TRF Gestão de Pessoas

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TRF - Gest�o de Pessoas - Aula 000.pdf
Aula 00
Gestão de Pessoas p/ TRF 2ª Região - Analista Judiciário
Professores: Rodrigo Rennó, Tulio Gomes
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Gestão de Pessoas p/ TRF 2º Região 
Teoria e exercícios comentados 
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Aula Demonstrativa: Motivação e Liderança 
 
Olá pessoal, tudo bem? 
Meu nome é Rodrigo Rennó e tenho o grande prazer de iniciar com 
vocês um curso de Gestão de Pessoas para o concurso de Analista 
Administrativo do TRF-2º Região. 
Este concurso está sendo esperado para este ano. Não espere o edital 
sair para começar sua preparação. A expectativa é que tenhamos como a 
banca desse concurso, novamente, a Fundação Carlos Chagas - FCC. 
Iremos nos basear no último edital do TRF 2º Região. Naturalmente, 
se o edital vier com algum tópico diferente, iremos adaptar o curso para 
que você tenha todo o material necessário. Nosso objetivo é lhe 
preparar para conseguir uma das vagas do próximo concurso! 
Irei trabalhar a teoria necessária e comentar centenas de 
questões paUD�TXH�YRFr�FKHJXH�SURQWR�SDUD�R�TXH�³GHU�H�YLHU´�QR�
dia da prova! 
Não se preocupe, sei que você não tem apenas essa matéria para 
estudar. Minha proposta é trabalhar os tópicos na abrangência e 
profundidade necessárias, sem mais nem menos. Vamos fazer um estudo 
direcionado, focando apenas no que a banca costuma cobrar! 
Tenho o hábito de escrever como se estivesse conversando com o 
DOXQR��SRUWDQWR�QmR�HVWUDQKHP�R�HVWLOR�³OHYH´��SRLV�DFUHGLWR�TXH�ILFD�PDLV�
fácil de passar o conteúdo, e, principalmente, mais agradável para vocês 
dominarem essa matéria. 
Estarei junto a você, comentando os principais temas e as 
³SHJDGLQKDV´� GD� EDQFD�� GH� PRGR� TXH� YRFr�� HP� SRXFR� WHPSR�� HVWHMD�
preparado para dominar essa matéria. 
Além disso, temos um fórum de dúvidas que você poderá interagir 
conosco e ver não só as suas, mas também as dúvidas dos colegas 
respondidas. Tenho certeza de que esse curso fará a diferença na sua 
preparação! 
 Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: como 
você, já fui concurseiro e disputei diversos concursos da área de 
Administração e sei como é encarar esse desafio. 
Quando eu estudava para concursos, eu trabalhava durante o dia e 
tinha somente poucas horas para me dedicar aos estudos. Raramente, 
conseguia estudar mais de 3 horas por dia (só nos meus finais de semana 
FRQVHJXLD�GDU�XP�³JiV´�PDLRU�HP�DOJXPDV�PDWpULDV��� 
 Sei o que é chegar em casa cansado e enfrentar duras horas de 
estudo, abrindo mão do lazer e do convívio com a família. Por isso mesmo, 
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tento montar um material mais leve H�IRFDGR��VHP�³ILUXODV´�H�WHPDV�TXH�
não costumam ser cobrados. 
Sou professor de Administração especializado em concursos há 
muitos anos e tive o prazer de ajudar milhares de candidatos a atingir seu 
sonho: alcançar o objetivo de ser aprovado! 
Atualmente, sou Especialista em Políticas Públicas e Gestão 
Governamental no Ministério do Planejamento, tendo sido também Auditor 
de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo do Distrito 
Federal. Sou carioca e formado em Administração pela PUC do RJ, com Pós-
Graduação em Gestão Administrativa. 
Além disso, sou autor de três livros na área: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3DUD�PH�DMXGDU�QHVVH�FXUVR��FRQWR�FRP�D�DMXGD�GH�XPD�³IHUD´�QD�
área: o professor Marco Túlio, gestor federal como eu, aprovado em 
diversos concursos públicos que. Ele estará presente no fórum de dúvidas. 
Tenho certeza de que esse material fará a diferença na sua 
preparação, e, além disso, estarei presente no fórum do curso, que vocês 
terão acesso exclusivo! 
Administração Geral para Concursos ʹ 2° Edição 
Teoria e mais de 800 questões 
 
Administração Geral e Pública ʹ Cespe/UnB 
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Se aparecer uma dúvida qualquer estarei disponível para 
esclarecer de modo direto e individualizado. 
Os tópicos cobrados pela banca serão disponibilizados de acordo o 
cronograma abaixo: 
Aula 0: Motivação. Liderança. 
Aula 1: Cultura Organizacional: Conceitos. Elementos. Clima 
organizacional. Conceitos. Estratégias de RH. 
Aula 2: Seleção. Treinamento e desenvolvimento. 
Aula 3: Gestão de desempenho: conceitos, objetivos, métodos. 
Aula 4: Gestão estratégica de pessoas por competências. Gestão de 
conflitos. 
Aula 5: Aprendizagem organizacional. Educação corporativa. 
Educação a distância. 
 
Vamos então para o que interessa, não é mesmo? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Motivação .......................................................................................... 5 
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo ................................................... 6 
Teoria das Necessidades de Maslow. .......................................................... 7 
Teoria X e Y de McGregor. .................................................................... 9 
Teoria dos dois fatores de Herzberg. ......................................................... 11 
Teoria do Reforço ............................................................................. 13 
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer ............................................................ 14 
Teoria da Expectância de Vroom. ............................................................ 15 
Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. ...................................... 17 
Teoria da Equidade ........................................................................... 18 
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) .................................... 19 
Motivação e o Contrato Psicológico ......................................................... 20 
Liderança ......................................................................................... 22 
Liderança X Chefia ........................................................................... 23 
Abordagens de Liderança ..................................................................... 25 
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 25 
Teoria Comportamental ± Os Estilos de Liderança. ......................................... 26 
Grid Gerencial de Blake e Mouton. .......................................................... 28 
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 31 
Modelo de Fiedler. .........................................................................
31 
Teoria Situacional .......................................................................... 32 
Liderança Transacional x Transformacional. ................................................ 34 
Questões Comentadas ........................................................................... 37 
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 49 
Gabarito .......................................................................................... 57 
Bibliografia ...................................................................................... 57 
 
 
 
 
 
 
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Motivação 
 
De acordo com Daft1, a motivação é relativa às forças internas ou 
externas que fazem uma pessoa se entusiasmar e persistir na busca de um 
objetivo! Como a motivação afeta a produtividade, a organização deve 
canalizar a motivação para os objetivos organizacionais. 
Desta forma, Robbins2 diz que, no ambiente organizacional, a 
motivação é a vontade de exercer altos níveis de esforço para 
alcançar os objetivos organizacionais. 
Entretanto, a dificuldade existe no fato de que as pessoas são muito 
diferentes umas das outras. O que pode motivar uma pessoa, pode não 
motivar outras. Existe uma diversidade de teorias motivacionais3, mas em 
geral os autores abordam dois tipos de fatores, os extrínsecos (de fora da 
pessoa) e os intrínsecos (de dentro da pessoa). 
De acordo com Bergamini, 
³1R� SULPHLUR� FDVR�� SUHVVXS}H-se que a força que 
conduz o comportamento motivado está fora da 
pessoa, quer dizer, nasce de fatores extrínsecos 
que são, de certa forma, soberanos e alheios à sua 
vontade. No segundo caso, subjaz a crença de que 
as ações humanas são espontâneas e gratuitas, 
uma vez que têm suas origens nas impulsões 
interiores; assim sendo, o próprio ser humano traz 
em si seu potencial e a fonte de origem do seu 
FRPSRUWDPHQWR�PRWLYDFLRQDO��´� 
Podemos dizer, portanto, que a motivação para o trabalho deriva da 
própria pessoa, além da instituição em que ela trabalha, do seu ambiente. 
Assim, os elementos que afetam a motivação podem ser internos ao 
indivíduo e externos. Dizendo de outra forma, a motivação vem de 
dentro de cada um, mas os estímulos e incentivos externos também 
afetam o nível motivacional. 
Desta forma, existem diversas teorias que se baseiam nos fatores 
externos e/ou internos do indivíduo. Quando uma empresa oferece um 
prêmio para o funcionário que bater uma meta está se baseando nos 
fatores externos (você não teria vontade de bater a meta, mas como existe 
um estímulo externo ±o prêmio ± você se esforça para isso). 
Já quando você deseja fazer um trabalho bem feito, pois acha seu 
trabalho interessante e importante, está se baseando em fatores internos 
 
1 (Daft, 2005) 
2 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
3 (Bergamini, 1990) 
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(sua preocupação com os outros ou seu orgulho de fazer um trabalho bem 
feito). Abaixo no gráfico podemos ver um resumo dos tipos de motivação: 
 
Figura 1 - Tipos de Motivação 
 
Teorias de Processo e Teorias de Conteúdo 
 
As teorias de motivação podem ser divididas entre teorias de 
conteúdo e teorias de processo. Essas teorias de conteúdo se concentram 
nas razões que levam uma pessoa a ficar motivada (seria o QUE motiva 
alguém). 
Naturalmente, a grande maioria das pessoas deseja ou necessita de 
coisas que não têm. Quando queremos algo (seja um carro melhor, uma 
viagem ao exterior, ou que nossa família coma todos os dias), temos uma 
³PRWLYDomR´�SDUD�DOFDQoDU�HVWH�REMHWLYR��QmR�p�PHVPR"�$V�WHRULDV�TXH�VH�
SUHRFXSDP�FRP�DV�QHFHVVLGDGHV�TXH�QRV�³LPSXOVLRQDP´�VmR�DV�WHRULDV�GH�
conteúdo4. 
Já as teorias de processo se concentram no modo em que o 
comportamento é motivado (seria o COMO esta motivação ocorre). Os 
teóricos que trabalham com estas teorias acreditam que as pessoas são 
PDLV� SURSHQVDV� D� VH� FRPSRUWDU� FRP� ³PRWLYDomR´� VH� WUrV� FRQGLo}HV�
aconteçam: as pessoas creem que as ações atingirão o desempenho 
desejado; que esse desempenho levará ao resultado buscado e o resultado 
é realmente desejado por elas5. 
Abaixo no gráfico podemos ver as principais teorias motivacionais. 
 
4 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
5 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
 ?Necessidades e motivos da própria pessoa, 
fatores psicológicos;
 ?Ex: Satisfação que a pessoa sente a atingir um 
bom resultado.
Motivações 
Internas / 
Intrínsecas
 ?Geradas por métodos de reforço e punições;
 ?Ex: Recompensa dada por outra pessoa, como 
aumentos e promoções.
Motivações 
Externas / 
Extrínsecas
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Figura 2 - Teorias de Conteúdo e de Processo 
 
Teoria das Necessidades de Maslow. 
 
A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como a 
pirâmide de Maslow (nome de seu criador, o psicólogo Abraham Maslow), 
é uma das mais intuitivas teorias de motivação. De acordo com Maslow, o 
comportamento do ser humano é motivado por diversos estímulos internos 
ou por necessidades. 
Estas necessidades são diversas e ele as classificou em uma 
hierarquia, desde as mais básicas, como as fisiológicas e de segurança, 
como as de nível superior (estima e autorrealização), conforme o gráfico 
abaixo. 
Teorias de Processo
Teoria da Equidade - Adams
Teoria da Expectativa -
Vroom
Teoria do Reforço - Skinner
Teoria do Estabelecimento 
de Objetivos (Autoeficácia)
Teorias de Conteúdo
Teoria dos dois fatores -
Herzberg
Teoria ERC - Alderfer
Hierarquia das 
Necessidades - Maslow
Necessidades Adquiridas -
McClelland
Teoria X e Y
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Figura 3 - Hierarquia de Maslow 
 O ponto chave desta teoria é exatamente a hierarquia destas 
necessidades. A teoria diz que as necessidades devem ser satisfeitas em 
uma ordem, ou seja, é necessário suprir as necessidades fisiológicas (as 
mais básicas) antes que deva existir um trabalho de atendimento das 
necessidades de estima. 
Um exemplo seria uma pessoa que está faminta. Esta pessoa buscará 
a todo custo suprir esta carência (alimento) antes de se preocupar com a 
sua realização, status e reconhecimento, não é mesmo? 
Com isso, o gestor que busca implantar um programa de motivação, 
deve analisar em que estado se encontra seu funcionário e passar a 
trabalhar sempre o nível hierárquico de necessidades atual, ou o primeiro 
nível de necessidades acima do atual, ou seja, do que se encontra no 
momento sendo atendido! 
Assim que uma necessidade é atendida, ela perde importância, sendo
ativada então a necessidade de nível superior. 
Uma dúvida constante dos alunos se concentra na diferença entre as 
necessidades sociais e de estima. Bom, vamos imaginar uma situação 
prática. As necessidades sociais seriam ligadas ao amor, as amizades, etc. 
Uma pessoa pode desejar uma vida simples, sem luxos, sem notoriedade, 
não é verdade? Mas acho que quase todos desejam ter amigos, ter uma 
namorada (o), etc. 
Assim, uma pessoa que buscasse ser um pescador em uma pequena 
vila não busca notoriedade, status, prestígio, não é mesmo? Mas se ele 
gosta de ter amigos, de namorar, etc. tem uma necessidade social. 
 
 
 
Auto-realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Crescimento profissional
Reconhecimento, status
Amigos, bom ambiente de trabalho
Trabalho seguro, sem poluição
Salário Básico, comida, água
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Vamos praticar agora? 
(CESPE ± UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Caso o administrador 
pretenda motivar sua equipe baseando-se na teoria de motivação 
chamada hierarquia das necessidades, a primeira providência a 
ser tomada deverá ser a adoção de um programa que vise 
preservar e desenvolver as relações sociais no grupo de 
empregados. 
A teoria da hierarquia das necessidades, também conhecida como 
pirâmide de Maslow, estabelece que as necessidades que devem ser 
supridas primeiro são as fisiológicas (alimentação, descanso, água, 
etc.), e não as sociais (integração, afeto, amizade, etc.)! 
Além disso, antes de iniciar qualquer programa, o gestor deve 
diagnosticar em que nível da pirâmide se encontra sua equipe, para 
saber qual aspecto deve focar. O gabarito é questão errada. 
 
Teoria X e Y de McGregor. 
 
A teoria X e Y de McGregor, uma das teorias mais simples e intuitivas 
no estudo da Administração, é também uma das mais cobradas em provas 
de concurso! 
McGregor trouxe a ideia de que existem GXDV�³PDQHLUDV´�GH�VH�YHU�
as pessoas. Estas visões seriam contrárias, ou seja, antagônicas. Uma 
seria mais positiva e moderna (a teoria Y, baseada na confiança nos 
indivíduos), e a outra seria negativa e antiquada (teoria X, baseada na 
desconfiança)6. 
Pela teoria X, as pessoas seriam naturalmente preguiçosas, pouco 
ambiciosas e sem iniciativa própria. A ideia é a de que o ser humano não 
gosta de trabalhar e irá fazer o menor esforço possível! 
Se o gestor tem esta visão negativa das pessoas, ele tende a ser mais 
ILVFDOL]DGRU� H� FRQWURODGRU�� SRLV� DFUHGLWD� TXH� TXDQGR� ³YLUDU� DV� FRVWDV´� R�
trabalhador parará de trabalhar. 
Ele irá tratar os subordinados de modo mais rígido e será autocrático 
(decidirá tudo sozinho), pois acha que o empregado não gosta de assumir 
responsabilidades e não consegue tomar decisões! Não delegará 
responsabilidades, porque acha que os funcionários são dependentes. 
(VWD�YLVmR�VHULD�PDLV�³DQWLJD´��H�DGHTXDGD�D�XPD�RUJDQL]DomR�HP�XP�
ambiente estável e com um modelo burocrático de gestão. 
 
6 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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Já a teoria Y seria mais embasada na confiança nas pessoas! 
Nesta situação, o gestor acredita que seus funcionários são ambiciosos, 
gostam de trabalhar, têm capacidade de decidir e iniciativa. 
A ideia é a de que as pessoas buscam assumir responsabilidades e 
desafios! Desse modo, o próprio empregado se controla, não havendo a 
necessidade de coerção! 
Como o administrador acredita no potencial de seus subordinados, 
ele busca a participação deles, delega poderes para que eles assumam 
responsabilidades e cria um ambiente mais democrático e empreendedor 
no trabalho! 
Esta teoria seria mais adequada a uma organização que esteja em 
um ambiente instável e dinâmico e que busque a inovação nos processos 
de trabalho. Hoje em dia, esta é a visão mais recomendada! 
 
Figura 4 - Teoria X e Y 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± BASA - ADMINISTRAÇÃO) A adoção de um controle 
rigoroso por parte de um gerente sobre seus colaboradores, por 
entender que estes são desmotivados e dependem de uma 
liderança forte, identifica-se com os pressupostos da teoria X 
proposta por Douglas McGregor. 
Como podem ver, as questões sobre a teoria X e Y de McGregor 
são bem simples! Se você já conhece o assunto não deverá ter 
problemas. Como já estudamos, a necessidade de um controle rígido e 
rigoroso sobre os funcionários se identifica com a teoria X de McGregor. 
O gabarito é certo. 
Teoria X
 ?Pessoas não gostam de 
trabalhar
 ?Pessoas devem ser 
ameaçadas e forçadas a 
atingir os resultados
 ?Pessoas preferem não 
assumir responsabilidades, 
tem pouca ambição e buscam 
segurança.
Teoria Y
 ?Maioria das pessoas não 
desgostam do trabalho;
 ?Pessoas são capazes de se 
autocontrolar e dirigir 
quando estão 
comprometidas;
 ?Pessoas buscam desafios e 
assumir responsabilidades;
 ?Pessoas são, em sua maioria, 
criativas e ambiciosas.
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Teoria dos dois fatores de Herzberg. 
 
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg é uma das mais 
importantes no estudo da Administração e uma das que mais se presta a 
³SHJDGLQKDV´� GH� EDQFDV� GH� FRQFXUVR�� $� WHRULD� EDVLFDPHQWH� GL]� TXH� RV�
fatores que levam à satisfação são diferentes dos que levam à insatisfação, 
portanto o nome da teoria: dois fatores! 
Os fatores motivacionais seriam os relacionados com necessidades 
do mais alto nível, como o reconhecimento das pessoas, o conteúdo do 
trabalho, a possibilidade de crescimento profissional e de aprendizagem e 
o exercício da responsabilidade. 
Herzberg disse que quando estes fatores motivacionais não existem, 
as pessoas são neutras em relação à motivação (não ficam motivadas nem 
desmotivadas). Mas quando estes fatores estão presentes geram um alto 
nível de motivação no profissional. 
Já os fatores higiênicos influenciam a insatisfação, ou seja, podem 
gerar insatisfação se forem negativos, mas não geram satisfação se forem 
positivos! Dentre estes fatores estão relacionados: condições de trabalho, 
remuneração, segurança, relações pessoais, políticas da empresa e 
supervisão. 
No caso da organização que forneça bons salários, boas condições de 
trabalho e segurança, ela pode gerar um ambiente harmônico, mas não 
necessariamente um ambiente altamente motivador. Prestem bem atenção 
nisso: o salário não é fator motivacional! A relação interpessoal 
também não é motivadora! Ou seja, nem dinheiro nem pessoas motivam 
os funcionários. 
 
Fatores 
Motivadores
Fatores 
Higiênicos
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Vamos imaginar um caso hipotético: Você passa em um concurso 
público
e é nomeado para um cargo em um órgão federal. Se sente muito 
feliz de passar a ganhar um ótimo salário, com estabilidade e, além disso, 
acha o ambiente de trabalho ótimo! Todos os seus companheiros de 
trabalho são pessoas simpáticas e atenciosas. A vida está linda, pensa 
você! 
Mas o trabalho que te deram é passar fax e tirar cópias. Pense agora, 
você não vai ficar muito motivado no trabalho, não é verdade? Isto foi o 
que Herzberg notou em sua pesquisa. 
De acordo com Herzberg, o trabalho do gestor seria o de remover os 
fatores higiênicos que estejam criando insatisfação e criar os fatores 
motivadores para que seus funcionários atinjam um alto grau de 
desempenho. 
Estes fatores também podem ser chamados de intrínsecos 
(motivacionais, ou relacionados com o conteúdo do cargo e ao funcionário 
em si) e extrínsecos (higiênicos, ou relacionados ao ambiente da 
empresa). 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± UNIPAMPA - ADMINISTRADOR) Segundo a teoria dos 
dois fatores, proposta por Herzberg, ao conceder aumento na 
remuneração de seus colaboradores, o administrador atuará em 
um fator motivacional. 
Esta é a pegadinha mais recorrente em concursos de 
Administração! Prestem atenção: O salário não é fator motivador 
segundo Herzberg, e sim fator higiênico. 
Se seu salário for muito baixo, te trará insatisfação, mas se seu 
salário for bom não te motivará por si só! Fatores motivacionais seriam: 
o conteúdo do trabalho, a possibilidade de crescimento e aprendizado, o 
reconhecimento, etc. O gabarito é questão incorreta. 
Influenciam a satisfação
 ?Crescimento pessoal
 ?Conteúdo do trabalho
 ?Exercício da responsabilidade
 ?Reconhecimento
 ?Realização
Influenciam a insatisfação
 ?Salários
 ?Relacionamentos Pessoais
 ?Condições de trabalho
 ?Supervisores
 ?Segurança
 ?Políticas da empresa
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Teoria do Reforço 
 
Esta teoria afirma que o reforço condiciona o comportamento. Ou 
seja, de que os indivíduos podem ser manipulados a se comportarem de 
certa maneira, de acordo com os estímulos aplicados a eles7. 
Assim, se queremos que os funcionários cheguem sempre cedo, 
deveremos instituir um prêmio de assiduidade. Se quisermos que os 
vendedores atinjam as metas, deveremos pagar um bônus aos que 
atingirem. Esta teoria, como já devem estar pensando, é uma das mais 
utilizadas no meio organizacional. 
A teoria do reforço não toma conhecimento do que se passa no 
³LQWHULRU´� GD� SHVVRD� �FRPR� DV� HPRo}HV�� H[SHFWDWLYDV�� DWLWXGHV� HWF����
apenas o que acontece com o indivíduo quando ele age8. 
$VVLP��HVVD�WHRULD�p�PXLWR�FULWLFDGD�SHOR�VHX�DVSHFWR�³PDQLSXODGRU´�
das pessoas. Apesar disso, seu impacto não é renegado. Apenas não se 
acredita mais que o reforço seja o único fator que gera uma maior 
motivação e, por consequência, um melhor desempenho. 
 
De acordo com a teoria, as ferramentas que um gestor de pessoas 
poderia utilizar iriam desde um estímulo positivo (um prêmio, por exemplo) 
até um estímulo negativo (uma punição). 
Estímulos positivos tenderiam a reforçar o comportamento, ao passo 
que os estímulos negativos buscariam anular um comportamento 
indesejado. As estratégias seriam quatro: reforço positivo, reforço 
negativo, punição e extinção. 
 
7 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
8 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
Características da Teoria do Reforço
Busca entender como 
as conseqüências dos 
comportamentos 
anteriores influenciam 
as ações futuras
A relação entre o 
comportamento e 
suas conseqüências 
segue uma idéia de 
aprendizagem cíclica
O reforço é uma 
tentativa de causar a 
repetição ou inibição 
de um 
comportamento
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Figura 5 - Estratégias de Modificação do Comportamento 
 
Teoria ERC (ou ERG) - Alderfer 
 
Basicamente, esta é uma adaptação da teoria da hierarquia das 
necessidades de Maslow. Alderfer procurou adequar os estudos de Maslow 
para que a teoria pudesse refletir os dados empíricos (os dados das 
pesquisas)9. 
A primeira diferença entre as duas teorias é o fato de que Alderfer 
³FRQGHQVRX´�RV�QtYHLV�KLHUiUTXLFRV��3DUD�HOH��VmR�DSHQDV�WUrV�RV�QtYHLV�GH�
necessidades: de existência, de relacionamento e de crescimento. 
 
9 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
 ?Dar recompensa quando um 
comportamento desejado ocorreReforço Positivo
 ?Retirar conseqüência negativa quando 
um comportamento desejado ocorreReforço Negativo
 ?Aplicação de medida negativa quando 
um comportamento indesejado ocorrePunição
 ?Retirada de recompensas positivas 
quando um comportamento indesejado 
ocorre
Extinção
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O primeiro nível ± existência ± engloba os primeiros níveis de Maslow 
(fisiológico e segurança). Já o segundo nível ± relacionamento - engloba o 
nível social de Maslow e alguns fatores externos do nível de estima. 
Finalmente, o nível de crescimento engloba os componentes internos de 
estima e o nível de autorrealização de Maslow. 
A segunda diferença entre as teorias está no fato de que, para 
Alderfer, não existe uma hierarquia tão rígida entre os níveis de 
necessidades quanto Maslow acreditava. 
Na teoria ERC, vários níveis de necessidades podem estar sendo 
estimulados ao mesmo tempo. Ou seja, a satisfação de um nível anterior 
QmR�VHULD�XP�³SUp-UHTXLVLWR´�SDUD�TXH�R�QtYHO�VHJXLQWH�VH�PDQLIHVWDVVH� 
Além disso, na teoria ERC existe a noção de que se um nível de 
necessidade superior não for atendido, isso pode levar a pessoa a aumentar 
a necessidade de nível inferior. 
Assim, uma pessoa que não conseguisse status e reconhecimento em 
seu trabalho poderia aumentar a demanda por melhores salários, por 
exemplo. 
 
Teoria da Expectância de Vroom. 
 
A teoria de motivação considerada mais completa até o momento é 
a teoria da expectância de Victor Vroom10. A teoria da expectância diz que 
 
10 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
Crescimento
Relacionamento
Existência
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a motivação é um produto das expectativas das pessoas em relação a 
suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas dão às 
recompensas. 
Ou seja, o indivíduo primeiro analisa se a meta que a empresa 
estipulou é possível de ser atingida com seus próprios esforços. Se a meta 
for inalcançável, ou não depender do seu trabalho, não irá gerar 
motivação! Após isso, ele analisa se a recompensa é desejável, pois pode 
VHU�TXH�R�³SUrPLR´�QmR�VHMD�DWUDWLYR�SDUD�WRGDV�DV�SHVVRDV�GD�PHVPD�
forma. 
Portanto, Vroom levou em consideração as diferenças pessoais, pois 
cada indivíduo tem uma habilidade específica e desejos e necessidades 
diferentes. 
No gráfico abaixo podemos ver um esquema resumido dos fatores 
envolvidos. O indivíduo naturalmente se faz estes questionamentos: 
trabalhar mais tarde a noite fará a meta ser batida? Se a meta for 
alcançada ganharei um prêmio interessante? 
 
Figura 6 - Teoria da Expectância 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± MTE - ADMINISTRAÇÃO) Segundo o modelo de Vroom, 
a motivação para produzir em uma entidade está calcada 
estritamente nas recompensas ofertadas pela organização. 
No modelo contingencial de Vroom a motivação é função de 
três fatores determinantes: as expectativas, as recompensas e a 
relação entre as expectativas e as recompensas. O gabarito é questão 
errada. 
 
 
 ?Trabalhar 
até tarde 
da noite
Esforço
 ?Bater meta 
individual
Desempenho ?Bônus, 
prêmios, 
promoção.
Resultados
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Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland. 
 
De acordo com McClelland, a motivação é relacionada com a 
satisfação de certas necessidades adquiridas dos indivíduos. Para ele, estas 
necessidades seriam três11: 
¾ Necessidade de afiliação ± relativas ao desejo de ter bons 
relacionamentos e amizades; 
¾ Necessidade de poder ± ligadas ao controle e a influência de 
outras pessoas e em relação aos destinos da organização, e; 
¾ Necessidade de realização ± ligada aos desejos de sucesso, 
de fazer bem algum trabalho, de se diferenciar dos outros. 
Estas necessidades seriam geradas através da própria experiência 
das pessoas, de sua vivência. De acordo com o autor, pessoas com uma 
alta necessidade de realização deveriam trabalhar com tarefas em que não 
necessitassem do trabalho dos outros (ou seja, em tarefas em que 
SXGHVVHP�³PRVWUDU�VHUYLoR´�VR]LQKDV�� 
Além disso, são melhor aproveitadas em áreas em que as tarefas são 
difíceis o bastante para motivá-las, mas não tanto que as façam perceber 
TXH� R� VXFHVVR� GHSHQGH� GD� ³VRUWH´� RX� GD� DMXGD� GH� RXWURV�� $VVLP�� HVWDV 
pessoas não costumam ser boas gerentes. 
Já as pessoas com uma alta necessidade de poder se adequam 
melhor às posições de gerência. De acordo com McClelland, pesquisas 
comprovam que a grande maioria dos ocupantes de cargos altos têm alta 
necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação. 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± ABIN - OFICIAL TÉCNICO) As organizações modernas 
devem reduzir os objetivos iniciais para satisfazer as 
necessidades adquiridas, e não, ajustar o atendimento das 
necessidades adquiridas aos seus objetivos iniciais. 
Pela Teoria das Necessidades Adquiridas, de McClelland, a 
motivação é relacionada com a satisfação de suas necessidades 
adquiridas. Estas necessidades seriam geradas através da própria 
experiência das pessoas, de sua vivência. 
Para o autor, estas necessidades seriam três: Necessidade de 
afiliação (se relacionar bem com os outros), de poder (controlar e 
influenciar os destinos da organização) e de realização (atingir 
determinados objetivos). 
 
11 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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Não faz sentido se dizer que os objetivos devem ser reduzidos para 
VH�³HQFDL[DU´�QDV�QHFHVVLGDGHV�DGTXLULGDV��SRLV�D�PRWLYDomR�p�TXH�GHYH�
buscar harmonizar os objetivos individuais com os organizacionais. O 
gabarito é questão errada. 
 
 
Teoria da Equidade 
 
Esta teoria afirma que a equidade, ou seja, a percepção de que o que 
ganhamos está em linha com o que oferecemos em troca (e em relação aos 
outros) é um aspecto motivador. Assim, a noção de que esta relação é justa 
teria um impacto significativo na motivação. 
De acordo com Stacy Adams, todos nós fazemos uma comparação 
HQWUH�R�TXH�³HQWUHJDPRV´�H�R�TXH�³UHFHEHPRV´�HP�WURFD�SHOD�HPSUHVD��6H�
pensarmos que estamos sendo favorecidos, nos sentiremos culpados. Se 
sentirmos que estamos sendo desfavorecidos (recebendo menos do que 
entregamos) teremos raiva12. 
$OpP� GLVVR�� FRPSDUDPRV� WDPEpP� HVWD� ³UHODomR´� GH� WURFD� FRP� RV�
nossos colegas de trabalho e até de pessoas que trabalham em outras 
empresas e/ou profissões. Dessa maneira, se sentimos que a relação de 
WURFD�QmR�WHP�HTXLGDGH��LUHPRV�WRPDU�DOJXPD�³SURYLGrQFLD´�SDUD�UHVROYHU�
essa inequidade. 
De acordo com Adams, existem seis possibilidades de ação frente à 
uma inequidade: 
9 0XGDQoD� QDV� ³HQWUHJDV´, ou seja, passar a trabalhar 
menos; 
9 Mudanças nos resultados ± ocorre quando pessoas que 
ganham por produção começam a produzir mais com menos 
TXDOLGDGH��RX�VHMD��QD�³SUHVVD´�� 
9 Distorção na sua percepção ± o indivíduo pode começar a 
PXGDU� VXD� LGHLD� VREUH� VL� PHVPR� �³DFKDYD� TXH� WUDEDOKDYD�
pouco, mas vendo sicrano trabalhando já começo a achar que 
sou muito trabalhadRU´�� 
9 Distorção na percepção dos outros ± o indivíduo passa a 
achar que a posição dos outros é que não é satisfatória; 
 
12 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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9 Mudança no referente ± Se a pessoa que nos comparamos 
está em situação melhor, podemos passar a nos comparar com 
alguém que está pior do que nós mesmos; 
9 6DLU�GR�³MRJR´ ± por exemplo: sair do emprego atual. 
 
 
Teoria do Estabelecimento de Objetivos (Autoeficácia) 
 
6HUi� TXH� IXQFLRQDPRV� PHOKRU� TXDQGR� SURFXUDPRV� ³ID]HU� R� QRVVR�
PHOKRU´�RX�TXDQGR�WHPRV�XPD�PHWD�HVSHFtILFD"�'H�DFRUGR�FRP�/RFNH13, a 
intenção de atingir um objetivo é um grande fator motivador. 
Ou seja, quando temos uma meta em mente, e aceitamos essa meta, 
tendemos a conseguir resultados melhores do que quando apenas 
³WHQWDPRV�R�QRVVR�PHOKRU´��$OpP�GLVVR��TXDQWR�PDLV�GLItFLO�D�PHWD��Pelhor 
será o nosso desempenho (desde que, obviamente, aceitemos a meta, ou 
seja, realmente tentemos atingi-la). 
Outro fator importante é a retroação. Se soubermos como estamos 
nos saindo, diz a teoria, tenderemos a obter melhores resultados. Assim, a 
retroação afetaria o desempenho. Este é um fato bastante intuitivo, não é 
mesmo? 
Locke também cita como um fator motivador a Autoeficácia. De 
acordo com o autor, essa característica seria a habilidade que as pessoas 
podem ter de acreditar que serão capazes de atingir os resultados de uma 
atividade. 
Se realmente acreditamos em nossa habilidade de realizar uma 
tarefa, a teoria afirma, tenderemos a nos motivar e conseguir melhores 
resultados. Indivíduos com um alto nível de Autoeficácia tenderão a ter 
resultados melhores do que pessoas com baixo nível de Autoeficácia. 
De acordo com Yassuda e outros14, 
³$� WHRULD� GD� Autoeficácia prevê que o nível de 
confiança do indivíduo em suas habilidades é um 
forte motivador e regulador de seus 
comportamentos. Bandura defende que o indivíduo 
que se percebe capaz de realizar uma determinada
tarefa, faz maior esforço para realizá-la, tem maior 
motivação para concluí-la e persevera mais tempo 
 
13 (Locke, 1968) apud (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
14 (Yassuda, Lasca, & Neri, 2005) 
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na sua realização do que o indivíduo com baixa 
$XWRHILFiFLD��´ 
 
Motivação e o Contrato Psicológico 
 
O contrato psicológico é considerado um vínculo que liga os 
empregados às organizações15�� (VWH� ³FRQWUDWR´� p� derivado de um 
conjunto de expectativas das partes relacionadas com as necessidades 
tanto dos empregados quanto das empresas. 
Este tema é importante porque são associados resultados positivos 
quando este contrato é cumprido e resultados negativos quando estes são 
descumpridos16. Dentre os fatores positivos teríamos: o aumento do 
empenho, satisfação no trabalho, comportamentos de cidadania 
organizacional e a intenção de continuar na empresa. 
Já os resultados negativos do descumprimento do contrato 
seriam: diminuição do empenho e aumento do absenteísmo, dentre 
outros. 
Para Guzzo e Nooan17, 
³Os Contratos Psicológicos podem ser entendidos 
como o conjunto dos termos altamente subjetivos 
e específicos para cada empregado, termos estes 
que podem ser elementos concretos (salário, 
condições de trabalho) ou abstratos (segurança, 
desafio pessoal) de uma relação de troca entre 
empregado e empregador��´ 
(VWD� ³UHODomR� GH� WURFD´�� H[SUHVVD� QR� FRQWUDWR�� WHULD� VHX� LQtFLR� QR�
processo de recrutamento e seleção do empregado e se prolongaria por 
toda a duração do vínculo do empregado com a organização18. 
Todos nós temos certas expectativas ao entrar em uma organização, 
não é mesmo? As empresas também têm certas expectativas ao nos 
contratar. Quando estas expectativas mútuas são cumpridas, existe um 
equilíbrio e o desempenho individual e organizacional é maior. 
Quando isto não ocorre, temos uma queda na motivação dos 
empregados e problemas na relação da empresa com os empregados. 
 
15 (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
16 (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
17 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
18 (Lester e Kickul, 2001) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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O Contrato psicológico permitiria, assim, tanto ao empregado como 
ao empregador, preencher os espaços em branco deixados pelo contrato 
formal de trabalho19. 
Uma classificação muito conhecida dos contratos psicológicos é a de 
MacNeil. Para este autor, os contratos são divididos entre os contratos 
transacionais e relacionais20. 
De acordo com o autor, 
³$FRUGRV� transacionais são aqueles que 
apresentam termos de troca bem definidos, 
normalmente termos monetários, específicos e com 
tempo de duração definido, assim como contratos 
entre os donos de equipamentos caros e complexos 
(ex: aquecedores e refreadores de ambientes) e as 
companhias que vendem estes equipamentos. Os 
contratos relacionais, por sua vez, são menos 
definidos do que os transacionais. Seus termos 
são mais abstratos, tendem a não apresentar 
fácil monetarização e costumam dizer respeito 
à relação entre o indivíduo e a organização. 
Por exemplo, receber o salário prometido está 
relacionado ao contrato transacional, já ser 
tratado com respeito por um superior está 
relacionado ao contrato relacional³� 
Desta maneira, todo contrato psicológico tem uma parte relacional e 
outra parte transacional. A empresa determina que o empregado fique, por 
exemplo, um número de horas diariamente na empresa (parte 
transacional), mas também espera um comprometimento especial do 
funcionário ± TXH� FKDPDPRV� GH� ³YHVWLU� D� FDPLVD´� ± que seria a parte 
relacional. 
Do mesmo modo, o empregado espera receber certo valor mensal de 
salário (parte transacional), mas também espera ter oportunidades de 
crescimento profissional na empresa (parte relacional). 
O equilíbrio entre a parte relacional e a parte transacional dependerá 
das ações e políticas de Recursos Humanos da organização, que deve 
inserir aspectos mais básicos com aspectos ligados às necessidades mais 
avançadas dos indivíduos21. 
 
 
 
19 (Rousseau, 1995) apud (Leiria, Palma, & Cunha, 2006) 
20 (MacNeil, 1985) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
21 (Guzzo e Nooan, 1994) apud (Rosolen, Silva, Leite, & Albuquerque, 2009) 
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Liderança 
 
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos 
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do 
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los 
ao encontro dos objetivos da organização. 
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no 
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares 
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os 
gestores a serem melhores líderes. 
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar 
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o 
caminho a ser seguido. 
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os 
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados. 
Algumas definições de Liderança podem ser vistas abaixo: 
³2� FRQFHLWR� GH� OLGHUDQoD� p� UHODFLRQDGR� FRP� D�
utilização do poder para influenciar o 
comportamento de outras pessoas22�´ 
 
 ³/LGHUDQoD� p� D� KDELOLGDGH� GH� LQIOXHQFLDU� SHVVRDV�
em direção ao alcance das metas 
organizacionais23�´ 
 
 ³e� XP� IHQ{PHQR� WLSLFDPHQWH� VRFLDO� TXH� RFRUUH�
exclusivamente em grupos sociais e nas 
organizações. A liderança é exercida como uma 
influência interpessoal em uma dada situação e 
dirigida através do processo de comunicação 
humana para a consecução de um ou mais objetivos 
específicos24�´ 
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando 
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira 
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um 
contato mais constante, uma atenção maior do líder. 
 
22 (Zaleznik, 1992) 
23 (Daft, 2005) 
24 (Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008) 
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Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam 
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e 
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma 
SHUFHSomR� GH� FRPR� FDGD� LQGLYtGXR� GHYH� VHU� ³HQYROYLGR´� SDUD� TXH� FDGD�
membro possa contribuir o seu máximo. 
Desta forma,
O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve 
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder, 
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam 
alcançados. 
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são 
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos 
traços, 
Abaixo, podemos ver as principais: 
 
Figura 7 - Teorias da Liderança 
 
Liderança X Chefia 
 
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes 
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre. 
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que 
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia. 
 Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem 
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar 
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades 
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados. 
 ?Ideia é que os líderes nascem com 
características inatas e o objetivo deve ser a 
identificação dos traços individuais dos 
líderes para identificar potenciais líderes
Baseada nos Traços
 ?analisavam o efeito de diversos estilos dos 
líderes no desempenho das organizações e 
na satisfação das pessoas
Comportamentais / 
Estilos de Liderança
 ?levam em conta diversos fatores ambientais 
para determinar qual seria o melhor estilo 
de liderança em cada situação
Contingenciais / 
Situacionais
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Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um 
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu 
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos. 
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma 
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse 
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando, 
sem problema. 
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o 
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso, 
pois é R�³VHQVR�FRPXP´��DSHVDU�GH�HVWDU�HUUDGR� 
 
 
Figura 8 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013) 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± TRT-17 - PSICOLOGIA) Liderança é definida como a 
influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal 
na organização. 
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe 
(quem tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não 
é necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil 
para isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O 
gabarito é mesmo questão errada. 
 
 
 
Chefia
Liderança
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Abordagens de Liderança 
 
&RPR�IDODPRV�DFLPD��H[LVWHP�WHRULDV�GLVWLQWDV�TXH�WHQWDP�³H[SOLFDU´�
o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira 
teoria é a dos traços de liderança. 
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas 
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho. 
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso! 
 
Teoria dos Traços de Liderança. 
 
A teoria dos traços ou das características é uma das mais antigas no 
estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os 
OtGHUHV� WHULDP� FHUWRV� ³WUDoRV´� GH� SHUVRQDOLGDGH� TXH� RV� GHILQLULDP�� TXH�
seriam característicos destas pessoas. 
2X�VHMD��D� WHRULD�GL]LD�TXH�VHUi�SRVVtYHO�GH� FHUWD� IRUPD� ³PDSHDU´�
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas 
semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de 
liderança25. 
E quais seriam estes traços, professor? 
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a 
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos 
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel. 
De acordo com Krumm26, 
³2V�SULPHLURV�WHyULFRV�GRV�WUDoRV�DFKDYDP�TXH�RV�
bons líderes já nascem com esses traços e que 
esses traços são uma parte constituinte da 
personalidade do administrador. Essa posição foi, 
posteriormente, modificada para indicar que os 
traços podem ser desenvolvidos pela experiência; 
mas os traços eram considerados como aspectos 
FHQWUDLV�GD�SHUVRQDOLGDGH�GR�OtGHU´� 
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de 
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam 
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência. 
E como funcionaria, na prática? 
 
25 (Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010) 
26 (Krumm, 2005) 
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Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua 
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei 
pesado!)�� 7HQWDUtDPRV� ³PDSHDU´� GHSRLV� TXDLV� VHULDP� DV� VXDV� SULQFLSDLV�
qualidades. 
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as 
PHVPDV�FDUDFWHUtVWLFDV�H�³voilá´��WHUtDPRV�XP�OtGHU�HP�SRWHQFLDO�QDV�PmRV� 
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer 
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são 
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como 
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil. 
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito 
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder 
PXLWR�³ILUPH´�FRP�VXD�HTXLSH�SRGHULD�VHU�D�³VROXomR´�HP�XP�FDVR�GH�XP�
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de 
governo no Senado, por exemplo. 
,VWR� DFRQWHFH� SRUTXH� HVWDV� VLWXDo}HV� GLIHUHQWHV� ³SHGLULDP´� OtGHUHV�
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o 
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas 
as situações. 
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e 
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio 
externo no papel do líder. 
 
 
 Teoria Comportamental Ȃ Os Estilos de Liderança. 
 
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar 
a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu 
comportamento em relação aos seus subordinados. 
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White, 
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University27. Eles 
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em 
UHODomR� DR� FRQWUROH� GH� VHXV� VXERUGLQDGRV�� H� ³PDSHDUDP´� WUrV� HVWLORV�
diferentes: autocrático, democrático e liberal. 
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus 
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma 
para seus funcionários. 
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa 
 
27 (Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005) 
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em seu departDPHQWR�� $� SDUWLFLSDomR� GRV� IXQFLRQiULRV� QRV� ³UXPRV´� H�
decisões é quase nula. 
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação 
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado, 
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e 
responsabilidades pelo líder. 
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo 
consultivo e o participativo. 
 
Figura 9 - Tipos de Liderança Democrática 
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão 
final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao 
OtGHU�GHSRLV�TXH�HOH�³FRQVXOWD´�VXD�HTXLSH� 
 
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada 
de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder. 
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de ³ODLVVH]-
IDLUH´��DOJR�FRPR�³GHL[DU�ID]HU´�HP�IUDQFrV��p�R�HVWLOR�HP�TXH�H[LVWH�SRXFR�
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados. 
$�HTXLSH�WHP�OLEHUGDGH�TXDVH�WRWDO�GH�³WRFDU´�R�WUDEDOKR�FRPR�PHOKRU�
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um 
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas. 
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de 
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados 
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos 
(nenhuma surpresa, não é mesmo?). 
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para 
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam 
³HQWUHJDU´� RV� PHOKRUHV� UHVXOWDGRV�� -i� R� HVWLOR� OLEHUDO� QmR� WUD]LD� QHP�
satisfação aos empregados nem resultados práticos. 
Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de 
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
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Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria 
XPD�OLGHUDQoD�³VXSHULRU´��PDV�TXH�R�PHOKRU�HVWLlo dependeria da situação 
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos 
estilos: 
 
Figura 10 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança. 
 
Vamos praticar agora? 
(CESPE ± BASA - ADMINISTRAÇÃO) Na atualidade, inexiste 
situação que comporte a aplicação da liderança autocrática no 
âmbito de uma organização, pois essa é uma teoria sem 
aplicabilidade prática. 
A liderança autocrática tem sim aplicabilidade prática. Existem 
diversas situações em que a liderança democrática ou a liderança liberal 
não funcionam, como casos em que não temos tempo para tomar uma 
decisão, por exemplo. 
Quem já serviu ao Exército, por exemplo, sabe que o estilo de 
liderança nas forças armadas não é o democrático, não é mesmo? O 
gabarito é questão errada. 
 
 
Grid Gerencial de Blake e Mouton. 
 
Esta é uma das teorias comportamentais da liderança mais 
conhecidas. A grade gerencial de Blake e Mouton foi uma evolução da teoria 
de Tannenbaum e Schmidt, que postulava que a liderança era um 
³FRQWLQXXP´�HQWUH�D�OLGHUDQoD�RULHQWDGD�SDUD�SHVVRDV�H�D�RULHQWDGD�SDUD�
Autocrático 
 ?O líder controla 
rígidamente seus 
funcionários e 
centraliza as 
decisões. 
Democrático
 ?Líder envolve seus 
funcionários, 
delegando 
autoridades e 
responsabilidades. 
Tem dois tipos: 
consultivo (lider 
decide) e 
participativo 
(grupo decide). 
>ŝďĞƌĂů�ŽƵ� 币漁ȁ?ƐƐĞnj -
ĨĂŝƌĞ ?
 ?Líder praticamente 
"ausente". Equipe 
liberdade quase 
total. Lider apenas 
responder dúvidas 
e fornecer os 
recursos 
necessários.
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tarefas, pois questionou esta visão antagônica (ou era focada em pessoas 
ou tarefas, e não nas duas!)28. 
Para Blake e Mouton, tanto a preocupação com as pessoas e com 
a produção são fundamentais para se alcançar um bom resultado29. 
Eles montaram a grade gerencial baseada nas duas dimensões 
comportamentais: preocupação com as pessoas e preocupação com a 
produção (por isso é chamada visão bidimensional do estilo de 
liderança)30. 
A ideia por trás da teoria é a de que o líder não deveria ser totalmente 
focado nas pessoas, pois provavelmente tenderia a não atingir os 
resultados da empresa (oferecendo benefícios em excesso e cobrando 
pouco os resultados). 
Por outro lado, também não poderia ser totalmente voltado para os 
resultados (ou para a produção), pois poderia alienar as pessoas e criar um 
ambiente desmotivador e afastar os melhores empregados31. 
Abaixo podemos ver mais facilmente o grid gerencial: 
 
 
Figura 11 - Grade gerencial. Adaptado de (Sobral & Peci, 2008) 
 
28 (Daft, 2005) 
29 (Robbins & Coulter, Administração, 1998) 
30 (Blake e Mouton, 1985) apud (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
31 (Clegg, Kornberger, & Pitsis, 2008) 
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Cada uma das dimensões é avaliada por meio de uma escala de 1 a 9, 
contendo 81 posições possíveis para o estilo de liderança. As cinco posições 
chaves que Blake e Mouton identificaram foram32: 
Líder negligente ou liderança 
empobrecida (1.1) 
O líder se esforça minimamente 
para fazer o trabalho e justificar sua 
permanência na posição. O líder é 
basicamente ausente. 
Líder-tarefa (9.1) 
O líder se preocupa com a eficiência 
na produção, mas pouca 
preocupação com a motivação e o 
desenvolvimento dos funcionários. 
Todo o foco se concentra nos 
resultados. É a liderança na base 
GR�³FKLFRWH´! 
Líder-pessoa ou clube de 
campo (1.9) 
Toda a preocupação está focada nas 
necessidades dos funcionários e em 
proporcionar um ambiente 
agradável, sem preocupar-se 
muito com a eficiência e eficácia 
da produção. Neste tipo de 
liderança, existe pouca pressão por 
resultado! 
Líder meio-termo (5.5) 
O líder mantém uma eficiência da 
produção razoável e um moral 
satisfatório. Busca equilibrar sua 
preocupação com as pessoas e 
com a produção, sem maximizar 
nenhum dos fatores. 
Líder-equipe (9.9) 
Segundo Blake e Mouton, esse é o 
estilo mais eficaz para uma 
organização! O líder se esforçaria 
tanto para obter eficiência na 
produção, como em manter seus 
funcionários motivados e em 
constante desenvolvimento. 
 
A teoria de Blake e Mouton foi muito importante por sintetizar as teorias 
comportamentais de liderança, mas os estudos posteriores não 
 
32 (Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)
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confirmaram que o estilo líder-equipe seja realmente o mais eficaz 
em todos os casos. 
A falha de levar em consideração os fatores situacionais acabou levando 
ao desenvolvimento posterior das teorias contingenciais ou situacionais de 
liderança. 
 
 
Liderança Contingencial ou Situacional 
 
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos 
estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente 
ou do contexto no processo de liderança. 
1mR�H[LVWLULD��DVVLP��XP� OtGHU�³SHUIHLWR´�SDUD�WRGDV�DV�VLWXDo}HV��$�
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse 
FRPR�VH�³PROGDU´�D�FDGD�VLWXDomR�HVSHFtILFD�� 
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias 
contingenciais também consideram como importantes tanto o 
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados33. 
 
Modelo de Fiedler. 
 
De acordo com o autor, as características das personalidades são 
desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e 
dificilmente são alteradas34. 
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para 
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados 
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos, 
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe. 
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o 
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a 
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito 
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder. 
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o 
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto 
que mais se adapte ao seu comportamento35. 
 
33 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
34 (Krumm, 2005) 
35 (Sobral & Peci, 2008) 
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Figura 12 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013) 
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a 
liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações 
(ver gráfico acima). 
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente 
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em 
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a 
mais adequada. 
 
Teoria Situacional 
 
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da 
liderança nos subordinados, e não nos líderes36�� 3DUD� HOHV�� D� ³FKDYH� GR�
VXFHVVR´�GD�OLGHUDQoD�HVWi�QD�HVFROKD�FRUUHWD�GH�XP�HVWLOR�GH�OLGHUDQoD�TXH�
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários. 
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para 
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito 
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou 
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o 
contexto37. 
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo 
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes 
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos. 
Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo 
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui 
 
36 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
37 (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
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estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico 
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o 
trabalho. 
 
Figura 13 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009) 
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas 
tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas 
necessárias. 
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior 
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar 
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir 
responsabilidades. 
Os autores montaram um quadrante com dois fatores: 
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos 
relacionamentos. 
2V�OtGHUHV�WHULDP�TXDWUR�³HVWLORV´�RX�FRPSRUWDPHQWRV�SRVVtYHLV��GH�
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento): 
direção, delegação, persuasão e participação. 
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De acordo com Schermerhorn38, os estilos seriam os seguintes: 
¾ Direção (ou Determinação) ± determinar o que cada 
subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo 
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o 
relacionamento; 
¾ Persuasão ± explicar a necessidade de cada tarefa de forma 
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que 
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e 
também alta preocupação com o relacionamento; 
¾ Participação (ou compartilhamento) ± enfatizar o 
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários 
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será 
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a 
tarefa e alta preocupação com o relacionamento; 
¾ Delegação ± deixar o funcionário ou o grupo tomar suas 
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas 
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com 
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento. 
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que 
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários 
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência 
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve 
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto. 
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência 
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e 
responsabilidade. Estes empregados têm capacidade para se 
autogerenciar. 
 
Liderança Transacional x Transformacional. 
 
Grande parte das teorias de liderança se baseia no relacionamento 
entre líderes e subordinados. Existem, porém, estudos que abordam o tipo 
de recompensa que o líder oferece, ao invés de analisar o 
comportamento do líder em relação aos liderados. Estes estudos apontam 
dois tipos de líderes: líderes transacionais e transformacionais. 
Liderança transacional é aquela onde existe uma relação de troca 
entre líder e subordinado. Seu nome vem exatamente desta troca, de
38 (Schemerhorn Jr., 2008) 
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transação! O líder define as metas que devem ser alcançadas e promete os 
³SUrPLRV´�FDVR�RV�REMHWLYRV�VHMDP�DWLQJLGRV� 
O líder transacional deve então esclarecer quais serão as tarefas e os 
objetivos, motivar seus funcionários para que eles atinjam suas metas, e 
fornecer apoio aos liderados no trabalho, buscando suprir suas 
necessidades. 
De acordo com muitos autores, a liderança 
transacional funciona bem quando a organização 
está em um ambiente estável. Para que ela seja 
eficaz, ambos os lados (líder e liderado) devem estar 
³VDWLVIHLWRV�FRP�R�QHJyFLR´��RX�VHMD��GHYH�H[LVWLU�XP�
equilíbrio entre as recompensas e os esforços. 
Já na liderança transformacional, o papel do 
líder é de inspirador de seus subordinados. Esse 
líder busca que seus liderados transcendam seus 
objetivos pessoais em benefício da organização! 
Ele não se apoia somente nas recompensas 
materiais para motivar os seus liderados, mas 
usa também outros aspectos, como a visão, os valores compartilhados e as 
ideias para que seus subordinados se superem. 
Existe uma via de mão dupla neste tipo de liderança. Há um estímulo 
mútuo, em que ambas as partes se incentivam para que façam um esforço 
extra, para que o mais alto nível de motivação seja atingido. 
 
Figura 14 - Liderança Transacional e Transformacional 
O líder transformacional é um agente de mudanças e inovações 
na organização. Este líder tem características do líder carismático, mas 
 ?É aquela onde existe uma relação de troca
entre líder e subordinado. O líder define as 
metas que devem ser alcançadas e promete 
ŽƐ� 币褁?ġŵŝŽƐ 开 ĐĂƐŽ�ŽƐ�ŽďũĞƚŝǀŽƐ�ƐĞũĂŵ�
atingidos.
Transacional
 ?O líder é um inspirador de seus 
subordinados. Não se apóia somente nas 
recompensas materiais para motivar os seus 
liderados.
Transformacional
Lembre-se: o 
líder 
transacional é 
o líder 
tradicional, que 
busca motivar 
através de 
incentivos 
materiais. 
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vai além deste! O líder carismático pode querer que os liderados sigam seu 
modo de pensar, e nada além disso. 
No caso do líder transformacional, ele quer que os seus seguidores 
sejam questionadores e empreendedores, que busquem o novo, que 
sejam criativos! 
Assim sendo, a liderança transformacional seria construída em cima 
das bases da liderança transacional. Ela geraria esforços e resultados acima 
dos que a liderança transacional poderia atingir! 
Abaixo, podemos ver um quadro comparativo entre os líderes 
transacionais e transformacionais39: 
Líderes Transacionais Líderes Transformacionais 
Recompensa Contingente: negocia os 
esforços em troca de recompensas, 
promete recompensas por bom 
desempenho, reconhece os bons 
resultados. 
Carisma: Fornece uma visão e um sentido 
de missão, introduz o orgulho, ganha o 
respeito e a confiança. 
Gerenciamento pela exceção (ativa): 
observa e procura por desvios das regras 
e padrões, toma as ações corretivas. 
Inspiração: comunica altas expectativas, 
utilizando símbolos para focar os esforços 
e expressa os objetivos mais importantes 
de forma simples. 
Gerenciamento pela exceção 
(passiva): Intervém somente quando os 
padrões não são alcançados. 
Estímulo intelectual: promove a 
inteligência, racionalidade e a solução de 
problemas de forma cuidadosa. 
Laissez-faire: Abdica das suas 
responsabilidades, evita tomar decisões. 
Consideração Individualizada: fornece 
atenção personalizada, trata cada 
funcionário de forma individual, treina e 
aconselha. 
Tabela 1 - Quadro comparativo entre líderes transacionais e transformacionais. Adaptado de: (Robbins, Organizational 
Behavior, 2004) 
 
 
 
 
 
 
 
 
39 (Robbins, Organizational Behavior, 2004) 
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Questões Comentadas 
 
1. (FCC ± CNMP ± ANALISTA ± 2015) Segundo a Teoria de Herzberg, 
é considerado Fator Motivacional: 
(A) Melhorar os móveis e a decoração do ambiente de trabalho. 
(B) Conceder anualmente um aumento salarial para os 
empregados com melhor desempenho. 
(C) Desenvolver uma nova política de gestão na empresa. 
(D) Fornecer mais responsabilidade e maior autonomia para as 
pessoas no trabalho. 
(E) Aumentar a periodicidade de confraternizações na empresa. 
 
Para Herzberg, os fatores motivacionais são aqueles derivados dos 
fatores internos (ou intrínsecos), como o conteúdo do trabalho, o 
reconhecimento dos colegas, a possibilidade de crescimento profissional, a 
realização em fazer uma tarefa bem-feita, dentre outros. 
Vejam que somente a letra D nos traz um aspecto relacionado com o 
conteúdo do cargo e com a possibilidade de crescimento pessoal. Os demais 
itens da questão, como a decoração do ambiente de trabalho e os aumentos 
salariais são, de acordo com Herzberg, fatores higiênicos. Assim, o gabarito 
é mesmo a letra D. 
 
2. (FCC ± CNMP ± ANALISTA ± 2015) O uso das teorias sobre 
Motivação é visto como saída para melhorar o desempenho e a 
satisfação dos trabalhadores. Tendo em vista essa temática, é 
correto: 
(A) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por 
reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e é 
aplicável na gestão compartilhada de carreiras. 
(B) O tema central da Teoria da Expectativa é definido pela razão 
entre o esforço e a recompensa que o indivíduo percebe na 
situação profissional. 
(C) A Teoria da Equidade, que envolve o trinômio valência- 
expectativa-força, é considerada uma teoria de processo, e não 
simplesmente de conteúdo, pois identifica relações entre 
variáveis dinâmicas que explicam o comportamento humano das 
pessoas no trabalho. 
(D) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os níveis de 
necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com 
que a falta de satisfação de uma necessidade aumente a 
importância das necessidades de níveis mais baixos. 
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(E) Uma aplicação frequente da teoria de Edwin Locke pode ser 
encontrada no modelo de Administração por Objetivos, pois 
possui implicações fortes em avaliações de desempenho e 
aferições de produtividade. 
 
A letra A está incorreta, pois o conceito citado refere-se à teoria da 
Expectativa, e não à teoria dos dois fatores de Herzberg. De acordo com 
Tânia Casado40, 
³A teoria da expectativa vê o indivíduo com um ser 
pensante que tem desejos e crenças e atua com base na 
antecipação e no planejamento dos eventos de sua vida, 
colocando em suas ações o esforço adequado e a direção 
apropriada de modo a atingir seus objetivos. Ou, dito de 
outra forma, a força da inclinação para uma ação