PROJETO INTEGRADOR II 2017 Plano de controladoria

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CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
NEUSA MARIA DE JESUS OLIVEIRA – RA 9904000344
PLANO DE CONTROLADORIA
IMPLANTAÇÃO DE CONTROLADORIA EM UMA MEI
SOROCABA/SP
2017
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
NEUSA MARIA DE JESUS OLIVEIRA – RA 9904000344
PLANO DE CONTROLADORIA
IMPLANTAÇÃO DE CONTROLADORIA EM UMA MEI
Plano de Controladoria apresentado como requisito parcial para obtenção de nota da disciplina de Projeto Integrador II, do curso de Ciências Contábeis do Centro de Educação a Distância - CEAD da Universidade Anhanguera Educacional.
TUTOR: Tânia Regina B. Benites
SOROCABA/SP
2017
RESUMO
É primordial inovar neste mundo onde a concorrência está acirrada, o atendimento ao cliente tem que ser rápido e com eficiência visando qualidade nos produtos oferecidos, entretanto essa não é uma tarefa fácil, pois é preciso a implantação de uma gestão mais eficiente. 
Diante das necessidades é preciso que a empresa conheça a importância da Controladoria e Auditoria no atual cenário de competitividade.
As empresas modernas em processos de gestão bem desenvolvidos exigem estruturas organizacionais bem estruturadas para sua sobrevivência. Nesta nova perspectiva, a Controladoria fornece informações suficientes para o processo de tomada de decisão e está sempre pronta para auxiliar o gerenciamento da organização no processo decisório. 
Um bom gestor deve estar atento à gestão organizada, recursos, distribuição e produção. Ele controla o índice mais eficiente de transações tendo em conta, custo, economia. O trabalho abrangente de auditoria requer detalhes de relatórios diretos nos registros contábeis.
O controller tem a capacidade de prever o problema, de coletar e reunir as informações necessárias para realizar ações para melhoria continua. É importante que se forneçam informações claras, simples e fáceis de entender.
Palavras-Chave: Controladoria.Auditoria.Tomada de decisão
Sumário
61 INTRODUÇÃO	�
72 OBJETIVOS....	�
72.2 Objetivo Geral	�
72.2 Objetivos Específicos	�
72.3 Justificativa	�
73 MODELO DE GESTÃO E O PROCESSO DE GESTÃO	�
73.1 Dados da Empresa Estudada	�
83.2 Histórico/principais aspectos desenvolvimentistas	�
83.3 Descrição dos recursos patrimoniais	�
83.4 Descrição dos recursos materiais	�
83.5 Áreas em que a empresa atua	�
93.6 Organograma	�
93.7 Declaração de Valores e Princípios da empresa	�
93.8 Declaração de Visão da empresa	�
93.9 Declaração de Missão da empresa	�
93.10 Metas e Objetivos da empresa	�
114 A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES	�
124.1 Diferenças entre auditoria interna x auditoria externa	�
124.2 Modalidades de Auditoria Interna	�
145. VALOR ECONÔMICO ADICIONADO – EVA	�
145.1 Vantagens do EVA	�
155.2 Como calcular o EVA	�
209 CONSIDERAÇÕES FINAIS	�
2110. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	�
2310 ANEXO	�
�
1 INTRODUÇÃO
Com a ampla concorrência no mercado de serralheria, vem buscando-se um diferencial entre as empresas do mesmo segmento, pois hoje o cliente está buscando melhor qualidade, pontualidade e melhores serviços.
Este trabalho tem como tema a Implantação de Controladoria em uma MEI, e mostrar a importância dessa ferramenta no processo de gestão, colhendo informações para a tomada de decisão. 
Para isso é preciso a contratação de uma assessoria contábil, onde o contabilista fará a coleta de dados e fará um relatório de forma clara e objetiva.
Com a implantação da Controladoria o empreendedor terá informações favoráveis que auxiliam na gestão da empresa e garantindo aos clientes produtos de qualidade e contribuindo com o resultado da empresa.
2 OBJETIVOS
2.2 Objetivo Geral
Evidenciar a importância da Controladoria nas pequenas empresas no processo de tomada de decisão, através de uma administração eficiente e eficaz.
2.2 Objetivos Específicos
A aplicabilidade das ferramentas de gestão como:
Controladoria
Auditoria Interna 
SWOT
EVA (Economic value added)
BSC (Balanced Scorecard) 
2.3 Justificativa
Com o competitivo mercado de trabalho as pequenas empresas necessitam buscar um diferencial, 
3 MODELO E O PROCESSO DE GESTÃO
É definido como o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia.
É a matriz do subsistema da empresa dentro de um processo orientado que permite a ordenação de sua administração para o fluxo do processo da tomada de decisão em todos os planos empresariais e níveis hierárquicos denominado de processo de gestão.
O processo de gestão, também denominado decisório compreende as fases de planejamento, execução e controle da empresa áreas e atividades. 
3.1 Dados da Empresa Estudada
Nome fantasia
Montec New Projetos Especiais Caldeiraria e Serralheria 
Endereço completo (inclusive e-mail)
Av. Dr, José Caetano Graziosi, 500, Wanel Ville, Sorocaba-SP
Email : newdcarvalho@yahoo.com.br
Data de fundação
09 de janeiro de 2012.
Número de sócios
A empresa é MEI - Micro Empreendedor Individual
Valor do capital social
O valor do capital social é de R$ 20.000,00
3.2 Histórico/principais aspectos desenvolvimentistas
A empresa foi fundada em Janeiro de 2012.
3.3 Descrição dos recursos patrimoniais
Máquina de corte;
Máquina de policorte;
Máquina de solda; 
Furadeiras manuais;
Furadeira de bancada;
Moto esmeril;
Serra Tico tico;
Lixadeira Orbital;
Lixadeira; 
Jogos de chaves;
Compressor;
Morsa;
Esmerilhadeira;
Equipamentos de pintura;
Computador;
Mesa;
Cadeira.
3.4 Descrição dos recursos materiais 
Devido à empresa ser XXXXXXXXX
3.5 Áreas em que a empresa atua
É uma empresa que fabrica portões, grades, corrimões em aço, faz automação de portões, cobertura em policarbonato e consertos em geral. 
3.6 Organograma
3.7 Valores e Princípios da empresa
Valores: Comprometimento, honestidade e qualidade.
Princípios: Foco no cliente
3. Visão da empresa
Visão: Ser referência no mercado de serviços de serralheria pela qualidade de nossos produtos.
3. Missão da empresa
Missão: Fornecer serviços de serralheria com qualidade para garantir a satisfação de nossos clientes
3.10 Metas e Objetivos da empresa
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
�
4 A IMPORTÂNCIA DA AUDITORIA INTERNA NAS ORGANIZAÇÕES
A Auditoria Interna é um conjunto de procedimentos que tem por objetivo examinar a integridade, adequação e eficácia dos controles internos e das informações físicas, contábeis, financeiras e operacionais da entidade, como um serviço prestado à administração ou auditoria operacional ou de gestão. A auditoria interna é uma atividade de avaliação independente dentro da empresa, que se destina a revisar as operações, como um serviço prestado à administração. Constitui um controle gerencial que funciona por meio da análise e avaliação da eficiência de outros controles. É executada por um profissional ligado à empresa, ou por uma seção própria para tal fim, sempre em linha de dependência da direção empresarial.
Segundo Almeida (2007, p.62): As normas de auditoria geralmente aceitas, referentes ao trabalho no campo, estabelecem que o auditor deve avaliar o sistema de controle interno da empresa auditada, a fim de determinar a natureza, época e extensão dos procedimentos de auditoria.
Sá (1998, p.25), o qual afirma: Auditoria é uma tecnologia contábil aplicada ao sistemático exame dos registros, demonstrações e de quaisquer informes ou elementos de consideração contábil, visando a apresentar opiniões, conclusões críticas e orientações sobre situações ou fenômenos patrimoniais de riqueza aziendal, pública ou privada, quer ocorridos, quer por ocorrer ou prospectados e diagnosticados.
 Segundo ERLON RODRIGO DA SILVA (2008, pág. 12) 
A contabilidade utiliza a AuditoriaInterna com o objetivo de avaliar e comunicar se os sistemas gerenciais da empresa estão sendo utilizados com eficiência, bem como verificar se os dados contábeis representam efetivamente a situação econômica e financeira da empresa. Justifica-se, este trabalho, pela contribuição tanto para o meio acadêmico no que diz respeito ao enriquecimento do conhecimento, como, principalmente, para os empresários no que se refere às deficiências que podem ser encontradas no processo de gestão e nos sistemas de Controles Internos através da Auditoria Interna. Dentro deste contexto, deve-se ressaltar a importância da Auditoria Interna na prevenção, identificação, correção de irregularidades dentro das organizações.
4.1 Diferenças entre auditoria interna x auditoria externa
Auditoria Interna - É desempenhada por profissionais da própria empresa com formação acadêmica multidisciplinar, seja, Contador, Advogado, Engenheiro, bastando para isso, conhecer as normas e procedimentos internacionais para o exercício.
O foco da auditoria interna não será atestar a veracidade das demonstrações contábeis, ela surgiu como aliada como a alta administração das corporações, o objetivo de garantir o cumprimento dos regulamentos, normas, politicas internas bem como as melhores práticas elas visam testar e examinar ou averiguar o nível dos controles internos existentes na organização ou a constatação da fragilidade da inexistência destes, propor melhorias ou apontar não conformidade, ou seja, é focada nos processos internos da organização, onde procura identificar os riscos inerentes aos processos a existência ou não dos controles que emitidos esses riscos e o quanto esses controles estão sendo efetivos para evitá-los. 
Auditoria externa – É aquela que é realizada por Auditores independentes, ou seja o Auditor contratado não tem relação com a empresa a ser auditada, essa auditoria tem como objetivo usando as demonstrações contábeis para emitir um parecer e opinião sobre as posições das mesmas. Os auditores precisam assegurar que essas demonstrações apresentam adequadamente a posição financeira e patrimonial da entidade a Lei 11.638/07, obrigam as empresas de grande porte a elaboração e divulgação das demonstrações financeiras e registrar na CVM – Comissão de Valores Mobiliários. 
O objetivo principal dessa obrigatoriedade é que geralmente essas empresas de grande porte têm ações na bolsa de valores e consequentemente suas demonstrações financeiras e contábeis precisam apresentar fidedignidade aos acionistas e investidores.
Os profissionais que realizam auditoria independente obrigatoriamente devem ter a formação em Ciências Contábeis e também devem possuir o registro nos órgãos que regulamentam a profissão.
4.2 Modalidades de Auditoria Interna
Várias modalidades de auditoria interna foram sendo incorporadas ao longo do processo de desenvolvimentos das atividades de auditoria interna, assim demonstra Gass (2008), as seguintes:
a) Contábil/Financeira – A auditoria Contábil focaliza prioritariamente as demonstrações financeiras, examinando e avaliando as partes componentes desses demonstrativos, bem como os procedimentos e registros, aferindo o nível de aderência à legislação e aos Princípios Fundamentais da Contabilidade, como também às normas internas da empresa.
O enfoque financeiro cobre, prioritariamente, as áreas de tesouraria, aplicações financeiras, captação de recursos, envolvendo avaliação de liquidez e rentabilidade, ultimamente, vir buscando focalizar também a atividade de planejamento e controle dos resultados.
b) Operacional - Modernamente, a Auditoria Operacional é considerada, em essência, um enfoque. A Auditoria Operacional procura aferir se a organização ou unidade submetida a exame e avaliação opera de forma eficiente. Sob esse enfoque, o auditor interno deve avaliar as operações da empresa segundo o escopo dos seus objetivos definidos no plano tático ou operacional e verifique a qualidade da versão impressa.
O objetivo geral da Auditoria Operacional é assessorar a administração no desempenho efetivo de suas funções e responsabilidades, avaliando se a organização, unidades, sistemas, operações e programas da empresa estão atingindo os objetivos da corporação de forma eficiente.
c) Sistemas – Abrange o exame e avaliação dos processos de desenvolvimento, teste aplicativo e operação dos Sistemas, cabendo informar à administração sobre a adequação, eficiência, segurança, custos, documentação, etc. É uma área de atuação muito importante da auditoria, seja na extração de informações dos sistemas, seja na implantação de trilhas de auditoria e, também, no próprio processo de automação interna do órgão de auditoria.
d) Qualidade – A qualidade é um pressuposto básico em todas as atividades da empresa e tem merecido, também, um foco especial da auditoria. No entanto, é importante analisar a questão não somente sob a ótica da percepção do cliente; mas também, do ponto de vista de contribuição de resultados da empresa. Em tese esse objetivo da empresa é dotar os seus produtos do mais alto padrão de qualidade. Porém não se pode esquecer-se de verificar se o seu cliente está disposto a pagar pelos custos adicionais incorridos para produzir com maior qualidade.
e) Gestão – Cada uma das modalidades de auditoria apresenta características específicas, na maioria das vezes elas se sobrepõem o que nem sempre é possível segmentar cada uma delas. A financeira complementa a operacional, que por sua vez se utiliza da auditoria de sistemas e todas estão focadas na obtenção dos melhores resultados da empresa. Assim, podemos observar que as verificações de auditoria, qualquer que seja o tipo, têm por objetivo final, contribuir para a maioria dos resultados. A auditoria de Gestão, especificamente, se utiliza dos procedimentos dotados nas outras modalidades de auditoria, porém muito focada na avaliação dos resultados obtidos pela unidade sob exame, em confrontação com a estratégia e o plano de ação, em como na identificação de ameaças e oportunidades para consecução de resultados futuros.
5. VALOR ECONÔMICO ADICIONADO – EVA
EVA (Economic value added) é uma marca registrada da empresa de consultoria americana Stern & Stewart. É o mesmo que Valor econômico agregado (VEA).
O VEA é o indicador econômico que melhor reflete a criação de riqueza para os acionistas. É obtido após deduzir o Imposto de Renda do lucro operacional e desse valor, o custo do capital (próprio e de terceiros) investido na operação.  
Segundo o autor Ehrbar (1999, p.1), o EVA (economic value added), em seu nível mais básico, é uma medida de desempenho empresarial, que difere da maioria das demais, ao incluir uma cobrança sobre o lucro pelo custo de todo o capital que uma empresa utiliza. 
Assaf Neto (2003, p.175) cita as provenientes de uma melhor gestão do risco, escolha da melhor estrutura de capital e maior giro, entre outras, não vislumbradas pelos indicadores financeiros tradicionais.
5.1 Vantagens do EVA
O EVA apresenta a grande vantagem de ser de fácil entendimento e aplicação dos seus conceitos, até mesmo para colaboradores não experientes em finanças. Outra importante vantagem está relacionada com a capacidade de se conseguir medi-lo nos diferentes níveis das organizações e consequentemente traduzi-lo em ações orientadas para todos os níveis organizacionais. As destacadas desvantagens do EVA são relacionadas com os complexos e necessários ajustes contábeis que devem ser efetuados para avaliar corretamente a situação da empresa e com a falta de padronização e regulamentação para seu cálculo. A comparação direta dos relatórios EVA de várias empresas poderá ser problemática, na medida em que os ajustes sejam inconsistentes, e os cálculos considerem diferentes fatores.
5.2 Como calcular o EVA
O cálculo do EVA® é realizado a partir de dados extraídos da contabilidade, sua principal fonte, e de dados extra contábeis ou gerenciais, os quais subsidiam a apuração do custo de capital próprio e deterceiros a preço de mercado.
Ehrbar (1999, p. 2) destaca que no cálculo do EVA® há certa complexidade, uma vez que envolve uma série de decisões inerentes a como medir corretamente o lucro operacional, como medir capital e como determinar o custo do capital. 
O EVA® pode ser calculado da seguinte forma: EVA® = NOPAT – C% (TC), Em que
NOPAT = lucro operacional líquido da tributação; 
C% = custo do capital total empregado, em percentual;
TC = capital total.
Para Young e O’ Byrne (2003, p. 44), pode-se calcular o EVA® por meio das demonstrações contábeis da seguinte forma: 
Cálculo do EVA® Vendas Líquidas - Despesas Operacionais = Lucro operacional (ou lucro antes das despesas operacionais e imposto de renda = EBIT) - Imposto de renda = Lucro operacional líquido após imposto de renda (NOPAT) - Custo do capital (Capital investido x custo do capital) = EVA
6 . O PLANO DE CONTROLADORIA
A complexidade da aplicação do controle explica e justifica a diversidade de trabalhos sobre seu funcionamento. Grande parte da literatura sobre controle de gestão ou contabilidade de gestão aborda apenas parcialmente a problemática real do controle nas empresas. Em decorrência dessas limitações, buscam-se novos enfoques que permitam uma melhor compreensão acerca da prática do controle de gestão.
A controladoria surgiu para ampliar e disseminar o entendimento do processo de gestão. Identifica a razão de ser de uma organização e quais fatores estão contribuindo, ou não, para a eficiência e eficácia de suas operações, de forma que se assegure a continuidade do negócio pela geração contínua de resultados econômicos favoráveis.
Surgiu nas grandes organizações norte-americanas, com a finalidade de realizar o controle centralizado de todos os negócios da empresa, envolvendo, inclusive, suas filiais, subsidiárias, divisões etc. Nessa fase, essa função era exercida por profissionais da área financeira ou contabilidade, devido às suas experiências em manipular informações econômico-financeiras, além da ampla visão sistêmica que dispunham da dinâmica empresarial.
A controladoria existirá em uma empresa, quer sua estrutura organizacional a tenha ou não como unidade administrativa. Mosimann e Fisch reiteram esse posicionamento, ao afirmar que "quando não existe na empresa a controladoria como órgão administrativo, a coordenação dos esforços para a busca da maximização dos resultados globais da empresa será exercida por outro gestor; entretanto, deverá ser sempre aquele que tiver a maior visão generalista".
Vista, portanto, como uma unidade administrativa, responsabiliza-se pelo projeto, implementação, coordenação e disseminação de informações. A controladoria opera dentro de suas próprias concepções sobre a gestão empresarial, reunindo teorias, conceitos e métodos, além de servir como órgão integrador e coordenador da atuação eficaz dos gestores.
Assim, trata-se de um órgão dotado de missão, objetivos e metas para sua própria atuação. Mosimann e Fisch (1999, p.90) citam que a missão da controladoria é "otimizar os resultados econômicos da empresa, para garantir sua continuidade, por meio da integração dos esforços das diversas áreas.
Nessa perspectiva, Almeida, Parisi e Pereira (1999, p.372) enfatizam que os objetivos da controladoria, tendo em vista a sua missão estabelecida, são:
a) promoção da eficácia organizacional;
b) viabilização da gestão econômica;
c) promoção da integração das áreas de responsabilidade.
Ocorre, que, para ser eficaz em sua missão, a controladoria é profundamente dependente da cultura organizacional vigente. Essa cultura tem sua gênese no subsistema institucional e, em função do modelo de gestão adotado, estabelecerá a melhor maneira da empresa ser conduzida ao cumprimento da missão para a qual se predestinou.
Infere-se do exposto que a missão e os objetivos da controladoria devem estar intimamente voltados ao cumprimento da missão e continuidade da empresa, idealizado por meio da coordenação dos esforços dos vários gestores existentes em todos os níveis da organização. Nesse sentido, cabe à controladoria servir como indutora da evolução da cultura organizacional como um todo, a fim de promover a melhoria da qualidade das decisões, pois sua atuação, para ser eficaz, envolve a implementação de um conjunto de ações, cujos resultados materializam-se em informações de orientação e controle disponibilizados aos gestores.
Verifica-se, a partir dessas ações, que a controladoria procura induzir os gestores na utilização dos instrumentos de orientação e controle que disponibiliza. A justificativa disso decorre, segundo Beuren (2002, p.21) em função de:
cada vez mais, o uso de informações contábeis, os dados estatísticos e outras informações processadas pela controladoria sobre os ambientes interno e externo habilitam, de modo mais qualificado e profissional, os gestores para planejar, dirigir e controlar as operações, indo além da simples observação e supervisão empírica das pessoas envolvidas. O pressuposto é de que os gestores, melhor informados sobre as operações da empresa sob sua responsabilidade, estão em posição de vantagem para aproveitar as ações positivas que contribuam para assegurar a continuidade da organização no mercado.
A partir da coordenação e controle das áreas, espera-se manter a organização em equilíbrio com suas demandas ambientais internas e externas, ou seja, que os processos internos estejam bem estruturados para otimizar o fluxo das operações, que os clientes estejam satisfeitos com os produtos e serviços oferecidos e o corpo funcional motivado e em condições de responder a novas e frequentes demandas.
A controladoria auxilia a gestão, segundo Oliveira, Perez Jr e Silva (2010, p. 11) da seguinte forma: 
* no planejamento estratégico, cabe ao controller assessorar o principal executivo e os demais gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis sobre a empresa; 
o planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo de planejamento baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a otimização das análises; e 
* no controle, cabe ao responsável pela controladoria exercer a função de perito ou de juiz, conforme o caso, assessorando de forma independente na conclusão dos números e das medições quantitativas e qualitativas (índices de qualidade).
6.1 O Profissional Controller
O controller ou gerente de controladoria é um profissional fundamental na gestão das grandes empresas. A ele recai a responsabilidade de coordenar os processos de gestão econômica, financeira e patrimonial, realizando um estudo tanto do ambiente interno como do externo. E só é possível fazer isso com a consolidação das informações apresentadas nos relatórios elaborados por seu setor. Com a análise desses relatórios gerenciais e o estudo de variáveis macroeconômicas relevantes, ele se mune de informações que possibilitam estabelecer ações que impactam diversos setores da empresa, sendo aplicadas em níveis estratégico, tático e operacional. Dentre as atribuições sob a responsabilidade do gerente de controladoria, podemos destacar as seguintes:
estudar os movimentos econômicos e do mercado ao qual a empresa está inserida;
consolidar dados para relatórios de desempenho de cada área;
identificar pontos de melhoria e propor ações corretivas, auxiliando no seu desenvolvimento e sempre visando o aumento da rentabilidade e lucratividade;
analisar o desempenho de todas ações estratégicas em execução;
auxiliar na projeção de novos investimentos, tanto em bens, como pessoal ou ferramentas de trabalho;
realizar a análise da saúde financeira da empresa;
avaliar os ciclos operacionais;
definir as premissas orçamentárias e metas;
organizar o planejamento tributário;
validar as demonstrações financeiras e, quando necessário, publicá-las;
certificar-se do cumprimento das normas de auditoria.
7. A APLICAÇÃO DA MATRIZ SWOTT
A análise SWOT é uma dessas ferramentasque proporcionam ao gestor ou até mesmo o pequeno empresário de como está sua empresa perante seus concorrentes fazendo assim que conheça e estude o seu comportamento. 
Oliveira (2007, p. 37) define a análise SWOT da seguinte forma: 
1. Ponto forte é a diferenciação conseguida pela empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (onde estão os assuntos não controláveis pela empresa). 
2. Ponto Fraco é a situação inadequada da empresa – variável controlável – que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente empresarial. 
3. Oportunidade é a força ambiental incontrolável pela empresa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriamente, enquanto perdura. 
4. Ameaça é a força ambiental incontrolável pela empresa, que cria obstáculos à sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tempo hábil.
,
. A APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (CONTROLE DE METAS ESTRATÉGICAS)
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Balanced Scorecard é uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros e administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização. Ou seja, o desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele. O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes.
O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora avaliar até que ponto suas unidades de negócios geram valor para os clientes atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e os investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos, visando a melhorar o desempenho futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).
9 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste trabalho, pôde-se perceber que, apesar de não ser uma prática entre a grande maioria das micro e pequenas empresas, a implementação da controladoria é uma ação necessária para que estas organizações consigam responder às mudanças de maneira rápida, e não corram o risco de fazerem parte do péssimo cenário prevalecente no Brasil nos dias atuais, em que muitas empresas fecham suas portas antes mesmo de completarem cinco anos de vida
O que mais chama atenção negativamente é a falta de uma avaliação de desempenho e principalmente de auditoria interna, pois estes são essenciais para analisar o que tem sido feito e o que pode ser realizado a fim de melhorar o desempenho organizacional.
Assim, o estudo propõe que as micro e pequenas empresas adotem este setor como prática no interior de seu trabalho, implementando as ferramentas necessárias da controladoria para o suprimento de informações e a tomada de decisão
Esta é a parte final da pesquisa, deverá realizar uma síntese dos elementos constantes no texto do trabalho, unindo ideias e fechando as questões apresentadas na introdução do trabalho.
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10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://www.portaldecontabilidade.com.br/tematicas/auditoria-interna-organizacoes.htm - acesso em 14/10/2017 às 17:43.
EHRBAR, A. EVA valor econômico agregado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
ASSAF NETO, Alexandre. Finanças corporativas e valor. São Paulo: Atlas, 2003.
SÁ, Antônio Lopes de. Curso de Auditoria. 8° ed. rev., ampl. e atual. São Paulo: Atlas, 1998.
ALMEIDA, Marcelo Cavalcanti. Auditoria: um curso moderno e completo. 6º Edição São Paulo: Atlas, 2007.
http://www.crcpr.org.br/new/content/publicacao/revista/revista133/controladoria.htm. Acesso em 15/10/17 às 17:19.
http://portal.blbbrasilescoladenegocios.com.br/controller/. Acesso em 15/10/17. Às 18:30.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, Planejamento estratégico : conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2007.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
EHRBAR, Al. EVA: Valor Econômico Agregado: a verdadeira chave para a criação de riqueza. Traduzido por Bazán Tecnologia e Lingüística. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 1999.
OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JR, José Hernandez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratégica. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Exemplo:
ASSAF NETO, Alexandre. A contabilidade e a gestão baseada no valor. In: VI Congresso Brasileiro de Custos, 1999. São Paulo. Anais. São Paulo: USP, 1999.
Portal de Auditoria. A importância da auditoria interna nas corporações. Disponível em: < https://portaldeauditoria.com.br/importancia-da-auditoria-interna-nas-corporacoes/>. Acesso em: 11 agost. 2017 ás 20:24. (A data e o horário em que você fez a pesquisa no site)
10 ANEXO
Proprietário
Instalação
Proprietário
Produção
Proprietário
Compras
Proprietário
co