Fraude Contabil na WorldCom

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM CONTROLADORIA E FINANÇAS
Fichamento de Estudo de Caso
Diego Rosine De Stefano
Governança Corporativa e Ética Empresarial
 Tutor: Prof. Julio Cezar de Mello Cidade
Ribeirão Preto - SP 
2017
Governança Corporativa e Ética Empresarial
Fraude Contábil na WorldCom
A história de fraude da empresa de telecomunicações WorldCom nos Estados Unidos, relatada neste artigo, causou muito prejuízo aos acionistas, funcionários e ao governo, logo após entrar com um requerimento de proteção contra falência em julho de 2002. Os efeitos devastadores da fraude seguiram causando consequências a milhões de clientes no varejo e beneficiários da Seguridade Social, ao controle de Tráfego Aéreo (Associação Federal de Aviação), ao Departamento de Defesa, as Casas do Congresso e ao Escritório Geral de Contabilidade. Talvez, um dos grandes problemas que levou à queda da empresa, foi a rápida ascensão da WorldCom desde o primórdio de sua criação.
De acordo com o texto, o sistema de telecomunicações dos Estados Unidos era formado por pequenas empresas de telefonia local operando com chamadas de curta distância (locais) e as grandes empresas que operavam com chamadas a longa distância. As empresas: AT&T (fundada em 1983) e LDDS, em 1984 (sigla para Serviços de Longa Distância com Descontos) eram pequenas empresas regionais que ofereciam serviços locais, porém havia a MCI, uma empresa bem estabelecida, que realizava ligações a longa distância, mas que ainda não tinha participação expressiva nos estados do Sul. A LDDS, como diferencial ofertava aos seus clientes chamadas de longa distância, porém, para que esse serviço fosse possível, contratava os serviços de pequenas empresas regionais de telefonia de longa distância. Desse modo, a LDDS conseguia ofertar aos seus clientes ligações de longa distância, através de parcerias entre pequenas e grandes empresas telefônicas. As ligações a longa distância saiam por custos elevados, pois era pago por cada operadora que participava no serviço prestado.
Outro grande problema, aconteceu nas finanças da empresa já no início das operações, pois seu Capital Inicial de $ 650 mil dólares e logo acumulou uma dívida de $ 1.5 milhão de dólares, pelo fato de haver pouco conhecimento técnico para lidar com complexas contas de grandes empresas. A LDDS convidou um dos nove investidores iniciais para gerir a empresa, Bernard J. (Bernie) Ebbers, e apesar de deter pouco conhecimento empresarial, em pouco tempo transformou a LDDS em uma empresa altamente lucrativa através da compra de pequenas empresas de longa distância. Em 1993, a LDDS consegue tornar-se a quarta maior operadora de longa distância nos EUA, e dois anos depois através de uma votação recebe oficialmente o nome de WorldCom. Em 1996, foram feitas novas aquisições, a compra da MFS Communications Company, em 1997 comprou a MCI, segunda maior operadora de longa distância do país.  Numa tentativa frustrada de uma nova fusão no ano de 1999, a WorldCom foi impedida pelo Departamento de Justiça dos EUA, este fato de acordo com os executivos desestruturou a empresa, e por falta de estratégia, a empresa começou a declinar conforme observado pelos empregados da empresa.
Em certo momento, Ebbers chamou um projeto de código de conduta corporativa de uma “perda de tempo colossal”. Os funcionários não podiam questionar as ordens de seus superiores, apenas obedece-las.
Para aumentar o valor de mercado da companhia, os gestores tinham como foco prioritário, o crescimento da receita e para isto chegavam a fazer muitos gastos de longo prazo, em projetos que não viabilizaria a obtenção de ganhos a curto prazo. Como por exemplo a WorldCom assumia contratos de longo prazo adquirindo grande quantidade de linhas telefônicas que acabavam não sendo utilizadas, gerando assim, um custo muito alto para a empresa. No ano de 2000 a indústria telefônica começou a deteriorar em meio a recessão econômica originária do estouro da bolha das empresas ponto.com. A relação de receita e despesas da WorldCom era em torno de 42% no primeiro trimestre de 2000, e a expectativa, era de manter esse número nos trimestres seguintes. Como era impossível da meta ser atingida o CFO Sullivan manipulou os dados e relatórios contábeis para chegar, como segue abaixo:
1) Reversão de provisionamento e;
2) Capitalização das despesas com linhas em 2001 e 2002. 
Na contabilidade da WorldCom os custos da empresa eram estimados pelos custos mensais por linhas. Considerando que os custos dessas linhas não vinham no mês, vinham meses depois e por isso eram pagas também meses depois. Para isso, os valores eram provisionados no passivo da empresa para futuro lançamento como pagamento ao proprietário da linha. Caso as contas fossem menores do que o provisionado, a WorldCom poderia reverter esse provisionamento justificando haver uma redução nas despesas com linha e este valor seria lançado no Demonstrativo de Resultados, justificando assim suas receitas altas e despesas baixas na proporção 42%. Quando os provisionamentos haviam reduzidos a quase “zero” uma outra manobra contábil para justificar a relação Despesa/Receita da empresa em 42%, a WorldCom começou a capitalizar as despesas, (os custos de linhas passaram a ser tratados como gastos de capital e não como custos operacionais). Em 2001, Sullivan decidiu reconhecer que as despesas com a capacidade de rede não utilizada deveriam ser contas do ativo e nomeou um lançamento como o nome “Construção em andamento”. E os gerentes de Sullivan foram ordenados a capitalizar $771 milhões como despesas em construção em andamento e a seguir estornassem $227 milhões do montante capitalizado e $227 milhões de provisionamento de passivos relativos a cabos oceânicos. No relatório trimestral em abril de 2001, novamente a empresa se supera com 42% a relação de Despesa/Receita. Alguns contadores da empresa a princípio não concordaram com esses lançamentos e foram ameaçados de demissão. Na WorldCom existiam duas empresas de auditoria, uma interna e outra externa. Apesar das informações propositalmente tenham sido ocultadas da auditoria interna dirigida por Cynthia Cooper, foi responsável pela descoberta das fraudes. Enquanto a auditoria externa comandada por Arthur Andersen fez vista grossa aos fatos ocorridos na empresa e deixou passar o montante de fraudes nesta empresa, pois tinha receio de prejudicar o relacionamento com a sua maior cliente WorldCom. O conselho administrativo não avaliava fatos importantes, mas fatos superficiais em suas curtas análises realizadas durante as reuniões, se mantendo “distante e alheio ao funcionamento da companhia”. Em junho de 2002 a WorldCom finalmente anunciava que seus lucros aumentaram durante os últimos quatro trimestres. Suas ações foram suspensas da Nasdaq. E o rating de credito foi rebaixado pela Standard & Poor’s. Todos os responsáveis pela fraude sofreram severas consequências, alguns foram presos e outros tiveram seus bens confiscado pela justiça.
Referência: Texto PRG-Schultz International – Disponível na Biblioteca da Faculdade.