dia 25.03.2005, foram vendidas 180 uni-
dades ao preço unitário de $ 108,00, ficando com um 
saldo de 70 unidades, a $ 108,00 cada uma, o que 
totaliza $ 7.560,00.
Agora, podemos apurar o custo da mercadoria vendi-
da (CMV) do final dessa ficha de estoque, que será a soma 
dos totais das unidades que foram vendidas: $ 22.000,00 
+ 44.000,00 + 19.440,00 = $ 81.440,00. Esse é o CMV.
Agora podemos considerar todas as vendas, pelo pre-
ço de venda, para apurar o total da receita naquele perí-
odo.
‡� 1R�GLD������������VDtUDP�����XQLGDGHV�QXP�WRWDO�GH�
$ 50.000,00..
‡� 1R�GLD������������VDtUDP�����XQLGDGHV��DR�SUHoR�GH�
$ 220,00 cada, totalizando $ 88.000,00.
‡� 1R�GLD�������������VDtUDP�����XQLGDGHV��DR�SUHoR�GH�
$ 250,00 cada, num total de $ 45.000,00.
Assim, o total da receita é de $ 183.000,00, em que 
temos:
Receita 183.000,00
(-CMV) 81.400,00
Lucro bruto 101.600,00
 
Resumo
Nesta aula aprendemos a levantar o CMV (Custo de 
Mercadoria Vendida), utilizando o sistema de Custo Mé-
dio, também conhecido como Média Ponderada Móvel 
(MPM), que consiste em calcular o valor do estoque pela 
média, dividindo-se o valor total do estoque pelas unida-
des existentes.
Atividade
1. Descreva o método MPM de obtenção do custo de 
mercadoria vendida.
2. Refaça, sozinho, os dois exercícios resolvidos nesta 
aula.
Na próxima aula faremos exercícios sobre os métodos 
PEPS, UEPS e MPM. Espero você. 
Exercícios dos métodos de avaliação de estoques
AULA 17
Objetivos
‡� ,GHQWLILFDU��HQWHQGHU�H�DQDOLVDU�RV�PpWRGRV�
de avaliação de estoques PEPS, UEPS e 
Custo Médio.
‡� $SXUDU�R�&09�H�R�OXFUR�EUXWR��XWLOL]DQGR�RV�
métodos PEPS, UEPS e Custo Médio.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Administração de estoques
Unidade 02
86
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Introdução
Nas aulas anteriores,estudamos os métodos PEPS, 
UEPS, Custo Médio e acompanhamos a solução dos exer-
cícios 1 e 2, utilizando os três métodos.
Nesta aula treinaremos um pouco mais esses méto-
dos, resolvendo quatro novos exercícios.
Exercício 1
No mês de outubro de 2005, a Natura realizou as 
seguintes operações com a matéria prima copaíba, resina 
utilizada pelos índios como cicatrizante da pele e antiin-
flamatório, comprada na Amazônia, em vidros de 500ml, 
para sua linha de produtos “EKOS”. Essa copaíba é tam-
bém exportada para uma empresa fabricante de tinta para 
porcelana na Itália:
01.10 - entrada de 30 unidades a R$ 10,00;
05.10 - entrada de 8 unidades a R$ 12,00;
10.10 - saída de 52 unidades ao preço de R$ 22,00 
cada;
12.10 - entrada de 4 unidades a R$ 15,00;
15.10 - entrada de 25 unidades a R$ 17,00;
20.10 - entrada de 6 unidades a R$ 18,00;
24.10 - saída de 8 unidades ao preço de R$ 25,00 
cada;
28.10 - saída de 26 unidades ao preço de R$ 28,00 
cada.
Sabendo-se que havia no estoque inicial 20 unidades 
de R$ 5,00 cada uma, calcule o valor do Custo das Mer-
cadorias Vendidas e o Estoque Final pelos três métodos: 
PEPS, UEPS e MPM.
RESPOSTAS CMV ESTOQUE FINAL
PEPS 964,00 1,2500
UEPS 1044,00 45,00
MPM 979,00 109,97
Exercício 2
O quadro a seguir apresenta um controle de entradas 
e saídas do estoque de uma fábrica que deseja fazer uma 
avaliação do custo desses estoques.
Dia Entradas no Estoque Saídas do Estoque
 Quantidade Preço Unitário Quantidade Preço Unitário
01.10 10 150 
10.10 30 120 
12.10 35 
15.10 12 170 
19.10 15 190 
30.10 28 
Calcule o valor do custo das mercadorias vendidas e 
o estoque final pelos três métodos (PEPS, UEPS e MPM) e 
construa o quadro de apuração do lucro bruto, sendo o 
preço de venda de R$ 210,00 cada unidade, no dia 12.10, 
e R$ 250,00 cada unidade, no dia 30.10.
RESPOSTAS CMV ESTOQUE FINAL
PEPS 9230,00 760,00
UEPS 9390,00 600,00
MPM 9299,06 690,92
Exercício 3
No mês de outubro de 2005, a empresa X de eventos, 
de Belo Horizonte, realizou a seguinte movimentação no 
seu estoque de latas de atum para os salgados:
01.10 - entrada de 30 unidades a R$22,00;
05.10 - saída de 12 unidades ao preço de R$ 40,00 
cada;
12.10 - entrada de 15 unidades a R$ 25,00;
15.10 - entrada de 22 unidades a R$ 28,00;
20.10 - saída de 8 unidades ao preço de R$ 45,00 
cada;
28.10 - saída de 26 unidades ao preço de R$ 48,00 
cada.
Sabendo que o estoque inicial estava constituído por 
10 unidades de R$ 20,00 cada uma, determine o valor 
do custo das mercadorias vendidas e o estoque final pelos 
três métodos (PEPS, UEPS e MPM) e construa o quadro de 
apuração do lucro bruto.
RESPOSTAS CMV ESTOQUE FINAL
PEPS 1010,00 841,00
UEPS 1180,00 671,00
MPM 1091,00 759,50
Exercício 4
$QDOLVH�D�VLWXDomR�GR�HVWRTXH�GD�5HGH�GH�+RWpLV�;<=�
Ltda., apresentada no quadro a seguir:
$8/$����‡�([HUFtFLRV�GRV�PpWRGRV�GH�DYDOLDomR�GH�HVWRTXHV
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 Itens Custo Unitário
Estoque em 1/1/2005 0 0,00
Entrada no Estoque em 20/1/2005 100 10,00
Entrada no Estoque em 25/1/2005 150 12,00
Saída do Estoque em 30/1/2005 150 
Quais os valores, em reais, do estoque dessa empresa, 
respectivamente, pelos processos PEPS (primeiro a entrar 
e primeiro a sair) e UEPS (último a entrar e primeiro a sair) 
e custo médio ao final do mês de janeiro de 2005, consi-
derando o estoque inicial nulo?
RESPOSTAS CMV ESTOQUE FINAL
PEPS 1600,00 1200,00
UEPS 1800,00 1000,00
MPM 1680,00 1120,00
Gostaria que você fizesse os exercícios para ver se en-
tendeu os métodos de ficha de estoque. Agora, confira a 
resolução dos exercícios feitos por você com os resultados 
dados por mim. Mas tente resolvê-los antes olhar os meus 
resultados. Boa sorte!
Resolução dos exercícios
Exercício 1
Método PEPS FIFO 
Entrada Saída Saldo
Data Quant. Vr.Unit. Total Quant. Vr.Unit. Total Quant. Vr.Unit. Total
 R$ - R$ - 20 R$ 5,00 R$ 100,00 
1/abr 30 R$ 10,00 R$ 300,00 R$ - 30 R$ 10,00 R$ 300,00 
5/abr 8 R$ 12,00 R$ 96,00 R$ - 8 R$ 12,00 R$ 96,00 
10/abr R$ - 20 R$ 5,00 R$ 100,00 R$ - 
 R$ - 30 R$ 10,00 R$ 300,00 R$ - 
 R$ - 2 R$ 12,00 R$ 24,00 R$ - 
 R$ - R$ - 6 R$ 12,00 R$ 72,00 
12/abr 4 R$ 15,00 R$ 60,00 R$ - 4 R$ 15,00 R$ 60,00 
15/abr 25 R$ 17,00 R$ 425,00 R$ - 25 R$ 17,00 R$ 425,00 
20/abr 6 R$ 18,00 R$ 108,00 R$ - 6 R$ 18,00 R$ 108,00 
24/abr R$ - 6 R$ 12,00 R$ 72,00 R$ - 
 R$ - 2 R$ 15,00 R$ 30,00 R$ - 
 R$ - R$ - 2 R$ 15,00 R$ 30,00 
 R$ - R$ - 25 R$ 17,00 R$ 425,00 
 R$ - R$ - 6 R$ 18,00 R$ 108,00 
28/abr R$ - 2 R$ 15,00 R$ 30,00 R$ - 
 R$ - 24 R$ 17,00 R$ 408,00 R$ - 
 R$ - R$ - 1 R$ 17,00 R$ 17,00 
 R$ - R$ - 6 R$ 18,00 R$ 108,00 
 R$ 964,00 
UEPS
entrada saida saldo
data quant vr. unit total quant vlr unit total quant vlr unit total
1/abr 0 0 20 5 100
1/abr 30 10 300 30 10 300
5/abr 8 12 96 0 20 5 100
5/abr 0 0 30 10 300
5/abr 0 0 8 12 96
10/abr 0 8 12 96 0
10/abr 0 30 10 300 0
88
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
10/abr 0 14 5 70 6 5 30
12/abr 4 15 60 0 4 15 60
15/abr 25 17 425 0 6 5 30
15/abr 0 0 4 15 60
15/abr 0 0 25 17 425
20/abr 6 18 108 0 6 5 30
20/abr 0 0 4 15 60
20/abr 25 17 425
20/abr 0 0 6 18 108
24/abr 0 6 18 108 6 5 30
24/abr 2 17 34 4 15 60
24/abr 0 23 17 391
28/abr 23 17 391 6 5 30 estoque final
28/abr 3 15 45 1 15 15 estoque final
989 1044
MPM entrada saida saldo
data quant vlr unit total quant vlr unit total quant vlr unit total
1/abr 0 0 20 5 100
1/abr 30 10 300 30 10 300
mpm 0 0 50 8 400
5/abr 8 12 96 0 8 12 96
mpm 0 0 58 8,551724 496
10/abr 0 52 8,55 445 6 8,55 51,3
12/abr 4 15 60 0 4 15 60
mpm 0 0 10 11,13 111,3
15/abr 25 17 425 0 25 17 425
mpm 0 35 15,32286 536,3
20/abr 6 18 108 0 6 18 108
mpm 0 0 41 15,71463 644,3
24/abr 0 8 15,71 126 33 15,71 518,43
28/abr 0 26 15,71 408 7 15,71 109,97
0
979 0
PEPS
receita bruta apuração do lucro
52 22 1144 rec. bruta 2072
8 25 200 cmv 964
26 28 728 rec. líquida 1108
86 Rec. líquida 2072
UEPS
receita bruta apuração do lucro
52 22 1144 rec. bruta 2072
8 25 200 cmv 1044
$8/$����‡�([HUFtFLRV�GRV�PpWRGRV�GH�DYDOLDomR�GH�HVWRTXHV
89
26 28 728 rec. líquida 1028
86 Rec. líquida 2072
MPM
receita bruta apuração do lucro
52 22 1144 rec. bruta 2072
8 25 200 cmv 978,74
26 28 728 rec. líquida 1093,26
86 Rec. líquida 2072
Exercício 2
PEPS entrada saida saldo
data Quant vlr unit total quant vlr unit total quant vlr unit total
1/abr 0 10 20 200
1/abr 30 22 660 0 30 22 660
5/abr 0 10 20 200 0
5/abr 0 2 22 44 28 22 616
12/abr 15 25 375 0 15 25 375
15/abr 22 28 616 0 22 28 616
20/abr 0 8 22 176 20 22 440
20/abr 15 25 375
20/abr 0 0 22 28 616
28/abr 0 20 22 440 0
6 25 150 9 25 225
22 28 616 estoque final
1651 860
UEPS
entrada saida saldo
data Quant vlr unit total quant vlr unit total quant vlr unit total
1/abr 0 10 20 200
1/abr 30 22 660 0 30 22 660
5/abr 0 12 22 264 10 20 200
5/abr 0 0 18 22 396
12/abr 15 25 375 0 15 25 375
15/abr 22 28 616 0 22 28 616
20/abr 0 8 28 224 10 20 200
20/abr 18 22 396
20/abr 0 0 15 25 375
20/abr 0 0 16 28 448
28/abr 16 28 448 10 20 200
10 25 250 18 22 396
5 25 125
1651 488 721 estoque final
90
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
MPM entrada saidasaldo
data Quant vlr unit total quant vlr unit total quant vlr unit total
1/abr 0 10 20 200
1/abr 30 22 660 0 30 22 660
mpm 0 0 40 21,5 860
5/abr 0 12 21,5 258 28 21,5 602
12/abr 15 25 375 0 15 25 375
mpm 0 0 43 22,72093 977
15/abr 22 28 616 0 22 28 616
mpm 65 24,50769 1593
20/abr 0 8 24,5 196 57 24,5 1396,5
28/abr 0 26 24,5 637 31 24,5 759,5
0 0
0 0
0
1651 1091 0
PEPS
receita bruta apuração do lucro
12 40 480 rec. bruta 2088
8 45 360 cmv 985
26 48 1248 rec. líquida 1103
46 Rec. líquida 2088
UEPS
receita bruta apuração do lucro
12 40 480 rec. bruta 2088
8 45 360 cmv 1186
26 48 1248 rec. líquida 902
46 Rec. líquida 2088
receita bruta apuração do lucro
12 40 480 rec. bruta 2088
8 45 360 cmv 1091
26 48 1248 rec. líquida 997
46 Rec. líquida 2088
$8/$����‡�([HUFtFLRV�GRV�PpWRGRV�GH�DYDOLDomR�GH�HVWRTXHV
91
Exercício 3
PEPS entrada saida saldo
data quant vlr unit total quant vlr unit total quant vlr unit total
1/jan 0 0 0 0
20/jan 100 10 1000 0 100 10 1000
25/jan 150 12 1800 0 100 10 1000
25/jan 0 0 150 12 1800
30/jan 0 100 10 1000 0
30/jan 0 50 12 600 100 12 1200 estoque final
2800 1600
UEPS
entrada saida saldo
data quant vlr unit total quant vlr unit total quant vlr unit total
1/jan 0 0 0 0
20/jan 100 10 1000 0 100 10 1000
25/jan 150 12 1800 0 100 10 1000
25/jan 0 0 150 12 1800
30/jan 0 150 12 1800 100 10 1000 estoque final
2800 1800
MPM entrada saida saldo
data quant vlr unit total quant vlr unit total quant vlr unit total
1/jan 0 0
20/jan 100 10 1000 0 100 10 1000
25/jan 150 12 1800 0 100 10 1000
25/jan 0 0 150 12 1800
mpm 0 0 250 11,2 2800
30/jan 0 150 11,2 1680 100 11,2 1120
2800 1680
PEPS
receita bruta apuração do lucro
12 40 480 rec. bruta 2088
8 45 360 cmv 985
26 48 1248 rec. líquida 1103
46 rec. líquida 2088
UEPS
receita bruta apuração do lucro
92
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
12 40 480 rec. bruta 2088
8 45 360 cmv 1186
26 48 1248 rec. líquida 902
46 rec. líquida 2088
receita bruta apuração do lucro
12 40 480 rec. bruta 2088
8 45 360 cmv 1091
26 48 1248 rec. líquida 997
46 rec. líquida 2088
Resumo
Esta foi uma aula de exercícios. Resolvemos 3 novos exercícios, apurando o CMV e lucro bruto utilizando os três 
métodos: PEPS, UEPS e MPM.
Inventário
AULA 18
Objetivos
‡� (QWHQGHU�R�VLJQLILFDGR�GH�LQYHQWiULR�
‡� ,GHQWLILFDU�H�DQDOLVDU�XP�LQYHQWiULR�
‡� 2UJDQL]DU�XPD�HPSUHVD�SDUD�R�LQYHQWiULR�
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Administração de estoques
Unidade 02
94
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Introdução
Após termos estudado cada método de avaliação de 
estoque, vamos, nesta aula, entender o controle físico do 
estoque.
Inventário físico
Uma das funções da Administração de Materiais é a 
exatidão nos registros de estoque, uma vez que toda a mo-
vimentação do estoque deve ser registrada. O inventário 
físico consiste na contagem individualizada e periódica 
de todo o estoque existente. Essa periodicidade depende 
muito do enfoque que cada empresa dá aos estoques. A 
contagem é feita para conferir:
a. diferenças em valor, entre o estoque físico e o esto-
que contábil;
b. diferenças entre registro contábil e registro físico 
(quantidade que está na estante);
c. apuração do valor total do estoque contábil, para os 
balanços ou balancetes. No que diz respeito a essa 
apuração, o inventário é feito perto do final do ano 
fiscal.
Os inventários podem ser:
Inventários gerais
Realizados ao final do exercício fiscal, eles englobam 
todos os itens de estoque de uma só vez. São tarefas rela-
tivamente longas, com uma quantidade elevada de itens, 
o que impossibilita a análise das causas das diferenças de 
estoque e ,conseqüentemente, o ajuste dessas diferenças.
Inventários rotativos
Procura distribuir as contagens dos itens em estoque 
ao longo do ano, contando um tanto a cada mês, o que 
reduz o tempo de execução da tarefa, melhora as análises 
das causas de diferenças em estoque e facilita os ajustes, 
de forma que proporciona um melhor controle. Através 
de contagens programadas, todos os itens de estoque se-
rão conferidos: matéria-prima, embalagens, suprimentos, 
produtos em processo e produtos acabados.
Pode-se utilizar a curva ABC para fazer uma separação 
dos itens em estoque, para que a empresa faça inventários 
segundo a importância dos itens:
Grupo 1 – serão colocados os itens mais importantes 
para serem inventariados três vezes durante o ano. Isso se 
deve ao fato de esses itens representarem maior valor e 
serem essenciais à produção.
Grupo 2 – será composto pelos itens de importância 
média quanto ao valor de estoque, estratégia em relação 
à produção e ao custo de manutenção. Esses itens serão 
inventariados duas vezes durante o ano.
Grupo 3 – será constituído pelo resto dos itens. Itens 
que representam menor valor. Esses serão inventariados 
uma vez durante o ano.
Preparação e planejamento para o 
inventário
A empresa deve se preparar para o inventário para 
que obtenha bons resultados. Deverão ser preparados:
a. folhas de convocação para o pessoal, na qual se defi-
ne quem são os convocados, datas, horários e locais 
de trabalho;
b. fornecimento de material para registro em quantida-
de adequada para uma contagem correta;
c. análise da organização física, de modo que se facilite 
a localização dos itens;
d. método para a contagem dos itens a serem inventa-
riados e o devido treinamento dos contadores;
e. Cut-off (controle das diferenças de inventário (ex-
plicarei esse conceito logo a seguir) para documen-
tação e movimentação de materiais a serem inven-
tariados.
Convocação
Organização das equipes de 1ª contagem (serão os re-
conhecedores). Organização das equipes de uma 2ª con-
tagem (serão os revisores). Três semanas antes, será distri-
buída a lista de convocação para cada funcionário, com as 
devidas explicações e algo para motivar o funcionário para 
um bom desempenho no trabalho a ser executado.
Cartão de inventário
O melhor meio de registro ainda é um cartão com 
partes destacáveis para até três contagens. Se necessário, 
os cartões podem ser impressos em cores diferentes para 
a identificação dos tipos de estoque a serem contados. Os 
cartões deverão ser preenchidos antes de anexados aos 
lotes a serem inventariados, os quais deverão conter a 
localização e a descrição do material, código, unidade e 
data do inventário.
$8/$����‡�,QYHQWiULR
95
CÓDIGO: 
DESCRIÇÃO: 
LOCAL: 
 
 
CÓDIGO: 3ªCONTAGEM
DESCRIÇÃO: 
LOCAL: 
QUANTIDADE: 
 
 VISTO CONTEÚDO 
CÓDIGO:
 
DESCRIÇÃO: 2ªCONTAGEM
LOCAL: 
QUANTIDADE: 
 
 VISTO CONTÉUDO 
CÓDIGO:
 
DESCRIÇÃO: 1ªCONTAGEM
LOCAL: 
QUANTIDADE:
 VISTO
 
CONTEUDO
 
Modelo de ficha de inventário
Organização física
As áreas e os itens de estoque que serão inventariados 
deverão ser organizados da melhor maneira possível, por 
exemplo: reunir os produtos iguais, identificar todos os 
itens com seus devidos cartões, deixar os corredores livres 
para facilitar a movimentação, separar os itens que não 
serão inventariados. Também deverá ser preparado todo 
o material necessário para o inventário, como: balanças, 
escadas, equipamentos de transporte, etc.
Cut-off (Controle das 
diferenças de inventário)
É uma das tarefas mais importantes do inventário. 
Pode ser feito através de um mapa com todos os detalhes 
dos três últimos documentos emitidos antes do inventário 
(notas fiscais, notas de entrada de mercadoria, requisição 
de material, devolução de material). No dia do inventário 
não deve haver movimentação de material. O departa-
mento de compras deve pediraos fornecedores para não 
entregar nenhum material nesse dia. O departamento de 
produção deverá ter pedido tudo o que precisa, antes do 
inventário. Os produtos acabados devem ter sido transfe-
ridos para o almoxarifado antes da contagem. O departa-
mento de entrega deverá isolar os produtos que já estive-
rem faturados, aguardando para serem entregues. Tudo 
isso deve ser feito para que o inventário tenha sucesso.
Em algumas situações, o inventário deverá acontecer 
sem que se interrompa a produção, a entrega e o recebi-
mento de material. Nesse caso, o controle de cut-off de-
verá ser mais rigoroso ainda. Isso, para que os itens não 
sejam contados duas vezes , ou deixem de ser contados.
96
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
 CONTROLE DAS DIFERENÇAS DE INVENTÁRIO DATA ___/___/___
CÓDIGO DESCRIÇÃO UNIDADE
VALOR 
UNIT.
ESTOQUE ESTOQUE DIFERENÇA 
VR. DA 
DIFERENÇA
OBS:
 ANOTADO INVENTÁRIO (+) (- ) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Coordenador 
Inventário: Conferido Auditoria Contabilidade Aprovado 
 POR: Externa Por: 
 
Atualização e registros de 
estoque
Todas as entradas e saídas devem ser registrados, dia a 
dia. Assim, os saldos estarão sempre atualizados. Todos os 
documentos devem ser carimbados com um “antes do in-
ventário” e um “depois do inventário”. Assim, não haverá 
confusão na hora do fechamento do inventário.
Contagem do estoque
Todo item de estoque que estiver sendo inventariado 
deverá ser contado duas vezes. A 1ª equipe deverá fazer a 
primeira contagem. Feitas as anotações na primeira parte 
do cartão, este será entregue à 2ª equipe de contagem. 
Esta equipe contará novamente o item, registrando o resul-
tado na segunda parte do cartão. Se a primeira contagem 
conferir com a segunda, tudo bem. Se não conferir, será 
necessária uma terceira contagem por uma outra equipe, 
diferente das duas primeiras. O cartão de inventário con-
tinuará fixado ao lote contado e só poderá ser retirado ao 
final do inventário.
Reconciliações e ajustes
Os departamentos envolvidos nos controles de es-
toque terão que justificar as diferenças ocorridas entre o 
$8/$����‡�,QYHQWiULR
97
estoque contábil e o inventariado. O departamento de 
controle de estoque preencherá o Cut-off. Será registrada 
a somatória do valor contábil, físico, diferenças positivas e 
negativas e diferença total. A empresa deverá ter suas po-
líticas de percentuais de diferenças que podem ser aceitos 
ou não. A tendência é que, para os itens da classe A, não 
se aceitem ajustes de inventários, devendo sempre justifi-
car o motivo da diferença.
Finalizado o inventário e aprovados os ajustes, o con-
trole de estoque emitirá uma relação com os ajustes au-
torizados.
Resumo
Esta aula 18 foi desenvolvida para mostrar o que sig-
nifica um inventário de estoque, para você aprender a 
organizar um inventário, através de equipes de trabalho 
de contagem e registro dessa contagem. Vimos que é um 
trabalho minucioso e que temos alguns formulários que 
devem ser preenchidos e fixados nos lotes a serem conta-
dos. Devemos analisar os inventários, fazendo os devidos 
ajustes e recolhendo as devidas justificativas de cada de-
partamento participante. A empresa deve ter uma política 
de percentagem de ajuste aceitável. Ultrapassar essa per-
centagem seria inadmissível. E a tendência em relação a 
classe A é a não aceitação de ajuste e a obrigatoriedade 
de justificativa.
Atividades
1. Quais as necessidades para a realização de um inventá-
rio?
2. Quais os objetivos do inventário geral e do inventário 
rotativo?
3. Cite três vantagens e três desvantagens do inventário 
geral e do rotativo?
4. Elabore um esquema para a realização de um inventá-
rio?
5. Qual a importância do cut-off em um inventário?
Terceirização – comprar ou fabricar
AULA 19
Objetivos
‡� 5HODFLRQDU�H�GLVWLQJXLU�YHUWLFDOL]DomR�GH�KR-
rizontalização;
‡� $QDOLVDU� DV� YDQWDJHQV� H� GHVYDQWDJHQV� GH�
cada uma dessas estratégias de aquisição 
de recursos materiais e patrimoniais.
‡� $SUHQGHU�D�FDOFXODU�RV�FXVWRV�GD�YHUWLFDOL]D-
ção e da horizontalização.
‡� 'HPRQVWUDU� JUDILFDPHQWH� DV� GXDV� HVWUDWp-
gias.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Aquisição de recursos materiais
Unidade 03
100
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Introdução
A definição de uma estratégia correta de compras 
pode dar à empresa uma grande vantagem competitiva. 
Se por um lado decidir produzir mais internamente, ela 
ganha independência, mas perde flexibilidade. Por outro 
lado, se decidir comprar mais de terceiros, ela pode tor-
nar-se dependente dos fornecedores. Sendo assim, a em-
presa terá que decidir também o grau de relacionamento 
que deseja ter com seus parceiros.
Basicamente, a empresa tem duas estratégias opera-
cionais para definir a aquisição dos bens materiais:
a verticalização e a horizontalização.
Verticalização
A verticalização é a estratégia que prevê que a em-
presa produzirá internamente tudo o que puder.
No início do sé-
culo XX, era comum 
as grandes empresas 
produzirem quase 
tudo que utilizavam 
nos produtos finais. 
Um exemplo mui-
to conhecido é o da 
Ford, que produzia o 
aço, o vidro, os pneus 
e até a borracha para 
a fabricação de seus 
automóveis. Para 
produzir borracha, 
a Ford manteve dois 
núcleos de produção 
no Brasil até 1946.
Vantagens:
– Independência em relação a terceiros – a empresa 
tem maior liberdade na alteração de suas políticas, pra-
zos e padrão de qualidade.
– Liberdade para mudar planos – o poder de priorizar 
um produto em detrimento de outro que naquele mo-
mento é menos importante.
– Maiores lucros - os lucros que seriam repassados aos 
fornecedores ficam na empresa.
– Manutenção de “segredos” industriais – manter o 
domínio de tecnologia própria de fabricação de certos 
produtos, não deixando que seus segredos caiam nas 
mãos dos concorrentes.
Desvantagens:
– Maior investimento em instalações e equipamentos 
– a empresa necessita ter mais instalações e mais ma-
quinário para realizar a produção.
– Menor flexibilidade para alterar processos e incor-
porar tecnologias novas - como a empresa investe 
mais recursos na verticalização, tem menos flexibilida-
de para alterações na produção:
‡� VHMD�SDUD�LQFRUSRUDU�QRYDV�WHFQRORJLDV�RX�
‡� SDUD�PRGLILFDU�YROXPHV�GH�SURGXomR�GHYLGR�D�PX-
danças no mercado (queda ou aumento nos pedi-
dos de clientes, por exemplo).
Quando se produz internamente, é difícil, e custa 
caro, a decisão de parar a produção, se a demanda for 
baixa, ou comprar novos equipamentos e contratar mais 
funcionários para um período de maior demanda.
MARGEM: A Henry Ford Motores e Cia. 
fundou a Fordlândia e a Belterra, dois 
núcleos urbanos localizados à margem 
do baixo rio Tapajós, no encontro 
das águas desse rio com o Amazonas, 
no município de Santarém, em 1928, 
mantendo-os ativos até 1946, quando, 
então, Ford encerrou todas as ativida-
des e cedeu o patrimônio ao governo 
brasileiro. 
Com estilo urbano rural americano, es-
ses núcleos serviram de base logística 
para a exploração racional de borra-
cha, destinada a atender à demanda 
da indústria de pneumático (diz-se de 
máquina, aparelho ou dispositivo que 
funciona graças à energia proporcio-
nada pelo ar comprimido) da América 
do Norte.
$8/$����‡�([HUFtFLRV�GH�YHUWLFDOL]DomR�H�KRUL]RQWDOL]DomR
101
Horizontalização
A horizontalização é a estratégia de comprar de ter-
ceiros o máximo possível dos itens que compõem o pro-
GXWR�ÀQDO�RX�RV�VHUYLoRV�GH�TXH�D�HPSUHVD�QHFHVVLWD�A tendência atual do mercado é para a horizonta-
lização, também chamada terceirização. Isso aconte-
ce por meio de parcerias com empresas especializadas 
existentes no mercado. Entretanto, não é comum a ter-
ceirização de processos fundamentais (core process). 
Por exemplo, empresas de cosméticos não terceirizam 
sua parte de desenvolvimento do produto porque não 
interessa às empresas repassar a tecnologia ou a quali-
dade do produto para os concorrentes.
Vantagens:
– Redução de custos – a empresa não precisar investir 
em instalações de produção.
– Maior flexibilidade e eficiência – é vantajoso poder 
alterar os volumes de produção devido a uma even-
tual mudança no mercado. A empresa tem a opção 
de comprar do fornecedor o que acha necessário ou 
até mesmo passar um período sem adquirir nada.
– Incorporação de novas tecnologias – a empresa 
conta com o know-how dos fornecedores e esses é 
que têm de acompanhar as mudanças, estar a par 
das novidades de mercado e renovar seus equipa-
mentos. Quem terceiriza tem a função de apenas 
sinalizar que precisa de algo novo, e, se o seu for-
necedor não tem aquilo de que precisa, a empresa 
simplesmente procura outro fornecedor.
Desvantagens:
– Menor controle tecnológico – ao mesmo tempo em 
que é uma vantagem não ter que arcar com novas 
tecnologias, é também uma desvantagem precisar 
procurar um fornecedor mais completo tecnologica-
mente.
– Perda na auferição de lucro, que é dado ao forne-
cedor – quando a empresa deixa de produzir algum 
item necessário ao seu produto final e terceiriza essa 
parte, ela terá de pagar ao fornecedor por isso. Esse 
pagamento equivale ao custo da produção mais o lu-
cro do fornecedor. Se ela mesma estivesse produzin-
do o que cabe ao fornecedor, teria menos despesas.
– Maior exposição – maior acesso dos fornecedores à 
sua produção.
Veja este exemplo de terceirização:
Os restaurantes começaram a implantar o serviço de 
delivery, que cresceu rapidamente. Isso ocorreu porque 
os clientes se adaptaram ao esquema de deixar de fazer 
comida em casa e passaram simplesmente a terceirizar 
esse serviço. Com isso, surgiram empresas especializa-
das no ramo, prontas para responder à demanda desses 
clientes.
Comprar X fabricar
A dúvida entre comprar ou fabricar existe não é de 
hoje. Como acabamos de ver, uma empresa, ao optar 
por uma dessas duas ações, deve decidir se é melhor 
terceirizar parte de sua produção ou apostar na presta-
ção de serviços. Já existem várias empresas que prestam 
serviços de compras, manutenção predial, mecânica, 
elétrica etc.
Para responder a essa pergunta, a empresa precisa 
estudar alguns aspectos ligados à sua estratégia global, 
além, de avaliar os custos, é claro. 
Em primeiro lugar, veja como avaliar os custos. 
Apresentamos a seguir os conceitos básicos:
Conceito chave: CT = CF + CV x Q
‡� &7� �FXVWR�WRWDO
‡� &)� �FXVWR�IL[R
‡� &9� �FXVWR�YDULiYHO
‡� 4� �TXDQWLGDGH�HQYROYLGD
Para entender esse assunto, o ideal é trabalhar com 
exemplos. Dessa maneira, você visualizará mais rapi-
damente a situação e verá a praticidade desse estudo. 
Vamos lá ?
Exemplo 1
Uma empresa produz um determinado bem que, 
num certo momento, precisa ser atualizado. O depar-
tamento de compras analisa se deve contratar o serviço 
102
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
de terceiros para essa atualização ou montar um sistema 
de atualização interno. Dados disponíveis:
Produção 
interna
Produção terceirizada
Quantidade de cafés 
servidos por ano
5.000 5.000
Custo fixo ($/ano) 4.000,00 1.000,00
Custo variável
($/unidade)
12,00 14,00
a. Para uma quantidade de 5.000 cafés, o que é melhor 
que a empresa faça: terceirizar ou produzir interna-
mente?
b. Há algum caso em que não faz diferença entre a em-
presa produzir tudo internamente ou terceirizar?
 Isso é o mesmo que perguntar: qual é o ponto de equi-
líbrio?
 Ponto de equilíbrio custo total interno = custo 
total terceirizado
c. Construa um gráfico do custo de produção, em que se 
mostre o ponto de equilíbrio.
Resolução
a. Custo Total = CF + ( CV x Q ), então:
Custo total interno = CTI =4.000,00 + (12,00 X 5.000)
 = 4.000,00 + 60.000,00 = 64.000,00
Custo total terceirizado = CTT = 1.000,00 + (14,00 X 
5.000) = 1.000,00 + 70.000,00 = 71.000,00
Assim, para uma quantidade de 5.000 cafés, é melhor 
que a empresa faça todo o café dentro do próprio estabe-
lecimento.
b. Deve-se procurar o ponto de equilíbrio entre produzir 
e terceirizar, ou seja:
CTI = CTT
O ponto de equilíbrio será o momento em que tercei-
rizar ou produzir internamente traz os mesmos benefícios 
para a empresa, pois os custos se igualam nesse momen-
to. Essa equação de primeiro grau representa, matemati-
camente, a relação (CTI = CTT) do ponto de equilíbrio. 
Para resolvê-la temos, de um lado, custos fixos, e de outro, 
custos variáveis constantes. 
Assim, para estabelecermos a igualdade (dos dois la-
dos da equação), há um elemento que deverá variar para 
equilibrar os dois lados. Esse elemento é a quantidade. 
Essa será a incógnita, ou seja, este elemento (a quantidade 
= Q) que irá variar para que os custos sejam iguais. 
4.000 + (12,0 X Q) = 1.000 + (14,0 X Q)
4.000 - 1.000 = 14,0 Q - 12,0 Q
3.000 = 2 Q
3.000 / 2 = Q
1.500 = Q PE = Q = 1.500 unidades
Assim, para uma quantidade de 1.500 cafés da ma-
nhã, a empresa pode terceirizar ou produzi-lo interna-
mente, pois os custos serão os mesmos.
Veja:
CTI no ponto de equilíbrio
 = 4.000,00 + (12,00 x 1.500)
 = 4.000,00 + 18.000
 = 22.000,00
CTT no ponto de equilíbrio
 = 1.000,00 + (14,00 x 1.500)
 = 1.000,00 + 21.000,00
 = 22.000,00
Os custos realmente se igualam no ponto de equilíbrio.
c. Vamos construir juntos um gráfico do custo de produ-
ção, mostrando o ponto de equilíbrio.
Para construir tal gráfico, vamos primeiro montar uma 
tabela com três quantidades diferentes para conseguirmos 
comparar o que é melhor, em termos de custos, abaixo do 
ponto de equilíbrio e acima do ponto de equilíbrio. Para 
montar a tabela - utilizaremos a quantidade do ponto de 
equilíbrio (Q = 1.500) -,
colocaremos uma quantidade menor do que essa aci-
ma relacionada – de preferência a quantidade zero. Fare-
mos isso para que o gráfico tenha início no cruzamento 
dos dois eixos. E também para entendermos que, quando 
trabalhamos com uma quantidade zero de produção, tere-
mos apenas os custos fixos. Ou seja, quando nossa fábrica 
$8/$����‡�([HUFtFLRV�GH�YHUWLFDOL]DomR�H�KRUL]RQWDOL]DomR
103
não está produzindo nada, nossa quantidade será zero. 
Assim, zero vezes o custo variável é igual a zero. Pensando 
mais um pouco, veremos que, se não estamos produzindo 
nada, teremos apenas os custos fixos como gastos.
- Acima da quantidade do ponto de equilíbrio (PE), 
inserimos qualquer valor para a quantidade supe-
rior à do PE.
- Calculamos os custos para as quantidade correspon-
dentes, colocando os valores das quantidades nas 
fórmulas:
1. Quantidade zero (0):
Custo total interno = CTI =
 4.000,00 + (12,00 X 0)
 = 4.000,00 + 0 = 4.000,00
Custo total terceirizado = CTT =
 1.000,00 + (14,00 X 0)
 = 1.000,00 + 0 = 1.000,00
Análise: Veja, é exatamente isto: quando não estamos 
produzindo ou fabricando nada, nossos únicos custos são 
os custos fixos, certo? Isso acontece porque nossos custos 
variáveis variam de acordo com a quantidade que estamos 
produzindo; se não estamos produzindo nada, não tere-
mos custos variáveis nem quantidade, não é óbvio?
2. Quantidade acima do ponto de equilíbrio: (5.000)
Custo total interno = CTI =
 4.000,00 + (12,00 X 5.000)
 = 4.000,00 + 60.000,00 = 64.000,00
Custo total terceirizado = CTT =
 1.000,00 + (14,00 X 5.000)
 = 1.000,00 + 70.000,00 = 71.000,00Construímos primeiro a tabela para depois montar o 
gráfico. Isso facilita a visualização dos custos:
Q CTI CTT
0 4.000 1.000
1.500 22.000 22.000
5.000 64.000 71.000
Análise: Vemos que, abaixo do ponto de equilíbrio 
(1500), é melhor terceirizar o serviço de café da manhã e, 
acima do ponto de equilíbrio, é melhor produzir interna-
mente. Ok?
Exercício
Tente refazer o exemplo anterior, obtendo a mesma 
resposta.
Resumo
Nesta aula, vimos que as duas estratégias principais 
para a aquisição de recursos de produção são a vertica-
lização e a horizontalização. Ambas trazem vantagens e 
desvantagens.
A verticalização, quando a empresa produz interna-
mente o que precisa, implica maior independência, mas 
também maiores custos fixos e menor flexibilidade.
A horizontalização, também chamada terceirização, 
quando a empresa compra de terceiros seus recursos de 
produção, implica maior flexibilidade, mas com menor 
dispêndio tecnológico.
Aprendemos também a produzir um gráfico de custos, 
que mostra o ponto de equilíbrio entre o custo de produ-
ção interno e o terceirizado.
Atividades
1. Relacione verticalização e horizontalização, analisando 
as vantagens e desvantagens de cada uma dessas estra-
tégias. 
2. Na sua opinião, há outros fatores, além de custos, en-
volvidos na decisão de terceirizar ou não um certo item 
de produção? Descreva outros fatores que você consi-
dera relevantes.
Voltaremos à questão da terceirização em aulas poste-
riores. A próxima aula será só de exercícios. Estou aguar-
dando você!
Exercícios de verticalização e horizontalização
AULA 20
Objetivos
‡� &DOFXODU�FXVWRV�GH�YHUWLFDOL]DomR�H�KRUL]RQ-
talização.
‡� $QDOLVDU� TXDO� D�PHOKRU� RSomR� HP� UHODomR�
aos custos: verticalizar ou horizontalizar. 
‡� 'HPRQVWUDU� JUDILFDPHQWH� DV� GXDV� HVWUDWp-
gias.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Aquisição de recursos materiais
Unidade 03
106
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Esta é uma aula diferente. Nela há exercícios resol-
vidos para que você possa assimilar melhor o conheci-
mento e alguns só com as respostas, para que você faça 
sozinho, ok?
Vamos lá. 
Exercícios 
Resolva estes exercícios sobre custos de verticalização 
e horizontalização, analisando, em relação aos custos, qual 
a melhor opção para a empresa.
Lembre-se sempre de que: 
&XVWR�WRWDO� �FXVWR�À[R����FXVWR�YDULiYHO�[�TXDQWLGDGH�
&7� �&)����&9�[�4�
Exercício 1 
Um hospital acaba de ser inaugurado e ainda não tem 
serviço de alimentação. Ele quer decidir se vale a pena 
comprar comida pronta ou fazer sua própria comida, 
montando um restaurante.
Produzir
internamente
Comprar pronto
Quantidade 1200 1200
Custo fixo ($/ano) 100.000,00 1.000,00
Custo variável 
($/unidade)
45,00 50,00
a. CTI = 100.000,00 + (45,00 x 1 200)
 = 100.000,00 + 54.000,00
 = 154.000,00
 CTT = 1000 + (50 x 1200)
 = 1.000,00 + 60.000,00
 = 61.000,00
Análise: para uma quantidade de 1200 itens, é me-
lhor terceirizar o serviço de alimentação.
b. Em que caso não faz diferença para o hospital produzir 
internamente ou terceirizar?
ponto de equilíbrio CTI = CTT
100.000 + (45 x Q) = 1.000 + (50 x Q)
100.000 – 1.000 = 50 Q - 45 Q
99000 = 5Q
Q = 19.800
PE Q = 19.800
Análise: quando a quantidade de refeições for 19800, 
tanto faz terceirizar ou fazer internamente, pois os custos 
se igualam. Confira!
Custos para uma quantidade de 19800 itens:
Vamos substituir na fórmula: 
CTI = 100.000,00 + (45 x 19.800)
 = 100.000,00 + 891.000,00
 = 991.000,00
CTT = 1.000,00 + (50 x 19.800)
 = 1.000,00 + 990.000,00
 = 991.000,00
Sim, os custos se igualam.
Isso significa que está tudo certo.
c. Contruindo o gráfico dos custos de produção, temos
1. Quantidade zero (0):
Custo total interno = CTI
 = 100.000,00 + (45,00 X 0)
 = 100.000,00 + 0 = 100.000,00
Custo total terceirizado = CTT
 = 1.000,00 + (50,00 X 0)
 = 1.000,00 + 0 = 1.000,00
Análise: Veja, é exatamente isto: quando não estamos 
produzindo ou fabricando nada, nossos únicos custos são 
os custos fixos, certo? Nesse caso, nossos custos variáveis 
mudam de acordo com a quantidade que estamos produ-
zindo. Se não estamos produzindo nada, não temos nem 
custos variáveis nem quantidade.
2. Quantidade acima do ponto de equilíbrio
Escolha o valor que desejar. Estarei escolhen-
do a quantidade de 30.000.
Custo total interno = CTI
 = 100.000,00 + (45,00 X 30.000)
 = 100.000,00 + 1.350.000,00 = 1.450.000,00
Custo total terceirizado = CTT
 = 1.000,00 + (50,00 X 30.000)
 = 1.000,00 + 1.500.000,00 = 1.501.000,00
$8/$����‡�([HUFtFLRV�GH�YHUWLFDOL]DomR�H�KRUL]RQWDOL]DomR
107
Deve-se construir a tabela para depois montar o gráfi-
co; isso facilita a visualização dos custos.
QUANTIDADE CT INTERNO CT TERCEIRIZADO
0 R$ 100.000,00 R$ 1.000,00
19800 R$ 991.000,00 R$ 991.000,00
30000 R$ 1.450.000,00 R$ 1.501.000,00
Análise: podemos ver que, abaixo do ponto de equilí-
brio (19 800), é melhor terceirizar as refeições e acima do 
ponto de equilíbrio o melhor é produzir internamente. 
Que tal, você conseguiria resolver esse exercício so-
zinho?
Exercício 2
Lucas, comprador do restaurante Maneco, está ana-
lisando as propostas de fornecedores para o coquetel dos 
alunos do 4º período da FEAD, que querem comemorar o 
bom desempenho da turma no 2º semestre de 2005. Ele 
precisa encomendar 4 000 itens para a realização do co-
quetel. Os alimentos poderão ser produzidos internamen-
te ou comprados do fornecedor com a melhor proposta. 
Com base nos dados a seguir, responda:
a. O que Lucas deverá fazer para ter os 4 000 itens? 
b. Qual o ponto de equilíbrio?
c. Demonstre graficamente o ponto de equilíbrio.
Fonte Produzir Comprar
Custo fixo 
$/pedido
Custo variável
$/unidade
7.000,00
0,20
30,00
0,60
Resultados:
 a. CTI = 7.800 e CTT = 2430
 b. PE = Q = 17.425
a. CTI = 7.000,00 + (0,20 x 4.000)
 = 7.800,00
 CTT = 30,00 + (0,60 x 4.000)
 = 2.430,00
Análise: Para uma quantidade de 4 000 itens, é me-
lhor terceirizar o serviço do coquetel.
b. Quando não faz diferença produzir tudo internamente 
ou terceirizar?
Ponto de equílibrio CTI = CTT
7.000 + (0,20 x Q) = 30 + (0,60 x Q)
7.000 - 30 = 0,60 Q – 0,20 Q
6.970 = 0,40 Q
6.970 / 0,40 = Q
PE Q = 17.425
Análise: Quando a quantidade de itens para o coque-
tel for de 17 425 itens, tanto faz terceirizar ou fazer tudo 
internamente, pois os custos se igualam. Veja.
Custos para uma quantidade de 17.425 itens:
Vamos substituir na fórmula
CTI = 7.000,00 + (0,20 x 17.425)
 = 7.000,00 + 3.485,00
 = 10.485,00
CTT = 30,00 + (0,60 x 17.424)
 = 30,00 + 10.455,00
 = 10.485,00
c. Construção do gráfico dos custos de produção.
1. Quantidade zero (0):
Custo total interno = CTI=7.000,00 + (0,20 X 0)
 = 7.000,00 + 0 = 7.000,00
Custo total terceirizado = CTT 
 = 30,00 + (0,60 X 0)
 = 30,00 + 0 = 30,00
108
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
2. Quantidade acima do ponto de equilíbrio: 
(30.000)
Custo total interno = CTI 
 = 7.000,00 + (0,20 X 30.000)
 = 7.000,00 + 6.000,00 = 13.000,00
Custo total terceirizado = CTT 
 = 30,00 + (0,60 X 30.000)
 = 30,00 + 18.000,00 = 18.030,00
Lembre-se de construir agora a tabela e, em seguida, 
montar o gráfico. Faça isso para facilitar a visualização dos 
custos.
QUANTIDADE CT INTERNO CT TERCEIRIZADO
0 R$ 7.000,00 R$ 30,00 
17425 R$ 10.485,00 R$ 10.485,00 
30.000 R$ 12.000,00 R$ 18.030,00 
Agora tente resolver sozinho estes exercícios.
Exercício 1 
Ricardo, comprador do Hotel Castelmar, em Florianó-
polis, está analisando as propostas de fornecedorespara 
organizar uma recepção para 500 convidados. Para a re-
alização do coquetel, ele necessita de 10 000 itens, que 
poderão ser produzidos internamente ou comprados do 
fornecedor com a melhor proposta. Com base nos dados a 
seguir, faça o que se pede.
a. O que Ricardo deverá fazer para adquirir esses 10.000 
itens?
b. Qual o ponto de equilíbrio?
c. Demonstre graficamente os custos de produção.
Fonte Custo fixo($/pedido) Custo variável($/unid.)
Produzir
Comprar
2.000
1.500
0,90
1,10
Resultados: 
 a. CTI = 11.000 e CTT = 12.500 
 b. PE = Q = 2.500
Exercício 2 
Rafael, comprador da Pousada Chão da Serra, na Ser-
ra do Cipó, está analisando as propostas de fornecedores 
de um biscoito de polvilho. Ele necessita de um pedido de 
10 000 quilos, que poderão ser produzidos internamen-
te ou comprados do fornecedor com a melhor proposta. 
Com base nos dados a seguir, resolva o problema. 
a. O que Rafael deverá fazer para atender a um pedido 
de 10.000 kilos? 
b. Qual o ponto de equilíbrio?
c. Demonstre graficamente o ponto de equilíbrio.
Fonte Custo fixo($/pedido) Custo variável($/unid.)
Produzir
Comprar
2.300
1.400
2,30
2,50
Custo total = CF + CV x Q
Resultados: 
 a. CTI = 25.300 e CTT = 26.400 
 b. PE = Q = 4.500
Exercício 3 
O departamento de compras de uma empresa está 
analisando as propostas de fornecedores para realizar uma 
festa de final de ano para seus funcionários. Ele necessita 
atender a um pedido de 5 000 itens para a realização da 
cerimônia. Os doces e salgados poderão ser produzidos 
internamente ou comprados do fornecedor com a me-
lhor proposta. Com base nos dados a seguir, faça o que 
se pede.
a. O que o departamento de compras deverá fazer para 
um pedido de 5 000 itens? 
b. Qual o ponto de equilíbrio?
c. Demonstre graficamente o ponto de equilíbrio.
Fonte Custo fixo($/pedido) Custo variável($/unid.)
Produzir
Comprar
800
600
0,50
0,70
$8/$����‡�([HUFtFLRV�GH�YHUWLFDOL]DomR�H�KRUL]RQWDOL]DomR
109
Resumo
Esta foi uma aula de exercícios. Nela você praticou a 
análise de custos de produção, terceirizado e produzido in-
ternamente, aprendeu a determinar o ponto de equilíbrio e a 
analisar a melhor estratégia para aquisição de mercadorias.
Compras: organização e processo
AULA 21
Objetivos
‡� $SUHQGHU� D� RUJDQL]DU� XP� VHWRU� GH� FRP-
pras.
‡� &RQKHFHU��XP�SURFHVVR�GH�FRPSUDV�
‡� $SUHQGHU�D� UHDOL]DU�XP�SURFHVVR�GH�FRP-
pras.
‡� (QWHQGHU� � FRPR�XWLOL]DU�RV� IRUPXOiULRV�GR�
processo de compras.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Gestão de compras
Unidade 03
112
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Introdução
A gestão de materiais tem uma de suas bases na gestão 
de compras.
A gestão de compras assume um papel estratégico nos 
negócios de hoje, devido ao volume de recursos envolvi-
dos. Cada vez mais a gestão de compras deve integrar-se 
às outras áreas da empresa. Os objetivos do departamento 
de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégi-
cos da empresa, visando o melhor atendimento do clien-
te. Essa preocupação tem feito do setor de compras uma 
área muito dinâmica, que se utiliza de tecnologias cada 
vez mais sofisticadas e atuais como o EDI (Transmissão Ele-
trônica de Dados). O valor gasto com compras de insumos 
para a produção - lembre-se de que, quando eu falo de 
produção, estou me referindo ao processo para o produto 
final ou para o serviço final – varia de 50 a 80% do total de 
receitas brutas. Assim, cresce cada vez mais 
a importância das pessoas que trabalham 
nessa área e é cada vez mais necessário que 
elas estejam informadas e atualizadas, além 
de terem habilidades de relacionamento in-
terpessoal e dinamismo.
A Evolução de Compras
A questão das compras numa empresa, atualmente, 
é bem diferente da maneira tradicional como funciona-
va antes da Primeira Guerra Mundial. Até então, tudo 
no setor de compras funcionava de uma forma burocrá-
tica – quando algum item se tornava necessário, preen-
chiam-se os devidos formulários e a compra era feita de 
um determinado fornecedor.. Depois de 1970, devido 
principalmente à crise do petróleo, a oferta de várias ma-
térias-primas começou a diminuir enquanto seus preços 
aumentavam progressivamente. A partir desse momento, 
ficou difícil saber o quê, quanto, quando e como comprar. 
Tudo isso passou a ser condição de sobrevivência para a 
empresa. Foi a partir daí que o departamento de compras 
ganhou mais importância dentro da empresa.
Hoje, o departamento de compras é visto como parte 
do processo de logística da empresa, como parte do siste-
ma de trabalho da empresa.
Organização de Compras
As compras podem ser centralizadas ou descentraliza-
das. O tipo da empresa é que definirá a necessidade ou 
não de centralização. È muito comum ter um conselho de 
compras, do qual participam pessoas de todas as áreas da 
empresa , que são chamadas a dar opiniões e a participar 
das decisões.
Normalmente, a centralização das compras resulta em 
uma redução de preços de aquisição, pelo fato de elas 
serem feitas todas por intermédio de um único ponto.
Características comuns à centralização 
das compras;
a. visão global quanto à organização da compra;
b. poder de negociação para conseguir melhores preços 
dos produtos adquiridos;
c. influência no mercado pelo relacionamento mais cons-
tante com os fornecedores;
d. análise mais eficiente do mercado, devido ao nível de 
especialização do pessoal de compras;
e. controle financeiro assumido pelo setor de compras 
juntamente com um controle de estoques;
f. economia de escala no departamento de compras cen-
tral, diminuindo os custos;
g. melhor qualidade devido à facilidade de implantação 
de um sistema de controle de qualidade mais seguro.
O conselho formado por uma pessoa de cada área 
operacional tem algumas vantagens:
a. experiência - pessoas que lidam com materiais usa-
dos em diferentes áreas, participam das decisões de com-
pra, ponderando e ajudando na mensuração dos pedidos 
e das oportunidades de aquisição dos diversos produtos 
necessários;
b. técnica: as decisões em relação às compras são tomadas 
com base em métodos de trabalho de cada área, obe-
decendo uma seqüência de pesquisa, planejamento e 
execução das compras, com regras e métodos;
c. coordenação: a pressão sobre a coordenação do de-
partamento de compras pode ser minimizado, pois a 
relação com o pessoal das outras áreas e com os ven-
dedores pode ser facilitada devido ao contato mais as-
síduo e direto;
d. política: a participação de todos, com espírito coopera-
tivo, torna o ambiente favorável a um melhor desem-
penho político e profissional.
Interpessoal: 
Habilidade de 
relacionamento 
entre duas ou 
mais pessoas
$8/$����‡�&RPSUDV��RUJDQL]DomR�H�SURFHVVR
113
Características comuns à 
descentralização das compras:
1. adequação: a compra é adequada aos problemas espe-
cíficos de cada área em que o comprador atua;
2. flexibilidade: devido ao menor tempo gasto no fluxo 
das informações, já que existe um comprador dentro 
de cada área. Isso provocaria menos falhas na confec-
ção do pedido, mas pode provocar problema no mo-
mento de reunir todos os pedidos e no fato de isso 
gerar um pedido imenso.
Processo de Compras
 O processo de compras pode ser esquematizado da 
seguinte forma:
Cadastro de fornecedores: o serviço de compras tem 
um contato inicial com os fornecedores para só depois 
alguns deles se tornarem um fornecedor habitual, e é ne-
cessário que se mantenha o relacionamento com esse for-
necedor habitual.
Assim, teremos:
fornecedores potenciais - são fornecedores que, 
num contato inicial ou através de uma informação de ter-
ceiros, ficamos conhecendo,mas que no momento não 
aceitamos como nosso fornecedor, o que não impede que, 
futuramente, se torne um desses. O contato deve ser bem 
feito, com todo o esclarecimento possível da não contra-
tação momentânea de seus serviços, mas que deixe claro 
que podemos precisar dele em outra oportunidade. É im-
portante manter aberta a porta, o interesse em fazer negó-
cios para não perdermos nossos contatos;
fornecedores habituais - a partir do momento em 
que um fornecedor passe a abastecer constantemente 
uma empresa, o departamento de compras deverá man-
ter um cadastro informativo sobre o comportamento desse 
fornecedor. Esse cadastro informativo visa permitir uma 
consulta rápida e objetiva a respeito do fornecedor.
Requisição ou Solicitação de compra
As requisições de compra devem ser aprovadas pe-
los responsáveis de cada departamento requisitante, antes 
114
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
de serem enviadas para o departamento de compras. Esse 
procedimento é fundamental para evitar erros. 
Os dados da requisição de compras e as informações 
contidas na ficha do produto (mostraremos a seguir um 
modelo dessas fichas) devem esclarecer quaisquer dúvidas 
em relação ao material requisitado e possibilitar o entendi-
mento e a conseqüente aprovação da solicitação por parte 
da diretoria da empresa.
A requisição ou solicitação de compras é enviada à 
área de compras que providenciará a compra do material.
Exemplo de um formulário de solicitação de compras.
Logomarca 
da 
empresa
Solicitação de compra
Nº
Data: __/___/__
Unidade solicitante: Estatísticas:
Item Descrição Código Quantidade
Obs:
Solicitante: Aprovação: Compras:
Como você pode observar, o preenchimento das re-
quisições de compras deverá atender a uma série de in-
formações:
a.número da solicitação e data em que é preenchida;
b. unidade solicitante - departamento que está fazendo a 
solicitação;
c. Item - nome do item (nome técnico e nome comum, 
se houver);
d. descrição: discriminação do material solicitado, com 
normas técnicas e procedimentos de transporte e rece-
bimento (tais como: delicado, quebrável, não amassar, 
etc.);
e. dados estatísticos: quantidade atual em estoque, consu-
mo mensal e data em que o material será utilizado;
f. dados - data e preço da última compra, indicação do 
fornecedor e da quantidade comprada;
g. oficialização - área reservada para assinatura de quem 
está solicitando o material, assinatura do responsável 
pelo departamento solicitante e assinatura do respon-
sável pelo departamento de compras que autoriza a 
liberação da solicitação para emissão de pedido de 
compra. 
Ficha do produto
As compras de cada produto deverão ser registradas 
em uma ficha de produto. Quando trabalhamos com mui-
tos materiais, a abertura de uma ficha para cada material 
pode se tornar um trabalho cansativo e pouco objetivo. 
Assim, podemos criar um critério de grupo, como por 
exemplo:
a. Registro individual: abre-se ficha para toda matéria-pri-
ma de grande importância e de compra constante para 
a empresa;
$8/$����‡�&RPSUDV��RUJDQL]DomR�H�SURFHVVR
115
b. Registro em grupo: As compras de grandes quantidades 
de itens pequenos, podem ser feitas através de um re-
gistro único, como por exemplo:
- compra de material de escritório;
- compra de material de limpeza.
As informações de compra desses itens em grupo são 
lançadas em um único formulário. Esse registro em grupo 
poderia simplificar a análise de compras, diminuir o risco de 
esquecer algum item, permitir o acompanhamento da utiliza-
ção de materiais de uso diário e de difícil controle e permitir, 
ainda, a compra desses itens de um único fornecedor.
Cotação de preços
As consultas feitas aos fornecedores devem ser registra-
das, iniciando-se uma série de cotações de fornecedores. 
O setor de compras efetua as cotações com, pelo me-
nos, três fornecedores – isso é o que comumente se faz, 
mas não é regra. Então, recebe as propostas, que serão 
analisadas e julgadas. 
Com base nisso, é escolhida a melhor proposta, e os 
preços e as condições de pagamento serão negociados 
com o fornecedor. A escolha é pautada no critério preço-
prazo-qualidade. 
Veja um exemplo de quadro de cotações de fornecedores.
Logomarca 
da 
empresa
Quadro comparativo de
propostas de fornecimento
Data: ____/____/____
Solicitação de proposta
Nº Data: ___/___/___
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
1.Preço unitário
2.Condições de pagto
3.Valor total
4.Prazo de entrega
5.Fornecedor habitual?
Classificação para este 
pedido
Preparado por
Data:
Compras
Data:
Aprovação da diretoria:
Data:
Emitdo pedido de compra 
Em:___/___/___ PC Nº___
Pedido ou ordem de compra
A ordem de compra é um documento importante, 
com um número de vias que possa permitir uma logística 
de informações através dos departamentos envolvidos:
1ª via – via dirigida ao fornecedor;
2ª via – cópia do departamento de compras que será ar-
quivada por ordem de emissão;
3ª via – cópia do almoxarifado, que irá receber os mate-
riais pedidos e entregues pelos fornecedores;
4ª via – cópia de contas a pagar, mantém a ligação do 
departamento de compras com o departamento de 
contas a pagar e com o de contabilidade, de forma que 
ajuda na previsão de pagamentos, para eliminar sustos 
financeiros.
116
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Pode-se providenciar um número de vias que atenda 
aos departamentos envolvidos, conforme o interesse da 
empresa.
Resumo
Esta aula foi importante para vermos a organização 
e o processo de compras. Pudemos analisar um pouco 
o setor de compras, tanto o centralizado quanto o des-
centralizado. Estudamos o funcionamento do conselho de 
compras com um membro de cada departamento. Vimos 
a necessidade do cadastro de fornecedores e as etapas de 
um processo de compras: solicitação de compras, cotação 
de fornecedores e pedido de compra.
Atividade
O Colonna Park Hotel, localizado em Búzios, Rio de 
Janeiro, está se preparando para o feriado Da Semana 
Santa. Esse hotel atende a um público de turistas, em sua 
maioria, estrangeiro. Freqüentemente importa produtos 
de consumo, como vinho, azeite, charutos, etc.
O hotel conta ainda com uma butique de artesanato 
nacional, cujos produtos são vendidos para os hóspedes e 
exportados para alguns clientes na Europa e nos Estados 
Unidos. 
Com base na ocupação dos últimos dois anos, é espe-
rada uma taxa de ocupação de 100%.
O Hotel possui 200 apartamentos com uma cama de 
casal e uma de solteiro.
Sabendo-se que é esperada uma porcentagem de 
80% de estrangeiros no seu quadro de hóspedes, terá uma 
preocupação constante em atendê-los da melhor forma 
possível.
Foi determinado que suas compras seriam sempre di-
recionadas para esse público estrangeiro.
A empresa “Colonna Park Hotel”, após fazer um le-
vantamento de necessidades, detectou que precisa com-
prar alguns produtos. Você, funcionário do departamento 
de compras será encarregado dos seguintes itens de com-
pras, assim dividido:
1. 10 vidros (500ml cada vidro) de azeite excelente;
2. 20 garrafas de vinho tinto excelente (garrafas de um 
litro);
O responsável pela execução da compra aguarda os 
formulários prontos, preenchidos e assinados.
Você deverá cotar, para cada item, três fornecedores 
diferentes. Deverá preencher a solicitação de compras, fa-
zer a cotação, preenchendo o formulário e fazer o pedido, 
preenchendo um pedido de compra. Faça sua folha de 
solicitação, seu formulário e seu pedido de compra com 
base nos modelos dados e preencha-os adequadamente. 
Faça uma pesquisa real de preços com respectivas marcas 
do produto. Não os invente.
Condições de comprade recursos materiais
AULA 22
Objetivos
‡� ,GHQWLILFDU�DV�FRQGLo}HV�GH�FRPSUD�GH�PD-
teriais existentes.
‡� $QDOLVDU�DV�FRQGLo}HV�GH�FRPSUD�
‡� ,GHQWLILFDU� DV� RSRUWXQLGDGHV� GH� FRPSUD��
mensurando-as com as necessidades da 
empresa.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Gestão de compras
Unidade 03
118
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Introdução
Temos dois tipos de compras: compra de recursos ma-
teriais e compra de recursos patrimoniais.
Nesta aula, falaremos das condições de compra de 
recursos materiais.
As condições de compra que influenciam a aquisição 
de materiais pelo cliente são: prazo de entrega, frete, em-
balagem e condições de pagamento. E a ferramenta utili-
zada pelo setor de compras de uma empresa para as aqui-
sições com as melhores condições é a negociação.
Condições de compra de re-
cursos materiais
Vejamos separadamente cada uma dessas condições 
de compras.
Prazos
Devemos prever as necessidades de uma empresa cal-
culando o que ela vai precisar em determinado período de 
tempo tanto para sua produção, como para seu funciona-
mento como um todo. O planejamento da necessidade 
dos materiais ligados à produção é resultado da política 
de vendas dessa empresa e é função do departamento de 
produção que, depois de todas as análises, deverá definir 
as quantidades a comprar e os prazos em que os materiais 
deverão estar disponíveis dentro da empresa. 
Mesmo que a definição dos prazos de entrega dos 
materiais ligados à produção seja de responsabilidade da 
seção de produção, a seção de compras deve fazer um 
grande esforço para conseguir que os prazos de entrega 
dos fornecedores sejam cumpridos.
Frete
Atualmente, o frete representa uma parcela bem sig-
nificativa no preço do produto e deve ser analisado à par-
te. As condições de frete mais freqüentes são “FOB” ou 
“CIF”.
• FOB
 Free on Board (FOB) - significa que o transporte 
da mercadoria do fornecedor até a fábrica do com-
prador não está incluído no preço do produto. É 
um termo que vem do transporte marítimo e que é 
empregado para o tranporte em geral. 
• CIF
 Cost, Insurance and Freight (CIF) - o fornecedor 
contrata e paga o frete necessário para levar a mer-
cadoria até a fábrica do comprador. Também é um 
termo que vem do transporte marítimo.
Atualmente, é importante saber qual a modalidade de 
frete que o fornecedor utiliza e avaliar a diferença entre a 
compra FOB ou CIF para ver qual dessas formas permite a 
compra com melhores condições.
Embalagens 
Outro fator importante no preço do produto adquiri-
do é o tipo de embalagem em que o produto é apresen-
tado. Temos que observar se o preço do produto não está 
mais elevado devido à embalagem. O setor de compras 
deve preocupar-se com a embalagem de transporte, na 
qual o produto será transportado do fornecedor até a fá-
brica, com bom nível de proteção, mas sem exageros. As 
embalagens podem ser:
a. retornáveis ( caixas, engradados de madeira, de aço 
ou de plásticos). Estas costumam ter a marca do for-
necedor e, quando não devolvidas ou se danificadas, 
podem ser debitadas na conta do comprador.
b. não retornáveis (normalmente de madeira, papelão ou 
plástico ondulado, sacos de papel, etc. Em geral, o 
preço destas embalagens já está incluído no preço do 
produto, e qualquer alteração desejada será acrescen-
tada no preço final do produto.
As embalagens devem ser projetadas visando à pro-
teção total do produto. Devem ser preparadas de acordo 
com as características (peso, fragilidade) dele, a quantidade 
do produto que deverá comportar e a estrutura necessária 
para uma boa amarração e empilhamento. Quando a em-
balagem está pronta, devem ser feitos testes de laborató-
rio, como queda livre, compressão, impacto, tombamento 
e vibração, para se verificar a sua qualidade. 
Para se iniciar o projeto da emba-
lagem, devem-se considerar, primei-
ro, os caminhos do produto, os meios 
de transporte que serão utilizados 
para sua distribuição. Após essa consi-
deração, inicia-se o projeto, verifican-
do-se o volume, o peso, se o produto 
já tem uma embalagem original, se há 
necessidade de unitização e qual o 
melhor material para a embalagem. 
Unitizacao de 
cargas é a arruma-
ção de pequenos 
volumes em 
unidades maiores 
padronizadas, 
para que possam 
ser mecanicamente 
movimentadas.
$8/$����‡�&RQGLo}HV�GH�FRPSUD�GH�UHFXUVRV�PDWHULDLV
119
Depois de feitos os testes de laboratório, calcula-se o custo 
e escolhe-se o material para acolchoar a embalagem (de 
preferência, o melhor e mais barato).
Um exemplo de empresa especializada em projetar e 
fabricar embalagens é a Klabin. 
Alguns tipos mais comuns de embalagens:
1. Caixa de papelão
Utilizando caixas de papelão ondulado no lugar das 
caixas de madeira e compensado, a empresa pode reali-
zar grande redução de custos com embalagens. O papelão 
ondulado é constituído por uma folha de papel ondulado 
colocado entre duas capas de papel liso. Pode ter paredes 
simples ou duplas. 
- O papelão ondulado de parede simples é forma-
do por um papel ondulado colado entre dois pa-
péis lisos. 
http://www.abc-pack.
com/br/product_info.
php/cPath /17/pro-
ducts_id/31
Visite o site da 
empresa, se quiser 
saber mais sobre esse 
assunto: https://www.
klabinonline.com.br/
- O papelão ondulado de parede dupla é compos-
to por três papéis lisos, colados alternadamente 
com dois papéis ondulados. As partes externas 
são lisas.
Chama-se acessório interno a peça de papelão des-
tinada à segurança da mercadoria no interior da caixa, 
como por exemplo, o divisor interno de caixas.
As caixas podem ser
- caixa armada - caixa desarmada
http://www.loja.br.tripod.com/
Capa
Capa
Palla
pa
2. Tambores
Os tambores metálicos são um tipo de embalagem 
muito utilizado para líquidos de toda espécie e para pro-
dutos sólidos, pastosos, em pó, granulados, etc. Os tam-
bores facilitam a movimentação, a armazenagem e o 
transporte dos produtos, além de dar proteção a eles e de 
serem muito resistentes.
3. Fardos
O grande volume de algumas mercadorias foi o prin-
cipal motivo que levou certas empresas a adotarem este 
sistema de embalagem. O algodão, por exemplo, quando 
embalado em fardos, ocupa um espaço bem menor do 
que em pluma natural. Facilita a movimentação, permite 
uma arrumação mais tranqüila nos armazéns e reduz o 
custo com fretes (embalagens mais compactas).
4. Recipientes plásticos
Utilizado no transporte de 
líquidos e de produtos a granel, 
os recipientes plásticos (polie-
tileno) estão substituindo as 
embalagens de vidro, madeira 
e metal. Eles são resistentes à 
corrosão e a muitos ácidos em 
temperatura ambiente. São 
produtos fáceis de lavar, não 
quebram e têm flexibilidade.
Deve-se ter alguns cuidados com a sua utilização: 
determinados produtos, como álcool, gasolina, essências, 
substâncias aromáticas (produtos voláteis), devem ter, den-
tro desses recipientes plásticos, um período de armazena-
mento, mais curto, devido à permeabilidade do polietile-
no aos vapores e gases, exceto ao vapor de água. 
Se forem ficar ao ar livre, os recipientes plásticos de-
vem ser pintados de preto para não se tornarem quebradi-
ços sob a ação dos raios ultravioleta do sol.
Condições de pagamento e descontos
Melhores condições de pagamento é um dos requisi-
tos de uma boa compra. Hoje existe uma tendência quan-
to à padronização das condições de pagamento, o que di-
ficulta a atividade do comprador, exigindo dele uma maior 
O polietileno é uma resina 
obtida do gás etileno, 
derivado, por sua vez, 
do petróleo ou do álcool 
etílico. Os recipientes de 
polietileno têm peso espe-
FtÀFR�RLWR�YH]HV�LQIHULRU�
ao de chapa de aço e três 
vezes inferiorao de vidro.
120
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
habilidade na tentativa de conseguir melhores prazos de 
pagamento.
A negociação de compra e venda de um produto ou 
serviço está baseada na negociação de preços e descontos. 
Os descontos podem ser conseguidos através da negocia-
ção de quantidades e prazo de pagamento.
Deve-se levar em consideração o percentual do preço 
à vista e do preço a prazo. Pode ser que o preço à vista 
tenha mais vantagens que o preço a prazo; também pode 
acontecer que o desconto para pagamento a prazo seja 
maior do que as taxas de juros de uma aplicação no mer-
cado financeiro.
Os descontos em relação à quantidade acontece 
quando há diminuição no preço do produto em função 
de um aumento da quantidade comprada. Esse desconto 
envolve todo um estudo em relação ao estoque da em-
presa. Normalmente, o setor de compras já recebe uma 
solicitação de compra dos devidos departamentos, já com 
a quantidade necessária de cada material especificada. As-
sim, quando existe um excelente desconto em função 
da quantidade de compra, o departamento solicitante é 
consultado e a avaliação dos custos de estoque é feita.
Resumo
Nesta aula vimos as condições de compra dos re-
cursos materiais da empresa: prazos, fretes, embalagens 
e condições de pagamento e desconto.
Atividades
1. Quais são as condições de compra de um recurso 
material?
2. Qual o significado das abreviaturas CIF e FOB?
3. Quais os tipos de embalagem mais utilizados hoje 
em dia?
Seleção e avaliação de fornecedores
AULA 23
Objetivos
‡� $SUHQGHU�D�LGHQWLILFDU�RV�IRUQHFHGRUHV�HP�
potencial.
‡� $QDOLVDU� IRUPXOiULRV� SDGURQL]DGRV�GH� DYD-
liação de fornecedores.
‡� &RQKHFHU� WpFQLFDV� GH� VHOHFLRQDU� H� DYDOLDU�
fornecedores.
‡� 6DEHU�FRPR�YHULILFDU�R�GHVHPSHQKR�GR�IRU-
necedor.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS 
MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Gestão de compras
Unidade 03
122
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
Seleção de fornecedores
Para que uma empresa preste serviços ou fabrique 
produtos de qualidade, os produtos ou serviços adquiridos 
por esta empresa devem, por sua vez, ser de qualidade, 
estar de acordo com as especificações exigidas.
Assim, comprar materiais e serviços de qualidade ga-
rantida é prioritário para a empresa de hoje para que seu 
produto ou serviço final não seja prejudicado.
Ainda que a seleção de fornecedores seja uma ativi-
dade difícil e cara para a empresa, ainda assim é mais fá-
cil e mais barata do que corrigir defeitos encontrados no 
decorrer do processo produtivo ou ter problemas com os 
prazos de entrega.
O processo de seleção de fornecedores deve seguir 
alguns passos básicos:
1. pesquisar fornecedores em potencial - a empresa pode 
utilizar várias formas de pesquisas de fornecedores, tais 
como
* sindicatos e associações
* publicações especializadas
* internet
* consultoria com especialistas
* arquivos do departamento de compras
* feiras e exposições
* lista telefônica
Se a empresa não conseguir nenhum fornecedor que 
atenda aos seus requisitos, através das suas diversas for-
mas de pesquisa, ela própria tentará desenvolver um novo 
fornecedor. Através de uma relação de colaboração direta 
com um fornecedor, a empresa compradora e a empresa 
fornecedora elaboram um plano de fornecimento, ajudan-
do-se mutuamente na elaboração do projeto do produto e 
no plano de qualidade desejada.
2. Estabelecer critérios para a avaliação dos fornecedores 
- devida à grande quantidade de fornecedores em po-
tencial, alguns critérios de seleção podem ser aplicados 
antecipadamente. Por exemplo, deve-se verificar se a 
empresa
- é reconhecida pela qualidade de seus produtos;
- está localizada próximo à empresa compradora;
- é reconhecida pela pontualidade na entrega.
Uma compra não deve ser feita levando-se em conta 
exclusivamente o critério do preço mais baixo. Devem ser 
considerados outros critérios qualificadores e classificado-
res de fornecimento. E o que é cada um desses grupos de 
critérios? Vejamos. 
Critérios qualificadores
São requisitos exigidos dos fornecedores que os torna 
qualificados para serem fornecedores em potencial. Os 
critérios qualificadores são determinados pela empresa 
compradora e devem estar de acordo com seus objetivos 
estratégicos e garantir a qualidade e a confiança nos pra-
zos de entrega dos produtos adquiridos. Normalmente, 
esses requisitos querem a adequação do fornecedor em 
potencial quanto:
• à situação legal e fiscal;
• à segurança da situação econômico-financeira;
• à indicação de outros clientes;
• ao sistema de qualidade desejado;
• às devidas certificações;
• ao bom histórico de fornecimento.
Esses são requisitos mínimos a serem alcançados pelo 
fornecedor. 
Quanto aos critérios classificadores, devemos esclare-
cer algo muito importante. A bem da verdade, não existem 
critérios classificadores pré-estabelecidos a serem atingi-
dos pelos fornecedores em potencial. Os compradores é 
que definirão quais requisitos esses fornecedores deverão 
apresentar para serem escolhidos como fornecedores. É 
por isso que os critérios classificadores são chamados “cri-
térios ganhadores de pedido”, pois sempre será ganhador 
aquele fornecedor que apresentar melhor desempenho 
no requisito pedido pelo comprador. Vamos lembrar mais 
uma vez que o requisito “menor preço” não pode ser o 
único critério de seleção de fornecedor, apesar de normal-
mente ainda ser o principal critério ganhador de pedido 
para os compradores.
Um melhor desempenho do fornecedor num requisi-
to classificador sempre trará vantagens a esse fornecedor, 
pois melhora sua possibilidade de ganhar pedidos futuros.
O mais importante na avaliação de fornecedores é 
ter certeza da qualidade do produto a ser comprado. Essa 
avaliação da qualidade pode ser feita de três maneiras di-
ferentes:
- Avaliação qualitativa através de registros de forneci-
mentos anteriores a outras empresas. Isso acontece 
quando no período de implantação dos processos 
de avaliação de fornecedores ainda não temos um 
relacionamento com o fornecedor.
- Avaliação quantitativa pelo histórico de fornecimen-
to, utilizando um método de pontuação.
- Avaliação através de um formulário padronizado 
de avaliação de qualidade, que deve ser preenchi-
$8/$����‡�6HOHomR�H�DYDOLDomR�GH�IRUQHFHGRUHV
123
do pelo próprio fornecedor e devolvido à empresa 
compradora. 
- Avaliação através de uma equipe de auditores. Exis-
tem basicamente três tipos de auditoria: 
• de produto - centrada no projeto e nas especi-
ficações do produto fornecido. Os produtos são 
testados para se verificar a conformidade das es-
pecificações requeridas;
• de processo - tomam-se alguns produtos, aleato-
riamente, para conferir o seu processo de fabri-
cação, desde a aquisição de matéria-prima até o 
resultado final;
• de sistema - confere-se todo o sistema de qua-
lidade do fornecedor - documentos, registros, 
compras, equipamentos de inspeção, treinamen-
to, etc.
Agora vamos ver um modelo de avaliação de forne-
cedores.
Cada empresa determina o seu modelo, selecionando 
os itens de acordo com seu interesse. Primeiro, organiza-
remos cada fator dentro de cada categoria: produto, servi-
ços, instalações e administração/finanças. 
Depois, cada empresa, segundo seus próprios cri-
térios, colocará um peso relativo (por importância do 
item para a empresa) para cada item. Por exemplo: nos-
sa empresa colocou um peso “10’ para o item custo, ou 
seja, nossa empresa valoriza muito o custo do produto 
que o fornecedor oferece. Nossa empresa utilizará peso 
relativo de 01 a 10.
Fator Peso Relativo (para cada empresa)
__________________________________________
PRODUTO
Custo 10
Qualidade 14
Embalagem 7 
 
SERVIÇOS PRESTADOS