Aula 7 TPM

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MANUTENÇÃO 
PRODUTIVA 
TOTAL 
(MANTER) 
FLUXO PRODUTIVO 
TPM 
MANUTENÇÃO INDUSTRIAL 
Professor: Elton Fabro 
Qual a relação entre o TPM e o Resultado 
financeiro da empresa? 
Sensibilização para Processo de 
Implementação do TPM 
O que levaria uma empresa a implementar 
“Manutenção Produtiva Total”- TPM? 
Qual a relação entre o TPM e o Resultado Futuro 
ou Estratégico da empresa? 
Porque Implementar o TPM? 
• TPM como Ferramenta de MKT? 
• TPM como implementação para Visitantes ou Mercado? 
• TPM como resultado para empresa, funcionários e 
comunidade? 
• TPM como certificação ou auditoria anual? 
• A empresa precisa mostrar que está ou implementou o 
TPM? 
Sensibilização para Processo de 
Implementação do TPM 
• Redução das perdas – cultura Lean 
Manufacturing; 
 
• Conservação do Posto de Trabalho – máquina, 
segurança, qualidade, meio ambiente, processo…; 
 
• Melhoria da eficiência operacional – menos 
paradas por quebras; 
 
• Melhoria do ambiente de trabalho – trabalho em 
grupo e valorização do funcionário com 
capacitações e reconhecimento; 
 
Sensibilização para Processo de 
Implementação do TPM 
Facilitadores: 
 
• Ambiente Lean Manufacturing; 
 
• Apoio Top – Down; 
 
• Baixo Turn Over. 
6 
TPM NÃO É FERRAMENTA, É 
MUDANÇA NO PROCESSO 
CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO. 
7 
TPM NÃO É SOMENTE UM PROCESSO 
TÉCNICO, ELE ENVOLVE AS PESSOAS. 
 
TPM NÃO É SÓ DA MANUTENÇÃO ELE É 
DE TODA ORGANIZAÇÃO. 
PRINCÍPIOS DO TPM 
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Princípios que orientam o TPM 
TPM 
Sistema de 
Gestão 
Focado no 
Resultado 
Técnicas de 
Qualidade e 
Produtividad
e 
TPM; 5S’s; ISO; Kaizen. 
STP; JIT; TOC; Poka-Yoke. 
Logística; SIX SIGMA. 
Lean Manufacturing, etc. 
Lay Out Tecnológico 
Visão Sistêmica 
Visão Sistêmica 
Mercado Produção Finanças 
FUNÇÃO 
A 
FUNÇÃO 
B 
FUNÇÃO 
C 
MERCADO 
Produtos 
PROCESSO 1 
PROCESSO 2 
Processo 
Empresa 
Visão Processo X Visão Operação 
Ferramentas e Métodos 
• Gestão Visual; 
• Teoria dos Gargalos; 
• Masp Resumido; 
• 5S’s 
•Índice de Eficiência Global dos Equipamentos; 
•Grupos de Trabalho; 
•Método Kaizen TPM. 
R = 
Vendas(produção) – M.P. – D.O. 
Investimento (Imobilizado + Estoque) 
Foco no Resultado 
Desdobramento estratégico dos indicadores 
X 
Indicadores de Resultado x Processo 
Como? 
 
PESO = SOMATÓRIO DOS PESOS DOS ELOS INDIVIDUAIS 
 (CUSTO = PROPRIEDADE DA ADIÇÃO) 
 
RESISTÊNCIA = RESISTÊNCIA DO ELO MAIS FRACO 
 (GANHO = NÃO É PROPRIEDADE DA ADIÇÃO) 
 
 
A SOMA DOS ÓTIMOS LOCAIS NÃO É IGUAL AO ÓTIMO GLOBAL 
Foco no Resultado 
• Gargalo 
Capacidade 
Qualidade 
• Custo de manutenção; 
• Prazo de entrega; 
• Confiabilidade do processo; 
• Segurança e Meio Ambiente; 
• Conservação dos equipamentos; 
• Custo Operacional. 
Foco Resultado 
Estratégia da empresa 
Qual o foco de implementação do TPM? 
Foco no Resultado 
História e Características da Manutenção Produtiva 
1950 1960 1970 1980 1990 
Manutenção corretiva 
1951 
Manutenção Preventiva 
1957 
* Prevenção da Manutenção 
1960 
Manutenção Ineficiente 
TPM 
 Manutenção Baseada em Tempo 
 
 Manutenção baseada em condições 
Atividades adminis-
trativas Autônomas de 
Pequenos Grupos 
• Círculos de CQ (controle de Qualidade) - 1962 
• Grupos de ZD (Zero Defeitos) - 1965 
• Atividades de JK (Jinshu Kanri) Controle Autônomo - 1965 
• Atividade de TPM - 1971 
• Movimento de Acidentes Zero Praticado por Todos - 1973 
1. Eficiência Econômica 
 (PM Lucrativo) 
2. Sistema Total 
 (MP - PM - CM) 
3. “Jinshu - Hozen” 
(Atividades de Pequenos Grupos) 
Manutenção Preventiva Manutenção Produtiva TPM 
Manutenção Produtiva = MP + PM + CM TPM = Manutenção Produtiva Total 
16 
TPM NO JAPÃO: 
 JIPM: Japan Institute of Plant Maintenance 
 Início: 1961 - Comitê Equipamentos - JMA 
 Japan Management Association 
 1969: Institute of Plant Engineers 
 1981: JIPM 
 Desde 1971: TPM - Em 1971, Nippon Denso, fabricante de peças auxiliares de 
automóvel, aplica à manutenção a participação dos operários de produção: 
nasce a Manutenção Autônoma e a Manutenção Produtiva Total. 
Maximizar eficiência equipamento 
 Implementação Sistemas Manutenção Preventiva: Toda Vida Útil 
Equipamento 
 Envolvimento de todos 
 Promoção conceito/metodologia TPM através atividades pequenos grupos 
 
Produto/Serviço 
Matéria Prima 
Equipe 
Autônoma 
Prazo 
Quantidade 
Qualidade 
Custo 
•Produção 
•Manutenção 
•Processo 
•Qualidade 
•Segurança / ergonomia 
Conceitos Teóricos do TPM 
O que é TPM? 
Segundo Seiichi Nakajima, é a promoção da manutenção do 
Sistema de produção, fluxo produtivo, a partir da integração do 
Homem x Posto de Trabalho x Empresa. 
 
TPM é um método de gestão da disponibilidade, do Índice de 
Eficiência Global e do sistema de manutenção e conservação da 
máquina ou do posto de trabalho. Para o TPM a Gestão da 
Máquina ou do Posto de Trabalho é realizado a partir do combate 
das perdas e é de responsabilidade de todos os setores da empresa 
(produção, manutenção, Eng. De processo, qualidade e segurança). 
Manutenção Produtiva Total - TPM 
Conceitos Teóricos do TPM 
Quais são as bases fundamentais do TPM? 
 Integração dos departamentos / setores; 
 Trabalhos ou ações em pequenos grupos (Equipe Autônoma) no 
combate as perdas na Máquina ou no Posto de Trabalho; 
 Rompimento da definição funcional (a Produção “Produz” e Os 
Setores de Apoio “Mantém”); 
 Valorizar o conhecimento Tácito (prático) dos funcionários a partir 
dos grupos de trabalho. 
Conceitos Teóricos do TPM 
“... o TPM envolve não só a qualidade técnica da máquina, mas 
também o aperfeiçoamento técnico do funcionário de produção, 
manutenção e áreas de apoio no sentido de conscientizá-lo e treiná-
lo sobre a importância do desempenho e conservação da máquina 
ou do posto de trabalho e as consequências para ele e para a 
empresa...” 
 
O TPM visa atacar a causa raiz dos problemas. Uma máquina em 
operação, sendo acompanhada intensivamente por um operador 
que vive o seu dia-a-dia, tem menos chances de sofrer paradas por 
defeitos simples ou por falta de conservação. 
 
Conceitos Teóricos do TPM 
PRINCÍPIO DA EQUIPE DE TPM 
“MANTER CONTÍNUO O FLUXO DO 
PROCESSO PRODUTIVO NA MÁQUINA OU 
NO POSTO DE TRABALHO. É DE 
RESPONSABILIDADE DA EQUIPE DO TPM 
A GESTÃO DO IROG, A CONSERVAÇÃO E A 
IMPLEMENTAÇÃO DO PLANO DE 
MANUTENÇÃO DAS MÁQUINAS OU 
POSTO DE TRABALHO (Combater 
atividades que não agregam valor ao 
produto e a empresa). ” 
Qualidade 
Processo 
Manutenção 
Produção 
Equipe Autônoma 
Conceitos Teóricos do TPM 
As 17 perdas segundo JIPM 
 Perdas por quebra de máquina; 
 Perdas por mudança de linha /regulagem (set up); 
 Perdas por parada temporária; 
 Perdas por queda de velocidade; 
 Perdas por defeitos / retrabalhos; 
 Perdas por entrada em regime de trabalho; 
 Perdas por troca de lâmina de corte / insertos; 
 Perdas por manutenção planejada. 
1 - Máquina / Equipamento 
Conceitos Teóricos do TPM 
Tipos de Perdas em um P.T. 
 Perdas por controle; 
 Perdas por movimentação; 
 Perdas por falta de energia; 
 Perdas por rendimento; 
 Perdas por superprodução; 
 Perdas por transporte; 
 Perdas por processamento em si mesmo; 
 Perdas por esperas; 
 Perdas nos estoques. 
Tipos de Perdas em um P.T. 
2 - Equipe Autônoma / Setor de Apoio 
As 17 perdas segundo JIPM 
Conceitos Teóricos do TPM 
Iceberg da Perda no Posto de Trabalho 
Conceitos Teóricos do TPM 
Conservar o parque de Máquinas e Equipamentos; 
Implementar um sistema de Manutenção – Plano de Manutenção; 
Aumentar a disponibilidade e a confiabilidade das máquinas; 
Gerenciar o conhecimento tácito (prático) dos funcionários; 
Aumentar o Índice de Rendimento Operacional Global do sistema 
produtivo – IROG; 
Implementar sistemática de grupos de melhorias; 
Melhorar o índice de Qualidade dos produtos fabricados; 
Combater as perdas operacionais – Despesas Operacionais; 
Desenvolver programa de Saúde, Organização e Meio Ambiente; 
Buscar a Quebra-Zero, Defeito-Zero e Acidente-Zero. 
Principais Objetivos do TPM 
Conceitos Teóricos do TPM 
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Conceitos Teóricos do TPM 
TPM 
Método – Kaizen TPM 
Ferramentas e Métodos 
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•Organização, Ordem e Limpeza; 
•Lubrificação, Reaperto e Regulagem; 
•Parâmetros de processo e qualidade; 
O que são condições básicas de um Posto de Trabalho? 
Resgate e Introdução de melhorias no P.T. 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho 
Onde, no P.T., é feito o resgate`das condições básicas? 
Máquina : Ex. Limpeza, Lubrificação, Reaperto, Regulagem, etc. 
Processo : Ex. Dispositivos, Parâmetros, Desenhos, Cartas, etc. 
Posto de Trabalho : Ex. Organização, Ordem, Limpeza, etc 
Qualidade : Ex. Dispositivos de aferição, Instrumentos, Cartas, etc. 
Resgate e Introdução de melhorias no P.T. 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho 
Como detectar as perdas no Posto de Trabalho? 
Visual: vazamentos, organização do P.T., falta de componente, 
 leituras em instrumentos e estado geral de funcionamento. 
Limpeza: contatos, função básica, segurança, desgastes, folgas, 
 estado geral, etc. 
Funcionamento: tempo padrão x real, ruído, vibração, 
 rendimento, índices de qualidade e produtividade, etc. 
Resgate e Introdução de melhorias no P.T. 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho 
• Verificar os parâmetros (ideais) de funcionamento dos pontos críticos 
(funcionais) do posto de trabalho (Máquina / Ferramenta / Folhas de 
Processo e de Qualidade / Desenho / Padrões, etc); 
• Verificar os dados reais de funcionamento dos respectivos pontos 
críticos; 
 
• Comparar as duas verificações. 
•São iguais - há conformidade - sistema funciona 
•Não são iguais - há uma não conformidade - fazer ação corretiva ou 
plano de ação (o que fazer, quem faz e quando faz) 
Como fazer o Pilar I? 
Resgate e Introdução de melhorias no P.T. 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho 
1. Através da inspeção Visual e Limpeza, levantar e registrar, em uma folha 
padrão anexo, todos os problemas ( perdas) existentes no P.T. 
 Ex: limpeza, lubrificação, reaperto, regulagem, ferramentas, parâmetros, 
desenhos, dispositivos e instrumentos de aferição, etc. 
2. Resolver todos os problemas (perdas) de fácil solução (tempo pequeno 
de envolvimento e baixa dificuldade técnica). 
3. Etiquetar os problemas não resolvidos. 
4. Elaborar Kaizen 30 dias - plano de ação para os problemas pendentes. 
(problema pendente, solução, responsável e prazo para solução). 
Atividade prática de implementação do Pilar I (P.T. parado) 
Resgate e Introdução de melhorias no P.T. 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho 
1. Com o P.T. funcionando verificar os parâmetros de processo, as 
informações previstas nos padrões, ferramentas, instrumentos, folhas de 
processo e qualidade, desenhos, rendimento, indicadores de eficiência, 
perdas, etc... (Comparar o Previsto com o Real). 
 * São iguais – há conformidade - sistema funciona 
 * Não são iguais - há uma não conformidade (perda) 
2. Resolver todos os problemas (perdas) de fácil solução (tempo pequeno de 
envolvimento e e baixa dificuldade técnica). 
3. Elaborar Kaizen 30 dias - plano de ação para os problemas (perdas) 
pendentes (problema pendente, solução, responsável e prazo para 
solução). 
Atividade prática de implementação do Pilar I (P.T.funcionando) 
Resgate e Introdução de melhorias no P.T. 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho 
1.1 ARMÁRIO ELÉTRICO / ELETRÔNICO
( ) 1 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 2 AMPERÍMETROS / VOLTÍMETROS
( ) 3 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 4 FUNCIONAMENTO (LEITURA CORRETA)
( ) 5 FIAÇÃO E TERMINAIS
( ) 6 CONEXÕES E BORNES
1.2 PAINÉIS DE COMANDO E INSTRUMENTAÇÃO
 
( ) 1 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 2 LÂMPADAS
( ) 3 BOTÕES DE ACIONAMENTO / CHAVES
( ) 4 PLACAS DE AVISO E SINALIZAÇÃO
( ) 5 MONITOR / TECLADO
1.3 MOTORES
( ) 1 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 2 REFRIGERAÇÃO
( ) 3 SERVOMOTORES
( ) 4 RUÍDOS ANORMAIS
( ) 5 FUNCIONAMENTO CORRETO
( ) 6 CORREIAS
( ) 7 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 8 TENSÃO CORRETA
I - PILAR
CHECK LIST PARA RESGATAR O POSTO DE TRABALHO
SETOR DE MANUTENÇÃO
1. SISTEMA ELÉTRICO/ELETRÔNICO
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho - 
Anexos 
2.1 TANQUE / TUBULAÇÕES
( ) 1 TROCA DE ÓLEO
( ) 2 FILTRAR ÓLEO
( ) 3 VISOR DE NÍVEL DE ÓLEO
( ) 4 BOCAL DE ABASTECIMENTO
( ) 5 ESTADO DA TAMPA
( ) 6 FILTRO / TELA
2.2 BOMBAS
( ) 1 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 2 PRESSÃO CORRETA
( ) 3 RUÍDOS
2.3 FILTROS
( ) 1 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 2 FUNCIONAMENTO CORRETO
2.4 MANÔMETROS
( ) 1 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 2 FUNCIONAMENTO
( ) 3 PRESSÃO CORRETA IDENTIFICADA
( ) 4 VIDRO
2. SISTEMA HIDRÁULICO
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho - 
Anexos 
( ) 1 ESTADO GERAL
( ) 2 ATUALIZAÇÕES (PRODUTO X FOLHA DE OPERAÇÃO)
( ) 3 RASURAS
( ) 4 ARMAZENAMENTO( ) 5 CONTROLE / ARQUIVO
 
( ) 1 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 2 PONTO DE REFERÊNCIA
( ) 3 NÚMERO DE IDENTIFICAÇÃO
( ) 4 FIXAÇÕES
( ) 1 CONDIÇÕES DE CORTE
( ) 2 ANÁLISE DE TEMPO PADRÃO X REAL
( ) 3 FERRAMENTAL
( ) 4 PONTOS DE MEDIÇÃO
( ) 1 ESTADO GERAL / LIMPEZA
( ) 2 ARRANJO FÍSICO
( ) 3 FLUXO DE PEÇAS
( ) 4 IÇAMENTO
( ) 5 BANCADAS
2. DISPOSITIVO
3. PROCESSO
4. LAY OUT
I - PILAR
CHECK LIST PARA RESGATAR O POSTO DE TRABALHO
SETOR DE PROCESSO
1. DESENHOS
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho - 
Anexos 
( ) 1 ESTADO GERAL
( ) 2 ARMAZENAMENTO
( ) 3 CALIBRAÇÕES
( ) 4 IDENTIFICAÇÃO
 
( ) 1 ESTADO GERAL
( ) 2 RASURAS
( ) 3 LAUDO
( ) 4 PONTOS DE MEDIÇÃO
( ) 5 ATUALIZAÇÃO DA FOLHA
2. FOLHA DE CHECAGEM ( AUTO INSPEÇÃO )
I - PILAR
CHECK LIST PARA RESGATAR O POSTO DE TRABALHO
SETOR DE QUALIDADE
1. INSTRUMENTOS DE MEDIÇÃO
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho - 
Anexos 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho – Tempo 
de Set Up 
Fim Inicio 
Tempo da 
Atividade 
 
I / E Melhoria 
 
Descrição da Atividade 
 
Item 
Estudo de Tempo do Set Up 
 Posto de Trabalho: Data: ___/___/___ 
Total 
 
Item 
 
Descrição da Atividade 
 
I / E Melhoria 
 
 Quem 
 
OK 
Levantamento das Não Conformidades (Set Up) 
 
Posto de Trabalho:___________________ Data: / / 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Set Up 
Item Não-Conformidades Ação Corretiva Responsável OK 
Levantamento das Não-Conformidades 
Perdas 
 Posto de Trabalho:___________________ Data: / / 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho - 
Anexos 
Itens Sistema Qdade Pontos Desc. Ponto Porque Sit. Ideal Sit. Real
1 Hidráulica 2 Ptos - pressão 
Hidráulica 3 Ptos - sistema
2 Elét/Eletrônica 4 Pontos
3 Mecânica 3 Pontos
4 Pneumática 1 Pto - pressão
Pneumática 2 ptos - sistema
5 Proteções 3 Pontos
6 Lubrificação 1Pto - pressão
Lubrificação 3 Ptos - sistema
7 Processo 3 Pontos - Máquina
8 Qualidade 3 Pontos - Máquina
9 Limpeza 4 Pontos
10 Regulagem 3 Pontos
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho - 
Anexos 
Pontos importantes para Resgate 
Atual Ideal 
 
Ação Corretiva 
Situação de 
Funcionamento 
 
Porque é Importante 
Pontos Importantes 
Descrição 
 
Item 
Ponto Importante para Resgate 
 Posto de Trabalho: Data: ___/___/___ 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho - 
Anexos 
Item Não-Conformidades Ação Corretiva Quem Quando OK 
Plano de Ação 
 Posto de Trabalho:___________________ Data: / / 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho - 
Anexos 
Problema Ação Quem Quando Resultado Esperado OK 
 
 
 Posto de Trabalho: __________________ Data: _____/_____/_____ 
Kainzen TPM – 30 dias 
PILAR I - Resgate das Condições Básicas do Posto de Trabalho - 
Anexos 
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Método – Kaizen TPM 
5 Pilares da TPM 
TPM 
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Tempo 
Condição 
básica do P.T. 
Período de Perdas 
antes do MPT 
PILAR II 
MANTER 
Resgate 
PILAR I 
PILAR II – Manutenção Planejada 
Tipos de 
manutenção 
Manutenção 
Centralizada 
Manutenção 
Descentralizada 
Manutenção 
Preditiva 
Manutenção 
Corretiva 
Planejada 
Manutenção 
Preventiva 
Manutenção 
Corretiva ou de 
Emergência 
Quanto a 
classificação 
Quanto a 
centralização Manutenção Mista 
Tipos de Manutenção 
Como manter as condições básicas operacionais do 
Posto de Trabalho ? 
Criando frequência de checagem dos principais pontos críticos do 
P.T. determinados pela equipe autônoma. 
Obs. O cumprimento das atividades referentes ao Pilar II são 
importantes para garantir a manutenção das condições básicas de 
funcionamento do P.T. 
PILAR II – Manutenção Planejada 
Pontos críticos de sucesso em um P.T. 
Onde, no P.T., é feito o levantamento dos pontos críticos? 
Máquina : Ex. Limpeza, Lubrificação, Reaperto, Regulagem, etc. 
Processo : Ex. Dispositivos, Parâmetros, Desenhos, Cartas, etc. 
Posto de Trabalho : Ex. Organização, Ordem, Limpeza, etc 
Qualidade : Ex. Dispositivos de aferição, Instrumentos, Cartas, 
etc. 
PILAR II – Manutenção Planejada 
Pontos críticos de sucesso em um P.T. 
Como detectar os pontos críticos do Posto de Trabalho? 
Visual: vazamentos, lubrificação, organização do P.T., falta de 
componente, leituras dos instrumentos, dispositivos e ferramentas, 
desenhos e folhas de processo. 
Limpeza: contatos, função básica operacional, segurança, 
desgastes, folgas, componentes funcionais, 
ferramentas e dispositivos. 
Funcionamento: tempo padrão x real, ruído, rendimento, 
índice de qualidade e produtividade, regulagens e parâmetros 
PILAR II – Manutenção Planejada 
Pontos críticos de sucesso em um P.T. 
• Identificar os pontos críticos de funcionamento do posto de 
trabalho (Máquina; Ferramenta; Processo de fabricação; 
Qualidade; etc) 
• Definir os parâmetros funcionais dos respectivos pontos 
críticos; 
• Definir os responsáveis pelo controle do correto funcionamento 
dos pontos selecionados; 
•Definir a frequência da verificação (controle); 
•Executar e registrar a verificação. 
Como fazer o Pilar II? 
PILAR II – Manutenção Planejada 
Pontos críticos de sucesso em um P.T. 
1. O grupo define os pontos críticos (funcionais) do P.T. referente a: 
máquina; processo; ferramenta; qualidade; segurança; etc 
2. O grupo justificar o porque da importância desses pontos para o 
correto funcionamento do Posto de Trabalho. 
2. O grupo Define os parâmetros funcionais de cada ponto. Limite 
superior e inferior de funcionamento. 
3. O grupo define o responsável pela verificação (controle) de cada 
ponto crítico do posto de trabalho. 
4. O técnico responsável juntamente com o grupo define a frequência da 
verificação (controle). 
Atividade prática de implementação do Pilar II (P.T. parado) 
PILAR II – Manutenção Planejada 
Pontos críticos de sucesso em um P.T. 
1. Com o P.T. funcionando o grupo define seus pontos críticos tais como: 
parâmetros de processo, informações previstas nos painéis, 
ferramentas, instrumentos, folhas de processo e qualidade, desenhos, 
rendimento, indicadores de eficiência, perdas, etc... (utilizar folha anexo) 
2. O grupo justificar o porque da importância desses pontos para o correto 
funcionamento do Posto de Trabalho. 
3. O grupo Define os parâmetros funcionaisde cada ponto, limite superior e 
inferior de funcionamento, e os respectivos responsáveis pelo controle. 
4. O técnico responsável juntamente com o grupo define a frequência da 
verificação (controle) dos pontos críticos. 
Atividade prática de implementação do Pilar II (P.T. funcionando) 
PILAR II – Manutenção Planejada 
Pontos críticos de sucesso em um P.T. 
Itens Sistema Qdade Pontos Desc. Ponto Porque Sit. Ideal Sit. Real
1 Hidráulica 2 Ptos - pressão 
Hidráulica 3 Ptos - sistema
2 Elét/Eletrônica 4 Pontos
3 Mecânica 3 Pontos
4 Pneumática 1 Pto - pressão
Pneumática 2 ptos - sistema
5 Proteções 3 Pontos
6 Lubrificação 1Pto - pressão
Lubrificação 3 Ptos - sistema
7 Processo 3 Pontos - Máquina
8 Qualidade 3 Pontos - Máquina
9 Limpeza 4 Pontos
10 Regulagem 3 Pontos
PILAR II – Manutenção Planejada 
Pontos críticos de sucesso em um P.T. 
Nº Descrição Procedimento Situação ideal Responsável 
Check List do Operador (itens diários) 
Posto de Trabalho: ________________ Data: ___/___/___ 
PILAR II – Manutenção Planejada 
Check List - itens de controle 
Téc. Mec., Qualidade e Processo 
Posto de Trabalho: ________________ Data: ___/___/___ 
Item Descrição Procedimento Situação ideal Freqüência Respons. 
PILAR II – Manutenção Planejada 
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I II III IV V 
Método – Kaizen TPM 
5 Pilares da TPM 
TPM 
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________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
DATA: ____/____/____ HORA:_______________
TURNO:______________ NOME:_______________
PROVIDÊNCIA: ____________________________
___________________________________________
___________________________________________
NOME:________________PRAZO:____/____/____
DEFEITO:
EXECUTANTE
 MÁQUINA
CARTÃO DE ANOMALIA
PROCESSO
SOLICITANTE
________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
DATA: ____/____/____ HORA:_______________
TURNO:______________ NOME:_______________
PROVIDÊNCIA: ____________________________
___________________________________________
___________________________________________
NOME:________________PRAZO:____/____/____
DEFEITO:
EXECUTANTE
 MÁQUINA
CARTÃO DE ANOMALIAS
MANUTENÇÃO
SOLICITANTE
________________________________
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________
DATA: ____/____/____ HORA:_______________
TURNO:______________ NOME:_______________
PROVIDÊNCIA: ____________________________
___________________________________________
___________________________________________
NOME:________________PRAZO:____/____/____
QUALIDADE
SOLICITANTE
DEFEITO:
EXECUTANTE
 MÁQUINA
CARTÃO DE ANOMALIAS
PILAR III – Indicadores e Estrutura de Apoio 
PILAR III – Indicadores e Estrutura de Apoio 
 CHECK LIST DE MANUTENÇÃO
 MÁQUINA : HMC - 05
 RESPONSÁVEL PELA CHECAGEM : MECÂNICO E ELETRICISTA
Área It. Descrição Period. Executor Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
1 Filtro tanque de óleo refrig. Do Spindle Tri
2 Filtro de Sucção do Óleo de Lubr. Barr. Sem
3 Filtro de Linha do Óleo de Lubrif. Barr. Tri
4 Filtro de Sucção do Óleo de Lubr. Rolam. Sem
5 Filtro de Linha do Óleo de Lubrif. Rolam. Tri
6 Tanque de Óleo Solúvel Tri
7 Filtro do Óleo Hidráulico Sem
8 Pressão de Lubrificação Men
9 Filtro de Ar Men
10 Válvula Solenóide de Ar Tri
11 Esteira Transportadora de Cavaco Tri
12 Proteção dos Barramentos. Men
13 Folgas dos Eixos (X,Y,Z) Tri
14 Trocador de Ferramentas Men
15 Corrente do Magazine Tri
16 Limite da Porta do Operador Tri
17 Limite da Porta do Magazine Tri
18 Limite da Porta Frontal Tri
19 Motores dos Eixos (X,Y,Z,B) Tri
20 Motores das Bombas de Óleo Solúvel Tri
21 Motor do "ATC" Tri
22 Ventiladores do Painel Bim
23 Botôes e chaves em geral Men
24 Pedal do Magazine e Pallet Men
25 Cabos e Conduítes Atrás da Máquina Men
26 Filtro do Painel Men
27 Conexôes em geral do painel Men
28 Fiação do Painel Men
29 Limpeza interna do painel Men
Hidráulica M
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Pneumática
Geral
Limites
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Motores
Botões/Pedal
Geral
PREVIST
O
EXECUTAD
Grupo de Apoio: 
Manutenção 
Processo 
Qualidade 
PILAR III – Indicadores e Estrutura de Apoio 
Índice de Rendimento 
Operacional Global (IROG) 
ITO: Índice de Tempo Operacional 
IPO: Índice de Performance Operacional 
IAP: Índice de Aprovação de Produtos 
IROG ITO  IPO  IAP = 
 
Um IROG acima de 85% é considerado um bom resultado. 
Período IROG ITO IPO IAP 
 Cálculo dos Índices de Rendimento Operacional Global - IROG 
 Posto de Trabalho: ________________ Data: ___/___/___ 
PILAR III – Indicadores e Estrutura de Apoio 
 
Indicador 
Meta 
e 
unidade 
 
Fórmula 
 de 
 cálculo 
Visual 
ou 
Sistema 
Fórmula 
de 
coleta 
Frequência 
da 
coleta 
 
Responsável 
 Análise dos dados 
Envolvidos Frequência 
Indicadores de Processo e Resultado 
Manutenção Produtiva Total - TPM 
PILAR III – Indicadores e Estrutura de Apoio 
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I II III IV V 
Método – Kaizen TPM 
5 Pilares da TPM 
TPM 
Onde, no P.T., é feito o levantamento da necessidade do 
treinamento básico? 
 Máquina : Ex. Limpeza, Lubrificação, Regulagem, Operação, 
Manutenção, etc. 
 Processo : Ex. Dispositivos, Parâmetros, Desenhos, Cartas, etc. 
 Posto de Trabalho : Ex. Organização, Ordem, Kanban, Lay out, etc 
 Qualidade : Ex. Dispositivos de aferição, parâmetros, Cartas, etc. 
Treinamento básico necessário em um P.T. 
PILAR IV – Treinamento Operacional 
• Identificar as necessidades de conhecimento para execução dos 
pontos críticos funcionais, sistemas ou gestão do posto de trabalho 
(Máquina; Ferramenta; Processo de fabricação; Qualidade; indicadores, 
etc) 
• Separar em grupos, temas, sistemas ou assuntos os respectivos 
conhecimento; 
• Fazer levantamento das habilidades individuais de cada componente 
da equipe autônoma (operadores e técnicos); 
•Definir a Matriz de Necessidade de Treinamento (Conhecimento 
necessário – Conhecimento existente), conforme anexo. 
Como fazer o Pilar IV? 
Treinamento básico necessário em um P.T. 
PILAR IV – Treinamento Operacional 
1. Definir os treinamentos necessários paraexecutar as atividades 
levantadas nos pilares (manutenção espontânea e manutenção 
planejada e indicadores). Considerar: Máquina, Processo e 
Qualidade; 
2. Fazer levantamento das habilidades individuais (conhecimento 
técnico) dos componentes da equipe autônoma; 
3. Definir a matriz de necessidade de treinamento do posto de trabalho. 
É a diferença entre o conhecimento individual existente e o 
conhecimento necessário para executar as atividades definidas nos 
pilares; 
4. Completar a matriz com os dados: conteúdo do treinamento, carga 
horária, instrutor, local de treinamento, início e obs necessárias. 
Atividade prática de implementação do Pilar IV 
Treinamento básico necessário em um P.T. 
PILAR IV – Treinamento Operacional 
Em experiência 
GRUPO III 
GRUPO IV 
GRUPO V 
MULTIFUNCIONAL 
Salário base 
Salário I 
Salário III 
Salário II 
Salário IV 
3 meses 
01 Ano 
02 Anos 
03 Anos 
04 Anos 
TOB 
TOB 
STOP 
5S’s 
TPM 
TOB 
STOP 
5S’s 
TPM 
FERRAM. QUALIDADE 
QS 9000 
METROLOGIA 
CEP 
CRIATIVIDADE 
COMUNICAÇÃO 
CNC BÁSICO 
CÁL.TÉCNICO P/ CNC 
OPER/PROGRAM. CNC 
TOB 
STOP 
5S’s 
TPM 
 
FERRAM. QUALIDADE 
QS 9000 
METROLOGIA 
CEP 
TOB 
STOP 
5S’s 
TPM 
FERRAM. QUALIDADE 
QS 9000 
METROLOGIA 
CEP 
CRIATIVIDADE 
COMUNICAÇÃO 
CNC BÁSICO 
CÁL.TÉCNICO P/ CNC 
OPER/PROGRAM. CNC 
HIDRÁULICA BÁSICA 
COM.ELÉTRO-PENEUM. 
ELETRICIDADE BÁSICA 
ELETRÔNICA BÁSICA 
Legenda: 
Verde: Grupo de Máquinas 
Preto: Faixa Salarial 
Azul: Experiência Necessária 
Vermelho: Habilidade 
PILAR IV – Treinamento Operacional 
PILAR IV – Treinamento Opreracional 
 Matriz Necessidade de Treinamento (Operador) 
 
 Posto de trabalho_____________ Data:___/___/___ 
 
 Nº Descrição do 
Treinamento 
Conteúdo do Treinamento 
 
Duração 
 
Instrutor 
 
Início 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Matriz Necessidade de Treinamento 
(Técnicos Mecânico, Processo e Qualidade) 
 Posto de trabalho_____________ Data:___/___/___ 
 
 Nº Descrição do 
Treinamento 
Conteúdo do Treinamento 
 
Duração 
 
Instrutor 
 
Início 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PILAR IV – Treinamento Opreracional 
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I II III IV V 
Método – Kaizen TPM 
5 Pilares da TPM 
TPM 
PILAR V – Manutenção Autônoma 
PILAR V – Manutenção Autônoma 
PILAR V – Manutenção Autônoma 
PILAR V – Manutenção Autônoma 
PILAR V – Manutenção Autônoma 
PILAR V – Manutenção Autônoma 
PILAR V – Manutenção Autônoma 
PILAR V – Manutenção Autônoma 
PILAR V – Manutenção Autônoma 
Treinamento 
Posto de Trabalho 
Setores de Apoio 
Encontro de 
Resultado 
Reuniões Gerenciais 
Auditoria / Melhoria 
Ferramentas de 
Suporte 
Dados Básicos 
TPM / Confiabilidade 
Sistema de Gestão do 
Índice de 
Rendimento 
Operacional Global - 
IROG 
Cultura Organizacional 
“Cultura organizacional é um conjunto complexo de 
valores, crenças e pressupostos básicos (sistemas, 
símbolos, mitos, padrões, etc.) que um grupo inventou, 
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com 
os problemas de adaptação externa e integração 
interna e que funcionaram bem o suficiente para serem 
considerados válidos e ensinados a novos membros 
como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em 
relação a esses problemas.” 
 Schein 
Reflexão Cultura X Poder 
O que importa é que quaisquer que sejam os 
instrumentos e os agentes de intervenções para 
operar a mudança ou manutenção da cultura 
organizacional, eles sempre dependerão do 
apoio, da legitimação que lhes é estendida e do 
envolvimento dos detentores do poder. 
 
Maria Tereza Leme Fleury 
Como podemos medir o comprometimento 
com a cultura TPM? 
Mecanismos de fixação primários 
 
O que os líderes prestam atenção, medem e controlam 
regularmente? 
Como os líderes reagem a incidentes críticos e crises 
organizacionais? 
Quais os critérios pelos os quais os líderes alocam recursos 
escasso? 
Quais os critérios pelos os quais os líderes concedem 
recompensas e status? 
Quais os critérios de recrutamento, seleção, promoção e 
premiação utilizados pelos líderes? 
Schein 
85 
Case de Empresa Japonesa: 
 TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – Hyogo 
 
 FILOSOFIA IDEMITSU 
 
 Administração Centrada no Ser Humano 
 Negócios consistem busca possibilidades Ser Humano 
 Centro sociedade é homem, pessoas que respeitam os outros como a 
eles mesmos 
 
 Isso significa: 
 Valorização homem 
 Princípio grande família: prática espírito família na administração 
 Prioridade consumidor: significado social empreendimento, 
compartilhar vida e prosperidade com consumidor e comunidade. 
 
86 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – Hyogo 
 Lançamento: 1970 
 Capacidade processamento: 140.000 barris petróleo/dia 
 Funcionários: 311 (Refinaria Petrobrás de mesmo porte 
tem em torno de 900 funcionários) 
 Geração Vapor: . 1 x 160 t/dia . 2 x 110 t/dia 
 Subestação: 20.000 KVA 
 Geração Energia Própria: 23.000 KW 
 ISO 9002 
 
87 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – 
Hyogo 
CONTEXTO 
 1986: Manutenção Autônoma - vago/não consistente 
 Não conseguiu mudar a cultura planta 
 1992: TPM - Chute Inicial - Necessidade de Mudança 
 Atacar serviços difíceis e equipamentos problema 
 Reação pessoal: 
 Outra vez!! 
 Já fizemos e não deu certo!!! 
 Vai dar muito trabalho!!! 
 Realizado trabalho convencimento chão de fábrica: 
 Palestras, conversas individuais e visita outras empresas 
 
88 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – 
Hyogo 
 ORIENTAÇÃO BÁSICA TPM 
 Procurar formar uma refinaria forte comcompetitividade mundial 
 Aumento produtividade de 50 % em relação a 1990 
 Movido pela criatividade 
 Foram definidos 4 temas principais: 
 Formação pessoal e melhoria local trabalho 
 Fortalecimento no gerenciamento de equipes 
 Cadeia de suprimentos: agilidade, confiabilidade, qualidade, etc. 
 Busca de operação mais segura 
 Objetivo último: Formação estrutura produção unificada 
 
89 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – 
Hyogo 
FORMAÇÃO PESSOAL 
 Educação e treinamento: tecnologia mais adequada. 
 Formação ambiente trabalho mais adequado. 
 Racionalização e simplificação trabalho 
 Fluxo mais rápido de informações 
 Gerenciamento pessoal: liderança 
 Manutenção: Preditiva, Planejamento, Manutenção Autônoma e 
Inspeção 
 Procedimentos operacionais: produção mais uniforme 
 Qualidade 
 Segurança 
 
90 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – 
Hyogo 
 Parada programada: 1 mês a cada 2 anos 
 Funcionários manutenção: 31 (basicamente coordenação e 
planejamento) 
 Operação: 
 Nas paradas: fazem trabalho de manutenção e de melhorias 
 Manutenção autônoma e inspeção 
 Rede de informações: 
 Microcomputadores em rede 
 Troca de informações 
 Eliminação de papéis 
 Nós somos responsáveis pela administração da refinaria. 
 
91 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – 
Hyogo 
 Se não formarmos pessoas capazes, a atividade TPM não valerá 
a pena. 
 Habilidades operador: 
 Educação e treinamento em 7 etapas 
 Inspeção geral 
 Funcionamento dos equipamentos 
 Inspeção geral dos processos 
 Tubulações: válvulas/juntas 
 Não fazem trabalhos pesados/grandes 
 Abrem o equipamento até um certo nível. Existe relação custo 
benefício que não compensa. 
 Limpeza local trabalho, lubrificação e pintura instalações 
 
92 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – 
Hyogo 
 Mudar pessoas para mudar local trabalho e cultura 
 Diretor e gerentes vão até chão fábrica para avaliação: 
fundamental para engajamento chão fábrica e maior progresso 
atividades 
 Conseguimos disseminação Kaizen 
 Equipamento/instalação modelo/caso de melhoria: disseminação 
horizontal 
 Fundamental: Análise Falha para eliminação causas. 
 Inspeção: operadores 
 “Inspeção Especializada”: Idemitsu Engineering 
 Treinamento Inspeção Geral: foi dado pelo pessoal Manutenção 
Especializada. 
 
93 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – 
Hyogo 
 Muito limpo, muito verde, nenhum vazamento 
 Operação: Campanha “Zero Vazamento Vapor” 
 Economia redução vazamentos vapor: KUS$ 55/ano 
 Eliminação vazamento amônia: trabalho sistemático 
 Indicador de nível de óleo: vermelho e verde 
 Diagrama lubrificação máquina, para operadores entenderem o 
princípio e a importância 
 Melhores sugestões: medalha de ouro, prata e bronze 
 Caixa de lubrificação no campo: recipientes diferentes para cada 
tipo óleo e identificação cor 
 Quadro visual locais com problemas: caricatura gerente bravo 
94 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – 
Hyogo 
 Etapas inspeção: desenho pé com numeração piso 
 Etiquetas térmicas: percebe-se só de olhar 
 normal: preto quente: vermelho 
 Manômetro: indicação mín. e máx. (faixa verde) 
 Implementação 5 S: almoxarifado e oficinas 
 Vida Média equipamentos: 25 anos 
 Proteção plástica nos equipamentos na parada 
 Quadro atividades e cases melhoria planta 
 Investimento melhorias: MUS$ 10 em 3 anos 
 Manutenção autônoma ganhos: MUS$ 4,5 em 3 anos 
 Operadores/turno: 20 
95 
TPM - Idemitsu Refinaria Petróleo – 
Hyogo 
Mudar pessoas: mudar local trabalho e cultura 
 Diretor e gerentes trabalho avaliação chão fábrica: 
fundamental para progresso atividades 
 Conseguimos disseminação Kaizens 
 Equipamento/instalação modelo/caso de melhoria: 
disseminação horizontal 
 Fundamental: Análise Falha para eliminação causas. 
 Inspeção: operadores 
 “Inspeção Especializada”: Idemitsu Engineering 
 Treinamento Inspeção Geral: foi dado pelo pessoal 
Manutenção Especializada. 
 
96 
COMENTÁRIOS FINAIS: 
 Não existe milagre 
 Resultados: determinação, esforço e energia 
 Grande diferença: integração conceitos e metodologia no chão 
fábrica 
 Ferramentas e metodologias são importantes, mas não 
fundamentais 
 Resultados dependem grau engajamento 
 Determinação japoneses: traçar metas, perseguir e conseguir 
resultados 
 Determinação empresas brasileiras??? 
 Empresas que não tem TPM: não tem alma. Não há sinais 
visíveis de mudança. 
97 
 
 
 “Amanhã será tarde demais. Precisamos 
mudar hoje.”