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MÓDULO I.docx ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS MÓDULO I - ORGANIZANDO A ORGANIZAÇÃO I.1. Organizando as organizações Amitai Etzioni, considerado um dos criadores da Teoria Estruturalista, já escrevia na década de 1960 que “nascemos, somos educados, trabalhamos, nos divertimos e morremos em organizações”, dando a devida dimensão da importância das organizações para a existência do ser humano. Nesse sentido é que se insere a disciplina Estruturas Organizacionais, que tem por objetivo básico responder à seguinte pergunta: Como fazer a ORGANIZAÇÃO da ORGANIZAÇÃO? De um lado, podemos considerar a ORGANIZAÇÃO como uma entidade social, na qual pessoas e recursos diversos se agrupam a fim de atingir objetivos específicos. A empresa na qual trabalhamos, por exemplo, dá a idéia de um local físico, concreto, estabelecido. Por outro lado, também é válido considerar a ORGANIZAÇÃO como uma das funções administrativas, encarregada de dar forma ao trabalho, ou seja, o seu projeto organizacional, de maneira que essas pessoas e recursos consigam os melhores resultados possíveis. Embora distintas, as duas definições encontram-se estreitamente ligadas. Existe uma diversidade de setores, áreas de atuação, características, que diferenciam as empresas umas das outras. Por exemplo, uma indústria de transformação, que produz bens, precisa transformar insumos como matérias primas, energia, tecnologias diversas em produtos, utilizando instalações, maquinário e trabalho especializado. Já em um comércio de varejo, muitas vezes encontra-se uma estrutura bastante enxuta, bastando um espaço para a apresentação dos produtos, um local de estocagem e alguns poucos vendedores. A situação pode ser ainda mais distinta se essencialmente não existir um bem material envolvido. Uma empresa de consultoria presta serviços e pode executar vários projetos ao mesmo tempo, compartilhando os seus especialistas. Na mesma linha, uma universidade oferece diversos campos e áreas de atuação, mas oferecendo basicamente conhecimento e formação. Ao considerarmos os exemplos de organizações acima, encontramos diferenças de tal porte que é inconcebível que possam ter as mesmas soluções administrativas. Para cada situação específica, deve-se orientar o projeto de estrutura organizacional, que leve à obtenção de resultados mais satisfatórios, tentando obter o máximo em ganhos de eficiência e eficácia, ou seja, a excelência no desempenho. I.2. A Exercício: Das atividades listadas abaixo, qual não se encaixa na definição de “organização como entidade social”? a) Indústria metalúrgica b) Comércio de alimentos orgânicos c) Escola de inglês d) Artesanato individual e) Escritório de contabilidade ORGANIZAÇÃO COMO ENTIDADE SOCIAL Como comentado no item anterior, as organizações podem assumir atividades e configurações bastante distintas. Assim, como podemos defini-las? Existem diversas definições, mas para este texto utilizamos a definição de Richard Daft: “Organizações são entidades sociais, orientadas por metas, projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e ligados ao ambiente externo”. São entidades sociais porque é resultado de um agrupamento social, pela necessidade de se atingir metas que não seriam alcançadas a partir de esforços individuais. São sistemas de atividades porque os recursos precisam ser convenientemente alocados e as atividades dos diversos atores coordenadas, visando a obtenção de sinergia e flexibilidade. E a ligação com o ambiente externo é essencial, já que são inevitáveis as interações e influência mútua entre as organizações e o ambiente em constante mudança. As organizações estão cada vez mais redefinindo o conceito de fronteira que, em vez de claramente definida, se torna mais tênue e difusa. Um exemplo dessa fronteira tênue é dado pela relação entre as montadoras de automóveis e suas fornecedoras. O desenvolvimento de componentes é assumido em grande parte pelas empresas parceiras, reduzindo os ciclos de desenvolvimento e lançamento de produtos, mas perdendo-se em controle. talvez essa seja a explicação para o número recorde de recalls de automóveis no ano de 2010. Veja a notícia completa no Portal de Notícias G1: http://g1.globo.com/carros/noticia/2010/10/numero-de-recalls-no-brasil-supera-recorde-registrado-no-ano-passado.html . Fig.1 – Zona de influência entre empresa e ambiente externo Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras I.3. A ORGANIZAÇÃO EM TRANSFORMAÇÃO Aquela velha organização estática, previsível, fechada e tentando solucionar seus próprios problemas, deixou de existir há muito tempo. Os administradores encontram novos desafios na função, ligados ao extremo dinamismo da vida moderna e às possibilidades de integração que a tecnologia oferece. Griffin apresenta uma interessante perspectiva dos novos desafios e suas conseqüências: (GRIFFIN, R.W. Introdução à administração. São Paulo: Ática, 2007): Economia instável Como planejar em um ambiente econômico tão instável quanto nos deparamos hoje em dia? A euforia foi rapidamente substituída por desespero na crise de 2007-2008. Globalização Efetivamente oferece-nos uma possibilidade de expansão do mercado para uma escala mundial, mas ao mesmo tempo podemos encarar uma competição mais acirrada. Outro ponto importante diz respeito à necessidade de se lidar com diferenças culturais e comportamentais, o que pode dificultar tentativas de se padronizar a administração. É emblemático observar os choques culturais que aconteceram na fusão entre a Chrysler e a Daimler-Benz e que resultou em um grande fracasso. Diversidade Se no início da administração procurava-se a padronização como condição essencial à produtividade, hoje pensamos em diversificação para atender aos diversos públicos ou mesmo em personalização do bem ou serviço. É só observar as gritantes diferenças entre o Ford T (“pode comprar de qualquer cor, desde que seja preto”) e os pedidos individualizados dos computadores Dell. Tecnologias É crescente a importância das diversas tecnologias como instrumento para o incremento da competitividade. Em contrapartida, é também crescente a necessidade de investimentos, limitando a concorrência. A tecnologia da informação, a microeletrônica, a nanotecnologia são exemplos de áreas que direcionam as pesquisas e os novos rumos das empresas. Trabalho O trabalho regular, com horário fixo, passa por transformações. Termos como flexibilização, trabalho remoto, terceirizações, quarteirizações e muitas outras ditam novas condições, possibilidades e desafios para os trabalhadores. Ela ressurge não mais como finalidade maior das organizações, como colocado nas décadas de 1980/1990, mas sim como mais um fator de competitividade, ligada diretamente com as decisões de consumo, pela valorização dos produtos. Mas internamente também possui influência importante como elemento essencial para o aumento de produtividade e redução de custos. Setor de serviços Atualmente representa a maior parcela das economias mais desenvolvidas ao redor do mundo. Com o aumento da automação e a conseqüente substituição crescente da mão de obra industrial, esta tem como principal destino a prestação de serviços. Considerando que as abordagens administrativas tiveram historicamente um cunho industrial, é necessário o desenvolvimento de novas soluções gerenciais, mais específicas à administração de serviços. Governança corporativa e responsabilidade corporativa Novamente aqui nos deparamos com uma nova condição da sociedade. Com o intenso processo de financeirização das economias mundiais, busca-se a valorização das organizações através das condições de imagem e retorno aos acionistas e proprietários. O valor das ações é mandatório. Nesse sentido, boas práticas de governança e atitudes sociais responsáveis são ingredientes fundamentais para o sucesso dos empreendimentos. Resumindo, podemos aproveitar o trabalho de Stephen P. Robbins (2002), que apresenta um quadro resumo comparando a “velha” e a “nova” organização: Velha Organização Nova Organização Fronteiras nacionais limitam a competição As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização Empregos estáveis Cargos temporários Mão-de-obra relativamente homogênea Mão-de-obra diversificada A qualidade é uma reflexão tardia O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais As grandes corporações fornecem segurança no emprego As grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número de funcionários Se não quebrou, não conserte Redesenhe todos os processos Disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios Concentre-se em competências centrais A hierarquia proporciona eficiência e controle Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18h Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo O trabalho é definido pelos cargos O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas O pagamento é estável e relacionado ao tempo de serviço e nível do cargo O pagamento é flexível e de ampla faixa Os gerentes tomam decisões sozinhos Os funcionários participam das decisões A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça Quadro 2.1 – A organização em transformação (adaptado de ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002) Exercício: Analise a empresa na qual trabalha (ou trabalhou) seguindo os critérios de Robbins, completando a tabela abaixo. Você diria que ela está organizada de forma mais tradicional ou moderna? Critério Sua Organização Fronteira Estabilidade Mão-de-obra Qualidade Downsizing Processos Diversificação Hierarquia Jornada de trabalho Conteúdo do trabalho Pagamento Participação Tomada de decisões Padrão de resposta: Efetivamente não existe um padrão que possa ser utilizado. O resultado do exercício é qualitativo: sua empresa está mais para tradicional ou para moderna? I.4. O HOMEM FLEXÍVEL A mudança nas organizações vem acompanhada por modificações ou redefinições no perfil da mão de obra. Robbins apresenta algumas dessas modificações (ROBBINS, S.P.Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2002). Classes de força de trabalho Os empregos industriais, devido à automação, estão sendo suprimidos e o excedente redirecionado a outros setores. Sai de cena a estabilidade, entra a flexibilidade. É altamente indicada a leitura do artigo Mercado de trabalho: evolução recente e perspectivas, de Passos, Ansiliero & Paiva, disponível em http://www.ipea.gov.br/pub/bcmt/mt_26h.pdf. Rotatividade Existem profundas mudanças nas relações empregado-empresa. As empresas mantêm os trabalhadores enquanto estes adicionam valor às operações. Em contrapartida, os trabalhadores permanecem enquanto enxergam desafios e retornos condizentes à contribuição oferecida à empresa. Carreira Não existe lógica em investir em um trabalhador que tem um futuro incerto na empresa. Assim, a responsabilidade pela administração da carreira está a cargo do próprio trabalhador. Equipes Ao invés de seguir normas e procedimentos individuais, o trabalho em equipe visa o aumento do rendimento através do aproveitamento de sinergias, mas que exigem o desenvolvimento de novas habilidades e competências. Estresse A intensa aceleração das mudanças na sociedade têm importante conseqüência para as nossas vidas. Se por um lado evita-se uma possível monotonia, por outro pode trazer consigo preocupação e estresse. Redução de quadros, pressão por resultados, insegurança, são alguns desses componentes. Robbins (op.cit.) sumariza algumas dessas mudanças: O funcionário O colaborador Cargos industriais eram de baixa qualificação, mas bem remunerados Cargos de baixa qualificação são mal pagos Troca a sua lealdade à empresa por segurança no emprego. A segurança no emprego é mínima A organização é responsável pelo desenvolvimento da carreira O funcionário é responsável pelo desenvolvimento da carreira É um realizador individual É um participante de equipe A previsibilidade e a estabilidade minimizam o stress A imprevisibilidade e a instabilidade aumentam o stress Quadro 2.2 – Mudança no perfil do funcionário (adaptado de Robbins (2002)) Exercício: Analise a sua função (atual ou anterior) seguindo os critérios de Robbins, completando a tabela abaixo. Você está mais para funcionário ou para colaborador? Critério Você Qualificação e remuneração Segurança Carreira Equipe Estresse Padrão de resposta: Efetivamente não existe um padrão que possa ser utilizado. O resultado do exercício é qualitativo: você é um funcionário ou um colaborador? EXERCÍCIOS DE REVISÃO 1) Responda FALSO ou VERDADEIRO a. Um elemento chave de uma organização é a definição de um conjunto de políticas e procedimentos, não as pessoas ou seus relacionamentos. b. As organizações precisam estabelecer meios para se protegerem do ambiente externo, evitando serem influenciadas pelo que acontece fora de seus limites. c. A melhor maneira de uma organização lidar com as mudanças ambientais é seguir os ensinamentos de Ford, padronizando ao máximo os produtos. Respostas: a.) F; b.) F; c.) F MÓDULO II - AS PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO II.1. PERSPECTIVAS: ABORDAGEM SISTÊMICA Mesmo considerando as grandes transformações que presenciamos, velhas e novas organizações podem conviver no mesmo espaço, da mesma forma que as diversas abordagens administrativas são encontradas simultaneamente em qualquer sistema de gestão. Assim, é natural que existam diversas maneiras de se enxergar as organizações, dando-nos uma idéia de como é o seu funcionamento. A literatura nos indica duas visões mais importantes: a abordagem sistêmica e a configuração organizacional. ABORDAGEM SISTÊMICA No início da Administração, o mundo apresentava-se muito menos dinâmico e mais previsível que atualmente. Naquelas condições, o foco se direcionava para a resolução dos problemas internos de cada organização, aproximando-se de uma abordagem de sistemas fechados. Entretanto, tal isolamento era uma condição idealizada e distante da realidade, insuficiente para lidar com as diversas demandas das organizações, que se mostravam pelo contrário integradas e interdependentes. Uma solução originou-se da aplicação da Teoria Geral de Sistemas (TGS), de Ludwig Von Bertalanfy, que acreditava que análises e intervenções separadas provocavam brancos ou falhas que somente poderiam ser preenchidos considerando-se todos os objetos de estudo como sistemas abertos. Aplicando a TGS ao ambiente organizacional, consideram-se as empresas ou organizações como sistemas abertos, como podemos visualizar na figura abaixo: Fig. II.1 – Sistema Aberto Nessa sociedade de organizações, empresas que se fecharam e “esqueceram” do mundo, pagaram um preço muito alto. É interessante verificar o caso da Xerox, que de um virtual monopólio passou a amargar sucessivos fracassos. Você pode ler o texto completo sobre a empresa no link a seguir, páginas 3 a 5. http%3A%2F%2Fwww.cengage.com.br%2FdownloadCapituloParcLivro.do%3Bjsessionid%3D72A509A3DBF6334CFDEC36E13CFBC72B%3Fid%3D105040&rct=j&q=%22A%20corpora%C3%A7%C3%A3o%20xerox%22&ei=1md9Tf_6A5O3twe48bi6BQ&usg=AFQjCNGRPa4mmRUl-rAs3-Og822igNA8BA Podemos expandir ainda mais o conceito e considerar que além da sociedade de organizações temos uma sociedade de organização em rede. As novas tecnologias, especialmente relacionadas à informação e às telecomunicações seriam os motores de uma nova ordem social. Segundo Castells Redes constituem a nova morfologia de nossas sociedades, e a difusão da lógica de redes modifica, de forma substancial, a operação e os resultados dos processos produtivos e de experiência, poder e cultura. Embora a forma de organização social em redes tenha existido em outros tempos e espaços, o novo paradigma da tecnologia da informação fornece a base material para sua expansão penetrante em toda a estrutura social (Castells, M. A sociedade em rede. Paz e Terra, 2000, p.497) Para Castells, devemos considerar a sociedade contemporânea sob o ponto de vista da informação, pois este é o ativo atual das sociedades. Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras II.2. AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE OPERACIONAL Se refere à parte do ambiente externo que tem influência direta e quase imediata nas operações da organização. FORNECEDORES ... São os agentes que fornecem os ins umos da organização (entradas). CLIENTES ... São os agentes que usufruem das saídas da organiza ção - os produtos e serviços. MÃO DE OBRA ... São os executores das ativ idades dentro das organizações. CONCORRENTES ... São os agentes que concorrem com as mesmas e ntradas e saídas da organização AGÊNCIAS REGULADORAS ... São os órgãos que possuem formas de controle legal sobr e as atividades da organização. GRUPOS DE INTERESSE ... São pessoas, grupos ou organizações que podem influenciar as operações da organização. Figura II.2 - Ambiente Operacional e seus componente AMBIENTE GERAL É o meio mais amplo que envolve toda a sociedade. ECONOMIA .. Observação dos principais indicadores da economia, em especial os macroeconômicos POLÍTICA .. Comporta os elementos rel acionados à governança do país. SOCIEDADE & CULTURA .. Engloba os aspectos relacionados às questões demográficas e outros aspectos ligados aos valores, tradições e cultura, que def inem comportamentos e decisões. TECNOLOGIA .. Envolve o desenvolvimento de novas formas para a produção de bens e serviços. LEGISLAÇÃO .. São as leis e regulamentações que definem as práticas legais. CONTEXTO INTERNACIONAL .. Consideração dos impactos da globalização. Figura II.3 - Ambiente Geral e seus componentes II.3. PERSPECTIVAS: CONFIGURAÇÃO ORGANIZACIONAL Segundo Mintzberg, toda atividade humana organizada origina duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em tarefas mais simplificadas e a coordenação dessas tarefas para a obtenção dos resultados desejados, ou resumidamente, a sua configuração organizacional. A DIVISÃO DO TRABALHO Muitos associam a divisão do trabalho à visão de Taylor ou de Ford, mas existem registros muito anteriores. Mas o objetivo é utilizá-la como um fator multiplicador da produção, como forma de gerar uma riqueza que de outra maneira seria muito difícil ou mesmo impossível. A COORDENAÇÃO DE TAREFAS Dividir o trabalho em tarefas mais elementares pode resultar em ganhos de produtividade, mas por outro lado as pessoas passam a ter dificuldade de coordenar as ações, pois muitas vezes falta-lhes uma visão de unidade e conjunto. Mintzberg propõe cinco mecanismos básicos para se efetuar essa coordenação: o ajustamento mútuo, a supervisão direta, e três tipos de padronização. Nesta unidade, exploraremos os dois primeiros mecanismos: O ajuste entre as operações é feito através de um processo simples de comunicação informal. Por exemplo, caixas de supermercado podem ajustar trocos ou breves períodos de parada (como uma ida ao banheiro). Ajustamento mútuo Fig. II.4. Mecanismo de coordenação por Ajustamento Mútuo (adaptado de Mintzberg, 2003) Supervisão direta Define-se uma pessoa para ser responsável pelo trabalho de outras. É o clássico caso de hierarquia. Considerando-se o exemplo anterior, podemos considerar a nomeação de um “líder de caixas”, responsável pelo gerenciamento da equipe Fig. II.5. Mecanismo de coordenação por Supervisão Direta (adaptado de Mintzberg, 2003) Padronização Neste caso, significa definir, previamente, como serão executadas as tarefas, quais serão as especificações dos produtos, quais deverão ser os resultados do desempenho de cada um e as habilidades que deverão possuir os funcionários para realizar o trabalho. Mintzberg apresenta três formas básicas de padronização: - Padronização de processos A execução do trabalho é especificada previamente e deve ser seguida pelo operador. - Padronização de saídas Neste caso, são os resultados do processo de trabalho é que são predeterminados. - Padronização de habilidades e conhecimentos É o resultado de um treinamento específico, exigido antes de assumir uma atividade. Fig. II.6. Mecanismo de coordenação por padronização (adaptado de Mintzberg, 2003) Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras II.4. A ORGANIZAÇÃO EM CINCO PARTES As organizações são formadas por subsistemas ou componentes, como indicado na figura abaixo. Figura II.7. os cinco componentes básicos de Mintzberg (adaptado de MIntzberg, 2003 e Daft, 2008) A função desses componentes é garantir a operação e sobrevivência da organização. Núcleo técnico (núcleo operacional) É composto pelas pessoas que efetivamente realizam a produção da organização. Suporte técnico (tecnoestrutura) Sua função é auxiliar a organização a se adaptar ao ambiente. Buscam soluções para os problemas e oportunidades para novos desenvolvimentos. Suporte administrativo (assessoria de apoio) É responsável pela operação e conservação da organização, considerando tanto os elementos físicos como humanos. Alta administração e média gerência (cúpula estratégica e linha intermediária) São responsáveis pela direção e coordenação das outras partes da organização. A alta administração define as estratégias e rumos gerais, ficando com a média gerência as atividades de mediação entre a alta gerência e as outras áreas e pela implementação das diretrizes. Apesar da figura acima apresentar os elementos separadamente, na prática eles se encontram interligados e com atividades sobrepostas. A tabela abaixo apresenta algumas posições típicas relacionadas a cada componente básico em uma empresa fabril. Tabela II.1 - Exemplos de membros e unidades de empresa fabril Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras Exercícios de Revisão a) Responda VERDADEIRO ou FALSO 1) Um sistema fechado deve ser autônomo, fechado e protegido do mundo externo, ao mesmo tempo em que obtém recursos e envia recursos para o ambiente. 2) Dentre as saídas de uma organização, podemos considerar empregados, matérias primas e outros recursos físicos, informações e recursos financeiros. 3) Segundo Mintzberg, a estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e como é feita a coordenação entre essas tarefas. 4) São considerados mecanismos de coordenação de tarefas: ajustamento mútuo, supervisão direta e padronização 5) Os componentes básicos de uma organização são: núcleo técnico, suporte técnico, suporte administrativo, presidência e conselho administrativo. Respostas: 1) V; 2) F; 3) V; 4) V; 5) F III.1. Conceitos básicos: a administração e o processo administrativo A origem da Administração se perde na Antiguidade, uma vez que está diretamente associada ao processo de tomada de decisões envolvendo recursos e objetivos, ou seja, desde os primeiros agrupamentos humanos. Uma boa definição de Administração é dada por Ricky W. Griffin[1]: “A administração é um conjunto de atividades (entre elas, planejamento, tomada de decisão, organização, liderança e controle) direcionadas à utilização dos recursos (humanos, financeiros, materiais e de informação) de uma empresa para que ela atinja seus objetivos de modo eficiente e efetivo”. [1] Griffin, Ricky W. Introdução à Administração. São Paulo: Ática, 2007. Lembrete Eficiência é fazer bem e corretamente. Relaciona-se com os meios. Eficácia é atingir os objetivos e resultados desejados. Relaciona-se com os fins. Excelência é quando se obtêm eficiência e eficácia simultaneamente. Desde a descrição do processo administrativo por Henri Fayol, no início do século XX, praticamente não observamos alterações substanciais na proposição original: Funções do Processo Administrativo Atual PLANEJAMENTO Abrange a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. ORGANIZAÇÃO Inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas, quem deve realizá-las, como devem ser agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decisões devem ser tomadas. DIREÇÃO Abrange a motivação dos funcionários, direção das atividades dos outros, seleção do canal de comunicação mais eficaz e solução de conflitos entre os membros. CONTROLE Envolve o processo de monitoração das atividades para garantir que sejam realizadas conforme planejado e de correção de quaisquer desvios significativos. Esquematicamente temos: Figura III.1.1 – O processo administrativo atual Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras III.2. A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO Entre as funções do administrador, a de organizar representa um dos maiores desafios, pois trata diretamente das ações efetivas que levam à consecução dos objetivos. Salientamos novamente: aqui empregamos a palavra organização significando ordem, coerência e uso e distribuição dos recursos. O processo de organização da organização Os princípios básicos do processo de organização não são uma novidade. O já citado Henri Fayol apresentou uma visão abrangente da organização, procurando a melhor maneira de organizá-la. Tirou o foco quase exclusivo na produção, colocando a administração em uma posição central.. Outra contribuição importante veio de Max Weber, através do conceito de burocracia. Apesar da conotação negativa que observamos atualmente, originalmente significava o contrário. Para Weber, uma burocracia seria uma organização eficiente e ele explicava nos mínimos detalhes como chegar a essa condição. Mas o fato é que de uma certa maneira, todas as organizações ainda se utilizam dos mesmos princípios formulados por esses pioneiros e seus seguidores. A atividade de organização em si também é um processo de tomada de decisões. Como dividir o trabalho, atribuir responsabilidades e estabelecer mecanismos de comunicação e a coordenação são decisões a serem tomadas. O resultado final desse processo é o desenho ou projeto da estrutura organizacional. PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO (Adaptado de Maximiano*) I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realilzação dos objetivos. III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho. IV. Definir os níveis de autoridade. V. Desenhar a estrutura organizacional. Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras III.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Como já dito, o desenho da estrutura organizacional resulta do processo de organização. Em outras palavras, pode-se dizer que a estrutura organizacional se refere à forma como as atividades de uma entidade – funções, tarefas, relações, interações, procedimentos, etc., – são ordenadas para permitir que os objetivos sejam alcançados, minimizando ou controlando as influências das variações individuais bem como as conseqüências indesejáveis da divisão do trabalho. Para Richard Daft, existem três componentes-chave na definição da estrutura organizacional: 1. O que estipula as relações formais de subordinação; 2. O que identifica o agrupamento de indivíduos em departamentos; 3. O que tenta assegurar uma efetiva comunicação, coordenação e integração de esforços entre todos os setores. Esses três elementos estruturais trabalham nos sentidos vertical e horizontal da organização. Os dois primeiros definem a estrutura vertical, enquanto o terceiro executa funções horizontais de interação entre os funcionários. A partir desses elementos, podemos apresentar as bases da formação de uma estrutura organizacional: Organograma Níveis organizacionais Dimensões organizacionais Na sequência detalharemos cada uma delas. Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras III.4. ORGANOGRAMAS E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS É virtualmente impossível esquematizar, de maneira realística, todas as interações e relações existentes em uma estrutura organizacional. Uma forma de representar e transmitir as soluções de organização adotadas é por meio do organograma. O organograma é uma representação visual e palpável da funções, dos departamentos e dos cargos da organização, bem como da forma como os níveis hierárquicos – estratégico, tático e operacional – estão definidos. Mesmo que simplificado, pode ser útil para a compreensão do funcionamento de uma empresa.. A figura abaixo representa de forma genérica a configuração de um organograma, na sua forma mais conhecida, com os níveis organizacionais e responsabilidades de organização em forma de pirâmide, com uma cúpula reduzida que vai se alargando progressivamente em direção à base operacional Figura III.4.1 – Organograma, níveis organizacionais e responsabilidades de organização Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras IV. DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS Richard Daft afirma que é fundamental para o processo de organização considerar “as dimensões que descrevem as organizações, assim como os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas”. Essas dimensões podem ser de dois tipos: estruturais, que permitem descrever as características internas das organizações e contextuais, que caracterizam a organização como um todo a partir da identificação do ambiente organizacional e que por sua vez, modela as condições estruturais. Essas duas dimensões encontram-se diretamente interligadas e são fundamentais para a definição da forma de organização ou de seu projeto organizacional. IV.1. Dimensões Estruturais Elas se referem às características internas de uma organização. De um modo geral, a literatura aponta para a existência de seis elementos estruturais: Especialização do trabalho Permite ganhos de eficiência Cadeia de comando Trata da distribuição de autoridade e responsabilidade Amplitude de controle Define o número de subordinados ideal sob responsabilidade de cada administrador Departamentalização Agrupa as tarefas Grau de centralização Diz respeito à tarefa de tomada de decisão Formalização Formalização das funções e tarefas da organização Especialização do Trabalho Qualquer empresa busca otimizar o uso de seus recursos através de alguma ação de divisão do trabalho. Uma das conseqüências de se dividir as tarefas em atividades mais simples é a de oferecer aos trabalhadores a possibilidade de se especializarem na execução, com ganhos no rendimento individual e consequentemente, no geral. É muito difundido o exemplo clássico da fábrica de alfinetes, presente na obra de Adam Smith, que ao adotar a divisão do trabalho, a produtividade individual poderia ser multiplicada por 240 (4.800 unidades ao invés de 20), uma mostra (talvez extrema) de seus benefícios potenciais. Mas o ganho não é infinito. Ao separar o ato de fazer do ato de pensar, quanto mais simplificada a atividade, maior é a tendência de monotonia e insatisfação. Ao invés de economias com a especialização, pode-se passar a ter deseconomiashumanas, como mostra a figura abaixo. Figura IV.1. – Economias e Deseconomias da especialização do trabalho (adaptado de Robbins, 2002) Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras A especialização do trabalho tem uma outra conseqüência para as organizações. Além da necessidade de uma estrutura de funções especializadas, também é necessário especificar a linha de autoridade. O conceito está diretamente associado ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato. IV.2. CADEIA DE COMANDO E AMPLITUDE DE CONTROLE Cadeia de Comando Figura IV.2. – Cadeia de Comando Amplitude de Controle Está relacionada à distribuição de autoridade e responsabilidade, derivada da capacidade de gerir uma dada quantidade de pessoas. Ter muitos subordinados significa uma grande amplitude de controle; poucos, uma amplitude de controle pequena. Estrutura HorizontalEstrutura Vertical Figura IV.3. – Amplitude de Controle A amplitude de controle ideal variou significativamente ao longo dos anos. Inicialmente estipulava-se um número máximo de seis subordinados para cada supervisor, mas com os conceitos de organizações mais flexíveis e enxutas, esse número aumentou, ficando entre 30 e 40 subordinados. Entretanto, o assunto ainda é controverso e existem muitas variações e discordâncias. Filipe Sobral e Alketa Peci sugerem os seguintes fatores definidores da amplitude ideal: Complexidade do trabalho; Competência, experiência e motivação das pessoas; Sofisticação dos sistemas de informação e comunicação; Similaridade das tarefas e funções supervisionadas; Disponibilidade e clareza das regras e procedimentos; Interdependência ou interligação das tarefas; Proximidade física dos subordinados; Estabilidade ou instabilidade do ambiente externo; Estilo de administração e cultura organizacional. Existe uma tendência de utilizar amplitudes de controle maiores, mas com uma conseqüente delegação de responsabilidades e poder de decisão, de forma a obter respostas que acompanhem as mudanças ambientais. Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras IV.3 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Departamentalização Os conceitos de cadeia de comando e amplitude de controle, anteriormente abordados, referem-se à forma como a autoridade é distribuída pelos diversos níveis hierárquicos. Essa distribuição é chamada de diferenciação vertical. Mas podemos também efetuar um agrupamento de tarefas e funcionários em unidades organizacionais ou departamentos. Chamamos tal arranjo de diferenciação horizontal oudepartamentalização. O objetivo é aproveitar melhor a cadeia de comando estabelecida e otimizar o uso dos recursos disponíveis (eficiência), que passam a trabalhar em conjunto, além de possibilitar uma melhor coordenação, que facilitará atingir os resultados esperados (eficácia). Existem diversas possibilidades de agrupamentos, mas a maioria dos autores sugerem a existência de cinco modos ou tipos. A especialização do trabalho tem uma outra conseqüência para as organizações. Além da necessidade de uma estrutura de funções especializadas, também é necessário especificar a linha de autoridade. O conceito está diretamente associado ao princípio da unidade de comando, proposto por Fayol, segundo o qual cada subordinado deve ter um único superior imediato. Pessoas, recursos e atividades são agrupados de acordo com a função desempenhada. Por permitir otimizar o uso dos recursos, é provavelmente a mais utilizada.Departamentalização funcional Figura IV.4. – Estrutura funcional da Junip (gerência regional) Departamentalização por produto Cada linha de produto fica sob responsabilidade de um administrador especialista. Figura IV.5 – Estrutura por produto de indústria eletrônica Departamentalização por cliente É indicada quando os clientes têm necessidades, características e problemas em comum. Figura IV.6 – Segmentação típica de clientes de banco Departamentalização geográfica Conhecida também como departamentalização territorial. Baseia-se em áreas geográficas, de acordo com os locais nos quais se realizam as operações ou segundo a segmentação de mercados. Figura IV.7 – Separação em áreas geográficas de um departamento de vendas Departamentalização por processo Utiliza os principais processos da organização que demandam qualificações específicas Figura IV.8 – Processo de uma indústria mecânica Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadoras IV.4. CENTRALIZAÇÃO E FORMALIZAÇÃO. Centralização e Descentralização São decorrentes da situação do poder em relação aos níveis hierárquicos. Em uma organização centralizada, as decisões estão concentradas no topo da organização, o que enfatiza a cadeia de comando. Em uma organização descentralizada, as decisões acontecem de maneira distribuída ao longo dos níveis hierárquicos. Historicamente, as decisões centralizadas eram mais utilizadas, indicando preocupações com autoridade e controle. Atualmente, observa-se uma forte tendência para a descentralização, devido à necessidade de se agilizar e dinamizar o processo de decisão. Filipe Sobral e Alketa Peci apresentam uma interessante comparação entre esses dois posicionamentos: CENTRALIZAÇÃO Vantagens Desvantagens o Decisões mais consistentes com os objetivos da organização o Maior uniformidade de procedimentos, políticas e decisões o Aproveitamento das competências e habilidades dos administradores do topo na operação o Redução dos riscos de erro devido à comunicação e ação mais diretas o Facilita a avaliação e o controle do desempenho da organização o Decisões são tomadas distante dos locais, dos fatos e das circunstâncias o Pouco contato com pessoas e situações o Subordinados dependem dos superiores hierárquicos para tomar decisões o Desmotivação e insatisfação dos membros em posições inferiores o Desestímulo à criatividade e à inovação o Maior demora na implementação das decisões e maior custo operacional DESCENTRALIZAÇÃO Vantagens Desvantagens o Maior agilidade e flexibilidade na tomada de decisões o Decisões mais adaptadas às condições locais o Maior interesse e motivação por parte dos subordinados o Maior disponibilidade de tempo para os administradores do topo o Aumenta a motivação da média gerência o Facilita a avaliação e controle do desempenho de unidades e gerentes. o Perda de uniformidade nas decisões o Tendência para o desperdício e duplicação de recursos o Canais de comunicação dispersos pela organização o Dificuldade em identificar responsáveis por decisões erradas. o Menor aproveitamento dos especialistas o Dificulta a avaliação e o controle do desempenho da organização. Tabela IV.4.1 – Centralização versus Descentralização (adaptado de Sobral & Peci, 2008) Formalização A formalização relaciona-se ao grau de padronização dos cargos na organização, ou seja, ao grau de controle da organização sobre os funcionários. Podemos encontrar evidências em qualquer empresa, como o controle de horários através de cartão de ponto, a disponibilidade de manuais de operação e conduta, a padronização de processos e muitos outros. DIMENSÕES CONTEXTUAIS Representam a influência dos aspectos ambientais (contexto) sobre as organizações. Para a definição do projeto organizacional precisam ser considerados os seguintes elementos (dimensões contextuais): Tamanho Apesar de existirem diversas possibilidade de se definir o tamanho de uma empresa, em termos de projeto de estrutura deve-se considerar basicamente o número de funcionários. Tecnologia Relaciona-se ao emprego de tecnologia da informação no sistema produtivo da empresa, como forma de vantagem competitiva, em termos de qualidade e produtividade. Ambiente Inclui todos os elementos externos à organização e que têm ação direta ou indireta sobre a atuação dela. Objetivos e estratégias Os objetivos indicam a direção comum, a ser seguida por todos. Na maioria das vezes, entretanto, existem diversos caminhos possíveis a seguir, as estratégias ou “planos de ações que descrevem a alocação de recursos e atividades para lidar com o ambiente e para alcançar as metas da organização” (Richard Daft). Cultura É o conjunto de valores, crenças, percepções e normas compartilhadas pelos funcionários. Exercício: A importância das organizações inclui todos os seguintes conceitos, exceto: a) Criar valor para acionistas, clientes e empregados b) Estabelecer importantes relacionamentos com o governo c) Facilitar a inovação d) Reunir recursos para atingir metas e retornos desejados e) Permite definir metas mais desafiadorasb” V. PROJETOS ORGANIZACIONAIS V.1. Introdução Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa? De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional: Teorias da Administração Período básico Contribuições para a estrutura organizacional Administração científica Frederick Taylor 1903 Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitudes dos trabalhadores, melhorando a produtividade Henry Ford Início do século XX Estudou a especialização dos trabalhadores Henri Fayol Década de 1910 Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das empresas. Estabeleceu os primórdios da autoridade e da responsabilidade. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e da descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe. Burocracia Max Weber Década de 1920 Estabeleceu que as empresas que têm normas – ou leis ou políticas – são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas). Relações humanas Elton Mayo Década de 1930 Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre alta e baixa administração. Os trabalhos em equipes são importantes. Pensamento sistêmico Ludwig Von Bertalanfy Final da década de 1930 Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas. Administração por objetivos Peter Drucker 1955 Consolidou a administração voltada para resultados e com avaliação do desempenho das pessoas. Aprendizagem organizacional Peter Senge Meados da década de 1970 As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura organizacional. Administração virtual Década de 1990 Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas. Administração do conhecimento Início do século XXI Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais. Considerando as particularidades que diferenciam uma organização de outra, poder-se-ia imaginar que haveria uma infinidade de configurações ou soluções. Entretanto, a prática aponta para uma solução diversa. Mintzberg (2003)2 afirma que somente poucas configurações devem ser consideradas. Por motivos didáticos, dividimos em três grupos: TRADICIONAIS, EMERGENTES e NOVAS PERSPECTIVAS. V.2 - PROJETO ESTRUTURAL Como dito anteriormente, o projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização. Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes. As soluções utilizadas por cada organização podem assumir por vezes condições bastante exclusivas, mas para uma aplicação didátiva, podemos separá-las em três grupos distintos: I) Estruturas Tradicionais São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações II) Estruturas Emergentes Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional e III) Novas Perspectivas São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura I) ESTRUTURAS TRADICIONAIS As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações. São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial. Segundo Sobral & Peci (2008)1, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional. À medida em que se desenvolvem e aumenta a complexidade de produtos, serviços e mercados, existe uma tendência de reestruturação para uma forma divisional (ou geográfica se houver uma expansão territorial). Por fim, se a atuação exigir foco em mais de uma dimensão, como produto e geografia, pode-se adotar a forma matricial. Na sequência, iremos abordar cada uma delas em detalhes. V.3 - ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é consequência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento. São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros. Ao colocar os especialistas próximos uns dos outros, através de tarefas, conhecimentos ou habilidades afins, obtem-se uma grande economia de escala, reduz-se os cargos multiplicados e permite-se conforto social, pela reunião de "iguais", ou seja, pessoas que falam a "mesma língua" (ROBBINS & DECENZO, 2004)1. Entretanto, uma das deficiências geralmente encontradas é a tendência de segregação entre os departamentos, perdendo-se sentido de unidade em detrimento do foco nas metas funcionais. O quadro abaixo apresenta um levantamento de pontos fortes e fracos da estrutura funcional: Pontos fortes Pontos fracos Permite economias de escala nos departamentos funcionais Permite um maior desenvolvimento de habilidades e conhecimento Facilita atingir as metas funcionais É mais indicada para uma organização com poucos produtos Tempo de resposta/reação às mudanças geralmente é lento A maior centralização pode sobrecarregar a hierarquia A coordenação horizontal é deficiente, pela dificuldade de comunicação interdepartamental Promove menos inovação Restringe a visão geral da organização Pontos fortes e fracos da estrutura funcional (adaptado de Daft, 2008, p.98)2 A estrutura funcional é mais conveniente em ambientes estáveis, pouco dinâmicos. A organização então pode dirigir seu foco para o aumento da eficiência. V.4 - ESTRUTURA DIVISIONAL A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver, consequentemente crescendo em tamanho e complexidade. Iniciam então um processo de diversificação de produtos, tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados, tornando-se necessário, na maioria das vezese, promover uma adaptação na sua configuração organizacional. O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos, ou seja, eficiência, para a eficácia. Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o objetivo principal: produtos, mercados ou clientes. Ganha-se autonomia e responsabilidades para as decisões, mas sempre respeitando as diretrizes gerais estabelecidas pela alta administração. Obtem-se, portanto, uma descentralização das operações, mas conservando, ao mesmo tempo, a centralização do controle e da coordenação. Segundo Sobral & Peci (2008)1, a estrutura divisional destina-se a: Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas; Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção; Organizações presentes em áreas geográficas distantes Daft (2008)2 apresenta os seguintes pontos fortes e fracos das estruturas divisionais: Pontos fortes Pontos fracos Adequada para ambientes instáveis, que exigem mudanças rápidas Permite foco no cliente, por mostrar compromisso com produtos e contato Permite alta coordenação intradivisional Facilita a diferenciação em produtos, regiões e clientes Melhor se aplicada em grandes organizações, com portfólio variado Descentraliza as decisões Reduz ou minimiza a economia de escala em departamentos funcionais Reduz a coordenação interdivisional Reduz ganhos de desenvolvimento de competências e especialização técnica Dificulta a integração e a padronização entre linhas de produtos VI.1 - ESTRUTURAS TRADICIONAIS II Tanto a estrutura funcional quanto a estrutura divisional não são novidade para a Administração. A grande maioria das empresas inicia as suas atividades com uma estrutura funcional, por ser mais intuitiva, ao agregar funções semelhantes, além de oferecer a possibilidade de se trabalhar mais a eficiência, com uma maior utilização dos recursos disponíveis (e que geralmente são escassos). À medida em que a organização cresce de tamanho e complexidade, com a adição de novos produtos e serviços, as demandas exigem novos arranjos Em uma época na qual as preocupações das organizações eram mais localizadas, internas, VI.2 - ESTRUTURA GEOGRÁFICA Ao considerarmos um país continental como o Brasil ou a atuação de uma multinacional, facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização. O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais, procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território. O ramo de vestuário é um exemplo típico. Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país, com aproximadamente 170 lojas, presente em todas as cinco regiões. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geral trabalha a marca, o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira, mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada, local. Na prática, a estrutura geográfica pode ser considerada como mais um critério de agrupamento divisional, valendo portanto, os mesmos pontos fortes e fracos contidos no quadro do item V.4. A figura abaixo apresenta um exemplo de uma estrutura geográfica: VI.3 - ESTRUTURA MATRICIAL Como visto nas duas estruturas anteriores, Funcional e Divisional/Geográfica, ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. Nesse sentido, a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional, com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente. Uma das aplicações d estrutura matricial é quando existe a necessidade da organização precisa focar em mais de uma dimensão ao mesmo tempo, como por exemplo, produto e função. Uma agência de publicidade seria uma típica usuária, pois lida com diversos projetos (clientes), ao mesmo tempo em que compartilha diversos profissionais. Não há sentido ou seria um desperdício de recursos alocar um especialista em computação gráfica ou um diretor de fotografia para cada um dos trabalhos em andamento. Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI, 2008). Combina-se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto, produto ou serviço específico. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal, ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical. Para a maioria das pessoas, a existência de uma hierarquia dual oferece estranhamento, pois ser subordinado a mais de uma pessoa é uma experiência vivida por poucos. Entretanto, Daft (2008) apresenta três condições que indicam a sua utilização: 1) Os recursos disponíveis são escassos e precisam ser compartilhados. Uma aplicação típica ocorre em empresas de porte médio, com uma quantidade moderada de linhas de produto, por não ter condições de manter financeiramente especialistas dedicados a cada linha. 2) Existe pressão para a obtenção de resultados que conciliem resultados críticos, como a necessidade de conhecimento técnico especializado (estrutura funcional) ao mesmo tempo em que se acelera a colocação de novos produtos (estrutura divisional). 3) A organização está inserida em um ambiente dinâmico, complexo e, portanto, incerto. As rápidas mudanças externas e alta interdependência entre as diversas áreas requerem grande volume de coordenação e processamento de informações, tanto no sentido vertical quanto no horizontal. A questão a ser considerada é que existe uma necessidade de equilíbrio, com as linhas de autoridade verticais e horizontais igualmente importantes, o que só poderia ser obtido utilizando-se uma estrutura hierárquica dual. A figura abaixo apresenta uma típica estrutura matricial: VIII.1. Novas Perspectivas Apesar de considerarmos um pequeno número de soluções estruturais utilizadas pelas organizações, este é um campo fértil para pesquisas e novos desenvolvimentos. O mundo se depara com mudanças cada vez mais rápidas e impõe a necessidade de implantar um intenso dinamismo em todas as atividades e tarefas. Os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as novas propostas, podemos destacar: Rede Criativa Estrutura Circular Estrutura Invertida Estrutura em Teia de Aranha Estrutura Tríplice Veremos cada uma a seguir. VIII.2. Propostas e Aplicações a) Rede Criativa A ideia de "Rede Criativa" vem da necessidade contínua de inovação, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que ao invés de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação. Assim, ao invés de utilizar o clássico modelo de competição de Porter - as cinco forças - utiliza-se outro modelo, mais voltado à Teoria dos Jogos, que envolve cooperação. Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff, utiliza como análise de um setor a ideia de Rede de Valor: Ao invés das cinco forças de Porter, a mudança viria a partir de outros elementos, ou PARTS: P Players (participantes) A Added Value (valor adicionado) R Rules (regras) T Tactics / Perceptions (táticas e percepções) S Scope (escopo) A rede de valor (adaptado de CHOWDHURY, 2003) As empresas individuais podem influenciar no sucesso umas das outras através da inovação, que pode aumentar o valor agregado de toda a rede, possibilitando a todos aumentar seus ganhos. São exemplos de empresas participantes de redes criativas: Intel, Nintendo, Nutrasweet, American Express. São atributos da rede criativa: Foco na inovação e aprimoramento contínuos. O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo. Envolve uma análise dinâmica em vez de estática. As respostas às demandas mudarão com o tempo Colaboração contínua no processo de produção do grupo. Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff; Brandenburger criaram até mesmo uma nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. Competem e colaboram entre si. Existe um organizador central, coordenando as ações da rede. Existe uma concentração de poder de decisão (à semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao centro da rede. Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido à interdependência. Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros Um exemplo de estrutura em rede criativa pode ser dado pela Companhia Hering, tradicional indústria brasileira de vestuário: Rede criativa da Companhia Hering (Rodrigues; Maccari; Riscarolli, 2007) b) Estrutura Circular - Projeto Saturno Após as crises do petróleo da década de 70, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos Estados Unidos quanto pela concorrência externa, principalmente dos veículos japoneses. A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe mundial. Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno. A Saturno foi criada como uma companhia separada, encarregada de criar uma nova concepção de negócios, a ser incorporada posteriormente ao restante do grupo. Terra (1999) apresentou de maneira exemplar as ideias básicas do projeto: (...) Antes de mais nada, há que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o princípio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato (U.A.W.). Os valores iniciais definidos foram os seguintes: compromisso com o cliente; compromisso com a excelência; trabalho em equipe; confiança e respeito pelo indivíduo; melhoria contínua. A unidade de trabalho básica da empresa se constitui de equipes de trabalho com cerca de 15 pessoas. Durante a formação de cada célula de trabalho, a equipe dispõe de um líder e de duas outras pessoas com participação temporária: um representante do sindicato e outro do "management". À medida que a equipe se consolida, depois de dois a três anos, a função do líder desaparece e a equipe se torna, de fato, autodirigida. Estas unidades de trabalho têm ampla gama de responsabilidades: programação da produção, orçamento, qualidade, housekeeping, segurança e higiene, manutenção, controle de inventário, treinamento, alocação de tarefas individuais, reparos, seleção de pessoal etc. Cada membro da equipe, independentemente do grau de experiência profissional, passa por intenso treinamento antes de integrar o grupo de trabalho: entre 250 e 750 horas, em grande medida, sobre tópicos comportamentais. A maneira de representar a integração destas células ou equipes de trabalho dentro da empresa é por meio de círculos (ver figura). As unidades básicas de trabalho são interligadas no chamado "círculo de decisão", que conta com representantes de cada uma das células de trabalho e de recursos adicionais. Estes últimos podem ser permanentes ou temporários e detêm, normalmente, algum tipo de especialização necessária para o aconselhamento das unidades de trabalho. Este círculo de decisão elege seus representantes para formarem a unidade de negócios que, por sua vez, utiliza-se de processo semelhante para constituir, finalmente, o Strategic Action Council ou SAC, que determina a direção estratégica e gerencia a empresa como um todo. Estrutura organizacional do Projeto Saturno. Fonte: Terra (1999) c) Organização Invertida - Novacare Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa-se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. São exemplos dessas organizações hospitais e clínicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria-engenharia. Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e autossuficientes, a difusão do conhecimento é feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de atuação. A NovaCare é exemplo de empresa com a organização invertida. É o maior prestador de serviços de reabilitação dos EUA e apresenta importante crescimento na assistência médica. São milhares de terapeutas que são apoiados por uma infraestrutura que negocia contratos com casas e redes de enfermagem, cuidam das atividades contábeis e de crédito, promovem treinamentos e cuidam de estabilizar e aumentar os ganhos. Assim, têm condições de se dedicarem à atividade básica, que é prestar serviços individualmente para os pacientes. Mas alguns desafios precisam ser enfrentados, segundo Mintzberg: Traumas enfrentados pelos antigos "gerentes de linha", pela aparente perda de autoridade. Os especialistas, com poder formal reconhecido, podem resistir a seguir normas e regras da empresa. Como lidam diretamente com os clientes, os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da empresa. O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode resultar em grandes riscos para a organização. A figura abaixo mostra uma representação do que seria uma organização invertida (Terra, 1999): Organização Invertida. Fonte:Terra (1999) As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. É composta de nódulos, basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes (ver figura abaixo).d) Organização Teia de Aranha - Merrill Lynch Organização Teia de Aranha. Fonte (Terra, 1999) Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. As equipes, inclusive seus líderes, são montadas de acordo com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos. Segundo Toledo; Loures (2006), A organização “teia de aranha” apresenta vantagens seletivas em ambientes altamente competitivos porque pode acomodar, ao mesmo tempo, alta especialização, múltiplos locais geográficos e um enfoque disciplinado num único problema ou conjunto de clientes. São exemplos dessa forma de organização os grupos de pesquisa entre universidades, consórcios de bibliotecas e grupos de ação política. e) Estrutura Tríplice Borgatti Neto e outros autores propõem um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária, exatamente porque não levam em conta uma atuação mais abrangente das pessoas na organização, de forma a estimulá-las a tomar atitudes em prol da melhoria contínua. A esse modelo alternativo deram o nome de estrutura tríplice. As premissas utilizadas para sua proposição foram as seguintes: a estrutura organizacional influencia o comportamento individual, consciente e inconscientemente; todas as empresas apresentam uma estrutura hierárquica formal, que serve como referência para a distribuição e a coordenação das pessoas na organização; as pessoas não precisam se limitar a suas atividades de especialização funcional e de atuação departamental; a estrutura define e esclarece as diferentes naturezas das atividades realizadas pelas pessoas em uma organização dinâmica. Para os autores, os modelos anteriores falham ao não conciliar quatro questões fundamentais para enfrentar ambientes competitivos: A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer organização social, pois sempre existem relações de poder. Algumas pessoas inevitavelmente terão que executar tarefas até certo ponto repetitivas, constantes, que fazem parte das tarefas básicas da organização. Além de realizar suas tarefas repetitivas, algumas pessoas podem atuar em outras atividades, geralmente em multitarefas ou em ações interdepartamentais, como um comitê de fábrica ou uma junta médica. Também existe a necessidade de pessoas que atuem em atividades temporárias, por causa de contingências ou emergências. Essa demanda exigiria a formação de equipes. Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura organizacional, contemplando que além das atividades básicas, pode-se demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação. Para explicá-la, criou-se a imagem de uma pirâmide com base triangular, de forma que diferentes perspectivas de atuação das pessoas na organização pudessem ser apreciadas ao mesmo tempo, não sendo excludentes, nem ficando sobrepostas. Assim, a forma de atuação de cada pessoa passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice. Ao planificar a pirâmide, podem ser visualizadas as três perspectivas formais e concomitantes, e que potencialmente permite a atuação de qualquer um da organização. 1. Estrutura de base permanente. É a estrutura formal, convencional, destinada às atividades contínuas e básicas da organização. Emprega as formas tradicionais de departamentalização e de definição de cargos. Demonstra o eixo de autoridade e responsabilidade necessárias para o cumprimento das atividades rotineiras. É a estrutura usada como referência para contratação de pessoal e é representada nos organogramas segundo a função desempenhada pelas pessoas, pelos recursos e pelas atividades. 2. Estrutura semipermanente. Destina-se a atividades intermitentes, que envolvem a atuação periódica de equipes multifuncionais (típicas dos níveis tático e estratégico) e funcionais (típicas de níveis operacionais), que executam tarefas distintas das habituais e cuja finalidade é permanente. Normalmente engloba atividades conjuntas de planejamento e controle. 3. Estrutura temporária. Como diz o nome, destina-se a atividades que duram um tempo determinado. São desempenhadas por equipes ad hoc, isto é, por forças-tarefa – times compostos provisoriamente para realizar projetos específicos. Esta estrutura é apropriada para a troca e ampliação de conhecimentos necessários para lidar com situações mais complexas ou que envolvam inovações.. Completando a representação, a base da pirâmide representa as relações informais, não explicitas e a-estruturais. Veja a seguir a configuração tridimensional da estrutura tríplice Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas e não nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão (ver figura ao lado ). Estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et al. (2003) A dinâmica na estrutura tríplice – Fonte: Borgatti Neto et alli (2003). É uma proposta inovadora, e não tem a pretensão de ser definitiva ou mesmo revolucionária. Como já dissemos anteriormente, ela desloca o foco da estrutura para dirigi-lo para as pessoas. Segundo Borgatti Neto et al. (2003): A própria vivência na utilização da estrutura tríplice poderá originar ideias para novas estruturas. O principal é que qualquer estrutura seja estabelecida com base nas pessoas e na forma como elas atuam, ou podem atuar, a fim de gerar desenvolvimento empresarial e pessoal. VIII.3. Exemplos das novas organizações Embora a grande maioria das empresas ainda utilizem abordagens mais convencionais para a estruturação organizacional, existem bons exemplos de inovação. Serão apresentadas três empresas que exemplificam o que pode ser considerada como uma “Nova Organização”. a) A estrutura organizacional do Google De acordo com as revistas Fortune e All Business, a Google é a quarta empresa mais admirada dos EUA. Ela também apareceu como a melhor empresa para se trabalhar em 2007 e 2008. O principal motivo desta admiração é sua estrutura interfuncional, que a Google mantém usando de liderança estelar e técnicas de gerenciamento inovadoras. História Fundada em 1998 por Larry Page e Sergey Brin, a Google sempre operou com o lema "não faça o mal". Este código moral ajuda a guiar seus funcionários pois, a certo ponto, a Google incumbe a eles a responsabilidade de seu gerenciamento. Para manter o espírito de inovação no qual a empresa se fundou, os funcionários da Google trabalham, de certa forma, para eles mesmos. Eles têm a liberdade de gastar 70% do seu tempo em tarefas da empresa, 20% em projetos de sua escolha e 10% em novos projetos em qualquer área de seu interesse. Trabalho A regra "70-20-10" é uma diretriz gerencial, mas também permite que os empregados corram riscos. Os executivos da Google encorajam o contato direto entre empregados e gerentes, ao invés de canais mais formais. Os executivos trabalham próximos aos seus subordinados e a outros departamentos, num gerenciamento interfuncional. Comunicações abertas contribuem para a estrutura organizacional e sua política de ideias é uma das mais substanciais no meio, por dar aos funcionários uma sensação de estarem contribuindo para os objetivos da empresa. Objetivos Ao invés de determinar objetivos, a Google ajuda seus empregados a atingir objetivos propostos por eles mesmos. A empresa vê seus gerentes como líderes que facilitam a inspiração e dão poder a seus subordinados. A Google controla as responsabilidades de seus funcionários da mesma forma que o governo americano: através de mecanismos de controle e equilíbrio. Todos os empregados determinam e avaliam objetivos a cada três meses, usando métricas escolhidas por eles mesmos para acompanhar seu progresso, mas a Google também fornece sugestões. Os supervisores agem como gerentes para certificar-se que os empregados atinjam seus objetivos, mas os empregados os veem como líderes porque foram eles mesmos que determinaram os limites. Efeitos A liderança da empresa permite que empregados mudem os parâmetros quando necessário. Eles são encorajados a ser seus próprios líderes, a avaliar seu desempenho e propor formas melhores de fazer seu trabalho. Os líderes da Google querem que seus empregados "pensem em voz alta" e tenham discussões abertas sobre seus objetivos e como atingi-los. A estrutura promove a transparência, pois seus funcionários conseguem ver e contribuir para a função de liderança. Por isso, quase todos os funcionários têm acesso a quase qualquer reunião. A gerência da Google percebe que todos têm importância dentro da empresa e os funcionários, por sua vez, sentem a responsabilidade pelos resultados de seus projetos. Benefícios Os métodos da Google atraem talentos pois ela acredita que é possível liderar usando uma visão compartilhada por todos. Enquanto muitas empresas usam de um controle burocrático e linear, a Google permite que seus empregados determinem e mantenham seus próprios padrões. Este tipo de política aberta se traduz em uma estrutura corporativa única, que inspira boas vontade e orientação. Os empregados da Google adoram trabalhar lá, não só por causa de pequenas vantagens como horário flexível e bônus, mas eles amam o trabalho que vem de sua estrutura interfuncional. b) Southwest Airlines A Southwest Airlines foi fundada em 1966 e se tornou uma das empresas aéreas de maior sucesso na história e uma das mais admiradas do mundo desde 1997. Ela foi uma das primeiras empresas aéreas de baixo custo, inicialmente com atuação muito limitada. Desde a fundação, enfrentou forte concorrência, mas desde que se tornou lucrativa, em 1973, jamais registrou perdas nos balanços, mesmo durante a crise deflagrada pelo “11 de setembro”. Desde a sua criação, a Southwest estimulou seus funcionários a buscarem identificação com seus colegas, a serem atenciosos com os clientes e se divertirem trabalhando. O lema é “Somos uma empresa de pessoas, não de aviões”. A Southwest está entre as dez melhores empregadoras na lista das “Empresas mais admiradas dos Estados Unidos”, da revista Fortune, desde sua primeira publicação, em 1993. Alcança um impressionante nível de produtividade, essencial para manter as tarifas baixas. Em 1998, possuía em média 94 empregados por aeronave, bem abaixo de grandes empresas como a American Airlines e a United Airlines (160) e da média do setor (acima de 130). Mas a produtividade não é resultado somente de uma cultura corporativa simpática ao empregado, pois estes são levados ao limite. Os salários são compatíveis com a média do setor, mas trabalham mais e assumem deveres extraordinários, sem remuneração extra. As concorrentes tentaram copiar o modelo da Southwest, sem sucesso. Por um lado, compreendem a tecnologia, as estruturas de custo e o planejamento de rotas, têm o mesmo equipamento e as mesmas informações do mercado. Por outro, não conseguem adotar sua abordagem em relação à organização e às pessoas. Que abordagem é essa? Resumidamente, o respeito às pessoas, quer sejam empregados ou clientes. Destacam-se: 1. Segurança no trabalho. A empresa jamais demitiu qualquer empregado, nem mesmo após o 11 de setembro. 2. Hierarquia e burocracia mínimas. A empresa elimina distinções de hierarquia e função. Por exemplo, se necessário, comissários de voo e pilotos ajudam a limpar a aeronave, carregam sacos ou fazem ocheck-in dos passageiros. O fundador e CEO até 2001, Herb Kelleher, resumiu sua filosofia sobre esse ponto referindo-se ao que aprendeu com sua mãe: “Ela falava muito sobre como se deve tratar as pessoas com respeito. Dizia que cargos e títulos nada significam [...] Me ensinou que cada pessoa e cada função valem tanto quanto qualquer outra pessoa e qualquer outra função”. 3. Uma cultura corporativa aplicada de forma consistente. A empresa leva a sério sua missão quando diz que “estamos empenhados em oferecer a nossos empregados um ambiente estável de trabalho, com igual oportunidade de aprendizado e desenvolvimento pessoal. [...] Acima de tudo, os empregados receberão a mesma atenção, o mesmo respeito e o mesmo carinho dentro da organização que se espera que compartilhem externamente com cada cliente da Southwest”. A empresa também se empenha em fazer o trabalho ser divertido: dá séria atenção a festas, premiações e comemorações. Mas a garantia de segurança no trabalho é o mais importante testemunho da importância que a empresa confere à filosofia. c) Semco A Semco é uma fabricante de equipamento industrial, localizada na Grande São Paulo. Seu proprietário e CEO, Ricardo Semler, atraiu a atenção pela maneira muito bem-sucedida e nada ortodoxa como se afastou da organização
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