MODELO ARTIGOS ADMINISTRAÇÃO

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS - GESTÃO 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
JANETE APARECIDA DA SILVEIRA 
 
 
 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA 
CELESC: 
um estudo de caso na Agência Regional de Florianópolis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São José 
2007
JANETE APARECIDA DA SILVEIRA 
 
 
 
 
 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA 
CELESC: 
um estudo de caso na Agência Regional de Florianópolis 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica - 
apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de 
Bacharel em Administração da Universidade do Vale do 
Itajaí. 
 
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho 
 
 
 
 
 
 
 
São José 
2007
JANETE APARECIDA DA SILVEIRA 
 
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL NA 
CELESC: 
um estudo de caso na Agência Regional de Florianópolis 
 
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final 
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em (dia, mês 
e ano constante da ata de aprovação – defesa) 
 
 
Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian 
UNIVALI – Campus São José 
Coordenador(a) do Curso 
 
Banca Examinadora: 
 
 
Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho 
UNIVALI – Campus São José 
Professor Orientador 
 
 
 
Prof(a) MSc. Evelize Mara de Souza Gomes Martins 
UNIVALI – Campus São José 
Membro 
 
 
 
Prof(a) MSc. Bianca Jorge de Campos Manara 
UNIVALI – Campus São José 
Membro
 
 
iii
 
 
 
Dedicatória (opcional): o autor dedica sua obra ou 
presta homenagens a pessoa(s); a dedicatória deve 
ser localizada na parte inferior direita da folha. 
 
 
Dedico este trabalho aos meus pais, Gabriel e Madalena, ao 
meu sobrinho Leandro e ao meu esposo Hipérides e as demais 
pessoas que estiveram comigo nessa trajetória. 
 
 
iv 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos 
 
Ao concluir este estudo, é de suma importância agradecer primeiramente a Deus, à 
instituição de ensino Univali, a coordenadora Luciana Bervian Merlin. 
A empresa, pelo apoio que me deu desde o início, aos meus chefes, pela acolhida e 
disponibilidade em responder às informações solicitadas, sem as quais este trabalho não 
poderia ser realizado. 
A minha orientadora professora MSc. Kellen da Silva Coelho que, através de sua 
disponibilidade e orientações, estimulou continuamente a pesquisa, possibilitando que este 
trabalho chegasse a bom termo. 
Aos colegas de classe, em especial a amiga Thatiani, cujo entrosamento propiciou o 
aprendizado coletivo. 
À minha família e amigos que de uma forma ou de outra, colaboraram para o bom 
andamento e conclusão deste trabalho. 
Quero, agradecer ao meu esposo que soube com toda a paciência estar ao meu lado 
me dando força nos momentos mais difíceis. 
 
 
v 
 
 
 
 
“O ser humano busca seu bem às custas do 
mundo inteiro” 
Robert Browning.
 
 
vi 
RESUMO 
 
 
Este estudo aborda o clima organizacional na empresa Celesc Distribuição S A, Agência 
Regional Florianópolis, no bairro Capoeiras, referente a determinados indicadores de clima 
organizacional propostos no período de julho a outubro de 2007. Para isso, investigaram-se: o 
relacionamento entre os funcionários de diferentes setores; os fatores que influenciam na 
satisfação quanto à remuneração; a visão dos funcionários sobre o progresso profissional; a 
possível existência de benefícios e suas vantagens; a situação atual da empresa no que se 
refere à disciplina dos funcionários; assim como as condições físicas reais de trabalho na 
empresa; também se identificaram pontos fortes e fracos; e, por fim, foram propostas 
sugestões de melhoria. Este trabalho constitui-se em um estudo de caso e utilizou uma 
abordagem quantitativa, a população desta pesquisa são os funcionários da Celesc 
Distribuição S A. e a amostra foi composta por 115 participantes e os dados foram tratados 
estatisticamente. 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: Clima organizacional. Comportamento organizacional. Administração de 
recursos humanos. 
 
 
vii
ABSTRACT 
 
 
This study addresses the organizational climate in the company Celesc Distribution S A, 
Regional Agency Florianopolis, in the neighborhood Capoeiras, concerning certain indicators 
of organizational climate proposed in the period July to October 2007. Therefore, 
investigated: the relationship between officials of various sectors; The factors that influence 
the satisfaction about the pay; The vision of the officials on the progress training; The 
possible existence of benefits and their advantages; The current situation of the company in 
regard to the discipline of officials; as well as the actual physical conditions of work in the 
company; also identified strengths and weaknesses; and, lastly, were proposed suggestions for 
improvement. This work is in a case study and used a quantitative approach, the population of 
this research are the officials of Celesc Distribution S A. And the sample was composed by 
115 participants and the data were processed statistically. 
 
 
Keywords: Organizational climate. Organizational behavior. Human resources administration. 
 
 
 
viii
Lista de Ilustrações 
 
Tabela 1 – Fatores de medição de clima organizacional por Litwin e Stringer........................22 
Tabela 2 – Fatores de medição de clima organizacional por Kolb...........................................23 
Tabela 3 – Fatores de medição de clima organizacional por Schneider...................................23 
Tabela 4 – Fatores de medição de clima organizacional por Luz ............................................23 
Tabela 5 – Relação de setores e funcionários constantes .........................................................29 
 
 
Quadro 1 – Análise dos resultados ...........................................................................................42 
 
 
ix
SUMÁRIO 
Resumo .................................................................................................................................................................vii 
Abstract ...............................................................................................................................................................viii 
Lista de ilustrações ............................................................................................................................................... ix 
Listas de tabelas..................................................................................................................................................... x 
 
1 INTRODUÇÃO 11 
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA................................................................................................... 12 
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................................ 12 
1.2.1 Objetivo geral ...............................................................................................................13 
1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................................13 
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................................. 13 
1.4 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO ............................................................................. 14 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 16 
2.1 HISTÓRICO DO CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 16 
2.2 CONCEITOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL..........................................................................18 
2.3 PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 19 
2.4 RELAÇÃO ENTRE CLIMA E CULTURA ORGANIZACIONAL .................................................... 21 
2.5 MODELOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 22 
2.5.1 Modelo de Litwin e Stringer.........................................................................................22 
2.5.2 Modelo de Kolb ............................................................................................................23 
2.5.3 Modelo de Schneider ....................................................................................................24 
2.5.4 Modelo de Luz..............................................................................................................24 
2.6 IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 25 
2.7 DESAFIOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................ 28 
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 30 
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ...................................................................................... 30 
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES............................................................................................ 30 
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ............................................... 33 
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS ................................................................................. 34 
4 RESULTADOS DO ESTUDO 36 
4.1 A AGÊNCIA REGIONAL DE FLORIANÓPOLIS / CELESC DISTRIBUIÇÃO SA ...................... 36 
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS .............................................................................................. 37 
4.3 CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS PARTICIPANTES ............................................................... 37 
 
 
x
4.3.1 Sexo dos participantes ................................................................................37 
Gráfico 1 - Sexo dos participantes..........................................................................37 
4.3.2 Idade dos participantes ...............................................................................38 
Gráfico 2 – Idade dos participantes ........................................................................38 
4.3.3 Tempo de empresa......................................................................................38 
Gráfico 3 – Tempo de empresa...............................................................................39 
4.3.4 Nível de escolaridade..................................................................................39 
Gráfico 4 – Nível de escolaridade ..........................................................................39 
4.3.5 Relacionamento entre os funcionários........................................................40 
Gráfico 5 – Relacionamento entre os funcionários ................................................40 
4.3.6 Remuneração ..............................................................................................41 
Gráfico 6 - Remuneração........................................................................................41 
4.3.7 Progresso profissional ................................................................................41 
Gráfico 7 – Progresso profissional .........................................................................42 
4.3.8 Benefícios ...................................................................................................42 
Gráfico 8 - Benefícios.............................................................................................43 
4.3.9 Disciplina....................................................................................................43 
Gráfico 9 - Disciplina .............................................................................................44 
4.3.10 Condições físicas de trabalho .....................................................................44 
Gráfico 10 - Condições físicas de trabalho,............................................................45 
4.4 PROPOSTA DE MELHORIAS FRENTE À ANÁLISE DA PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 45 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 47 
5.1 RECOMENDAÇÕES PARA NOVOS TRABALHOS .................................................. 48 
REFERÊNCIAS 49 
6 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO 53 
ANEXOS 56 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
A pesquisa de clima organizacional visa, em um primeiro momento, a proporcionar a 
análise da organização em relação ao seu ambiente interno, bem como o conjunto de 
condições que caracterizam o estado de favorabilidade e/ou desfavorabilidade dos 
funcionários e das demais pessoas que com eles interagem. 
Este tipo de pesquisa é uma valiosa ferramenta de gestão, pois além de permitir a análise 
interna, também podem identificar o nível de comprometimento dos funcionários para com a 
organização, proporcionando, através de estratégias e ações, o crescimento e desenvolvimento 
das pessoas. 
Os indicadores de clima organizacional identificam transformações nas áreas 
tecnológica, social, cultural, científica, administrativa e política. Dentro desse contexto, a 
gestão de pessoas apresenta-se como um diferencial competitivo. Considera-se importante 
conhecer o clima organizacional, pois ouvir, sentir e saber o que pensam os funcionários 
contribui para o comprometimento das pessoas envolvidas no funcionamento da organização 
e enfoca a importância da qualidade no ambiente de trabalho e sua efetiva aplicação. 
Clima organizacional é visto por Litwin (1978, apud SILVA, 2003) como a qualidade 
ou propriedade do ambiente organizacional, que é percebida ou experimentada pelos 
membros da organização e que influencia o seu comportamento. 
Segundo Leitão et al. (1998), o clima organizacional é importante para a produtividade, 
na medida em que interfere diretamente na satisfação, na motivação e na criatividade dos 
funcionários. Prossegue ainda dizendo que os estudos nessa área são particularmente úteis 
porque fornecem um diagnóstico da organização, bem como as indicações de áreas carentes 
de atenção especial. 
Percebe-se que o clima é o reflexo dos aspectos positivos e negativos da organização, e 
está intimamente ligado ao grau de motivação e satisfação dos seus integrantes. Portanto, 
afeta diretamente o ambiente a as relações internas entre os funcionários podendo ser bom ou 
ruim o clima organizacional, conforme o grau de motivação existente entre as pessoas. 
Entretanto, é importante que as organizações realizem pesquisas de clima organizacional 
com certa freqüência e dessa forma avaliem as insatisfações e necessidades dos funcionários 
no ambiente organizacional. 
 
 
12 
Para Rizzatti (1995), estudar clima organizacional é um excelente mecanismo para se 
conhecer a organização e o ambiente de trabalho, e assim transmitir aos dirigentes uma visão 
mais ampla da organização e não apenas uma simples interpretação de dados. Observa-se que 
avaliar a percepção dos empregados sobre o clima organizacional tem sido uma preocupação 
em empresas modernas, com a finalidade de adotar medidas de intervenção para melhorá-lo, 
pois se sabe que funcionários mais satisfeitos tendem a desempenhar melhor suas funções. 
Uma pesquisa de clima organizacional tem como objetivo principal, para qualquer 
instituição, maximizar, cada vez mais, suas relações com os funcionários, oferecendo 
condições de trabalho adequadas, proporcionando oportunidades de desenvolvimento e 
estabelecendo um ambiente de trabalho adequado, o que pode proporcionar o alcance e a 
superação dos objetivos definidos pela direção. 
As Centrais Elétricas de Santa Catarina S.A. – Celesc é uma sociedade de economia 
mista, controladora de empresas concessionárias de serviços de geração e distribuiçãode 
energia elétrica. Atualmente, sua área de atuação corresponde a quase 92% do território 
catarinense. A Agência Regional de Florianópolis é responsável pela administração das 
agências distribuídas pelo estado. A partir desta agência, foi pesquisado o clima 
organizacional de determinados setores, focado na base operacional da empresa. 
Neste sentido, o presente trabalho é uma pesquisa de clima organizacional realizada 
dentro da Celesc Distribuição S.A., mais especificamente, na Agência Regional de 
Florianópolis, com o intuito de verificar a percepção dos funcionários em torno de 
determinados setores constantes do organograma da referida organização. 
1.1 Problema de pesquisa 
Que análise pode ser feita acerca do clima organizacional da Agência Regional de 
Florianópolis da empresa Celesc Distribuição S.A., referente a determinados indicadores de 
clima organizacional propostos no período de julho a outubro de 2007? 
1.2 Objetivos 
Mattar (1999) adverte quanto à importância do objetivo de pesquisa, a clareza da sua 
definição possibilitará que este não seja inutilizado após todo esforço despendido. Os 
objetivos que se têm em vista definem, muitas vezes, a natureza do trabalho, o tipo de 
problema a ser selecionado e o material a coletar (CERVO BERVIAN, 1983). 
 
 
13 
Então, reconhecendo esse aspecto, na seqüência são apresentados os objetivos: geral e 
específicos. 
1.2.1 Objetivo geral 
Analisar a pesquisa de clima organizacional da Agência Regional de Florianópolis da 
empresa Celesc Distribuição S.A., referente a determinados indicadores de clima 
organizacional propostos no período de julho a outubro de 2007. 
1.2.2 Objetivos específicos 
− Identificar o relacionamento entre os funcionários de diferentes setores; 
− Verificar os fatores que influenciam na satisfação quanto à remuneração; 
− Avaliar a visão dos funcionários sobre o progresso profissional; 
− Constatar a existência de benefícios e suas vantagens; 
− Descrever a situação atual da empresa no que se refere à disciplina dos 
funcionários; 
− Identificar as condições físicas reais de trabalho na empresa; 
− Identificar pontos fortes e fracos inerentes a pesquisa e; 
− Propor sugestões de melhoria. 
1.3 Justificativa 
O motivo da realização da pesquisa se deve a necessidade de análise do clima 
organizacional dentro da empresa, a forma como o funcionário passa seus dias, as barreiras, 
os obstáculos, o relacionamento interpessoal, os valores, o respeito, dentre outras variáveis 
que serão analisadas no transcorrer desta pesquisa. 
Este trabalho é importante para o crescimento organizacional e o relacionamento 
interpessoal no ambiente de trabalho. Visa a analisar situações em que haja insatisfação por 
parte dos funcionários, em busca de melhorias. 
Para a UNIVALI, vai ser importante ter esse trabalho a disposição dos acadêmicos em 
busca de conteúdo sobre clima organizacional e proporcionando amplitude de conhecimentos 
referente ao tema em estudo. 
 
 
14 
Como acadêmica, avalia-se de extrema importância a pesquisa de clima organizacional, 
onde acrescenta realizações no currículo da discente vivenciado na empresa em estudo. 
A análise do ambiente interno, por meio da aplicação de uma pesquisa de clima 
organizacional é importante, pois facilita à identificação de situações problema, a dinâmica 
das condições ambientais internas, entre outros fatores que podem contribuir para a melhoria 
dos níveis de qualidade no atendimento e até mesmo para a avaliação das estratégias 
estabelecidas na organização. 
A pesquisa de clima organizacional pode ser uma ferramenta muito útil de apoio para a 
gestão de pessoas, quando for utilizada na organização em busca de qualidade nas atividades 
desenvolvidas e de suma importância no cotidiano organizacional. 
Muitas vezes, o funcionário lamenta a situação, o momento e esse tipo de insatisfação 
não chega ao conhecimento dos administradores, fazendo que dessa forma o clima torne-se 
instável e gere maior insatisfação por parte do funcionário. Faz-se necessário um 
levantamento de como ocorrem essas dificuldades, para que a empresa traga melhorias e com 
isso contribua para o bom relacionamento no ambiente de trabalho. 
Além de ser importante para a empresa e seus funcionários, contribui também para a 
sociedade, pois um funcionário motivado na realização de seu serviço, acrescenta qualidade e 
com isso conquista seu cliente. 
O resultado desse trabalho também pode acarretar melhoria nas relações que envolvem 
clientes, funcionários e chefia. 
1.4 Apresentação geral do trabalho 
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos. Inicialmente apresenta-se a 
parte introdutória do estudo de caso, o qual trata de uma pesquisa de clima organizacional na 
empresa Celesc Distribuição S A, Agência Regional Florianópolis. Tem-se como problema de 
pesquisa a análise de indicadores propostos para identificar o clima da organização, por meio 
de objetivos específicos e dados as devidas justificativas para a realização do mesmo. 
No segundo capítulo, são apresentados os fundamentos teóricos do clima 
organizacional, composto pelo histórico, os conceitos, a relação entre o clima organizacional e 
a cultura, a importância e os desafios, bem como os modelos de pesquisa do clima propostos 
por Litwin e Stringer, Kolb, Schneider e Luz. 
 
 
15 
No terceiro capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos que norteiam o 
presente estudo, além das variáveis apresentadas na pesquisa. 
O quarto capítulo refere-se à caracterização da empresa e também à análise dos 
resultados encontrados na pesquisa, sendo os fatores estudados relacionamento 
interdepartamental, remuneração, progresso profissional, benefícios, disciplina e condições 
físicas de trabalho. 
No quinto capítulo, um relato das considerações finais e sugestões de melhorias na 
organização. 
 
 
16 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
De acordo com Roesch (1999), a fundamentação teórica destaca-se como uma das 
seções mais longas e trabalhosas, que, na prática, implica seleção, leitura e análise de textos 
relevantes ao tema/problema de investigação escolhido. 
A seguir, encontram-se os tópicos que dão base a pesquisa. 
2.1 Histórico do clima organizacional 
A literatura sugere que os primeiros estudos realizados sobre clima organizacional, 
foram realizados na década de 30, pela Escola de Relações Humanas, de Elton Mayo 
(OLIVEIRA, 1995, p.15). 
A primeira referência feita sobre o clima organizacional no Brasil, foi na década de 70, 
onde estudiosos se dedicaram a estudar o tema clima organizacional com os trabalhos de 
Saldanha (1974) e Souza (1977). 
Muitos outros estudiosos também contribuíram de maneira significativa sobre a questão 
do clima organizacional nas empresas, tanto no exterior como no Brasil, com a finalidade de 
estudar os componentes organizacionais e seus respectivos indicadores, para compor uma 
categoria de análise de clima organizacional. (SOUZA, 1978). 
No trabalho de Rizzatti (2002), o autor afirma que recentemente, o estudo de clima nas 
organizações tem sido negligenciado por várias razões, podendo ser citadas, em primeiro 
lugar, pelo assunto não ser uma pesquisa fácil, tanto por ser complexo, quanto por que as 
organizações nem sempre estão dispostas a pôr a descoberto seus procedimentos internos; 
segundo, porque na área comportamental o próprio hábito de pesquisa científica ainda é 
incipiente no Brasil. 
Em geral, é um processo que demanda disponibilidade de tempo e de recursos que, por 
sua vez, nem sempre se acham disponíveis para o pesquisador. 
Conforme Luz (2005), o clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do 
entusiasmo das pessoas, que predomina numa organização. Na opinião do mesmo, o clima é 
afetado por conflitos intra-organizacionais, ocorridos entrepessoas, grupos e organizações e 
por fatores positivos e negativos externos. Ele afirma que o clima é afetado pelos conflitos e 
 
 
17 
pelos fatores que ocorrem num ambiente de trabalho, não somente na organização como 
também na vida particular do funcionário. 
Segundo Coda (2003 apud LUZ, 2003, p. 11): 
 
O clima é indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em 
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais 
como política de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de 
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa. 
 
Tendo como objetivo da pesquisa de clima organizacional a maximização da relação 
com seus funcionários, oferecendo condições adequadas de trabalho, preocupando-se com o 
ambiente e estabelecendo o bom relacionamento entre os funcionários e toda a hierarquia da 
empresa. A pesquisa é de grande valia para que se analisem as condições atuais e se obtenha 
resultados que contribuam com o crescimento organizacional. 
Para Rizzatti (2002) é essencial que o corpo gerencial seja capacitado com habilidades 
específicas, facilitando, assim, o melhor desempenho administrativo da instituição. A 
capacitação e o desenvolvimento das pessoas podem ser considerados o principal recurso de 
uma organização, na busca da melhoria da qualidade do ambiente de trabalho, tendo em vista 
que as pessoas habilitadas podem fazer o diferencial nas instituições. Na busca deste 
diferencial, é necessário que se faça o estudo do clima organizacional para que se implante 
um processo de educação e capacitação contínuo, o que pode resultar em um desempenho 
eficiente nos diversos escalões hierárquicos da instituição. 
De acordo com Bowditch e Buono (1992), clima organizacional é uma medida de até 
que ponto as expectativas das pessoas, sobre como deveria se trabalhar numa organização 
estão sendo cumpridas. Deste modo, a cultura se ocupa da natureza das crenças e expectativas 
sobre o clima organizacional, ao passo que o clima é um indicador que informa se essas 
crenças e expectativas estão sendo realizadas. 
Na visão de Coda (1997, p.99) “o clima organizacional reflete uma tendência ou 
inclinação à respeito de até que ponto as necessidades da organização e das pessoas que dela 
fazem parte estariam efetivamente sendo atendidas, sendo este aspecto um dos indicadores da 
eficácia organizacional”. 
Assim sendo, ao mesmo tempo em que o clima organizacional é algo abstrato, ele se 
materializa na organização, sob forma de indicadores que exprimem sua qualidade. 
 
 
18 
 Conforme Luz (2003) são eles: avaliação de desempenho, greves, conflitos 
interpessoais e interdepartamentais, desperdícios de material em geral e também queixas no 
serviço médico. Tais indicadores servem para informar que algo não está bem, ou demonstrar 
o contrário, quando o clima está muito bom. 
2.2 Conceitos de clima organizacional 
A análise do clima organizacional se faz necessária aos administradores para que estes 
possam desenvolver suas atividades de forma a ter sempre em mente o comportamento das 
pessoas no trabalho. Isso só será possível quando estiverem convencidos e sensibilizados da 
importância de seus recursos humanos e do clima de suas organizações. 
Sendo considerado o clima organizacional um conjunto de características que descrevem 
as percepções dos integrantes de uma instituição, levando em consideração um conjunto de 
fatores, valores ou atitudes que afetam o relacionamento das pessoas, o estudo do clima 
organizacional é um instrumento utilizado para incrementar o desempenho das organizações. 
Para Alves (1997), o clima está associado a um estado da empresa, em um dado instante. 
Ele diz respeito à qualidade da integração interna e está vinculado a um episódio ou situação 
momentânea, que dá sustentação aos sentimentos por que passam indivíduos e grupos suas 
interações uns com os outros, como clima de confiança, de tensão e de conflito de 
desconcentração. 
O clima organizacional é considerado muito importante na percepção das pessoas em 
relação à organização e ao seu ambiente de trabalho, por este motivo diversos conceitos 
podem ser encontrados sobre o tema clima organizacional. 
Segundo Fleury e Sampaio (2002), o clima refere-se a percepções que às pessoas têm da 
organização em que trabalham percepção que pode ser influenciada por fatores conjunturais 
externos e internos à organização. 
Para Toledo e Milioli (2003 apud, LUZ, 2003, p.10) o clima organizacional “é o 
conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamentos formais e informais, existentes em 
uma organização”. Dando sustento Chiavenato (2000, p. 305) define o clima organizacional 
como sendo “a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou 
experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento”. 
Para Bowditch (1997, p. 189), o clima organizacional: 
 
 
19 
[..]é uma percepção resumida da atmosfera e do ambiente da organização, e tem 
implicações na satisfação como o trabalho e a organização, no desempenho, nos 
padrões de interação em grupos, e nos comportamentos de afastamento (por 
exemplo, absenteísmo, rotatividade). 
 
2.3 Pesquisa de clima organizacional 
Para um estudo de clima organizacional, é indispensável a realização periódica de 
pesquisas de clima organizacional. Tem-se por objetivo identificar as variáveis que 
influenciam positiva ou negativamente, o nível de satisfação e motivação dos empregados, 
seu grau de envolvimento com os objetivos e metas empresariais, bem como avaliar e 
monitorar o impacto de intervenções feitas a partir dos resultados das pesquisas. 
Forehand e Gilmer (1964) enfocam os problemas de conceituação e mensuração do 
clima organizacional comparando esses com os estudos sobre comportamento individual 
realizados na área da psicologia. Na realidade, os estudos dos dois autores referem-se às 
variações ambientais e ao comportamento organizacional. Pelz e Andrews (1966), membros 
do instituo de pesquisa Social de Michigan, Ann Arbor, investigaram climas favoráveis para 
pesquisadores, entrevistando 1300 cientistas e engenheiros de onze organizações industriais, 
governamentais e universitárias, objetivando detectar a eficiência da administração dos 
laboratórios no desempenho dos indivíduos. Os resultados foram agrupados em tópicos, 
resumidos a seguir: 
• Liberdade: cientistas apreciam a liberdade, permitindo, porém que os autores se 
manifestem, desde que estes não tenham o poder de votos sobre eles; 
• Diversidade: não limitam sua atividade seja à ciência pura, seja à aplicada. 
Cientistas com várias especializações, tarefas práticas e teóricas são mais eficientes 
que aqueles altamente especializados; 
• Comunicação: buscam a troca de idéias e fornecimento de informações. Cientistas 
que trocavam bastantes idéias como os colegas mostravam maior rendimento do 
que aqueles que interagiam pouco; 
• Motivação: cientistas são mais motivados pelos fatores intrínsecos do que pelos 
extrínsecos; 
• Similaridade: cientistas preferem colegas com estratégias diferentes de abordar os 
problemas técnicos, embora relevassem semelhança nas fontes de motivação; 
• Dedicação: cientistas mais envolvidos no trabalho são mais eficazes; 
 
 
20 
• Criatividade: a criatividade foi mais apreciada em projetos de curto prazo, em 
grupos com poder de decisão e quando houve facilidade de comunicação do que 
em situação restritiva e menos flexível; 
• Idade: cientistas produzem mais em meados de sua carreira e depois declinam. 
Houve indícios de que isso era devido a um declínio intelectual, mais porque 
indivíduos diminuíram seu zelo e motivação com o passar do tempo; 
• Grupos: cientistas são produtivos em grupos com 4 ou 5 anos de existência; após 
esse período, tendem a baixar seurendimento em função da diminuição do 
entusiasmo, pouca comunicação e maior inclínio à especialização; 
• Satisfação: “uma certa insatisfação, decorrente da impaciência ávida, parece ser 
inevitável, numa atmosfera de pesquisa sadia “ (PELZ; ANDREWS, 1966, p.139). 
Souza (1977) realizou a pesquisa de clima utilizando a escala de Kolb (1971) associada 
aos três motivos sociais básicos: poder, realização e afiliação preconizadas por McCClelland 
(1955) para avaliar o clima em uma empresa privada, clima em uma secretaria de estado 
(órgão do governo) e uma escola de nível superior (Universidade). Os objetivos principais do 
trabalho foram: informar sobre um instrumento de diagnóstico valioso, qual seja, a escala de 
clima organizacional de Kolb, e relatar algumas aplicações feitas à realidade brasileira. Dentre 
as conclusões gerais extraídas é importante destacar: 
• As pessoas que têm seu trabalho menos estruturado, menos rotineiro, mais 
sujeito às pressões externas, sentem falta de maior clareza nos objetivos 
organizacionais. 
• As organizações não têm um clima único, mas vários climas (subclima), 
advindos de várias culturas (subcultura), haja vista que cada grupo possui 
preceitos, tecnologias e caráter próprios. 
• O pessoal da linha de batalha (gerentes, serviços gerais, alunos) estabelece novos 
vínculos afetivos com a organização, possivelmente porque participa menos do 
processo decisório. 
• Esses mesmos grupos sentem maior clareza organizacional em relação aos 
objetivos, porque suas tarefas são mais prescritas, determinadas, rotineiras. 
 
Amboni (1986) analisou o padrão de relacionamento entre as variáveis independentes, 
estilos de liderança, e que exibem diferentes tipos de clima organizacional. Tais climas são 
 
 
21 
causas de uma cultura organizacional que já está inserida no contexto da organização. A 
seguir, demonstra-se com maior clareza a relação entre clima e cultura. 
2.4 Relação entre clima e cultura organizacional 
Para Sousa (1978, p.36), “cultura organizacional é um conjunto de atitudes resultantes 
da ação humana, visualizada dentro do sistema da organização”. Conforme o autor, a cultura é 
transmitida da sociedade para a organização e inserida aos funcionários da organização. Ao 
mesmo tempo em que se insere num contexto dentro da organização, passa a ser exercida de 
acordo com os valores e crenças aplicados no ambiente organizacional. 
Conforme Katz e Kahn (1987), toda a organização constrói a sua própria cultura, com 
seus próprios tabus, costumes e usos. A cultura do sistema reflete tanto as normas e os valores 
do sistema formal como sua interpretação no sistema informal, bem como reflete os 
argumentos dos tipos de pessoas que a organização atrai. Assim como a sociedade tem uma 
herança cultural, as organizações possuem padrões distintos de sentimentos e crenças 
coletivas que são passados aos novos membros do grupo. 
De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da 
interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos 
efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, 
comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do 
conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização. 
Para Alves (1997 apud PINHEIRO, 2005), o clima está associado a um estado da 
empresa, em um dado instante. Ele diz respeito à qualidade de integração interna e está 
vinculado a um episódio ou situação momentânea, que dá sustentação aos sentimentos pelos 
quais passam indivíduos e grupos, suas interações uns com os outros, como clima de 
confiança, de tensão, de conflito e de descontração. 
O clima é afetado por fatores externos a organização, como por exemplo, condições de 
saúde, habitação, lazer e família de seus funcionários, assim como pelas próprias condições 
sociais, a cultura organizacional é uma de suas principais causas. Então existe entre o clima e 
a cultura uma relação de causalidade. 
Uma das relações possíveis de se fazer entre cultura e clima é que o primeiro é causa, e 
o segundo é conseqüência. Outra relação é que clima é um fenômeno temporal, refere-se ao 
 
 
22 
estado de ânimo dos funcionários de uma organização, num dado momento. Já a cultura 
decorre de práticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. 
2.5 Modelos de clima organizacional 
Segundo Rizzatti (2002), os estudos iniciais sobre o clima organizacional surgiram nos 
Estados Unidos, no início da década de 1960, com os trabalhos de Forehand e Gilmer (1964) 
sobre comportamento organizacional, dentro de um grande movimento da Administração 
chamado de Comportamentalismo. Esse movimento buscou formas de combinar a 
humanização dos trabalhos com as melhorias na produção buscando, principalmente na 
Psicologia, as ferramentas necessárias para alcançar esse objetivo. 
Os trabalhos de Forehand e Gilmer (1964) levantaram alguns conceitos e indicadores 
iniciais do clima organizacional a partir de estudos sobre comportamento individual 
realizados na Psicologia. 
Posteriormente, Litwin e Stringer (1968) aproveitaram esses estudos e realizaram 
experiências em três diferentes organizações, apresentaram três situações bem distintas, em 
termos de satisfação e desempenho no trabalho. Esses resultados ajudaram a difundir os 
estudos sobre clima organizacional nas empresas, auxiliando outros estudos de movimento 
comportamentalista. No Brasil, a pesquisa de clima organizacional foi difundida e aplicada 
com Souza (1977, 1978, 1980, 1983) que realizou diversos trabalhos em empresas privadas e 
órgãos públicos utilizando adaptações do modelo de Litwin e Stringer. Nesse sentido, através 
da pesquisa de clima organizacional, que é possível se medir o nível de relacionamento entre 
os funcionários e a empresa. 
2.5.1 Modelo de Litwin e Stringer 
O modelo de Litwin e Stringer (1968) utiliza um questionário baseado em nove 
fatores/indicadores: 
 
 
 
 
 
 
 
23 
 
FATORES DESCRIÇÃO 
Estrutura Sentimento dos trabalhadores sobre as restrições em seu trabalho: muitas regras, 
regulamentos, procedimentos e outras limitações enfrentadas no desenvolver do trabalho. 
Responsabilidade Sentimento de autonomia para tomada de decisões relacionadas ao trabalho e não 
dependência quando desempenha suas funções 
Riscos É o senso de arriscar e de desafio no cargo e na situação de trabalho. 
Recompensa Sentimento de ser recompensado por um trabalho bem feito, ênfase em incentivos positivos e 
não em punições; sentimento sobre a justiça da política de promoção e remuneração. 
Calor e Apoio É o sentimento de boa camaradagem, geral e de ajuda mútua que prevalece na organização. 
Conflito Sentimento de pertencer à organização, como elemento importante valioso dentro do grupo 
de trabalho, em geral a sensação de compartilhar os objetivos organizacionais. 
Desafio Sentimento de risco na tomada de decisões e no desempenho de suas funções. 
Padrões É o grau em que a organização enfatiza normas e processos 
Cooperação Percepção do espírito de ajuda e mútuo apoio vindo de cima (gestores) e de baixo 
(subordinados). 
 Tabela 1 – Fatores de medição de clima organizacional 
Fonte: Litwin e Stringer (1968). 
2.5.2 Modelo de Kolb 
O modelo de Kolb (KOLB et al, 1986) utiliza fatores de sete indicadores. Além da 
responsabilidade, calor e apoio, padrões e recompensas, já vistos no modelo anterior, há ainda 
os seguintes: 
 FATORES DESCRIÇÃO 
Conformismo Sentimento de que existem muitas limitações extremamente impostas na organização; o 
grau em que os membros sentem que há inúmeras regras, procedimentos, políticas e práticas 
às quais se devem amoldar ao invés de serem capaz de fazer seu trabalho comogostariam de 
fazê-lo. 
Clareza 
organizacional 
Sentimento de que as coisas são bem organizadas e os objetivos claramente definidos, ao 
invés de serem desordenados, confusos ou caóticos. 
Liderança Disposição dos membros da organização para aceitar a liderança e direção d e outros 
qualificados; quando surgem necessidades de liderança, os melhores sentem-se livres para 
assumi-la e são recompensados por uma liderança bem sucedida; a organização não é 
dominada por uma ou duas pessoas ou depende delas. 
Tabela 2 – Fatores de medição de clima organizacional por Kolb 
 
 
24 
Fonte: Kolb (1990). 
2.5.3 Modelo de Schneider 
Segundo Rizzatti (2002) o modelo de Schneider, contribuiu com seis fatores para medir 
o clima organizacional, sendo que cada fator corresponde a uma descrição da organização: 
 
FATORES DESCRIÇÃO 
Suporte 
Administrativo 
Refere-se ao interesse ativo que o supervisor tem no progresso do agente de seguros, 
colaborando com ele e mantendo relações de amizade. 
Estrutura 
Administrativa 
Avalia em que grau o administrador faz o uso de orçamentos, exige do agente o uso material 
de venda e obtenção de novos clientes. Traduz o acompanhamento do trabalho de venda e a 
importância dos resultados da agência. 
Preocupação com 
novos empregados 
Descrevem os aspectos da seleção, orientação e treinamento de novos funcionários. 
Independência dos 
agentes 
São os agentes que procuram seguir seus próprios caminhos. Mensuram a independência do 
agente com relação aos controles feitos pela agência. 
Conflitos internos Refere-se à presença de grupos ou outros grupos (externos) à agência, e ao boicote da 
autoridade administrativa pelos agentes. 
Satisfação geral É o grau em que a agência promove encontros sociais periódicos da agência. 
Tabela 3 – Fatores de medição de clima organizacional por Schneider 
Fonte: Rizatti (1995). 
2.5.4 Modelo de Luz 
Conforme Luz (1995), destacam-se dezoito variáveis: 
FATORES DESCRIÇÃO 
Trabalho Relação das pessoas com os trabalhos que executam 
Relacionamento 
interdepartamental 
Cooperação e relacionamento 
Remuneração Análise dos salários internos em relação aos salários pagos por outras empresas. 
Supervisão Grau de satisfação do funcionário em relação ao seu líder. 
Comunicação Avalia os canais de comunicação da organização. 
Progresso 
profissional 
Explora as oportunidades de promoção e carreira que a empresa oferece. 
Integração social Grau de relacionamento entre funcionários, líderes e a própria instituição. 
 
 
25 
Estabilidade no 
emprego 
Segurança em relação as suas posições na empresa. 
Processo decisório Revela a centralização ou descentralização das decisões relativa à supervisão. 
Benefícios Grau de satisfação com referência aos diversos tipos de benefícios oferecidos pelas 
empresas 
Condições físicas 
de trabalho 
Verifica a qualidade das condições físicas de trabalho, como layout, horário. 
Relacionamento 
empresa x Sindicato 
x Funcionários 
Avaliam o atendimento as queixas, reclamações e satisfação perante o sindicato. 
Disciplina Grau de rigidez das normas disciplinares e suas satisfações ou insatisfações. 
Participação Mede as formas de participações na gestão da empresa. 
Pagamento Erros com relação ao pagamento e descontos efetuados 
Segurança Grau de satisfação em relação aos riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais. 
Objetivos 
organizacionais 
Levantam a clareza dos objetivos e planos de ação empregados pela organização. 
Orientação para 
Resultados 
Variáveis que revela a preocupação da empresa em relação aos resultados dos funcionários. 
Tabela 4 – Fatores de medição de clima organizacional por Luz 
Fonte: Luz (1995). 
 
 
2.6 Importância do clima organizacional 
Segundo Luz (1995), o clima organizacional trata do conjunto de valores, atitudes e 
padrões de comportamento formais e informais, existentes em uma organização. 
Complementando, diz que o “clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos 
elementos da cultura. Portanto o clima é uma decorrência do peso de cada um dos elementos 
culturais e seus efeitos sobre os outros dois”. 
Avaliar o clima da organização é responsabilidade do setor de Recursos Humanos. 
Compete a ele ouvir coletivamente os funcionários, já que sua missão é assegurar que a 
empresa tenha um bom ambiente de trabalho e que seus funcionários se sintam satisfeitos e 
realizados. (CHIAVENATO, 1999). 
 
 
26 
O clima de uma organização pode ser bom quando os funcionários indicam seus 
conhecidos e parentes que trabalham nela, quando sentem orgulho em participar dela. O baixo 
turnover e o alto tempo de permanência na empresa, são bons indicadores desse tipo de clima. 
(CODA, 1997). 
O clima é prejudicado ou ruim, quando algumas variáveis organizacionais afetam de 
forma negativa e duradoura, o ânimo dos funcionários, gerando evidências de tensões, 
discórdias, desuniões e rivalidades. (LUZ, 2003). 
Com a necessidade de serem cada vez mais competitivas e criativas, as organizações 
estão visualizando todas as mudanças sociais, culturais, econômicas e principalmente 
tecnológicas, para a criação de um novo paradigma. (NEVES, 1996). 
Para que isso ocorra, a organização precisa investir na otimização de seus processos para 
que os funcionários estejam aptos a enfrentar essas mudanças e acompanhem o 
desenvolvimento organizacional (GIL, 1994). 
Desta forma, Chiavenato (1997) salienta que, as organizações devem estar estruturadas 
para que possam se tornar mais competitivas, diante das outras organizações no Brasil ou no 
exterior. Entende-se que elas usufruam de seus recursos de todas as formas possíveis, em 
busca do crescimento e também dos recursos que estão alheios a sua disposição. O autor diz 
que as organizações não sobrevivem isoladamente no mercado. Pois, para encarar a 
competição, as organizações necessitam utilizar o máximo de seus pontos fortes e criarem um 
desenvolvimento corporativo com fornecedores, utilizando totalmente a sua força de trabalho, 
ou seja, o pessoal que toma decisões e os que executam as tarefas. 
Diante disso, a organização deve comprometer-se com os seus funcionários para que 
haja uma eficácia em contrapartida, por parte dos mesmos. 
É um relacionamento que deve ser mantido na organização e cultivado. Não somente em 
épocas de crises ou dificuldades que a organização venha a passar, mas de uma forma 
constante. Deve ocorrer um permuta, onde cada parte colabora, e assim se torne vantajoso 
para ambas as partes, havendo sempre uma interdependência. É importante conhecer a 
opinião destes, sobre temas como imagem da empresa, comunicação corporativa, estilo de 
gestão, saúde, segurança, remuneração e relacionamento interpessoal. (FLEURY e 
SAMAPIO, 2002) 
 
 
27 
Quando se analisa o clima organizacional de uma organização, pretende-se avaliar a 
situação do empregados, os objetivos do contrato de gestão de resultados que prevê a elevação 
do nível de motivação e comprometimento dos empregados com a empresa. (RIZZATTI, 
1995) 
Ao se realizar uma pesquisa, o objetivo é conhecer a percepção dos empregados sobre a 
empresa e seu ambiente de trabalho, identificar os fatores que promovem ou interferem na 
satisfação para, com base no conhecimento gerado pela pesquisa traçar ações que possam 
elevar a motivação e o comportamento de todo o grupo funcional. (OLIVEIRA, 1995) 
Uma pesquisa sobre clima organizacional é um meio de se medir os índices de 
satisfação dos empregados e também, uma maneira de aperfeiçoarem os processos. No 
primeiro caso, porque é ótimo trabalhar com entusiasmo. Não há criatividade nem interesse 
que sobreviva em um ambiente negativo, confuso e cheio de ruídos. (CODA, 1997) 
A diretoriaidentifica claramente as vantagens em melhorar a performance empresarial 
pela construção de um ambiente harmonioso e criativo, com a menor incidência de conflitos e 
com perspectivas de melhorias contínuas. (FERNANDES, 1996) 
Litwin & Stringer (1979, p.49) consideram que o clima organizacional refere-se as 
“propriedades mensuráveis do ambiente de trabalho, percebidas direta ou indiretamente pelas 
pessoas que vivem ou trabalham neste meio, influenciando sua motivação e seu 
comprometimentos”. 
Relacionamentos interpessoal são considerados as relações cotidianas entre os 
empregados e as lideranças no local de trabalho e no ambiente geral da empresa. Envolve 
questões relacionadas à integração, cooperação, apoio e trabalho em equipe. A comunicação 
abrange trabalhos relacionados à qualidade, adequação e sistemática dos canais de 
comunicação da Empresa. (NEVES, 1986) 
O desenvolvimento profissional envolve a ampliação e consolidação de conhecimentos, 
competências e habilidades e aplicabilidade em suas atividades diárias. Drucker, (1990) 
corrobora dizendo que pessoas distintas devem ser geridas de distintas formas. 
Clima organizacional é o indicador de grau de satisfação dos membros de uma empresa, 
em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como 
políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização 
profissional e identificação com a empresa (CODA, 1997). 
 
 
28 
2.7 Desafios do clima organizacional 
Inúmeros são os desafios enfrentados pelas organizações, contudo são escassas as 
organizações, que aplicam periodicamente uma análise de clima organizacional. Conforme 
Luz (2003), além de ouvir seus funcionários sobre o que pensam em relação as variáveis 
internas, as empresas deveriam conhecer a realidade dos indivíduos. 
Um dos grandes desafios da análise de clima organizacional é ser uma estratégia 
organizacional, pois de um lado está a organização e do outro os funcionários, sem 
nenhum comprometimento de gestão de qualidade de ambas as partes. (OLIVEIRA, 1995) 
Para Lacombe (2005, p, 83), “se o clima organizacional é correspondente, as pessoas 
tendem a ser pró-ativas, partilhar conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e 
subordinados, procurar inovar, ter iniciativa e agir com forte sentimento de ‘pertença’”. 
Afinal como se pode alcançar a qualidade dos produtos ou serviços se não houver 
qualidade na vida pessoal e profissional de quem o faz. 
Conforme Luz (2003), clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do 
ânimo das pessoas, que predomina numa organização em um determinado período. Ressalta 
ainda, a importância de destacar o fator tempo no conceito, uma vez que o clima 
organizacional é instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis. 
De acordo com o autor, dentre as principais contribuições da pesquisa de clima 
organizacional, pode-se destacar: 
• Buscar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da empresa; 
• Promover o crescimento e desenvolvimento profissional dos funcionários; 
• Integrar os diversos processos e áreas funcionais; 
• Otimizar a comunicação; 
• Minimizar a burocracia; 
• Identificar necessidades de treinamento, desenvolvimento pessoal, gerencial e de 
educação empresarial; 
• Difundir o conceito de o cliente interno e externo; 
• Aperfeiçoar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes; 
 
 
29 
• Organizar, flexibilizar e agilizar as atividades da organização, dentre outras (LUZ, 
2003). 
Completa Luz (2003), como dizem os especialistas, avaliarem o clima permite às 
organizações identificar as percepções de seus empregados sobre diferentes aspectos que 
influencia o seu bem-estar no trabalho, permite aprimorar continuamente a qualidade de vida 
no trabalho. 
Enfim, o objetivo principal da pesquisa de clima organizacional para qualquer empresa é 
elevar ao máximo, cada vez mais, suas relações com os funcionários proporcionar condições 
de trabalho adequado, proporcionar oportunidades de desenvolvimento e estabelecer um bom 
ambiente de trabalho. 
Descritos os principais fundamentos teóricos relevantes a pesquisa, a seguir apresenta-se 
os aspectos metodológicos que serão utilizados na pesquisa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS 
O presente capítulo objetiva esclarecer os procedimentos metodológicos utilizados na 
pesquisa para atingir os objetivos propostos realizando pesquisa sistemática de acordo com as 
normas da metodologia científica, utilizada para a realização do presente estudo. 
3.1 Caracterização da pesquisa 
A presente pesquisa é caracterizada como exploratória, pois se trata de uma pesquisa 
com o intuito de formalizar e elevar o conhecimento e a compreensão de um problema de 
pesquisa (MATTAR, 1997). 
A pesquisa é também caracterizada como descritiva, pois conforme Vergara (2000) 
expõem características de determinada população e de determinado fenômeno, através de 
levantamento ou de observações sistemáticas de suas características. De acordo com 
Richardson (1999), as pesquisas descritivas são realizadas com intuito de construir afirmações 
e descrever aspectos de uma população ou analisar a distribuição de determinadas 
características. 
A pesquisa quantitativa, segundo Mattar (1997), procura medir o grau em que algo está 
presente. Na pesquisa quantitativa os dados são obtidos de um grande número de 
respondentes, utilizando-se escalas, geralmente numéricas, e são submetidas à análise 
estatísticas formais. 
O presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso. Conforme Yin (2001), 
estudo de caso é uma estratégia abrangente de pesquisa, pois possibilita a utilização de 
múltiplas fontes de evidência. Além disso, recomenda-se sua utilização quando podem existir 
muito mais variáveis de interesse do que evidenciam os dados e quando se faz necessário 
realizar o desenvolvimento prévio de proposições teóricas, a fim de guiar a coleta e análise de 
dados. 
3.2 Contexto e participantes 
De acordo com Vergara (2000, p. 50), população “é um conjunto de elementos 
(empresas, produtos, pessoas) que possuem as características que serão objetos de estudo”. A 
empresa estudada foi a Celesc Distribuição S A, Agência Regional Florianópolis, 
 
 
31 
A população da pesquisa é constituída por funcionários da Empresa Celesc Distribuição 
S A, da Agência Regional de Florianópolis. Esses funcionários pertencem às seguintes 
divisões DVAF, DVOM, DVDI e DVCL. Não houve um critério científico para a seleção dos 
departamentos. Foi feita uma escolha aleatória dentro de cada diretoria citada. 
Sendo que, as divisões são compostas por setores e estes, com os respectivos cargos 
assim estabelecidos: 
 SPAD SPOD SPUE SPOP 
Chefe (1) Chefe (1) Chefe (1) Chefe (1) 
Secretária (1) Secretária (1) Técnicos (20) Técnico (1) 
Assistente Adm. (1) Eletrotécnicos (10) Eletricistas (12) Operador PA (11) 
Motoristas (4) Despachantes (12) Engenheiro (1) Operador Us. (8) 
Mecânico (1) Eletricistas (63) Assistente Adm. (3) Auxiliar. Técnico (1) 
Eletricista (1) Engenheiro (1) 
Agente de Serviços (1) Assistente Adm. (1) 
 Auxiliar Técnico (2) 
Total 10 Total 91 Total 37 Total 22 
Quadro 5 – Relação de setores e funcionários constantes 
Fonte: Dados primários 
 
A amostra, segundo Mattar (1997, p. 260), é qualquer parte de uma população, e a 
amostragem “é o processo de colher amostra de uma população”. Há dois caminhos para se 
conhecer alguns aspectos de uma população, ou seja, pelo método de amostra ou censo. Na 
amostra se pesquisa apenas alguns elementos da população, e no censo se pesquisa todos os 
elementos. Dessa forma, em vista da população proposta, utilizou-se de um cálculo do 
tamanho da amostra.O nível de confiança adotado na pesquisa foi de 95%. Para este nível de 
confiabilidade, conforme a Teoria do Limite Central proposta por Mattar (2005), o valor da 
variável Z é 2. Para determinar a precisão da amostra, o erro amostral admitido foi de 5% ou 
0,05. A probabilidade para que as fontes de dados possuam as informações necessárias (P) 
para a realização da pesquisa é de 50% ou 0,5; consequentemente a probabilidade para que 
não possuam essas informações (Q) também é de 50% ou 0,5. 
 
 
32 
Utilizando-se a seguinte fórmula para a determinação do tamanho da amostra (n) em 
populações finitas, tem-se: 
n = Z² x P x Q______ 
 e²(N – 1) + Z² x P x Q 
Onde: 
a) n = tamanho da amostra 
b) Z = valor da ordenada na curva normal padronizada 
c) P e Q = probabilidade de ocorrência ou não ocorrência de um fato 
d) e = erro amostral admitido 
e) N = Tamanho da população 
Logo: 
n = ______2² x 0,5 x 0,5 x 160____ = 115. 
 0,05² x (160-1) + 2² x 0,5 x 0,5 
Sendo: 
a) Nível de confiabilidade de 95%. 
b) Erro amostral 5%, 
c) Probabilidade de uma pessoa aleatória vir a ser selecionada para amostra 50% 
d) Probabilidade de uma pessoa aleatória não vir a ser selecionada para amostra 
50% 
e) Número de participantes 115. 
Ou seja, para que se obtivesse nesta pesquisa, um erro máximo de 5%, ao nível de 
confiabilidade de 95% e com uma probabilidade de ocorrência de 50%, foi necessário 
construir uma amostra de 115 pessoas. 
 
 
33 
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 
Os dados primários foram coletados por meio de questionário (apêndice A). De acordo 
com Roesch (1996), dados primários são aqueles coletados diretamente pelo pesquisador, 
enquanto que os dados secundários não são ‘criados’, e sim, colhidos de alguma outra fonte. 
Foram aplicados 115 questionários com 18 perguntas de respostas fechadas, contendo cada 
questão cinco alternativas de respostas, referentes ao clima organizacional. 
Já os dados secundários foram obtidos através de pesquisa documental existente na 
empresa, como por exemplo, contrato social, código de ética, manuais e normativos, dentre 
outros; e de pesquisa bibliográfica, em diversas obras com mais de cinqüenta estudiosos. 
Cervo e Bervian (1996) afirmam que o questionário é a forma mais usada para coletar 
dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja. 
Richardson (1999) também ressalta que os questionários cumprem pelo menos duas 
funções: descrever as características e medir determinadas variáveis de um grupo social. Além 
de terem sido feitas observações diretas, sendo apontadas em relatório de estágio, durante o 
dia a dia vivenciado na empresa, a fim de complementar as conclusões da pesquisa. 
O método utilizado será o questionário. Segundo Mattar (1997, p.218), “o instrumento 
de coleta de dados é o documento através dos quais as perguntas são apresentadas aos 
respondentes e onde são registrados as propostas e dados obtidos”. 
Para Richardson (1999), os questionários cumprem pelo menos duas funções: descrever 
as características e medir determinadas variáveis de um grupo social. 
Conforme Gil (1994, p. 124) “pode-se definir questionário como a técnica de 
investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por 
escrito às pessoas”. 
Por meio de questionário foram captadas informações que configuram o momento 
motivacional dos envolvidos, identificando e avaliando as atitudes e padrões de 
comportamento, dando oportunidade para os mesmos expressarem seus sentimentos e atitudes 
em relação aos seus superiores e a organização. A coleta de dados juntou os fatores 
determinantes do clima organizacional no cotidiano da organização, assim como os dados 
pessoais dos funcionários, como: sexo, idade, estado civil, nível de escolaridade, tempo de 
serviço e cargo que ocupam. 
 
 
34 
Na pesquisa desenvolvida o questionário é composto de dezoito perguntas. A escala 
utilizada está composta por cinco alternativas concordo totalmente, concordo parcialmente, 
discordo parcialmente, discordo totalmente e não concordo nem discordo. Utilizou-se a escala 
Likert, para a elaboração do questionário. 
Foram escolhidas seis das dezoito variáveis apresentadas por Luz (1995), mencionadas a 
seguir: 
• Relacionamento Interdepartamental: Cooperação e relacionamento entre os 
departamentos existentes na empresa; 
• Remuneração: análise dos salários internos em relação aos salários pagos por 
outras empresas; 
• Progresso profissional: explora as oportunidades de promoção e carreira que a 
empresa oferece; 
• Benefícios: Grau de satisfação com referência aos diversos tipos de benefícios 
oferecidos pelas empresas; 
• Disciplina: Grau de rigidez das normas disciplinares e suas satisfações ou 
insatisfações; 
• Condições físicas de trabalho: Verifica a qualidade das condições físicas de 
trabalho, como layout, horário. 
Utilizou-se o Modelo de Luz (1999), pois os fatores para a pesquisa foram os que mais 
se adaptavam à realidade da empresa estudada e os que mais são citados na literatura. 
A realização do pré-teste ocorreu no dia 02/08/07, durante o expediente, com onze 
funcionários do setor de transportes. A recepção foi tranqüila, sendo que alguns ficaram de 
certo modo curiosos referentes a possíveis fatos que poderiam estar acontecendo após terem 
participado desta pesquisa. Os respondentes foram claros e objetivos na forma de 
entendimento das questões solicitadas. Houve entendimento e assimilação por parte dos 
funcionários 
3.4 Tratamento e análise de dados 
A análise dos dados nesta pesquisa foi realizada por meio de um programa especial de 
dados estatísticos, chamado Sphin, criado por uma professora da UfSC, disciplina de pesquisa 
em administração, do curso de Administração. Este, proporcionou os resultados precisos onde 
foram coletadas as informações necessárias para a obtenção dos gráficos e resultados da 
 
 
35 
pesquisa. O programa é composto por enquetes, cálculos, fórmulas, tabelas e gráficos, onde 
pode auxiliar nos resultados da pesquisa. Ao utlilizar este programa, pode-se perceber que o 
desenvolvimento e o entendimento tornaram-se mais claros diante dos fatos, podendo assim 
contibuir para um trabalho mais rico e eficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
36 
4 RESULTADOS DO ESTUDO 
Neste capítulo, apresenta-se, inicialmente, a caracterização da empresa Celesc 
Distribuição SA, Agência Regional de Florianópolis, a seguir, são explanados os resultados da 
pesquisa referentes a alguns indicadores envolvidos no clima organizacional, selecionados 
para a análise do mesmo: relacionamento entre os funcionários de diferentes setores; fatores 
que influenciam na satisfação quanto à remuneração; visão dos funcionários sobre o progresso 
profissional; planos de benefícios; situação atual da empresa no que se refere à disciplina dos 
funcionários; condições físicas reais de trabalho na empresa; além disso, divulgação dos 
pontos fortes e fracos e propor sugestões de melhoria. Diante disso, acredita-se que seja 
possível o cumprimento do objetivo primordial deste estudo, que é a análise da pesquisa de 
clima na referida unidade organizacional investigada. 
4.1 A Agência Regional de Florianópolis / CELESC Distribuição SA 
As Centrais Elétricas de Santa Catarina. Celesc foi criada em dezembro de 1955 por 
meio do decreto estadual nº 22, assinado pelo governador Irineu Bornhausen. Até a metade do 
século, as necessidades energéticas do estado eram supridas por pequenos e médios sistemas 
elétricos regionalizados, geralmente mantidos pela iniciativa privada. Como resultado 
imediato, o início das operações da Celesc viabilizou a entrada de Santa Catarina no Sistema 
Elétrico Interligado Sul-Sudeste, medida que garantiu o fornecimento de eletricidadeadequado ao parque industrial catarinense. (CELESC) 
A princípio, a CELESC funcionou mais como um órgão de planejamento do sistema 
elétrico estadual. Depois, assumiu o papel de holding até começar a incorporar, 
gradativamente, o patrimônio das velhas empresas regionais. Foi assim que começou seu ciclo 
de expansão, sendo que a região sul, já na década de 70, foi à última a ser atendida. Lá, ainda 
se concentra o maior número de cooperativas de eletrificação em Santa Catarina. O primeiro 
grupo de empresas tornadas subsidiárias foi formado pela Empresa Sul Brasileira de 
Eletricidade S.A. Empresul, com base em Joinville, pela Força e Luz Videira S.A., pela 
Companhia Oeste de Eletricidade, de Concórdia, pela Companhia Serrana de Eletricidade, de 
Lages, pela Companhia Pery de Eletricidade, com base em Curitibanos, e pela Empresa Força 
e Luz Santa Catarina S.A., com atuação no Vale do Itajaí e sede em Blumenau. 
 
 
37 
A consolidação técnica da Celesc e o delineamento definitivo do sistema elétrico 
estadual ocorreram a partir de 1965, com a construção da Linha de Transmissão Tubarão, 
Lages, Joaçaba e São Miguel do Oeste. 
Gradativamente, a Celesc cobriu todo o estado e tornou-se a estatal catarinense mais 
importante. A Celesc orgulha-se por ser uma referência entre as maiores empresas do setor 
elétrico brasileiro. Na galeria de prêmios conquistados pela satisfação de seus clientes, exibe 
troféus concedidos por instituições nacionais e internacionais. Em 2002, foi a 1ª empresa do 
país a aderir ao nível dois de governança corporativa da Bovespa. 
Sua Agência Regional de Florianópolis, a qual foi alvo deste estudo, foi fundada há 
cerca de 35 anos, encontra-se situada na Avenida Governador Ivo Silveira, n° 2389, bairro 
Capoeiras e conta hoje com a colaboração de 416 funcionários, sendo gerenciada pelo Sr. 
Luiz Carlos Facco. (CELESC) 
4.2 Análise dos Resultados 
A seguir, serão apresentados os resultados obtidos na pesquisa. Será feita uma análise 
dos dados coletados para se atingir o objetivo do trabalho. 
4.3 Características gerais dos participantes 
4.3.1 Sexo dos participantes 
Com base nos dados obtidos nesta pesquisa, observa-se que 8,7% dos entrevistados são 
do sexo feminino, enquanto 91,3% são do sexo masculino. Pode-se observar a grande maioria 
dos funcionários sendo do sexo masculino, como demonstra no gráfico 1. 
Gráfico 1 - Sexo dos participantes 
 
Fonte: elaborado pela autora 
Dados Primários (2007) 
 
 M
 
 
 
 
38 
4.3.2 Idade dos participantes 
Quanto à idade, identificou-se que a maioria (58,3%) tem entre 41 a 50 anos, seguido 
por 21 a 30 anos (16,5%) e 31 a 40 anos (13,9%). Isto demonstra que a maior parte dos 
funcionários possui uma idade mais avançada, o que pode significar a necessidade de uma 
inserção de funcionários mais jovens. O gráfico 2 a seguir, exibe tais dados: 
Gráfico 2 – Idade dos participantes 
IDADE
1,7%
16,5%
13,9%
58,3%
9,6%
ATÉ 20 ANOS
21 A 30 ANOS
31 A 40 ANOS
41 A 50 ANOS
MAIS DE 50 ANOS
 
Fonte: elaborado pela autora 
4.3.3 Tempo de empresa 
Perguntado sobre o tempo de empresa dos funcionários, obteve-se como resposta que, 
46,1% têm mais de 20 anos de trabalho e 27% tem de 1 a 10 anos, seguido por 26,1% que tem 
11 a 20 anos. Verifica-se que, da mesma forma que há uma idade avançada, há também 
grande parte dos funcionários com bastante experiência e pode ser que faltem novos 
empregados. O gráfico 3 mostra estas informações: 
 
 
39 
Gráfico 3 – Tempo de empresa 
MENOS DE 1
ANO
0,9%
1 A 10 ANOS
27,0%
11 A 20 ANOS
26,1%
MAIS DE 20
ANOS
46,1%
TEMPO DE EMPRESA
 
Fonte: elaborado pela autora 
4.3.4 Nível de escolaridade 
Referente a escolaridade dos participantes, observou-se que 49,6% possuem ensino 
médio completo, 14,8% ensino superior completo, seguido de 13,9% ensino superior 
incompleto. Percebe-se que grande parte dos funcionários tem um nível de instrução baixo e, 
com isso, podem surgir dificuldades na ascensão profissional. Através do gráfico 4 
apresentam-se os dados citados: 
Gráfico 4 – Nível de escolaridade 
ESCOLARIDADE
4,3%
7,8%
9,6%
49,6%
13,9%
14,8%
ENSINO FUNDAMENTAL INCOMPLETO
ENSINO FUNDAMENTAL COMPLETO
ENSINO MÉDIO INCOMPLETO
ENSINO MÉDIO COMPLETO
ENSINO SUPERIOR INCOMPLETO
ENSINO SUPERIOR COMPLETO
 
Fonte: elaborado pela autora 
 
 
40 
4.3.5 Relacionamento entre os funcionários 
De acordo com Idalberto Chiavenato (1999, p.117), o relacionamento 
interdepartamental, refere-se às pessoas como recursos, isto é, como portadoras de 
habilidades, capacidades, conhecimentos, motivação de trabalho, comunicabilidade, etc., 
nunca se deve esquecer que as pessoas são pessoas, isto é, portadoras de características de 
personalidade, expectativas, objetivos pessoais, histórias particulares, etc. Convém, portanto, 
salientar algumas características genéricas das pessoas como pessoas, pois isto melhorará 
nossa compreensão do comportamento humano nas organizações. Neste sentido, analisaram-
se: o relacionamento entre colegas de diferentes setores, a manifestação de cooperação e a 
manifestação de companheirismo entre eles. 
Pode-se verificar por meio do gráfico 5, que 57,4% dos funcionários de diferentes 
setores concordam parcialmente que o relacionamento entre os mesmos é bom, seguido de 
33,9% concordam totalmente que tem cooperação dos colegas de diferentes setores e 8,7% 
discordam parcialmente que existe companheirismo entre os funcionários. Cabe ressaltar 
ainda, que a empresa apresenta um ambiente, aparentemente, agradável em que os 
funcionários trabalham satisfeitos. 
Gráfico 5 – Relacionamento entre os funcionários 
RELACIONAMENTO ENTRE OS FUNCIONÁRIOS
33,9%
57,4%
8,7%
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
NÃO CONDORDO NEM DISCORDO
 
Fonte: elaborado pela autora 
 
Quanto ao relacionamento entre colegas de diferentes setores, constatou-se que a 
maioria possui um bom relacionamento entre os diversos setores da organização. 
 
 
41 
 
4.3.6 Remuneração 
De acordo com Lacomb e Heilborn (2003, p.275), remuneração é a soma de tudo o 
que é periodicamente pago aos funcionários por serviços prestados; salários, gratificações, 
adicionais (por periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno e horas-
extras) e benefícios financeiros. 
Com relação ao salário, 42,6% concordam parcialmente que o salário está de acordo com 
as atividades desempenhadas, já 25,2% discordam parcialmente que a remuneração praticada 
na empresa esteja de acordo com as demais empresas do mesmo ramo de atividade e 15,7% 
discordam totalmente que o salário praticado pela empresa não está adequado aos demais 
funcionários. 
Gráfico 6 - Remuneração 
SALÁRIO X ATIVIDADES DESEMPENHADAS
14,8%
42,6%
25,2%
15,7%
1,7%
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
NÃO CONDORDO NEM DISCORDO
 
Fonte: elaborado pela autora 
Para os funcionários da organização em estudo, constatou-se que a maioria considera 
que a remuneração está de acordo com suas atividades desempenhadas. 
4.3.7 Progresso profissional 
Quanto ao progresso profissional, 42,6% concordam parcialmente que é justa a forma de 
aspirar novos cargos, seguido de 30,4% discordam totalmente e 17,4% discordam 
parcialmente. No que diz respeito a plano de cargos e salários, 33,9% concordam 
parcialmente que atende as expectativas dos funcionários, 34,4% discordam totalmente e 
25,2% discordam parcialmente. No que tange ao crescimento profissional da organização, 
 
 
42 
38,3% concordam parcialmente, 25,2% discordam totalmente e 17,4% concordam totalmente 
na possibilidade de crescimento. 
Gráfico 7 – Progresso profissionalCRESCIMENTO PROFISSIONAL JUSTO
8,7%
42,6%
17,4%
30,4%
0,9%
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
NÃO CONDORDO NEM DISCORDO
 
Fonte: elaborado pela autora 
De acordo com o progresso profissional, percebe-se que há uma discrepância 
referente as opiniões dos participantes da pesquisa, com relação ao crescimento profissional. 
Ao mesmo tempo em que muitos consideram importante a forma de crescimento, outros não 
concordam. 
4.3.8 Benefícios 
Chiavenato (1998, p.415) classifica os benefícios concedidos pelas empresas, quanto à 
sua natureza, que podem ser: monetários ou não monetários. Monetários, são os concedidos 
em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. 
Exemplo: 13º salário, férias, aposentadoria, complementação da aposentadoria, gratificações, 
planos de empréstimos, complementação de salários nos afastamentos prolongados por 
doença, reembolso ou financiamento de remédios, etc. Já os benéficos não monetários, são os 
oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades, para os usuários, a saber: 
refeitórios, assistência médico-hospitalar e odontológica, serviço social e aconselhamento, 
clube ou grêmio, seguro de vida em grupo, condução ou transporte de casa para a empresa e 
da empresa para a casa e horário móvel de entrada e saída do pessoal de escritório. 
Na questão benefícios, 53,9% concordam parcialmente que são satisfatórios já 33,95% 
concordam totalmente e 6,1% discordam parcialmente. Quanto a contribuição dos benefícios 
 
 
43 
para o orçamento familiar, 48,7% concordam totalmente que são suficientes para ajudar nas 
despesas do ambiente familiar. Seguido de 42,6% concordam parcialmente e 5,2% discordam 
parcialmente. Referente aos benefícios oferecidos pela empresa, 55,7% concordam 
parcialmente que são importantes para suprir as necessidades básicas, 25,2% concordam 
totalmente e 11,3% discordam parcialmente. 
Gráfico 8 - Benefícios 
BENEFÍCIOS RECEBIDOS
33,9%
53,9%
6,1%
5,2% 0,9%
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
NÃO CONDORDO NEM DISCORDO
 
Fonte: elaborado pela autora 
A maioria dos funcionários respondeu que os benefícios que recebem são 
importantes,adequados e contribuem para suprir as necessidades básicas do grupo familiar. 
4.3.9 Disciplina 
Para a forma de controle de ponto utilizada na empresa, 54,8% concordam 
parcialmente que atende as expectativas da organização, já o restante considera essa forma 
totalmente inviável. De acordo com o manual de ética da organização, 50,4% concordam 
parcialmente e 19,1% concordam totalmente que este manual seja praticado entre ambas as 
partes. Quanto ao comportamento dos funcionários da empresa, 55,7% concordam 
parcialmente que os mesmos se comportam de maneira ética e correta, 18,3% discordam 
parcialmente e 11,3% discordam totalmente. 
 
 
44 
Gráfico 9 - Disciplina 
CONTROLE DE PONTO
20,0%
54,8%
6,1%
13,0%
6,1%
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
NÃO CONDORDO NEM DISCORDO
 
Fonte: elaborado pela autora 
Segundo Chiavenato Idalberto (1998, p.570), o termo disciplina refere-se à condição 
por que as pessoas se conduzem de acordo com as regras e procedimentos de um 
comportamento aceitável pela organização. É o que denominamos autodisciplina e 
autocontrole. Dentre os fatores que estão relacionados com a disciplina, os principais são: 
gravidade do problema, duração do problema, freqüência e natureza do problema, fatores 
condicionantes, grau de socialização, histórias de práticas disciplinares da organização e 
suporte gerencial. 
Conforme o que foi pesquisado sobre a disciplina, verificou-se que a maioria dos 
pesquisados consideram importante que haja por parte da organização e de seus funcionários 
um bom relacionamento, independente onde estejam. 
4.3.10 Condições físicas de trabalho 
Para Chiavenato Idalberto (1998, p.431), o trabalho das pessoas é profundamente 
influenciado por três grupos de condições: condições ambientais de trabalho, como a 
iluminação, temperatura, ruído, etc. Condições de tempo, como duração de jornada de 
trabalho, horas extras, períodos de descanso, etc., e condições sociais, como organização 
informal, status, etc. A higiene no trabalho ocupa-se do primeiro lugar do grupo: as condições 
ambientais de trabalho, embora não se descuide totalmente dos outros dois grupos. Por 
condições ambientais de trabalho queremos referir-nos às circunstâncias físicas que envolvem 
o empregado enquanto ocupante de um cargo, na organização. É o ambiente físico que 
 
 
45 
envolve o empregado enquanto ele desempenha um cargo. Os itens mais importantes das 
condições ambientais de trabalho são: iluminação, ruído e condições atmosféricas. 
Para realizar as atividades de maneira adequada, 49,6% concordam parcialmente que 
possuem as ferramentas necessárias para a realização de suas tarefas, 22,6% discordam 
parcialmente e 20,9% concordam totalmente. Na análise da segurança física no ambiente de 
trabalho, foi observado que 45,2% concordam parcialmente que existe por parte da 
organização uma atenção especial relacionada ao funcionário, 27,8% concordam totalmente e 
17,4% discordam parcialmente. Outro item pesquisado demonstra que 53,0% concordam 
parcialmente que as condições físicas de trabalho, a limpeza e o espaço físico, são ideais e 
satisfatórios, seguidos de 25,2% concordam totalmente e 14,8% discordam parcialmente. 
Gráfico 10 - Condições físicas de trabalho, 
SEGURANÇA FÍSICA
20,9%
49,6%
22,6%
4,3% 2,6%
CONCORDO TOTALMENTE
CONCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO PARCIALMENTE
DISCORDO TOTALMENTE
NÃO CONDORDO NEM DISCORDO
 
Fonte: elaborado pela autora 
De um modo geral, os funcionários, em sua maior parte concordam que existem 
ferramentas necessárias para suas atividades no ambiente organizacional. Percebe-se também, 
que mais da metade consideram importante que o espaço físico esteja adequado para exercer 
suas atividades. 
 
4.4 Proposta de melhorias frente à análise da pesquisa de clima organizacional 
 
QUESITO ATUAL SUGESTÃO JUSTIFICATIVA 
Relacionamento 
Interdepartamental 
Define-se o relacionamento na empresa 
com algumas deficiências, podendo tornar-
se melhor. 
Cuidar da forma como é feita a 
comunicação, impondo mais respeito com os 
colegas de trabalho. 
Independente da função de cada funcionário, deve haver 
respeito e consideração de ambas as partes. 
Remuneração Conforme a pesquisa, a maioria dos 
funcionários concorda que está adequada. 
Envolver os funcionários no cumprimento 
de metas, oferecendo alguma gratificação 
para que aumente o interesse dos mesmos. 
Mesmo alguns funcionários ganhando razoavelmente 
bem, nunca estão satisfeitos, com isso acabam 
prejudicando o relacionamento com os colegas de 
trabalho. 
Benefícios Mais da metade dos funcionários concorda 
que são importantes 
A empresa oferece benefício de bolsa para 
universidades para filhos ou funcionários, 
neste sentido sugere-se ampliar tanto para o 
filho, quanto para o funcionário. 
Por meio de declaração de universidade, comprovante 
de matrícula, para o funcionário que já está na 
universidade, e para aquele que não ingressou ainda, 
terá a oportunidade por meio destes benefícios. 
Disciplina Referente a forma de ponto, a maioria dos 
funcionários concordam que o controle de 
ponto utilizado hoje na empresa, é injusto 
em alguns momentos. E com relação a 
disciplina, os funcionários dizem que está 
de acordo seguir o manual de ética. 
Mudar o sistema de controle de ponto para 
que as pessoas que cumprem corretamente o 
horário, ao final de cada mês sempre estão 
devendo horas, já alguns que sempre