Apostila Técnicas Modernas de Gestão - Antoine Lousao

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Técnicas Modernas 
de Gestão Pública
ANTOINE LOUSAO
L893t Lousao, Antoine.
 Técnicas modernas de gestão pública / Antoine Lousao. –
Rio de Janeiro: [s. l.], 2017.
 43 p. : il. ; 30 cm.
 
 Inclui bibliografia.
 1. Administração pública - Técnica. 2. Administração pública - 
Planejamento. 3. Gestão de qualidade total na administração pública. 4. 
Planejamento estratégico. I. Título.
CDU:35
Apresentação
Sobre a Disciplina
Planejamento da disciplina e roteiro das aulas
Informações sobre material didático básico e complementar
Informações sobre avaliação do aluno
O Docente
Aula 1 – Organizações Públicas, Gestão e Sociedade
Aula 2 – Gestão Pública e Estratégia
Aula 3 – Liderança, Desempenho e Equipes
Aula 4 – Instrumentos de Gestão no Setor Público
Aula 5 – Instrumentos de Gestão: aplicação
Aula 6 – Meritocracia e Gestão de Competências
Aula 7 – Métodos de Gestão Aplicados – Estudos de Casos e 
Apresentação dos Trabalhos 
Referências completas da disciplina e material complementar 
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A disciplina Técnicas Modernas de Gestão Pública 
visa a dar ao aluno o conhecimento dos princí-
pios e o domínio dos instrumentos de liderança e 
gestão no setor público, desenvolvendo sua ca-
pacidade de mobilizar competências e soluções 
de forma a obter resultados com a sua equipe e 
a gerar valor para a sociedade. A disciplina pro-
põe um percurso que parte do entendimento das 
organizações públicas, dos modelos de governo e 
dos conceitos de gestão que se aplicam ao setor 
público (Aula 1), em seguida aborda os métodos 
de construção da estratégia (Aula 2), e de melhoria 
de processos e da gestão de equipes nesse con-
texto (Aulas 4, 5 e 6). Entre o entendimento dos 
conceitos de Governo e de Gestão Pública e a mo-
bilização de ferramentas específicas para a melho-
ria dos subsistemas de Gestão, reside no entanto 
um fator chave da transformação bem-sucedida 
em qualquer organização pública: a liderança, en-
tendida não como carisma individual, mas como 
conjunto de métodos e atitudes que permitem a fi-
xação de propósitos e a condução da organização 
para o seu alcance (tema da Aula 3 e certamente 
a peça central do arcabouço teórico e prático aqui 
proposto). Com efeito, os métodos apresentados 
para resolução dos problemas encontrados pelos 
gestores e para a melhoria contínua de proces-
sos somente têm algum valor se sua aplicação 
for acompanhada de uma liderança que garanta 
a constância de propósito e o comprometimento 
de toda a organização. Por isso o desenvolvimento 
desta liderança também é objeto de aprendizado 
e figura no escopo desta disciplina.
Essa disposição das aulas em diferentes 
temas não deve, contudo, levar a pensar 
em uma coleção de tópicos contíguos, mas 
sim na reflexão sobre temas centrais e re-
correntes sob diferentes ângulos. Assim, 
temas como indicadores e metas, gestão 
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de equipes e melhoria contínua perpassam o conjunto de aulas e são estudados em seus 
variados aspectos. 
Se os tópicos não devem ser considerados de forma isolada, eles também não devem ser vistos 
como uma caixa de soluções prontas, pois requerem a mobilização tanto do conhecimento explícito, 
quanto do tácito, as chamadas habilidades e atitudes. Por isso, a disciplina alterna aulas focadas em 
estratégias e princípios de atuação e em soluções e instrumentos específicos. 
A primeira questão suscitada pela abordagem de métodos de gestão no setor público é a 
da peculiaridade desse meio de atuação e sua diferenciação em relação ao setor privado. Jun-
tamente com essa questão surge a indagação sobre a aplicabilidade de técnicas e instrumentos 
moldados no setor privado no setor público. Às peculiaridades do setor público se somam enfim 
as particularidades das diferentes esferas de governo no Brasil, que condicionam a aplicabilida-
de dos métodos de gestão às características desse contexto. Essas questões são abordadas no 
início da disciplina. 
Reconhecidas as especificidades do setor público no que diz respeito aos seus objetivos, seus 
dispositivos normativos, seus agentes, seus mecanismos de incentivo e controle e, de forma gené-
rica, sua complexidade, desenvolver a capacidade de focar em resultados e de resolver problemas 
baseando-se em evidências e de acordo com valores éticos deve ser uma das principais motivações dos 
servidores públicos, e é também o que anima esta disciplina. 
[6]
OBJETIVOS
• Aprimorar a capacidade de planejamento e 
execução de políticas públicas, através de ha-
bilidades tácitas de liderança e conhecimento 
explícito sobre métodos de gestão;
• Identificar e analisar problemas relacionados à 
gestão de políticas públicas;
• Construir estratégias em equipe para enfrenta-
mento dos desafios do setor público, levando em 
consideração as especificidades desse contexto, 
baseando-se em uma cultura de fatos e dados e vi-
sando o alto desempenho.
PLANEJAMENTO E ROTEIRO DAS AULAS
A disciplina é composta por sete aulas de 
3h30 de duração. Cada aula é composta de uma 
discussão em torno de textos ou casos que in-
troduzem o tema principal, e cuja leitura deve 
ser feita previamente à aula. 
As perguntas que acompanham os textos per-
mitem lançar uma reflexão acerca das principais 
problemáticas suscitadas pelo tema da aula. 
A discussão do caso é seguida da exposição 
dos principais conceitos e ferramentas pertinen-
tes aos tópicos tratados. 
Cada aula possui um conjunto de ideias-chave 
em destaque, que não esgotam o conteúdo da ma-
téria mas constituem pontos críticos que o gestor 
público deve ter em mente para sua atuação. 
Em complemento à aula expositiva, os alunos apre-
sentam os resultados de suas pesquisas (trabalhos in-
dividuais) ao longo dos encontros, de forma a enrique-
cer o corpo de conhecimento acerca dos temas.
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As Aulas 5 e 7 contam com trabalhos em grupo que reproduzem o contexto profissional e per-
mitem a aplicação dos conceitos e métodos aprendidos.
Ao final da disciplina, os conceitos e instrumentos estudados são aplicados a casos de destaque no 
setor público bem como a casos selecionados pelos alunos nos trabalhos de grupo. 
INFORMAÇÕES SOBRE MATERIAL DIDÁTICO BÁSICO E COMPLEMENTAR
Apostila:
• Principais orientações para os alunos, atividades e diretrizes para avaliação;
• Textos para discussão que devem ser lidos previamente a cada aula;
• Plano de cada aula e ideias-chave;
• Bibliografia principal, cuja leitura, embora opcional, é fortemente recomendada para o domínio dos 
temas tratados em aula;
• Material complementar, como indicação de autores e links para vídeos, que ilustram e expandem o 
conteúdo abordado.
Apresentação das aulas: 
Disponibilizada antes de cada aula, contém os principais conceitos abordados.
Material produzido pelos alunos:
Pesquisas e resenhas permitem o aprofundamento dos temas específicos e integram o material dispo-
nibilizado aos alunos ao longo da disciplina.
AVALIAÇÃO DO ALUNO 
A proficiência dos alunos na disciplina é avaliada em10 pontos, de acordo com a seguinte composição:
• 3 pontos: trabalho individual
• 3 pontos: trabalho em grupo realizado em sala (Aula 5)
• 3 pontos: trabalho final em grupo preparado previamente (Aula 7)
• 1 ponto: discussão acerca dos textos e casos propostos durante as aulas.
Trabalho individual
O aluno deve realizar uma pesquisa sobre um tema específico ou elaborar a resenha de uma obra. O 
trabalho deve ser apresentado pelo aluno à turma na aula pertinente ao tema ou obra estudados (vide 
tabela abaixo), e deve ser entregue por escrito (máximo de duas laudas). 
Os temas de pesquisa e as obras, bem como o calendário deapresentação, são propostos pelo profes-
sor no primeiro dia de aula a partir de um sorteio. Os alunos podem intercambiar os temas quando houver 
comum acordo entre os interessados. Em casos excepcionais e devidamente justificados, os alunos também 
têm a possibilidade de propor um tema ou obra alternativos àqueles indicados pelo professor, que será pre-
viamente submetido à apreciação e aprovação deste último.
As apresentações orais não devem ultrapassar 15 minutos de duração, e os trabalhos escritos devem 
conter no máximo duas laudas.
Ao final da Disciplina, o conjunto de trabalhos será compartilhado com a turma, integrando assim 
o material didático complementar e permitindo um aprendizado mútuo.
Os trabalhos devem conter nome do aluno e data de entrega, e devem seguir o seguinte padrão:
Pesquisa sobre tema
• Título
• Resumo
• Vantagens da metodologia ou solução pesquisada
• Riscos e pontos de atenção
Resenha
• Título da obra e autor
• Síntese dos principais argumentos da obra
• Perspectiva crítica (contrapontos e debates suscitados)
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Temas de pesquisa e obras propostos para os trabalhos individuais 
(máximo de quatro expositores por aula)
 
AULA TEMA ALUNO RESPONSÁVEL
Aula 2
O National Performance Review de Bill Clinton
Resenha: Abrúcio e Gaetani, Avanços 
e Perspectivas da Gestão Pública nos Estados
O Método PDCA
O Balanced Scorecard
Aula 3
Jack Welch e o Modelo de Gestão da GE
William Bratton e o Compstat
Carlzon e o Modelo da SAS
Team Building: conceito e instrumentos
Aula 4
Orçamento Base Zero
Avaliação de Impacto de Políticas Públicas
Compras Eletrônicas
Auditoria e Mecanismos de Controle Interno
Aula 5
Princípio de Pareto - aplicação
5 S
Big Data
O Mapa de Controle de Processo (Control Chart)
Aula 6
Resenha: Joel Dutra: Gestão de Pessoas por 
Competências: o caso de uma empresa do setor 
de telecomunicações
Resenha: Francisco Longo: Mérito e Flexibilidade
Pesquisa de Clima Organizacional
Matriz de avaliação 9 Box
Trabalho final em grupo
Os alunos devem se reunir em grupos de até cinco participantes e selecionar um problema de ges-
tão que se apresenta no contexto de atuação de um dos integrantes do grupo. Uma vez selecionado o 
problema a ser tratado, o grupo deve responder às seguintes indagações:
• Apresentação do contexto e da atividade no qual o problema se insere.
• Por que o tema escolhido constitui um problema? Que déficit de resultado ou efeito indesejado ele 
gera para a organização?
• Quais os elementos disponíveis que permitem um diagnóstico das principais causas do problema?
• Quais objetivos e quais principais ações podem ser definidos para resolver o problema?
• Qual indicador de acompanhamento? Como é coletado? Baseado em quais evidências?
• Qual rotina de acompanhamento?
• Quais suportes de gestão à vista permitem compartilhar o avanço dos resultados com o time?
• Quais os meios disponíveis para que a liderança possa demonstrar seu engajamento e suscitar o 
engajamento alheio?
• Quais os incentivos disponíveis para as equipes na busca e execução das soluções?
• Quais as principais oportunidades e riscos que devem ser levados em conta durante a execução da estratégia?
Os trabalhos serão apresentados durante a última aula da disciplina por um representante escolhido 
pelo grupo. As apresentações orais não devem ultrapassar 30 minutos.
Não é necessário entregar o trabalho em grupo por escrito. 
[9]
Antoine Lousao é Doutor e Mestre em Filosofia 
Política pela Universidade Federal do Rio de Ja-
neiro (2014) e pela Universidade Paris I Panthéon-
-Sorbonne (2007), respectivamente, tendo como 
linha de pesquisa os processos decisórios na área 
pública. Possui Mestrado Profissional em Admi-
nistração pelo Instituto de Estudos Políticos de 
Paris - Sciences Po Paris (2008) e cursou Progra-
mas de Educação Executiva em Gestão Pública, 
com foco em Gestão para Resultados, na Har-
vard Kennedy School of Government (2015) e na 
Fundação Getúlio Vargas (2010). É graduado em 
Ciências Humanas pelo Lycée Henri IV e Universi-
dade Paris X (2005). 
É servidor da carreira de Especialista em Polí-
ticas Públicas e Gestão Governamental do Estado 
do Rio de Janeiro desde 2011, com atuação foca-
da em gestão para resultados e desenvolvimento 
de pessoas. Desde novembro de 2015 é respon-
sável pela Diretoria de Gente e Gestão do Institu-
to Estadual do Ambiente. É membro do Conse-
lho de Administração da Companhia Estadual de 
Águas e Esgotos do Rio de Janeiro (Cedae). De 
2011 a 2015 exerceu suas funções na Secretaria 
de Estado de Educação, como subsecretário de 
Gestão de Pessoas (2014-2015), superintendente 
de Desenvolvimento de Pessoas (2012-2014) e 
assessor de Planejamento e Gestão (2011-2012). 
Em 2007 e 2008 trabalhou na Vice-Presidência 
de Comunicação do Grupo Electricité de France - 
EDF (Paris), na gestão da marca e coordenação de 
parcerias institucionais da estatal francesa. 
Foi Visiting Scholar da Universidade de Colum-
bia, em Nova York, para o ano letivo 2015-2016, 
com o apoio da Fundação Lemann. Foi professor-
-tutor da Escola Nacional de Administração Pú-
blica de 2009 a 2012, colaborador do grupo de 
pesquisa Núcleo de Inclusão Social (IFCS-UFRJ) 
de 2009 a 2011 e colaborador do Instituto de 
Estudos do Trabalho e Sociedade (Iets, Rio de 
Janeiro) em 2006. Publicou artigos nas áreas de 
ciência política, políticas públicas e administração 
pública. 
e-mail: antoine.lousao@gmail.com
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II. Especificidades do setor público 
• A evolução do paradigma do setor público: 
jurídico e material;
• Especificidades da gestão pública: objetivos 
e incentivos;
• Paradigmas de governo e métodos de gestão 
• Gestão pública e sociedade, agregação de 
valor social.
III. Evolução dos modelos de governo: contratualiza-
ção e responsabilidade
• O movimento de reinvenção do governo e o 
gerencialismo: contexto e princípios;
• O estado da arte da gestão pública e as dife-
rentes esferas de Governo.
IDEIAS-CHAVE A TER EM MENTE
1.Cada organização possui um DNA organiza-
cional específico, determinado pela forma como 
informações, decisões, incentivos e estrutura são 
dispostos. Muitos problemas encontrados nos re-
sultados gerados pela organização são fruto do 
desalinhamento entre esses quatro elementos 
fundamentais. Os líderes devem, portanto, estar 
atentos a criar fluxos de informação, fluxos deci-
sórios, incentivos e dispor a estrutura de forma 
que esses elementos estejam alinhados entre si e 
com os objetivos da organização. 
2. Em uma organização, a estrutura deve refletir 
os objetivos e a estratégia, e não o inverso. Uma 
AULA 1
ORGANIZAÇÕES 
PÚBLICAS, GESTÃO 
E SOCIEDADE
Objetivo: Entender o princípio de 
funcionamento das organizações 
públicas, as reformas dos modelos 
de gestão e sua integração com a 
sociedade.
TÓPICOS DA EMENTA TRATADOS:
• Tipos de estruturas organizacionais e teorias das 
organizações aplicadas à Administração Pública; 
• A evolução dos modelos/paradigmas de ges-
tão – a nova gestão pública; 
• Coordenação executiva – problemas da arti-
culação, fragmentação de ações governamen-
tais;
• Dimensões da coordenação: intragovernamen-
tal, intergovernamental e governo-sociedade; 
• Novas formas de gestão de serviços públi-
cos: formas de supervisão e contratualização 
de resultados – parcerias Estado e sociedade; 
horizontalização; pluralismo institucional; redes 
interorganizacionais; 
• Instrumentos gerenciais contemporâneos: 
avaliação de desempenho e resultados; siste-
mas de incentivo e responsabilização; flexibili-
dade organizacional; trabalho em equipe; me-
canismos de rede. 
PLANO DE AULA
I. Modelos organizacionais e organização do trabalho 
• Paradigmas organizacionais; 
• DNA organizacional:estrutura, informações, 
incentivos e decisões;
[11]
AULA 1: ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, GESTÃO E SOCIEDADE
determinada estrutura pode facilitar o alcance de 
objetivos, mas a mudança de estrutura também 
apresenta um alto custo, que deve ser avaliado 
pelos dirigentes. O trabalho de estrutura não 
deve tirar o foco na estratégia e nos processos da 
organização. 
3. A organização deve dedicar tempo e recursos à 
inteligência e ao planejamento, e essas atividades 
devem estar separadas da operação, com equi-
pes e rotinas específicas. 
 
4. O Governo deve oferecer serviços públicos de 
qualidade a um preço que a sociedade está dis-
posta a pagar. Para isso, as lideranças devem ser 
capazes de determinar prioridades e de alcançar 
ganhos de eficiência constantes, o que só é possí-
vel a partir de uma visão integrada dos diferentes 
programas, processos e agências que compõem 
o Governo. 
5. A realidade do setor público supera a realidade 
do setor privado em complexidade de interesses, 
objetivos e regulamentos. A mudança do setor 
público deve considerar essas especificidades e 
somente pode ser bem sucedida a partir de uma 
visão integrada dessas condições e de uma cultu-
ra organizacional que restitua a responsabilidade 
de cada agente. 
BIBLIOGRAFIA
ABRUCIO, F. L.; GAETANI, F. Avanços e pers-
pectivas da gestão pública nos Estados: agenda, 
aprendizado e coalizão. In: COSTA, L. L. (Org.). 
Avanços e perspectivas da gestão pública nos 
Estados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008. 270 p.
BRESSER-PEREIRA, L. C. Construindo o Esta-
do Republicano: democracia e reforma da gestão 
pública. Rio de Janeiro: FGV Ed., 2009.
COHEN, S.; EIMICKE, W.; HEIKKILA, T. The 
effective public manager: achieving success in 
government organization. San Francisco: John Wi-
ley and Sons Inc., 2013. 
DRUCKER, P. Administração na era das grandes 
transformações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de 
gestão que conduzem a resultados revolucioná-
rios. Nova Lima, MG: INDG, 2009.
MARCH, J. G.; SIMON, H. A. Organizations. 
Cambridge: Blackwell Publishers, 1993.
OSBORNE, D.; HUTCHINSON, P. The price of 
government: getting the results we need in an 
age of permanent fiscal crisis. Cambridge: Basic 
Books, 2004.
OSBORNE, D.; GAEBLER, T. Reinventing go-
vernment: how the entrepreneurial spirit is trans-
forming the public sector. New York: Plume, 1992.
OSBORNE, D.; PLASTRICK, P. Banishing bu-
reaucracy: the five strategies for reinventing 
government. Reading, Mass: Addison Wesley 
Publishing Company, 1997. 
PETERS, B. G.; PIERRE, J. (Orgs.). Administra-
ção pública. São Paulo: Unesp, 2010.
SARAVIA, E. Introdução à teoria da política pú-
blica. In: SARAVIA, E; FERRAREZI, E. (Org.). Po-
líticas públicas: coletânea. Brasília: ENAP, 2007. 
p. 21-42.
VILHENA, R. et al. O choque de gestão em Minas 
Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvi-
mento. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 2006.
[12]
AULA 1 
TEXTOS PARA 
DISCUSSÃO
TEXTO 1
“Sociedade, comunidade e família são instituições de conservação. Elas tentam manter a estabili-
dade e evitar, ou pelo menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Ela 
deve ser organizada para a inovação, e a inovação, como afirmou o grande economista austríaco-ame-
ricano Joseph Schumpeter, é ‘destruição criativa’.[...] A maior mudança de todas provavelmente é que, 
nos últimos anos, a inovação intencional – técnica e social – tem-se tornado uma disciplina organizada, 
que pode ser ensinada e aprendida. 
[...] As organizações cada vez mais terão de planejar o abandono, em vez de tentar prolongar a vida 
de um produto, política ou prática de sucesso.
[...] Por outro lado, as organizações devem dedicar-se a criar o novo. Em termos específicos, cada 
administração precisa se fundamentar em três práticas sistemáticas. A primeira é a melhoria contínua de 
tudo o que a organização faz, o processo que os japoneses denominam kaizen.
[...] Segundo, as organizações terão de aprender a explorar o seu conhecimento, ou seja, desenvolver 
a próxima geração de aplicações a partir de seus próprios sucessos.
[...] Por fim, as organizações terão de aprender a inovar - e a inovação agora pode e deve ser organi-
zada – como um processo sistemático. 
[...] A necessidade de organizar-se para a mudança também requer alto grau de descentralização. Isso 
ocorre porque a organização deve ser estruturada para tomar decisões rapidamente. 
[...] Tudo isso implica, no entanto, que as organizações da sociedade pós-capitalista devem constan-
temente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade.”1
TEXTO 2
“Na maioria dos países, a burocracia pública encontrou uma forma organizacional desde quando seu 
papel principal era a implementação da lei. A produção de serviços públicos na escala que conhecemos hoje 
não existia. Esse resultado foi verificado apenas no final do século XX. Hierarquias rapidamente foram reco-
nhecidas como modelos de organização preferencial, instrumentos eficientes para implementação da lei e 
processos no qual valores, tais como uniformidade, accountability e previsibilidade, são essenciais. 
[...]
No entanto, foi o ataque massivo ao setor público nos anos 1980 e 1990 que representou um maior de-
safio para as estruturas hierárquicas da burocracia pública. Elas não podiam suportar o acúmulo de mudanças 
internas decorrentes de drásticas reduções dos orçamentos e da expectativa dos clientes de maior grau de 
flexibilidade. Assim, a estrutura se tornou uma questão da reforma administrativa na década de 1990 (Peters, 
2001). De acordo com os críticos, se a natureza hierárquica das instituições públicas foi trocada por alguma 
forma organizacional mais horizontal e flexível, proporcionando mais autonomia às equipes de atendimento, 
muitos dos problemas de falta de legitimidade e ineficiência também foram resolvidos. 
Seria incorreto argumentar que a crítica sobre a inércia e a rigidez da burocracia pública existe sem motivo. 
Sob muitos aspectos, não é esse o problema. Organizações públicas nunca foram desenhadas para maximizar 
eficiência, flexibilidade e proximidade com a clientela. Ao contrário, buscava-se assegurar a implementação 
da lei de modo uniforme e sem vieses. Assim, de alguma forma, a crítica nas últimas décadas tem empregado 
um critério irrelevante para a avaliação das organizações públicas. Além disso, essa crítica visualiza apenas 
1 DRUCKER, P. F. A nova sociedade de organizações, 1992. In: ______. Administração na era das grandes transformações. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2012. p. 53-69.
AULA 1: ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, GESTÃO E SOCIEDADE
[13]
um lado da moderna burocracia – o do produtor de serviços –, descuidando do outro – o do exercício e da 
implementação da lei. Dito isto, está claro que qualquer afrouxamento da hierarquia e da estrutura se tornou 
crítico para o setor público, apesar de muitos países já terem realizado tal mudança.
[...]
Os mesmos argumentos que depreciam o papel das hierarquias enfatizaram a importância dos mer-
cados como uma alternativa às formas mais tradicionais de organização e gerenciamento do setor pri-
vado. O pressuposto é que, se o governo utilizar os princípios do mercado, tanto para o desenho de 
programas individuais como para o gerenciamento interno de programas, estará fazendo um trabalho 
melhor. Defensores do mercado argumentam que a adoção de princípios de mercado tornará o governo 
mais eficiente, podendo diminuir os custos dos programas públicos para os contribuintes. 
Embora o mercado tenha se tornado um exemplo popular para a reforma do setor público, há tam-
bém algumas críticas a essa área. Uma delas consiste na tese de que o setor público não deve ter na 
eficiência seu valor fundamental, e sim estar preocupado com a efetividade e a accountability.[...]
Embora uma impensada aceitação do mercado não produza todos os benefícios prometidos, há 
certos ganhos a ser obtidos pelo uso dessas técnicas.”2
TEXTO 3
“O gerenciamento é, por sua natureza, focado nos fins e, portanto, na missão geral de qualquer 
organização, que é ‘satisfazer necessidades de seres humanos’. A satisfação destas necessidades é o 
objetivo de qualquer organização, privada ou pública. Os grandes problemas das organizações humanas 
estão em nossa incapacidade de cumprir esta missão. 
[...]
Estou convencido de que as métricas financeiras são as principais não só para empresas, mas tam-
bém para governos e até para igrejas. Nada existe sem recursos financeiros, que são meios de troca de 
trabalho humano. 
Algumas pessoas dos governos costumam falar que o objetivo do Estado não é o lucro com o sentido de 
dizer que as métricas financeiras não são importantes. Pergunte a um Governador se ele não teria interesse em 
ter mais recursos para investimentos. É óbvio que todos querem. Então deveríamos ter um indicador financeiro 
do tipo “percentual do orçamento disponível para investimento” e trabalhar para que este seja o maior possível, 
reduzindo os custos e a sonegação. Seria um equivalente do EBIDTA para a área pública. 
Outra ideia errada de algumas poucas pessoas é que em governos não deveria existir a preocupação 
com produtividade. Não conhecem a definição de produtividade: “fazer cada vez mais com cada vez me-
nos”. Governo é uma organização de serviços ao povo que deve ser gerenciada como qualquer empresa. 
Cada uma destas métricas deve ser considerada em todos os níveis da organização, ou seja, tudo 
que se faz deve ter foco financeiro, foco no cliente, foco no funcionário e foco na sociedade. Isto é raro, 
mas é como deve ser.” 3
TEXTO 4
“A estrutura de uma organização pode ser utilizada para influenciar o comportamento de seus 
membros. Relações podem ser reconfiguradas e diferentes missões podem ser enfatizadas através da 
movimentação de equipes para novas configurações de unidades organizacionais. A estrutura importa 
porque a maioria das tarefas do mundo moderno são complexas e desempenhadas por grupos, e o de-
sempenho irá sofrer se o trabalho e a estrutura de uma organização não estiverem em sincronia. 
[...]
Weber observou que a principal força da burocracia é a habilidade de decompor o trabalho em 
tarefas restritas e desempenhadas de forma eficiente. Cada tarefa é desempenhada por uma uni-
dade organizacional diferente. Essa divisão do trabalho permite que as unidades organizacionais 
desenvolvam expertise e facilidade no cumprimento de tarefas específicas. A estrutura organiza-
cional serve, portanto, a dois propósitos essenciais: ela estabelece a forma como uma organização 
2 PETERS, B. G.; PIERRE, J. (Orgs.). Administração pública. São Paulo: Unesp, 2010. 
3 FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. Nova Lima, MG: INDG, 2009.
AULA 1: ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, GESTÃO E SOCIEDADE
[14]
define e divide seu trabalho (divisão do trabalho), ela provê os mecanismos para coordenação e 
integração do trabalho de unidades organizacionais distintas (Gibson, 1978).
[...]
Não existe estrutura organizacional ótima. Herbert Simon (1947) capitaneou um ataque intelectual à ad-
ministração pública científica, destronando a ideia segundo a qual o gerenciamento poderia ou deveria 
ser pautado por ideias científicas rígidas. Ao invés de deduzir uma estrutura organizacional ótima de 
princípios pseudocientíficos, podemos julgar a estrutura em termos de adequação aos objetivos e neces-
sidades da organização. Como indicado por Cyrus Gibson (1978), uma estrutura organizacional deveria 
ser função de três fatores: objetivos e metas, disposição social interna e ambiente externo.
[...]
Por vezes uma divisão de trabalho que parece ilógica no papel irá funcionar bem no mundo real por 
conta de uma combinação única de talentos desenvolvida na organização. 
[...]
Decisões de reestruturação organizacional refletem com frequência prioridades políticas, e como essas prio-
ridades constituem os objetivos da organização, elas se mostram pertinentes para determinar a estrutura. 
[...]
A estrutura organizacional pode ser vista como uma ferramenta gerencial para modificar padrões 
de comportamento. Se uma organização tem um desempenho fraco, a estrutura é um dos vários meca-
nismos que pode ser usado para estimular a entrega. Porém, a estrutura apresenta limites significativos 
enquanto ferramenta gerencial. 
[...]
A reestruturação é uma opção gerencial atrativa porque é relativamente fácil de implantar no setor 
público, relativamente a outras técnicas gerenciais. Gestores públicos têm dificuldades de dispensar fun-
cionários, abandonar missões sem efetividade e mudar radicalmente a alocação de recursos. Porém, a 
maioria dos gestores tem o poder de redefinir a organização que está sob seu controle e de movimentar 
membros entre unidades redefinidas. 
[...]
A reestruturação [...] pode ser útil para quatro propósitos básicos:
Quebrar padrões disfuncionais de comportamento organizacional;
Criar combinações lógicas de funções de forma a estimular a eficiência;
Enfatizar missões, objetivos e metas;
Reconhecer ou encorajar desempenhos de destaque. 
[...]
Embora a reestruturação sirva a vários propósitos, ela não é livre de custo. Se não for conduzida de 
forma estratégica e responsiva, ela pode ter efeitos negativos na motivação da equipe, quebrar padrões 
informais de comunicação e causar o declínio da produtividade – em particular durante períodos de 
transição – e pode resultar em relações formais menos efetivas.” 4
TEXTO 5
“As políticas de gestão pública compreendem ações em distintas perspectivas de aplicação: a) na 
perspectiva macrogovernamental, cuja unidade de aplicação é o governo como um todo; b) na perspec-
tiva institucional, cuja unidade de aplicação são organizações governamentais; e c) na perspectiva indivi-
dual, cuja unidade de aplicação é o servidor. Por outro lado, estas três perspectivas estão relacionadas a 
distintas categorias de agregação de valor público: a) resultados (desde planos governamentais, gestão 
de programas, políticas setoriais, estratégias organizacionais, pactuações de resultados organizacionais, 
metas individuais etc.); b) processos (processos centrais de gestão de recursos humanos, compras, lo-
gística, governo eletrônico, controle, gestão da qualidade, padrões de atendimento, capacitação de 
servidores, direção pública etc.); e c) recursos (redução de gastos, racionalizações de insumos, dimensio-
namento da força de trabalho etc.).
[...]
O problema é que estes quadrantes de política de gestão tratam diferentes temas sob responsabilida-
de de diferentes domínios institucionais, com atuação tendencialmente autonomista (visões peculiares 
4 COHEN, S.; EIMICKE, W.; HEIKKILA, T. The effective public manager: achieving success in government organizations. San Francisco: John Wiley 
and Sons Inc., 2013. 
AULA 1: ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, GESTÃO E SOCIEDADE
[15]
sobre problemas e soluções em distintas estruturas encarnadas por distintas comunidades epistêmicas) 
e de forma usualmente fragmentada, com problemas de coerência (fraca convergência com objetivos e 
visões globais), consistência (conflitos, barreiras e ações de anulação entre temas e domínios) e coorde-
nação (baixa integração e articulação entre e dentro de temas e domínios).
[...]
A questão é que para que as políticas de gestão logrem seus propósitos não basta apenas que haja, 
nas três perspectivas (macrogovernamental, organizacional e individual), práticas inovadoras de gestão para 
resultados, de melhoria dos processos (de gestão de programas, da gestão em geral e dos servidores) e de 
racionalização de recursos. É, sobretudo, necessário que haja alinhamento entre estas perspectivase que este 
alinhamento aponte para a geração de resultados de desenvolvimento. Vista na horizontal, esta integração 
significa que a promoção de resultados das pessoas deve estar voltada ao alcance dos objetivos de suas ins-
tituições e estes, por sua vez, devem estar direcionados para implementar a agenda de governo.
[...]
Muitas políticas de gestão se posicionam na perspectiva dos recursos, não apenas impondo limitações, a 
priori, às perspectivas dos processos e resultados, mas, via de regra, sacrificando o alcance dos resultados es-
tabelecidos (mesmo aqueles formulados dentro de uma zona de viabilidade). Por outro lado, muitas políticas 
de gestão posicionadas na perspectiva dos processos se descuidam de sua necessária vinculação visceral com 
resultados e com a eficiência. Ainda, muitas políticas de gestão posicionadas na perspectiva dos resultados 
(principalmente aquelas que proporcionam um tratamento de gestão de projetos a processos e organiza-
ções) parecem prescindir da necessária melhoria dos processos que os geram, dos recursos que alimentam 
os processos e de uma compreensão acerca da organização. Não obstante notáveis resultados em diversas 
perspectivas em particular, o grande desafio é gerar alinhamento entre as diferentes perspectivas.
[...]
Esta é, por excelência, a marca distinta das políticas de gestão pública de última geração: racionalizar 
e melhorar a gestão para alcançar resultados de desenvolvimento. 
[...] 
As reformas de primeira geração (anos 80 e 90) tinham uma orientação essencialmente econômica e 
fiscal, tendo como elemento central a crise do Estado. O pressuposto era de que o ajuste fiscal se bastaria, 
sinalizando credibilidade e atraindo investimentos, ou seria uma pré-condição para o desenvolvimento. Em 
todo caso, o ajuste fiscal puro impôs uma agenda predominantemente negativa de cortes e restrições. O 
problema não estaria apenas no faseamento (ajustar, depois crescer), mas nos efeitos colaterais do ajuste 
sobre a capacidade de crescer (Stiglitz, 2000). A marca distinta das reformas de segunda geração no início 
do século XXI é a promoção do desenvolvimento na perspectiva da governança social, buscando-se forta-
lecer Estado, mercado e terceiro setor para a geração concertada de resultados.” 5
TEXTO 6: O QUE A REINVENÇÃO NÃO É
“Reinventar o governo não é uma mudança no sistema político: reforma do financiamento de campanhas, refor-
ma legislativa ou parlamentar, limites de mandato etc. Nos Estados Unidos, a reforma política é um ponto crítico se 
quisermos alcançar reformas significativas de políticas e governança - mas não é o que entendemos por reinvenção.
Tampouco significa reorganização. Reinvenção não é mover caixas em um organograma. Como expli-
caremos (...), trata-se de reestruturar organizações e sistemas públicos, mudando seus propósitos, seus 
incentivos, sua responsabilidade, sua distribuição de poder e suas culturas. À medida que se faz isso, às 
vezes faz sentido alterar o organograma. Mas se você começar por esse ponto, você vai se esgotar muito 
antes de mudar algo importante.
Reinvenção não é sobre corte de desperdício, eliminação de fraude e abuso. Não se trata de avaliações 
de eficiência que geram uma lista de mudanças para economizar dinheiro; Não se trata de criar organizações 
públicas que procuram constantemente maneiras de se tornarem mais eficientes. Não se trata de eliminar as 
ervas daninhas do jardim. Trata-se de criar um regime que mantenha o jardim livre de ervas daninhas.
Enfim, o ponto mais importante, reinventar o governo não é sinônimo de redução do governo. Algumas orga-
nizações públicas seriam mais eficazes com orçamentos menores e menos pessoal, outras não. Nunca conhecemos 
ninguém - liberal, conservador ou moderado - que pensasse ser possível melhorar nossas escolas cortando seus 
orçamentos e demitindo professores. Parte da reinvenção do governo é encontrar, para qualquer organização, o 
tamanho que maximiza o desempenho. Mas, assim como a forma deve seguir a função, o tamanho deve seguir 
5 VILHENA, R. et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Ed. UFMG, 2006. 
AULA 1: ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, GESTÃO E SOCIEDADE
[16]
a estratégia. Se simplesmente derrubarmos 30% da maioria das organizações públicas, não fizemos nada para 
mudar sua natureza ou melhorar seu desempenho. Reduzir é como remover grãos de uma pilha de areia: após 
esse exercício, a pilha ainda é uma pilha de areia. Reinvenção é como misturar a areia com carbono e magnésio e 
explodi-lo com calor intenso: obtém-se silício puro.
A reinvenção também não é sinônimo de privatização. As vendas de ativos, contratações externas e 
outras ferramentas que se enquadram no âmbito da privatização fazem parte do kit de ferramentas do 
reinventor. Mas, como Reinventing Government argumentou, é a concorrência e a escolha do cliente 
que forçam a melhoria, e não simplesmente a propriedade privada. A mudança de um monopólio públi-
co para um monopólio privado raramente leva a um final feliz.
Reinvenção também não é simplesmente tornar o governo mais eficiente. Parte da meta é eficiência, 
mas mais importante é a eficácia. Qual é o sentido de tornar uma organização ou sistema mais eficiente, 
se for completamente ineficaz? [...] Pergunte a si mesmo: Você quer escolas mais baratas, ou escolas me-
lhores? Forças policiais mais baratas ou taxas de criminalidade mais baixas? Programas de treinamento 
mais baratos, ou melhores empregos?
Enfim, a reinvenção não é simplesmente um sinônimo de gerenciamento de qualidade total ou -re-
engenharia de processos de negócios. Estas são ferramentas que podem ajudar um reinventor a ter 
sucesso, se usadas de forma estratégica. Mas elas não são suficientes.
[...]
Até que reinventemos os sistemas dentro dos quais as organizações públicas trabalham, a me-
lhoria será marginal.
Então, o que é reinvenção?
Por reinvenção, queremos apontar a transformação fundamental dos sistemas e organizações públicas 
para criar aumentos dramáticos na sua eficácia, eficiência, adaptabilidade e capacidade de inovar. Essa trans-
formação é realizada mudando sua finalidade, incentivos, responsabilidade, estrutura de poder e cultura. 
Reinvenção é sobre a substituição de sistemas burocráticos por sistemas empreendedores. Trata-se de 
criar organizações públicas e sistemas que habitualmente inovam, que continuamente melhoram sua 
qualidade, sem ter que ser empurrados do exterior. Trata-se de criar um setor público que tenha uma 
força integrada de melhoria - o que alguns chamam de um “sistema de auto-renovação”.
[...]
Para fazer isso, você precisa de “capacidade de adaptação”.
[...]
Preocupar-se em melhorar a produtividade e os resultados de curto prazo do governo é importante. 
Mas concentrar-se unicamente na eficiência e eficácia é como aprender a combater a última guerra.
[...]
Reinventar, em outras palavras, é preparar o governo para desafios que ainda não se pode antecipar.” 6 
CASO: NEXT STEPS
“Em 1986, Margaret Thatcher estava frustrada com sua incapacidade de mudar a burocracia britânica. 
Durante sete anos, ela tinha administrado dose após dose duros remédios: redução de pessoal, privatização, 
auditorias de eficiência, guerra aos sindicatos. Mas ela não mudou o comportamento do serviço público.
[...]
Sob o olhar atento da Unidade de Eficiência, os departamentos governamentais [...] foram eficazes 
em fazer mudanças específicas, mas, como líderes da Unidade de Eficiência admitiram, prontamente, 
quando conversamos com eles, eles não levaram as organizações a buscar a melhoria contínua. Tiraram a 
erva daninha do jardim, mas não desenvolveram um regime que mantivesse o jardim sem ervas daninhas.
[...]
O relatório da unidade de 1988, ‘Melhorando a Gestão no Desempenho do Governo: os Pró-
ximos Passos’, argumentou que para resolver o problemade gestão, o governo teria de sepa-
rar as funções de prestação de serviços e conformidade do departamento focado na formula-
ção de políticas e contratação - direção separada do remo. Em segundo lugar, teria de dar às 
agências de prestação de serviços e conformidade mais flexibilidade e autonomia. E em terceiro lu-
gar, teria de responsabilizar essas agências pelos resultados, através de contratos de desempenho.” 7 
6 OSBORNE, D.; PLASTRICK, P. Banishing bureaucracy: the five strategies for reinventing government. Reading, Mass: Addison Wesley Publishing 
Company, 1997. 
7 Ibid. p. 21-25.
AULA 1: ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, GESTÃO E SOCIEDADE
[17]
1) Quais as principais mudanças nos paradigmas de 
governo a partir dos anos 1980? Que peculiaridades 
os países em desenvolvimento e o Brasil apresen-
tam em relação aos países da Europa e aos Esta-
dos Unidos nesse ponto? Quais os principais pontos 
que denotam um amadurecimento do paradigma 
gerencial ao longo dessas décadas?
2) Nos anos 1950, as organizações burocráticas exigiam 
de seus funcionários o cumprimento de tarefas bem 
delimitadas e padronizadas. A responsabilidade era 
medida pelo nível de adequação à norma. Nos últimos 
20 anos, os desafios das organizações públicas exigem 
maior grau de descentralização, flexibilidade e respon-
sabilidade no exercício de suas atividades. Que compe-
tências é necessário desenvolver nesse novo modelo?
3) Quais são as especificidades do setor público em 
relação ao setor privado em termos de objetivos, com-
plexidade, métricas e estrutura? Qual o sentido de 
adotar nesse contexto ferramentas gerenciais habitu-
almente empregadas nas organizações privadas?
4) Ao adotarmos uma ótica de trabalho focada em re-
sultados, quais tensões podem surgir em relação a uma 
ótica de conformidade processual? Existe uma contradi-
ção entre foco em resultado e foco em processo?
5) O cumprimento de normas administrativas exige 
muitas vezes certo grau de rigidez por parte do agen-
te público no cumprimento de sua função. Como a 
tensão entre rigidez e flexibilidade aparece hoje no 
trabalho no setor público? 
6) A inovação se tornou um processo contínuo e or-
ganizado. De que forma esse processo acontece no 
setor público? Quais os espaços, oportunidades e en-
traves para a inovação nesse setor?
7) Qual a importância de uma visão sistêmica na im-
plantação de soluções de gestão governamental, ao 
invés de considerar isoladamente o significado e o im-
pacto dessas soluções? Como isso se traduz em áreas 
de atividade como o orçamento e o planejamento?
8) Quais elementos e forças tendem a fragmentar e 
atomizar as ações do Governo? Quais elementos e for-
ças podem constituir antídotos contra essa tendência?
9) Qual a importância da estrutura de uma organização 
refletir seus objetivos e sua estratégia? Que outros aspec-
tos da gestão devem estar atentos a isso? Quais as van-
tagens e os custos de mudar a estrutura da organização?
PE
R
G
U
N
TA
S
AULA 1: ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS, GESTÃO E SOCIEDADE
[18]
TÓPICOS DA EMENTA TRATADOS:
• Estratégia, processos e gestão
• Cultura e perspectivas da mudança organizacional
PLANO DE AULA
I. O marco estratégico
• Definição de propósito: Missão, Visão e Valores
• Definição de objetivos e indicadores, desdo-
bramento de metas
II. Balanced Scorecard
• Definição e acompanhamento de indicadores 
balanceados
• BSC e qualidade 
III. Teoria de ação e execução 
• O ciclo de gestão (PDCA): diagnóstico, planeja-
mento, execução e acompanhamento
AULA 2
GESTÃO PÚBLICA 
E ESTRATÉGIA
Objetivo: Conhecer os princípios e 
ferramentas da estratégia e do ciclo 
de gestão
IV. Ingredientes da estratégia bem-sucedida
• Construção de alicerces da excelência
• Os pilares da agenda do líder
IDEIAS-CHAVE A TER EM MENTE
1. Atividades do setor público são especialmente 
visadas pela mídia e pela sociedade organizada. 
O líder do setor público deve estar atento aos 
detalhes de sua operação tanto quanto à sua es-
tratégia. É necessário ter a capacidade de olhar a 
floresta e a árvore ao mesmo tempo. 
2. Diante de uma solução disponível (seja ela uma 
tecnologia, uma metodologia de gestão etc.), o di-
rigente deve se perguntar não somente se aquela 
é a melhor solução ao seu alcance, mas também se 
a solução é coerente com a estratégia da organiza-
ção, e onde ela se encaixa nessa estratégia. 
3. Indicadores financeiros são fundamentais para 
a saúde e longevidade de qualquer organização, 
pública ou privada. É necessário que o dirigente 
tenha em mente a necessidade de cortar custos 
sempre que isso for possível. Indicadores finan-
ceiros são, contudo, insuficientes para a constru-
ção da estratégia de uma organização e para o 
acompanhamento do seu desempenho. A orga-
nização deve contar com indicadores variados e 
balanceados que subsidiem não somente diag-
nósticos de qualidade, mas também decisões 
acertadas sobre os próximos passos.
 
4. A estratégia deve ser construída em torno 
de uma ideia mestra que possa ser compre-
endida com simplicidade por toda a equipe, 
que possa ser percebida na visão da lideran-
ça e que possa ser traduzida nas diferentes 
atividades da organização. Tal ideia não deve 
constituir um reducionismo, uma simplifica-
CLIENTE
FINANCIAMENTO
PROCESSOS 
INTERNOS DE 
NEGÓCIO
APRENDIZADO E 
CRESCIMENTO
Para alcançar nossa 
visão, como devemos 
ser vistos pelo cliente?
Para alcançar nossa 
visão, como sustentar 
a habilidade de mudar 
e progredir?
Para satisfazer os 
clientes, em quais 
processos devemos 
nos sobressair?
Para ter sucesso financeiro, 
como devemos aparecer 
para nossos investidores?
VISÃO E 
ESTRATÉGIA
Figura de apoio – O Balanced Scorecard
Fonte: KAPLAN, Robert S., Norton, David P., Kaplan e Norton
[19]
AULA 2: GESTÃO PÚBLICA E ESTRATÉGIA
ção exacerbada da realidade e dos problemas 
enfrentados pela organização, mas sim uma 
linha de força para agregar os diferentes as-
pectos da estratégia e dar foco aos objetivos 
a serem alcançados. 
5. Uma estratégia efetiva não pode repousar me-
ramente em um ou dois elementos. A efetividade 
de uma estratégia e a percepção dessa efetivi-
dade depende de uma série de atividades pla-
nejadas e coerentes entre si, cujo resultado em 
conjunto supere seu efeito potencial considerado 
isoladamente. Consideradas em conjunto, essas 
atividades suportam a teoria da ação (causalida-
de) que subjaz a estratégia. A mudança bem-su-
cedida requer uma teoria da ação consistente e 
uma boa execução. 
6. Um planejamento deve necessariamente 
prever vitórias (resultados) de curto prazo, que 
possam ser compartilhados com a equipe e 
encorajar os próximos passos. 
7. Um dos principais riscos para a mudança bem-
-sucedida consiste em cantar vitória antes do tem-
po, aos primeiros sinais de resultados positivos.
8. A estratégia bem-sucedida requer lucidez e fran-
queza frente aos problemas enfrentados pela orga-
nização. É necessário conciliar lucidez, eliminando 
a complacência e as soluções simplistas, e a espe-
rança na possibilidade de alcançar a excelência. 
9. A agenda do líder consiste em bater metas, 
com o time, fazendo o certo (Falconi, 2009).
BIBLIOGRAFIA
BIGLIARDI, B.; DORMIO, A. I.; GALATI, F. Balan-
ced scorecard for the public administration: issues 
from a case study. International Journal of Busi-
ness, Management and Social Sciences. Radford, 
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leadership strategy for producing results. Cam-
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para vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
COLLINS, J.; PORRAS, J. Feitas para durar: prá-
ticas bem-sucedidas de empresas visionárias. Rio 
de Janeiro: Rocco,1995.
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de 
gestão que conduzem a resultados revolucioná-
rios. Nova Lima, MG: INDG, 2009. 
______. Gerenciamento pelas diretrizes. 5. ed. 
Nova Lima, MG: Falconi, 2013.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Nor-
ton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTTER, J. P. Liderando a mudança. Rio de Ja-
neiro: Elsevier, 1997.
[20]
TEXTO 1
“Os gerentes de hoje reconhecem o impacto dos indicadores sobre o desempenho. No entanto, rara-
mente raciocinam sobre a mensuração como parte essencial da estratégia. Por exemplo, os executivos às 
vezes implementam novas estratégias e processos operacionais inovadores, destinados a gerar níveis de 
desempenho revolucionários, mas continuam a usar os mesmos indicadores financeiros de curto prazo que 
prevaleceram durante décadas, como retorno sobre o investimento, crescimento de vendas e lucro ope-
racional. Além de não adotarem novos indicadores para o monitoramento das novas metas e processos, 
esses gerentes tampouco questionam se as velhas medidas ainda são relevantes para as novas iniciativas. 
Todavia, a mensuração eficaz deve ser parte integrante do processo gerencial. O balanced scorecard, 
proposto pela primeira vez na edição de janeiro-fevereiro de 1992 da Harvard Business Review oferece 
aos executivos um referencial abrangente para traduzir os objetivos estratégicos da empresa num con-
junto coerente de indicadores de desempenho. Muito mais do que mero exercício de mensuração, o 
balanced scorecard é um sistema gerencial capaz de motivar melhorias drásticas em áreas críticas como 
produtos, processos, clientes e mercados. 
Evidentemente, muitas empresas já dispõem de uma profusão de indicadores operacionais e físicos refe-
rentes às atividades locais. Mas esses indicadores tratam de resultados finais e decorrem de processos especí-
ficos. Ao contrário, os indicadores do scorecard fundamentam-se nos objetivos estratégicos e nas exigências 
competitivas da empresa. E ao forçar os gerentes a selecionarem um número limitado de indicadores críticos 
dentro de cada uma das quatro perspectivas, o scorecard ajuda a concentrar a visão estratégica. 
Além disso, enquanto os indicadores financeiros tradicionais relatam o que ocorreu no período ante-
rior, sem mostrar como os gerentes serão capazes de melhorar o desempenho no período seguinte, o 
scorecard funciona como a pedra angular do sucesso da empresa no presente e no futuro. 
Ademais, ao contrário das medidas convencionais, as informações decorrentes das quatro perspecti-
vas asseguram o equilíbrio entre indicadores externos [...] e internos [...].
Finalmente, muitas empresas que estão tentando implementar programas de melhoria local, como 
reengenharia dos processos, qualidade total e empowerment dos empregados, carecem do sentido de 
integração. O balanced scorecard pode servir como ponto focal dos esforços da organização, definindo 
e comunicando as prioridades aos gerentes, aos empregados, aos investidores e até mesmo aos clientes.
[...]
O balanced scorecard não é um paradigma a ser aplicado às empresas em geral ou mesmo no âmbito 
setorial. Diferentes situações de mercado, estratégias de produtos e ambientes competitivos exigem di-
ferentes scorecards. As unidades de negócios devem desenvolver scorecards próprios, compatíveis com 
sua missão, estratégia, tecnologias e cultura. Na verdade, o teste crítico do scorecard é a transparência: 
sob o prisma dos 15 ou 20 indicadores do scorecard, o observador deve ser capaz de visualizar a estra-
tégia competitiva da unidade de negócios.” 8
TEXTO 2: IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA PREFEITURA DE UM MUNICÍPIO DE MÉDIO PORTE
“Os gestores reconheceram a ‘perspectiva da comunidade’ como sendo a mais impor-
tante. No que diz respeito às ‘perspectivas financeiras’, um dos desafios do município, ao 
mesmo tempo em que mantém uma elevada atenção às necessidades dos cidadãos, é prestar 
maior atenção às perspectivas econômicas. Especificamente, em janeiro de 2010, o município 
AULA 2 
TEXTOS PARA 
DISCUSSÃO
8 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
AULA 2: GESTÃO PÚBLICA E ESTRATÉGIA
[21]
introduziu também um programa de contabilização de custos com o objectivo de analisar os 
centros de custo e as atividades individuais, a fim de recalibrar os recursos financeiros.
O BSC permitiu monitorar e avaliar o desempenho ao longo do tempo e identificar o grau de efetivi-
dade e eficiência com que a Administração gerencia e controla os processos internos para otimizá-los. O 
modelo do BSC tem ajudado a Administração a reduzir a distância entre os objetivos descritos no Plano 
de Gestão Executiva (PEG) e a identificação da missão, implementando-a em todas as suas perspecti-
vas, identificando as ações a serem realizadas e os respectivos indicadores de desempenho. O principal 
resultado obtido é a coerência do planejamento anual, formalizado através do planejamento detalhado 
dos objetivos do PEG, com as estratégias da administração. A tradução da estratégia do município em 
um mapa causal de indicadores financeiros e não financeiros exigido pelo BSC torna esta abordagem 
particularmente valiosa para os serviços públicos, permitindo alinhar objetivos muitas vezes conflitantes 
de atores envolvidos na formulação de políticas e serviços públicos.
Mais do que as empresas privadas, os serviços públicos precisam de um alto nível de consenso entre as 
autoridades locais e os cidadãos antes de implementar uma estratégia projetada. Uma declaração clara da 
estratégia do município através do mapa estratégico do BSC aumentou a coesão entre as partes interes-
sadas e também ajudou a gerência a esclarecer como alguns objetivos podem entrar em conflito entre si e 
com a estratégia geral da instituição.
Resumindo, é possível identificar três resultados principais de nosso estudo. A primeira diz respeito à 
implementação do controle estratégico. Como resultado do modelo BSC, foi desenvolvido um processo 
de gestão estratégica do desempenho, permitindo, assim, a elaboração de relatórios com base em me-
didas estratégicas. Com base nos objetivos planejados, expressos através de medidas, os administrado-
res do governo local destacaram os resultados relativos aos objetivos estratégicos. O prefeito e outras 
autoridades políticas foram capazes de exercer controle estratégico sobre esses objetivos. Como o BSC 
foi desenvolvido como uma ferramenta dinâmica, os objetivos estratégicos poderiam ser usados tanto 
em projeções como em análises retrospectivas. A segunda constatação é que o BSC foi utilizado para 
avaliar a ação realizada durante o ano e, portanto, foi usado para monitorar e revisar metas para objeti-
vos específicos e para verificar se eles foram cumpridos. A terceira constatação foi que a implementação 
do BSC cumpriu também a exigência legislativa de controle estratégico.
[...]
Entre os gerentes envolvidos no processo de implementação, a maioria teve um bom entendimento 
do modelo. Eles perceberam que o BSC pode complementar as medidas financeiras do desempenho 
passado com medidas operacionais que impulsionam o desempenho futuro e o crescimento. Além dis-
so, reconheceram que ele estabelece uma ligação entre a missão e a estratégia da organização com 
medidas objetivas. Eles também concordaram que os benefícios do balanced scorecard superariam seus 
custos se fosse implementado com sucesso. Contudo, reconheceram alguns obstáculos, principalmente 
devido à formação e motivação do pessoal e à adaptação da estrutura. Além disso, a partir das en-
trevistas e durante o período de estrita colaboração entre os oficiais do município e os autores deste 
trabalho, também se constatou que o BSC é visto como um sistema de avaliação de desempenho, mas 
também como um sistema de gestão estratégica. Um dos principais benefícios destacados por nossapesquisa refere-se ao fato de que todos os níveis, desde o prefeito até o pessoal administrativo, tiveram 
que trabalhar juntos no desenvolvimento e implementação do modelo BSC e, portanto, foi útil no de-
senvolvimento de um diálogo (JOHANSON et al., 2006) entre políticos e administradores. No entanto, 
nem todos eles pensam que o BSC é uma coleção ad hoc de medidas financeiras e não financeiras. No 
que diz respeito aos obstáculos, a falta de articulação do balanced scorecard com as recompensas dos 
empregados e a resistência organizacional à mudança resultaram ser os mais importantes, confirmando 
estudos anteriores que identificaram as barreiras potenciais à mudança (KASURINEN, 2002). 
[...] 
Além disso, eles indicaram que o tempo necessário para desenvolver o balanced scorecard tem sido 
um fator inibidor na decisão de sua organização contra a implementação do balanced scorecard. Final-
mente, todos os gerentes envolvidos no processo de implementação concordaram em reconhecer o 
apoio da alta gerência um fator crítico para implementar com sucesso o BSC.” 9
9 BIGLIARDI, B.; DORMIO, A. I.; GALATI, F. Balanced Scorecard for the public administration: issues from a case study. International Journal of Busi-
ness, Management and Social Sciences, Radford, v. 2, n. 5, p. 1-16, 2011.
AULA 2: GESTÃO PÚBLICA E ESTRATÉGIA
[22]
1) Quais as principais limitações dos indicadores 
utilizados tradicionalmente na gestão das organi-
zações, em especial no campo financeiro?
2) Quais as vantagens da adoção de uma ferra-
menta como o BSC? Quais especificidades e di-
ficuldades essa adoção deve observar no setor 
público?
3) Como uma ferramenta como o BSC pode ser 
conjugada com outras óticas da melhoria da ges-
tão, como a qualidade total? Essas óticas são con-
traditórias, redundantes ou complementares?
4) Quais os principais pontos de atenção na de-
finição de indicadores estratégicos? Quais riscos 
devem ser evitados?
PE
R
G
U
N
TA
S
AULA 2: GESTÃO PÚBLICA E ESTRATÉGIA
[23]
TÓPICOS DA EMENTA TRATADOS:
• Liderança e desempenho institucional
• Gestão de Equipe
PLANO DE AULA
I. Liderança transformadora
• Liderança e cultura de alta performance 
• Liderança de Nível 5 (do carisma ao exemplo)
II. A importância do grupo transformador: lideran-
ça, delegação e responsabilidade
• Construção de equipes e identificação do gru-
po transformador 
• Responsabilidade por resultados 
• Meritocracia: princípios
IDEIAS-CHAVE A TER EM MENTE
1. A mudança deve ser permeada pela confiança 
e deve permitir a tomada de risco e o erro em to-
dos os níveis da organização. A conformidade aos 
valores e à visão da organização são o termôme-
tro da boa tomada de risco e da lealdade, e não a 
simples conformidade aos regulamentos. 
AULA 3
LIDERANÇA, 
DESEMPENHO 
E EQUIPES
Objetivo: Adquirir conhecimento 
tácito sobre os alicerces da lideran-
ça e da condução da equipe para o 
alto desempenho.
2. A liderança é a unidade apropriada de análise 
da mudança bem-sucedida. É necessário identi-
ficar as pessoas certas, independentemente da 
função que ocupam, e trabalhar com elas. 
3. A liderança de alto nível é construída a partir do 
cuidado com a visão e do exemplo, e não a partir 
do carisma. 
4. Um Sistema de Gestão pode observar todos 
os componentes formais e as rotinas previstos na 
literatura, e ainda assim pode não ter efetividade. 
Não é a solução de gestão e sim a liderança que 
garante o alcance de resultados ousados. 
5. É necessário compreender objetivos, interesses 
e forças presentes na organização e canalizá-las 
para o alcance dos objetivos do líder, e não sim-
plesmente sobrepor a nova visão às antigas práti-
cas e interesses: jiu jitsu management (Behn, 2014).
6. O trabalho em equipe exige uma série de roti-
nas sistematizadas que compreendam deliberada-
mente atividades de planejamento, acompanha-
mento de resultados, comunicação e feedback. 
[24]
AULA 3: LIDERANÇA, DESEMPENHO E EQUIPES
BIBLIOGRAFIA
BEHN, R. D. The Performance stat potential: a 
leadership strategy for producing results. Cam-
bridge, Mass: Ash Center for Democratic Gover-
nance and Innovation, 2014.
CARLZON, J. A hora da verdade. Rio de Janei-
ro: Sextante, 2011.
COLLINS, J. Good to great: empresas feitas 
para vencer. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de 
gestão que conduzem a resultados revolucioná-
rios. Nova Lima, MG: INDG, 2009.
FRIGA, P. N. The McKinsey engagement: a po-
werful toolkit for more efficient & effective team 
problem solving. New York: McGraw-Hill, 2009. 
WELCH, J. Winning. New York: Harper 
Collins, 2005.
[25]
TEXTO 1: PERFORMANCESTAT VERSUS SUPERFICIALSTAT
“Uma jurisdição ou uma agência está empregando uma estratégia de liderança do tipo PerformanceStat 
10 se, em um esforço para atingir objetivos públicos específicos, sua equipe de liderança persistir na reali-
zação de uma série de reuniões contínuas, regulares, frequentes e integradas, durante as quais o principal 
executivo da organização e/ou os principais membros da alta liderança (diretores, principais gerentes) e de 
diferentes subunidades usam dados atuais para: analisar aspectos específicos, previamente definidos, do 
desempenho recente de cada unidade; fornecer feedback sobre os progressos recentes em face dos obje-
tivos fixados; der seguimento às decisões e compromissos anteriores para produzir resultados; examinar e 
aprender com os esforços de cada unidade para melhorar o desempenho; identificar e resolver problemas de 
déficit de desempenho; definir e atingir os próximos objetivos de desempenho.” 11
“O potencial do PerformanceStat não está em nenhum dos componentes individuais, mas na sua sinergia - na cria-
tividade, energia e persistência com que as equipes de liderança combinam os vários componentes da estratégia.” 12
“Pensar em Compstat ou CitiStat ou ChildStat como um ‘sistema’ ou ‘modelo’ é atraente. Qualquer pala-
vra implica - ou permite que outros infiram - que existe um procedimento tecnológico que, se seguido correta-
mente, produzirá resultados milagrosos. Isso sugeriria a possibilidade de configurar um “sistema” em sua orga-
nização, apertar o botão Iniciar e ir embora. Seu ‘sistema’ funcionará maravilhosamente no piloto automático. 
Infelizmente, por causa da onipresença da metáfora do ‘sistema’, muitos esforços para criar um Performan-
ceStat falham. [...] Nem todos os esforços para produzir resultados [...] foram capazes de realizar o potencial 
do PerformanceStat, pois lhes faltou algo importante: o papel intangível, mas essencial da liderança.
[...]
Sob a metáfora do sistema está a suposição de que a organização é a unidade de análise adequada: a 
agência deveria adotar o sistema de desempenho adequado. A jurisdição tem de empregar o modelo de 
desempenho adequado. Na verdade, no entanto, a unidade de análise relevante é a equipe de liderança. Ao 
tentar entender qualquer PerformanceStat eficaz, muitas pessoas procuram catalogar os componentes explí-
citos do sistema da organização. Assim, eles não conseguem apreciar os comportamentos sutis e tácitos da 
equipe de liderança. Uma organização pode ter copiado criteriosamente todas as partes visíveis de um ‘mo-
delo de desempenho’, mas este sistema terá pouco impacto sem liderança real - consistente e persistente.” 13
“Muitas agências públicas e jurisdições governamentais com seu próprio QualquerCoisaStat não conse-
guem empregar um ou mais princípios básicos ou componentes-chave do PerformanceStat. Eles podem ter 
estabelecido medidas de desempenho, mas fazer pouco mais do que publicá-los em um painel. Eles podem 
não ter metas específicas de desempenho. Eles podem não realizar reuniões, ou realizá-las erraticamente. As 
reuniões podem ser apenas narrativas e descritivas. Eles podem fornecer pouco ou nenhum feedback.Eles 
podem incluir pouco ou nenhum acompanhamento das decisões e resultados. Se assim for, eles estão falhan-
do em capitalizar o potencial completo do PerformanceStat.
[...]
Qualquer executivo público pode facilmente imitar os componentes visíveis do PerformanceStat. Ele pode coletar da-
dos, realizar reuniões, projetar mapas em telas, e anunciar que criou sua própria, brilhante versão da solução de gestão da 
última moda. Ele pode se apresentar como um executivo de vanguarda. Mas, a menos que o executivo conduza suas ações 
de forma intencional e persistente, a não ser que seja sério e resoluto e - talvez o mais importante - a menos que adapte in-
teligentemente os princípios centrais dessa estratégia de liderança e seus componentes-chave aos seus próprios propósitos, 
ele não criará nada além de um SuperficialStat. O PerformanceStat tem potencial para produzir resultados - mas somente se 
AULA 3
TEXTOS PARA 
DISCUSSÃO
11 BEHN, R. D. The Performance stat potential: a leadership strategy for producing results. Cambridge, Mass: Ash Center for Democratic Gover-
nance and Innovation, 2014.
12 Ibid, p. 29, tradução nossa.
13 Ibid. pp 21-22, tradução nossa.
AULA 3: LIDERANÇA, DESEMPENHO E EQUIPES
[26]
essa estratégia complexa for empregada com sutileza criativa na adaptação de seus princípios de liderança e com diligência 
na implementação de seus componentes operacionais, sempre com foco na consecução dos objetivos da organização.” 14
 
TEXTO 2
“Depoimento de um dos revisores:
Onde o conceito de ‘Espírito de Excelência’ é colocado, eu entendo isto como uma atitude de um 
’dono do negócio‘, pois na minha visão é este comportamento que move as pessoas a se indignarem com 
o que está errado, mudarem a rota e agirem com mais velocidade.
[...]
Tenho vivido em minha empresa esta dificuldade de criar uma ‘cultura de excelência’ ou o ’sentimen-
to de dono‘, pois a cultura interna é muito poderosa. E, como se sabe, leva muito tempo, disciplina, 
consequência (prêmios ou punições) nos resultados e uns ’grandes donos‘ para garantir uma aderência a 
estes valores em toda a organização e finalmente se estabelecer uma cultura interna forte. 
Entendo que o líder deveria ser um guardião do método, dos valores, da cultura da empresa e, por 
consequência, do capital humano. Capital que vem a ser funcionários excepcionais de alto desempenho. 
Ou seja, um bom líder é aquele que possui pessoas de alto desempenho (pessoas que usam o método 
de forma disciplinada e têm grande aderência aos valores da companhia. 
A experiência da AmBev no Brasil mostrou que são necessários cinco a sete anos para que se tenha um bom 
sistema de recursos humanos funcionando satisfatoriamente e com tempo para que os primeiros valores bem recru-
tados e treinados tenham chegado a um nível gerencial elevado. Este é o tempo que é necessário para formar um 
bom “Conteúdo de Liderança”. Depois que o conteúdo da liderança chega a um estágio bom (após esses cinco a 
sete anos), a presença de um líder carismático perde a sua importância e a empresa passa a ter uma liderança institu-
cionalizada, como sugerido por Max Weber. Este deveria ser o sonho de todos nós e um presente a nossos jovens. 
A respeito desta demora inicial em obter uma cultura própria para alcançar os resultados que deseja-
mos, recebi o seguinte depoimento de um dos revisores:
‘Eu trabalhava nas Lojas Americanas, e buscava capturar, para o varejo, as técnicas desenvolvidas no ramo in-
dustrial. No Brasil não existiam experiências no setor de serviços, e a resistência dentro da empresa era imensa. En-
contramos, na biografia de Sam Walton (fundador do Wal-Mart), elementos que nos permitiram fazer associações 
com o MÉTODO e, desta forma, ’empacotar‘ as técnicas para uma melhor compreensão das pessoas do varejo.
Naqueles anos buscamos intensificar a educação das pessoas. No desenvolvimento de liderança valia tudo: filmes, pa-
lestras, livros e manuais de franquias. Eu, porém, nunca fiquei satisfeito com o nosso processo de evolução. Certa ocasião, o 
professor Falconi me apresentou a um consultor japonês, com 80 anos de idade, com quem tive o seguinte diálogo:
Eu: Incomodo-me que o MÉTODO não traga resultados de curto prazo e nós preci-
samos de resultados transformacionais. 
Consultor: A qualidade total leva cinco anos para ser absorvida por uma organização. 
Eu: Não podemos esperar tanto. 
Consultor: A qualidade total leva cinco anos para ser absorvida por uma organização. 
Eu: Não podemos esperar tanto. 
Consultor: A qualidade total leva cinco anos para ser absorvida por uma organização. 
Eu: Mas deve haver uma maneira mais rápida.
Consultor (perdendo a paciência nipônica): SÃO CINCO ANOS PORQUE AS PES-
SOAS LEVAM CINCO ANOS PARA MUDAR!!!
Ao longo da minha experiência vi exatamente isso: o processo de aprendizagem é lento, existem ilhas de ex-
celência e ilhas de resistência dentro das empresas, e pessoas que jamais a aceitarão. No entanto, a maioria ade-
re e torna-se mais feliz no trabalho. A liderança do topo da organização, do CEO, é fundamental no processo. 
Passados cinco anos, o que era tão difícil se tornou um padrão de comportamento nas Lojas Americanas. 
Em outras empresas ocorreu o mesmo. Não interessa o ramo, a indústria ou setor: a aplicação é sempre possí-
vel. Trata-se, entretanto, de mudança de comportamento e padrão mental que, bem conduzida, vira cultura.’ 
O trabalho com Recursos Humanos e com o desenvolvimento do “Conteúdo da Liderança” é a es-
sência do papel do líder, a sua verdadeira Agenda.” 15
14 Ibid, pp 35-36, tradução nossa.
15 FALCONI, V. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. Nova Lima, MG: INDG, 2009. p. 18-19.
AULA 3: LIDERANÇA, DESEMPENHO E EQUIPES
[27]
1) Por que os componentes técnicos de uma so-
lução de gestão não são suficientes para garantir 
o desempenho organizacional? A quais pontos a 
liderança deve estar atenta para garantir esse de-
sempenho?
2) Qual a importância de se identificar o grupo de 
pessoas capazes de constituir uma coalizão pela 
mudança dentro da organização? Como identifi-
car essas pessoas e aproveitar seu potencial?
3) O que as experiências de mudanças bem-suce-
didas ensinam sobre a implantação de uma cultu-
ra de alto desempenho nas organizações?
4) Quais especificidades o setor público apresen-
ta nesse tipo de iniciativa?
5) Quais características da liderança se destacam 
nesse processo de transformação e alcance de 
objetivos?
PE
R
G
U
N
TA
S
AULA 3: LIDERANÇA, DESEMPENHO E EQUIPES
[28]
TÓPICOS DA EMENTA TRATADOS:
• Modelagem de processos
• Melhoria, aprendizado e desenvolvimento organizacional
• Aplicação de tecnologias de informação e co-
municação à gestão pública
• Gestão de aquisições: compras e contrata-
ções públicas, gestão de suprimentos e logís-
tica na administração pública
• A modernização do processo de compras
• Gestão de contratos e convênios no setor público
• Modelo de controle: os controles interno e externo
• Responsabilização e prestação de contas
PLANO DE AULA
I. Gestão da rotina 
• Gestão da qualidade e a melhoria contínua
• Análise e resolução de problemas
II. Análise da informação e de processos
• Mapeamento e a melhoria de processos
• Controle e a análise de variáveis
• Avaliação de impacto
• Gestão da informação
AULA 4
INSTRUMENTOS 
DE GESTÃO NO 
SETOR PÚBLICO
Objetivo: Conhecer os princípios e 
as ferramentas de gestão de pro-
cessos, gestão da rotina e gestão 
da informação.
III. Aquisição
• Modalidades de aquisição no setor público
• Compras eletrônicas
IV. Controle
Controle interno
Controle externo
IDEIAS-CHAVE A TER EM MENTE
1. Gerenciar é resolver problemas.
2. O que não se mede não se pode gerenciar.
3. A qualidade aumenta a produtividade pois evi-
ta o retrabalho.
4. A qualidadepermite tirar o medo e a culpa in-
dividuais pois transfere o foco das pessoas para a 
melhoria contínua do processo.
5. Organizações com foco em qualidade substituem 
a inspeção pela responsabilidade dos trabalhadores.
6. A melhoria de processos requer uma análi-
se aprofundada e bem instruída. Essa análise 
deve ser combinada com indicadores opera-
cionais simples, que possam ser acompanha-
dos por todos os membros da organização 
(gestão à vista), mas que possam também ser 
checados por indicadores secundários.
O grau de complexidade das soluções de inteli-
[29]
AULA 4: INSTRUMENTOS DE GESTÃO NO SETOR PÚBLICO
gência utilizados na melhoria de processos depende 
também do grau de maturidade da organização 
no acompanhamento desses processos.
7. As organizações possuem grande varieda-
de de informações e na maioria das vezes não 
sabem o que fazer com elas. Uma leitura in-
gênua dos números leva rapidamente a inter-
pretações equivocadas sobre tendências de 
um processo e consequentemente a decisões 
equivocadas a respeito da operação.
É preciso métodos de análise que permitam 
filtrar os ruídos para uma boa interpretação 
dos números e decisões para a melhoria do 
sistema, evitando a distorção dos métodos de 
trabalho e dos dados. 
8. A melhoria continua de processos permite um 
legado para além da simples mudança de normas.
BIBLIOGRAFIA
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de 1993, de 21 de junho 1993. Diário Oficial da 
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Maio de 2000. Diário Oficial da União, Brasília, 
DF, 04 maio 2000. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/Lcp101.htm. >. 
Acesso em: 
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it is and how it can be improved and advanced. 
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Engineering Study, 1982.
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jurisprudência do TCU. Brasília, 2010.
WHEELER, D. J. Understanding variation: the 
key to managing chaos. Knoxville: SPC Press, 2000. 
[30]
TEXTO 1
”O folclore conta na América que qualidade e produtividade são incompatíveis: que você não 
pode ter ambos. Um gerente de fábrica geralmente irá dizer-lhe que é um ou outro. Em sua experiên-
cia, se ele melhora a qualidade, a produção cai. Se ele aumenta a produção, a qualidade sofre. Esta 
será a sua experiência quando ele não sabe o que a qualidade é nem como alcançá-la.
Uma resposta clara e concisa veio em uma reunião com 22 trabalhadores de produção, represen-
tantes sindicais, em resposta à minha pergunta: ’Por que é que a produtividade aumenta à medida que 
a qualidade melhora?’ Menos retrabalho.
Não há melhor resposta. Essas pessoas sabem como a qualidade é importante para seus tra-
balhos. Eles sabem que a qualidade é alcançada através da melhoria do processo. A melhoria do 
processo aumenta a uniformidade da produção do produto, reduz o retrabalho e os erros, reduz o 
desperdício de mão-de-obra, o tempo da máquina e os materiais, aumentando assim a produção 
com menos esforço. Outros benefícios da qualidade melhorada são custos mais baixos, posição 
melhor do competidor, e pessoas mais felizes no trabalho, e mais empregos, com posição melhor 
do competidor da companhia.” 16
TEXTO 2: O QUE É “GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA” 
 (“DAILY WORK ROUTINE MANAGEMENT”)
“A. Numa empresa, a maioria das pessoas consome a maior parte do seu tempo trabalhando nas 
funções operacionais.
B. Dessa forma, é muito difícil que as funções gerenciais possam ser conduzidas de forma eficaz, se 
as funções operacionais não funcionam bem. 
C. ’Arrumar a casa‘ significa essencialmente tomar providências para que as pessoas, ao exercerem as 
funções operacionais, sejam as melhores do mundo naquilo que fazem. (Se a padronização fosse perfeita 
e se todos cumprissem os padrões, não deveria haver anomalias!).
D. Além disso, ’arrumar a casa‘ significa também eliminar as anomalias (eliminar completamente é 
impossível, mas podemos baixar o número de anomalias a níveis insignificantes!).
E. Essencialmente, ’arrumar a casa‘ significa melhorar o seu ’Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia’.
F. Hoje você já pratica este gerenciamento, mas certamente existe espaço para melhorá-lo. 
G. Este tipo de gerenciamento é conduzido por todos os níveis hierárquicos até o nível individual. 
H. O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia é centrado:
1. Na perfeita definição da autoridade e da responsabilidade de cada pessoa. 
2. Na padronização dos PROCESSOS e do TRABALHO.
3. Na monitoração dos RESULTADOS destes processos e sua comparação com as METAS.
4. Na AÇÃO CORRETIVA no PROCESSO, a partir dos DESVIOS encontrados nos RESULTADOS, 
quando comparados com as METAS.
5. Num bom ambiente de trabalho (5S) e na máxima utilização do potencial mental das pessoas 
(CCQ e SISTEMA DE SUGESTÕES).
6. Na busca contínua da PERFEIÇÃO.” 17
TEXTOS PARA 
DISCUSSÃO
16 DEMING, W. E. Quality, productivity and competitive position. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engi-
neering Study, 1982. 
17 FALCONI, V. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia a dia. Contagem, MG: Littera Maciel, 1994.
AULA 4: INSTRUMENTOS DE GESTÃO NO SETOR PÚBLICO
[31]
TEXTO 3
“Vivemos na ’Era da Informação‘, e grande parte dessa informação chega até nós na forma de núme-
ros. De fato, onde quer que olhemos estamos rodeados por montanhas cada vez maiores de dados - índi-
ces e pesquisas, relatórios de mercado e indicadores de liderança, relatórios governamentais, saldos disso 
e desequilíbrios daquilo, dados mostrando que os alimentos causam câncer e que o câncer cura o vício.
No entanto, apesar da profusão de bancos de dados e planilhas, apesar da velocidade com que pode-
mos nos conectar a redes para acessar, comparar e relatar dados, somos informados de que nossa produ-
tividade está caindo, nossa base de produção está se deteriorando e nossa economia está ficando mais 
fraca. Embora tenhamos máquinas de trituração de números mais rápidas e maiores, e com acesso facili-
tado, e enquanto estamos fazendo grandes avanços em muitas áreas da ciência básica, somos informados 
de que nossa vantagem tecnológica está caindo e que outros estão assumindo a liderança na transferência 
científica de conhecimento para produtos de utilidade social.
No contexto local os empresários estão descobrindo que, embora tenham mais números do que 
nunca, eles ainda não sabem o que esses números significam. Se os números mudaram para melhor 
em comparação com o mês anterior, então basta esperar - eles vão mudar para pior em breve. Se os 
números realmente mudaram para pior em comparação com o mês anterior, o apocalipse está próximo 
e todos estão condenados! O patrão está desesperado - ’Não fique aí parado, faça alguma coisa!’ Você 
tem que encontrar uma explicação para números tão ruins, ou então encontrar um bode expiatório, até 
às 10:30 da manhã. Além disso - como você vai impedir esses números ruins de acontecerem