Resenha_Crítica - Governança corporativa e ética empresarial (André Luiz de Almeida Albuquerque)

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA
Resenha Crítica de Caso 
André Luiz de Almeida Albuquerque
Trabalho da disciplina de Governança Corporativa e Ética Empresarial.
Tutor: Prof. Alexsandre De Castro
Campo Grande, Ms 
2020
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GOVERNANÇA CORPORATIVA E ÉTICA EMPRESARIAL
Referência: 
KAPLAN, Robert S, KIRON, David. Fraude Contábil na WorldCom. Harvard Business School, September 14, 2007. Disponível em: http://pos.estacio.webaula.com.br/Biblioteca/Acervo/Basico/POS682/Biblioteca_46732/Biblioteca_46732.pdf.
O presente caso concreto remete ao escândalo envolvendo a poderosa WorldCom, empresa do segmento de telecomunicações, a qual possuía publicamente contratos milionários com o segmento de varejo e com o Estado, no que tange a prestação de serviços. Contando com mais de sessenta mil empregados e com um faturamento superior a trinta bilhões de dólares, a empresa requereu falência em 2002, gerando impactos socioeconômicos de grandes proporções.
A WorldCom originou-se ainda nos anos oitenta e passou a operar como uma das divisões da AT&T, cuja dinâmica de ofertas de serviços remetia a sublocação/contratação de linhas telefônicas de longas distâncias com descontos, ou seja, uma ligação que se originava em um estado, percorria diversos caminhos utilizando-se das estruturas de companhias que por lá tramitavam, viabilizando na ponta que a ligação fosse completada, envolvendo desta forma, diversas empresas do segmento, a fim de que o serviço em questão fosse ofertado no varejo.
Com um investimento inicial de seiscentos e cinquenta mil dólares, a falta de know how para o negócio, fez a empresa acumular um passivo de mais de um milhão e meio de dólares, demandando de um de seus investidores – Bernard J. Ebbers, que possuía conhecimento em diversos segmentos de negócios, exceto o de telecomunicações, que adotasse ações para reverter o quadro, o que ocorreu em menos de um ano após haver começado a atuar na recuperação da WorldCom, cuja grande sacada de Bernard foi a de promover aquisições de pequenas empresas de longa distancia e de incorporar as demais que possuíam maior participação no mercado, proporcionando desta forma, economias de escala, as quais eram críticas no concorrido mercado de revenda de longa distância, determinando-se assim, a diminuição dos custos por unidade no mercado em questão, crescendo rapidamente através das aquisições realizadas no sul e no oeste dos Estados Unidos. Desta forma, ao final dos anos oitenta a então LDDS promoveu o seu IPO, fundindo-se com a Advantage Companies, chegando a 1993 como a quarta maior operadora de longa distância do país, onde dois anos mais tarde, passou a se chamar WorldCom.
Nos anos noventa, não só a WorldCom estava em plena transformação, como o mercado também, cuja década foi marcada pela rápida evolução da transmissão de voz e dados por linhas fixas, com vistas a incluir a transferência de pacotes dados por cabos de fibra óptica, as quais poderiam transmitir voz, dados e vídeos, abrindo o mercado de tal forma, que as operadoras como a WorldCom competissem com serviços locais, transformando de vez o cenário competitivo das indústrias. Ato continuo, a empresa avançou com a sua política agressiva de aquisições e fusões, tornando-a ao final dos anos noventa, em uma companhia de telecomunicações completa, capaz de fornecer virtualmente, aos clientes de qualquer porte, um leque total de serviços de telecomunicações, proporcionando desta forma, larga vantagem sobre as suas principais concorrentes. O que havia sido planejado por Bernard foi interrompido pelo Departamento de Justiça Americano, quando o referido órgão não permitiu a fusão com a Sprint, a qual, seria apenas mais operação de larga escala já realizada corriqueiramente em outras oportunidades, marcando negativamente a história da WorldCom, deixando transparecer aos executivos e demais componentes da força de trabalho da empresa, que o Bernard ficou sem sentido de direção estratégica para o negócio, passando a deixar a companhia à deriva, fato este ratificado pela cultura desenvolvida na empresa, em face das contínuas aquisições e fusões realizadas aos longos dos anos, descentralizando setores em diversos estados em que a companhia se fazia presente, a exemplo do Jurídico, Contabilidade, Recursos Humanos e outros, onde cada gestão adotava ações independentes sem padronização e sem identidade corporativa, gerando descontentamento e reprimenda aqueles que desejavam implementar processos e procedimentos, passando a premiar os gestores e demais colaboradores, especialmente os que trabalhavam no departamento de finanças, que se mostrassem leais as práticas questionáveis da companhia, principalmente para aqueles que tinham relação direta com investidores, sem qualquer atuação do departamento de recursos humanos em contrário ao que vinha sendo praticado.
Nos anos noventa, a WorldCom, estimulada pela rápida expansão conquistada, manteve o seu foco na geração de receitas e na aquisição suficiente para assegurar tal crescimento, cujo objetivo fim da companhia era ser a número um de Wall Street, cujo incremento na receita permitiria o aumento do valor de mercado da empresa, facultado inclusive aos gerentes gastassem tudo o que fosse necessário para obtê-la, ainda que os custos a longo prazo de um projeto não compensassem os ganhos de curto prazo, assumindo por exemplo, aluguéis de longo prazo com taxas fixas para obter capacidade de rede, com o objetivo de responder a aumentos projetados da demanda de clientes, cujas locações continham cláusulas de multas em caso de encerramento de contrato de forma antecipada.
Com o aumento da competitividade do segmento de telecomunicações, o excesso de capacidade e a redução da procura dos serviços, as condições da indústria passaram a se deteriorar a partir do ano 2000, período este marcado pelo início da recessão econômica que se instaurou nos Estados Unidos, estourando desta forma, a bolha das empresas ponto.com, as quais se viram obrigadas a reduzir drasticamente os seus preços, o que não foi diferente para a WorldCom, gerando desta forma, severa pressão sobre o seu principal indicador, o D/R (despesas com custo das linhas em razão da receitas), que no primeiro trimestre de 2000, estava no patamar dos 42%, sendo este o número que deveria ser mantido nos trimestres seguintes, cuja busca da manutenção do indicador em questão, fez com que o CFO da empresa, Sullivan, utilizasse de dados contábeis para conseguir tal desempenho, ainda que estas medidas resultassem em manipulações questionáveis, como sendo a reversão de provisionamentos e a capitalização de despesas com as aquisições de novas linhas nos próximos dois anos, orientando a sua equipe a promover tais reversões com base apenas naqueles provisionamentos que estivessem altos demais em relação aos pagamentos futuros, gerando desta forma, a reversão de mais de três bilhões de dólares em termos de redução de despesas com aquisições das linhas, no DRE (Demonstrativo de Resultado do Exercício) da companhia. Sendo assim, no primeiro trimestre de 2001, restavam tão poucos provisionamentos para reverter que já não era mais possível manter o D/R no percentual estabelecido pela alta direção da empresa, e ainda assim, os gestores ainda eram pressionados para manter os 42% ora estabelecidos, chegando tal diretriz a ser mitificada como “selvagemente otimista”, “pura fantasia” e “impossível”, onde mais uma vez o CFO promoveu uma nova alternativa para manter o D/R, onde desta vez, orientou a sua equipe a identificar os principais custos do excesso da capacidade de rede, os quais, em sua visão, poderiam ser tratados como gastos de capital e não de operação, ordenando desta forma, dentre outras medidas, que os gerentes do departamento de Contabilidade Geral, promovessem a capitalização de mais setecentos e setenta milhões de dólares de despesas com linhas não geradoras de receitas em uma conta de ativo, denominada: construção em andamento. Com mais essa manobra, Sullivan apresentou a SEC – Securitiesand Exchange Comission, o relatório 10-Q trimestral, contendo o indicador D/R com 42%, ao invés de 50%, como seria sem a reclassificação das despesas e a reversão do provisionamento, que embora tenham sido objeto de questionamento da diretora geral de contabilidade, Betty Vinson, a qual, cedendo as pressões do CFO promoveu tais manobras ao longo de 2000 e 2001, ainda que pese haver manifestado aos seus gestores a vontade de se demitir pelos atos que estava cometendo e que se viu livre de apontamentos por auditorias internas, face as mesmas serem guiadas e restritas pelo CFO que ordenou as ações de reversão dos provisionamentos.
Com a complexidade das operações e do gigantesco volume de informações e dados a serem analisados por conta de várias aquisições e fusões promovidas pela WorldCom, até mesmo as auditorias externas que possuíam as mais sofisticadas ferramentas e revisões analíticas em avaliações de risco, se viu as cegas pelas manobras do CFO da companhia, ficando o papel de auditar a cargo da Arthur Andersen, empresa que já realizava tal serviço a mais de doze anos, a qual focava principalmente na análise de risco de que as receitas da empresa fossem incorretamente apuradas por causa de erros ou de registros imprecisos, e não por erro deliberado de informação, passando desta forma, por confiabilidade, a auditar a WorldCom como um cliente de risco moderado, podendo ter identificado grandes lançamentos fraudulentos, bem como, a razão da empresa manter o seu D/R no patamar de 42%, quando que todas as empresas do mesmo segmento estavam em franco declínio, cuja ausência de tal variância, certamente levou a Andersen a concluir que não era necessário nenhum trabalho de acompanhamento, ainda que pese por diversas vezes haverem sido cerceadas todas as solicitações de acessos a documentos e sistemas, tendo a própria auditoria, avaliado a companhia como aceitável no quesito “fornecimento de informações”, sem haver, nesse interim ou em qualquer outro momento, notificado o Conselho de Administração da empresa, o qual ainda que pese, ser formado por ex-CEO´s de outras companhias e profissionais com experiência no segmento de telecomunicações, sequer se reunião de forma regular e tampouco recebiam ou buscavam informações ou suporte quanto ao que lhes era divulgado pelo CEO à época, ficando constatado desta forma pelo Comitê de Auditoria, que todas as informações que eram repassadas nas poucas reuniões que ocorriam, eram falsas e plausíveis. Ato contínuo, o Comitê de Investigações chegou a conclusão que o Conselho de Administração da WorldCom estava distante e alheio ao funcionamento da empresa, não estabelecendo processos para incentivar os funcionários a se manifestarem junto aos seus gestores, qualquer preocupação relativa as operações contábeis ou operacionais que viessem a levantar, ficando notório também que o Comitê de Auditoria não se dedicou como deveria, com vistas a compreender e enfrentar a realidade financeira da companhia, a qual era extremamente gigantesca e complexa, resultando desta forma em demanda cível de fraude, proposta pela SEC em face de todos os executivos e gerentes, ainda em junho de 2002, culminando inclusive em investigações criminais em face dos mesmos, promovidas pelo Departamento de Justiça Americana, já que estes efetivaram movimentações financeiras e contábeis plenamente questionáveis, na ordem de mais de três bilhões de dólares, as quais, após divulgadas abertamente, também geraram a suspensão da negociação das ações da WordCom na Nasdaq, bem como, a Standart & Poor´s rebaixou o rating de crédito da companhia de B+ para CCC-, impondo, desta forma, o fim de jogo da empresa no mercado em que atuava.
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