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Gestão de Desempenho e Métricas de RH Solange Pose LinkedIn Solange Pose , solangepose@uol.com.br, 988010377 (Claro) Solange Pose Objetivos da Disciplina Demonstrar os conceitos e fundamentos de um sistema de gestão de desempenho Entender a influência da cultura organizacional e das características do negócio na definição do modelo de avaliação de desempenho Orientar a escolha dos fatores de avaliação que contribuirão para o desenvolvimento da organização e das pessoas que nela atuam Criar ou orientar a criação de ferramentas (formulários ou sistemas) do processo de avaliação de desempenho Criar medidas preventivas que evitem ou desvios e/ou falhas no processo de avaliação Alinhar os resultados da avaliação do desempenho com os demais subsistemas de gestão de pessoas Capacitar o aluno para demonstrar como um sistema de gestão do desempenho pode contribuir para aumentar a competitividade das organizações Solange Pose Conteúdo da Disciplina O ambiente das organizações e as definições conceituais dos termos: avaliação, gestão e gestão do desempenho. A gestão do desempenho vista como sistema. Importância do Plano Estratégico para o sistema de avaliação. Estratégia de gestão do desempenho e Indicadores Eficácia, Eficiência, Qualidade e Produtividade A influência da cultura organizacional, o modelo de avaliação Os instrumentos tradicionais de avaliação. Os modelos de avaliação de múltiplas fontes empregados em culturas democráticas, Outros mecanismos de avaliação Feedback A importância das métricas para organizações Os indicadores demográficos e as questões envolvendo quantidade, diversidade, perfil, rotatividade e relatividade dos empregados e/ou força de trabalho Introdução às métricas financeiras e a presença de tais métricas no contexto da gestão de RH Métricas de processo: questões introdutórias; BSC (Balanced Scorecard) no contexto de Gestão de Recursos Humanos Desempenho É derivado do verbo Desempenhar – cumprir, exercer e executar uma função ou cargo Atuação do empregado: do cargo que ocupa 1) Qual a diferença entre Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho ? 2) Qual a percepção sobre Gestão de Desempenho nas empresas ? Discussão SOLANGE POSE Solange Pose Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho Avaliação Gestão É um meio e não uma finalidade em si mesma Passado e Futuro Inputs para R&S, T&D e Recompensa É uma ação específica Passado Solange Pose Gestão de Desempenho e Avaliação de Desempenho Gestão É um meio e não uma finalidade em si mesma Quem são os Talentos ? Plano de Carreira Plano de Sucessão Mérito Necessidades de Treinamento (individual e organizacional) Pesquisa “O retrato do treinamento no Brasil 2012” 31 % das empresas pesquisadas pretendem treinar seus empregados no estabelecimento de indicadores alinhados com a sua estratégia. Conceito de Gestão de Desempenho É uma apreciação sistemática do desempenho de cada uma pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Idalberto Chiavenato 8 Conceito de Gestão de Desempenho “Um processo contínuo de negociação , acompanhamento e renegociação de metas individuais e grupais , com foco nos resultados organizacionais e que gera subsídios para recompensar desempenhos superiores. “ Neyde Lopes 9 Por que Avaliar o Desempenho? “Partindo-se do princípio de que o desempenho reflete-se no sucesso da própria organização, este deve ser um dos fatores a serem mensurados.” Monitorar a performance dos gestores e estimular a congruência de objetivos. Identificar causas do desempenho deficiente, possibilitando estabelecer uma perspectiva de desenvolvimento. O ocupante do cargo precisa receber retroação a respeito de seu desempenho com relação aos objetivos e metas organizacionais. Fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes demissões de funcionários. Melhorar a produtividade do indivíduo à medida que é aceita pelo colaborador e pela organização. É um importante meio para alcançar os objetivos organizacionais, visto que as pessoas são nosso patrimônio maior e que entregam os resultados Gestão de Desempenho - Objetivos Integrar os objetivos da empresa com os objetivos do colaborador - alinhamento Garantir que os resultados da empresa sejam alcançados Assegurar a preparação de sucessores para posições estratégicas Fomentar e fortalecer a cultura da empresa (meritocracia) Favorecer a consolidação da relação de confiança entre o líder e o liderado É um meio para o desenvolvimento dos Recursos Humanos da organização. Quem são os Responsáveis ? Solange Pose Os benefícios para os envolvidos: Os objetivos do Líder: Desenvolver habilidades de comunicação e discussão de objetivos Negociar padrões de desempenho Identificar e diagnosticar problemas de desempenho Elaborar planos de ação e planos de acompanhamento de carreiras RH 51% 14 % 66 % Das empresas pesquisadas tem programas estruturados de GD O índice de rotatividade nas empresas que não possuem programa de gestão de desempenho é 14% maior do que as que possuem Das empresas que acreditam que vão crescer dois dígitos em 2015 possuem programa de gestão de desempenho Pesquisa Hay 2014/2015 Os achados do estudo reforçam a importância da gestão de desempenho para a retenção de funcionários e para o crescimento da empresa. 42% 74% Brasileiras Multinacional Origem de capital 58% 88% Brasileiras Multinacionais Com um faturamento maior que USD 500 mi Quem tem um programa de Gestão de Desempenho? Implementadas em 2014 Consideradas para 2015 Implantação ou manutenção do processo de avaliação de desempenho 42% Implantação e/ou comunicação de programas de carreira 52% Construção de um plano de sucessão organizacional para posições chave 48% Programas de desenvolvimento para Lideranças 41% Reconhecimentos nãofinanceiros 24% Programas de desenvolvimento para Lideranças 47% Aumentos salariais acima do movimento padrão de mercado 20% Implantação ou manutenção do processo de avaliação de desempenho 43% Programas de comunicação sobre a proposta de valor da empresa para o funcionário 19% Reconhecimentos nãofinanceiros 41% Pesquisa Hay 2014 - As principais ações de retenção implementadas: 7 O AMBIENTE EM QUE AS ORGANIZAÇÕES CONVIVEM ÓRGÃOS REGULAMENTADORES CONCORRÊNCIA M E R C A D O F O R N E C E D O R M E R C A D O R E C E P T O R $ $ Insumos Produtos Parceria Feed-Back Tipos de Gestão Sistemas de Informação Estrutura Organizacional 3 2 4 8 7 6512 10 11 9 Organização1 Reco Reco 13 Fonte: STAIR, RALPH M> - Principios de Sistemas de Informação, 1988. Está em constante mudança Perceber a tempo as necessidades de mudanças pode significar sucesso ou insucesso da empresa Aumento da concorrência Clientes mais exigentes Gestão de Desempenho é uma forma de monitorar todo esse processo. O Ambiente Externo e Interno Vídeo Westjet Negócio Missão Visão Objetivos Estratégias Planos de Ação Valores Políticas Comportamentos C U L T U R A Resultados Ambiente Clientes Fornecedores Concorrentes Órgãos regulamentadoresA cultura organizacional é representada pelo estilo de liderança (de cima para baixo) É muito importante que as organizações traduzam seus valores em comportamentos que explicitem a exata dimensão da cultura que desejam implementar no seu ambiente de trabalho. Esses comportamentos devem fazer parte do processo de avaliação de desempenho e orientar ações de reforço positivo e/ou ações corretivas, demonstrando sua importância para a identidade empresarial – cultura organizacional. O Ambiente Organizacional CULTURA AUTOCRÁTICA CULTURA LIBERAL CULTURA DEMOCRÁTICA Baseada na percepção da chefia imediata. Baseado na auto- percepção, ou seja, o empregado faz a sua própria avaliação Baseado na percepção de pessoas que podem contribuir para o desenvolvimento profissional do avaliado Os gestores são as pessoas mais indicadas para avaliar a sua equipe, por sua proximidade e por serem os responsáveis formais pelas atividades e resultados da sua área As pessoas são responsáveis e maduras para identificar suas virtudes e fraquezas e, a partir dessa análise, buscar seu aprimoramento profissional, contribuindo para os resultados da sua área Todas as pessoas que são afetadas pelo desempenho de um profissional, independente da sua lotação funcional, devem poder manifestar o seu nível de satisfação, contribuindo para os resultados da área e da organização em geral. O estilo de liderança, decorrente da cultura organizacional, pode influenciar o modelo de avaliação Financeiro Para ter sucesso financeiro, como a empresa deve aparecer aos acionistas Processos Internos Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair? Aprendizado e Crescimento Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? Mercado/Clientes Para alcançar nossa visão, como devemos ser vistos pelos clientes? Objetivos/ Metas/ Indicadores Financeira: crescimento e mix de receita; redução de custos e melhoria da produtividade; utilização de investimentos. Ex. Aumento de 5% ao ano Clientes: participação de mercado; retenção de clientes, captação de clientes, satisfação de clientes. Ex. : 90 % de clientes satisfeitos Processos Internos: Inovação (Desenvolvimento de produtos), medidas de tempo e medidas de qualidade. Ex; de 4 para 3 semanas Aprendizado e Crescimento: satisfação dos funcionários, retenção dos funcionários, capacidade dos sistemas de informação. Ex: Resultado da Pesquisa de Clima Estratégias de Perspectivas de Negócios (BSC – Balanced Scorecard) Kaplan e Norton As organizações definem seus rumos e objetivos através do Planejamento Estratégico. Os objetivos estratégicos são desdobrados em objetivos das áreas e estes desdobrados em planos de ação de suas equipes. Nesse nível de detalhamento, pessoas serão responsabilizadas por atividades que deverão ser realizadas em prazos e com custos determinados. Essas atividades devem ser utilizadas como parâmetro de desempenho dos colaboradores envolvidos devido à sua importância estratégica. Direcionamento Estratégico e Desdobramento de Metas Aferir os níveis de produtividade organizacional Os níveis de produtividade organizacional devem refletir o somatório dos níveis de produtividade individual. Se o nível individual for considerado crítico, o nível organizacional vai ter como resultado, um nível também considerado crítico. Aferir os níveis de produtividade individual Esse item é importante por que todas as pessoas envolvidas em qualquer atividade nas organizações devem ter como base o que fazer, como fazer e o que se espera dessas ações; Direcionamento Estratégico e Desdobramento de Metas É por meio dos planos de ação que o sistema de gestão do desempenho consegue identificar os parâmetros individuais de desempenho. As etapas definem os resultados que devem ser alcançados por alguém em um prazo determinado e a um custo orçado. Dessa forma, esses planos representam o desdobramento das estratégias e apresentam todos os elementos para apurar a eficácia e a eficiência das pessoas envolvidas DIRETORIA ÁREA SETOR CARGO/FUNÇÃO Competitividade = Eficácia e Eficiência Eficácia Está relacionada à capacidade de atingir objetivos ou fazer o que é certo. Pode ser verificada pelo resultado desses produtos. Também são classificados como indicadores de qualidade. Isso porque o produto de qualquer atividade deve atender às necessidades ou expectativas explícitas (especificações) dos usuários (clientes). Eficiência Estão associados ao como fazemos. Isto envolve a administração/uso dos recursos disponibilizados, dos processos organizacionais e dos métodos de trabalho/eficiência é fazer do modo certo. São indicadores de produtividade GESTÃO PARA COMPETITIVIDADE GESTÃO DO PRODUTO GESTÃO DO PROCESSO Qualidade Produto Eficácia Eficiência Processo Produtividade GESTÃO DE PESSOAS Resultados Atividades Indicadores = Lucratividade + Fazer o que é certo Satisfação dos clientes Aumento das vendas Fazer do modo certo Otimização dos recursos Redução dos custos Definição de Metas e Métodos Execução Competências Resultados ESTRATÉGIA Quais são os objetivos e metas a serem alcançados pela empresa ? Gestão de Resultados Metas Visa identificar os comportamentos observáveis no ambiente de trabalho Foco na Análise Comportamental MISSÃO Avaliação de Resultados Avaliação Comportamental VALORES Gestão de Desempenho – Fatores: O que pode ser esperado do avaliado no futuro ? É a capacidade de assumir posições que exijam o entendimento de assuntos mais complexos Aferição do Potencial Sucessão Carreira Avaliação do Potencial Quais são os objetivos e metas a serem alcançados pela empresa ? Gestão de Resultados Metas Reconhecimento/ Recompensa Avaliação de Resultados Gestão de Desempenho – Metas Consiste na apreciação dos resultados obtidos pelo avaliado em relação a metas previamente negociadas com a organização (com prazo de entrega). As metas: devem ser interdependentes ou complementares; Distribuídas entre as diversas áreas Enfoque mais objetivo O QUE o colaborador entregou Composição: Metas: Corporativa/Diretoria/Área/Individual (metas factíveis e sejam encaradas como um sistema interligado) Público: Líderes e Especialistas Ao final: RV, Reconhecimento , Mérito ou Promoção; Demissão Solange Pose Devem ser desafiadores, mas factíveis (vender terrenos na lua) O resultado a ser alcançado deve ser expresso com a clareza necessária para que as pessoas tenham uma visão nítida de como atingi-lo. (serem mensuráveis) Na elaboração dos Objetivos/Metas é importante: “Para que um profissional alinhe seus objetivos com os da organização, relação capaz de criar o engajamento, é necessário que ele tenha de forma bem clara o sentido do trabalho que realiza.” Cortella Objetivos: são os fins, os resultados que uma organização deseja alcançar, devendo alocar recursos para que aconteçam. Metas: são os objetivos quantificados ou qualificados em termos de prazo, possibilitando o alinhamento dos esforços e dos recursos na organização. Ex.: O objetivo da área de marketing pode ser tornar uma empresa conhecida num determinado segmento. Sua meta seria, por exemplo: obter 5 mil leitores cadastrados até o dia 31 de março. Perceba queobjetivo se atém à definição daquilo que é almejado enquanto a meta responde a duas perguntas: quanto? e até quando?. Os objetivos fornecem uma direção, enquanto as metas são objetivos quantificados. S SPECIFIC + Resultados Específicos ( claros e de fácil entendimento) M MEASURABLE + Resultados Mensuráveis É quando estabelece aquilo que se quer controlar. Só é possível controlar o que se pode medir A ATTAINABLE + Parâmetros Alcançáveis e Desafiadores (compatíveis com a realidade) R REALISTIC + Ser relevante para o Negócio (Agrega Valor ?) T TIME BOUND Prazos Definidos (prazo para o seu cumprimento) Definição dos Objetivos: Metodologia: S M A R T Líder solicita: Precisamos vender mais , produzir mais , reduzir despesas em orçamento, mas em quê ? Vender mais o quê ? Muitos desejam: “quero ganhar mais dinheiro este ano” . Tudo vem , mas quanto dinheiro você quer ganhar ? Será que temos insumos e equipe para conduzir o atingimento das metas? Caso não tenha , pode gerar desmotivação Sua meta é relevante para que, ao final, você tenha orgulho de ter conquistado. Qual o tempo exato para realizar a sua meta ? Qual o seu prazo ? Quanto tempo você precisa ? Metas – Exemplos: Aumentar a participação do tamanho da carteira em 10 % até o segundo trimestre do ano considerado. Reduzir despesas de viagem com treinamento em 15% tomando como referência o ano anterior. Incrementar o número de clientes em 32% por semestre Diminuir o índice de reclamação da área de atendimento em 10% em relação ao índice de 1999, até dezembro do corrente ano. Quantitativas Normalmente são financeiras ou não Qualitativas Normalmente associadas a qualidade, aprimoramento de processos, execução de projetos, inserção métodos ou processos. Apresentar a listagem dos potenciais sucessores por diretoria até o dia 18/12/14. Apresentar as competências organizacionais e de liderança até o dia 30/11/14 para os diretores. Aprovar com os diretores o modelo de gestão de desempenho a ser adotado na empresa em 2015 até o dia 20/06/14. Visa a identificar os comportamentos observáveis no ambiente de trabalho Foco na Análise Comportamental Avaliação Comportamental Gestão de Desempenho – Foco Análise Comportamental Compreensão da maneira como o profissional atingiu seus objetivos, bem como os obstáculos que a impediram de concretizá- los, remete à necessidade de se conhecer a dinâmica do comportamento ou estilo de cada um . Método mais subjetivo Público: Todos os colaboradores Gestão de Desempenho – Avaliação de Potencial O que pode ser esperado do avaliado no futuro ? É a capacidade de assumir posições que exijam o entendimento de assuntos mais complexos Aferição do Potencial Sucessão Carreira Avaliação do Potencial É uma avaliação que olha para o futuro profissional da pessoa avaliada. Dados registrados do funcionário: - Cumprimento ou não dos objetivos planejados - Diagnóstico do Estilo Comportamental - Diagnóstico do nível e do tipo de inteligência do profissional Instrumentos e Técnicas que avaliem a predisposição para assumir cargos mais complexos Desempenho e Potencial Av. Desempenho O que fez ? Av. Potencial O que posso fazer ? São dois lados de uma mesma moeda: estão sempre juntos, mas cada um aponta numa direção São conceitos próximos , complementares e totalmente diferentes Exemplo clássico: Vendedor promovido para Gerente de Vendas Alta capacidade de aprender e de desenvolver novas habilidades Atinge resultados excelentes mesmo em situações novas É ambicioso , tem aspiração a longo prazo Recebe bem feedback e orientações sobre seu desempenho. É capaz de promover mudanças com base nestas informações. É capaz de aprender com a experiência. Apresentam fortemente competências orientadas para o futuro: orientação estratégica , capacidade para liderar mudanças e orientação a resultados. Demonstra flexibilidade e motivação para iniciar um trabalho que pode ser completamente diferente do que ele faz hoje; atitude construtiva frente a problemas Busca novas oportunidades de desenvolvimento e aprendizagem dentro da organização Potencial - Características do Profissional Definição de Objetivos (Obtendo Comprometimento) Acompanhamento (Orientando e Aconselhando) Avaliação de Desempenho (Avaliando e Corrigindo) Revisão do Progresso (Reconhecendo e Recompensando) Processo de Gestão de Desempenho Compreensão Comum das Metas; Prioridades da Organização Esclarecer Expectativas; Contribuição Indivíduo/equipe Ajustes de rota Capacidades construídas mediante feedback e aprendizado Compromisso baseado em trabalho e estímulo a recompensas Foi conhecido na década de 90. Precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. (a empresa está preparada? ; faça um bom planejamento para implementação ; pense quais serão os possíveis obstáculos que poderão surgir; faça um piloto) Foco: desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e funcionais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. (não é perseguir quem foi mal avaliado) Maior credibilidade, uma vez que a avaliação deixa de se referenciar em uma só pessoa e passa a integrar a percepção de pares, clientes e fornecedores (internos e/ou externos) e subordinados, além do gestor. Melhora no clima organizacional: são alimentados por informações mais fidedignas, que por sua vez passam a definir ações mais assertivas. Avaliadores de Desempenho 360 Idalberto Chiavenato AvaliadoColegas Gerente Subordinados Clientes Fontes alternativas de avaliação de desempenho Avaliadores de Desempenho - 360 É mais confiável (fontes variadas) Um menor grau de subjetividade O avaliado é convidado apontar os seus avaliadores (líder valida) Demanda mais tempo para ser administrado Liderança Demonstração de sua própria crença / convicção nos objetivos a serem alcançados, garantindo a coerência entre o que se discursa e o que se pratica. Comprometimento com Metas/Objetivos Participação Possibilidade / oportunidade das pessoas que compõem a equipe de influenciar na definição dos objetivos e/ou na forma de alcançá-los. Clareza Capacidade de comunicar de forma objetiva e transparente as informações relevantes quanto aos objetivos e metas e sua inter-relação com as definições estratégicas da organização. O que: Resultados e comportamentos Por que: Importância e razão Barreiras: Possíveis obstáculos Como: Planeje ultrapassar os obstáculos Acompanhamento: Resumo e acompanhamento Conversa para obter acordos em relação a objetivos Preparando a entrevista de obtenção de compromisso O quê? O que você precisa que este colaborador faça? Quando você espera que seja feito? Especifique os prazos e os procedimentos. Por quê? Por que esta atividade é importante (para você, para o outro colaborador, para a equipe, para a organização)? Por que você está pedindo a este colaborador? Barreiras Relacione os obstáculos ao compromisso (por exemplo, tempo, recursos, saber como realizar a tarefa)? Como? Negociar comportamentos e recursos para ultrapassar os obstáculos ao compromisso. Acompanhamento Você e o colaborador devem fazer um resumo do Acordo. Definam as formas/oportunidades de acompanhamento para assegurar que o Acordo seja cumprido.Definição de Objetivos (Obtendo Comprometimento) Acompanhamento (Orientando e Aconselhando) Avaliação de Desempenho (Avaliando e Corrigindo) Revisão do Progresso (Reconhecendo e Recompensando) Processo de Gestão de Desempenho Esclarecer Expectativas; Contribuição Indivíduo/equipe Ajustes de rota Solange Pose Desenvolve os colaboradores Melhora os resultados individuais e da unidade É feito no local de trabalho dentro do contexto normal do dia-a-dia Não envolve custos e é totalmente relevante ao trabalho É fator-chave para o desenvolvimento da equipe Acompanhamento Orientação / Aconselhamento Solange Pose CONHECIMENTOS ORIENTAÇÃO HABILIDADES ORIENTAÇÃO E/OU ACONSELHAMENTO ATITUDES ACONSELHAMENTO Acompanhamento Orientação / Aconselhamento Subjetivo vs. Objetivo Vago Crítico Exagerado x x x x Deduções/ Interpretações Fatos/ Comportamentos Específico Neutro Preciso Definição de Objetivos (Obtendo Comprometimento) Acompanhamento (Orientando e Aconselhando) Avaliação de Desempenho (Avaliando e Corrigindo) Revisão do Progresso (Reconhecendo e Recompensando) Processo de Gestão de Desempenho Capacidades construídas mediante feedback e aprendizado Processo de Análise de Performance Revisão dos Resultados acordados Determinação dos Resultados Reais Medição dos Resultados Identificação de Desvios Significativos Identificação de Resultados Positivos Entrevista – Objetivos e Regras Determinar progresso do subordinado Relembrar razões Analisar as causas Estabelecer novas metas Seja franco e específico Invista nos pontos fortes Seja um bom ouvinte Analise o desempenho e não a pessoa Considerar que as causas do desempenho deficitário envolvem três fatores: Causas dos Problemas de Desempenho Habilidade: (Saber) reflete nas habilidades do empregado. São incluídas características como habilidades interpessoais, inteligência e conhecimento do trabalho. A pessoa sabe o que é esperado do seu trabalho ? Como está desempenhando as suas atividades ? Motivação: (Querer) é a força que estimula as pessoas a agir a qual pode ser afetada por vários fatores externos, mas consiste numa decisão interna. A pessoa está motivada para desempenhar as suas atividades? Fatores Situacionais: (Poder) envolvem um amplo grau de características organizacionais que podem influenciar positiva ou negativamente o desempenho. A pessoa tem o poder, condições de realizar a atividade que lhe foi atribuída ? Ex: qualidade dos materiais/falta de equipamento/liderança/relações interpessoais deficientes/treinamento inadequado. Definição de Objetivos (Obtendo Comprometimento) Acompanhamento (Orientando e Aconselhando) Avaliação de Desempenho (Avaliando e Corrigindo) Revisão do Progresso (Reconhecendo e Recompensando) Processo de Gestão de Desempenho Compromisso baseado em trabalho e estímulo a recompensas Reconhecendo e Recompensando Destacar desempenhos superiores, reconhecê-los individual ou publicamente. Relacionar as formas de recompensa exclusivamente a performances superiores, estabelecendo critérios transparentes que norteiem a decisão. Reconhecimento do desempenho individual, que poderá ser recompensado de diversas formas, como aumento salarial, pagamento de bônus ou promoção. GESTÃO DE DESEMPENHO Aula 10 RESULTADOS Desligamento Desenvolvimento Treinamentos Transferências Histórico de RH Reconhecimento Recompensa Sucessão e carreira Interface com outros sistemas de Gestão de Pessoas Critérios de Qualidade da Ficha de Avaliação Todo e qualquer instrumento de medida ou de avaliação deve ser confeccionada dentro de determinados critérios: Confiabilidade: Se medidas muito semelhantes forem obtidas toda vez que o instrumento for utilizado, é digno de confiança Validade: medir aquilo que se está pretendendo Sensibilidade: as graduações oferecem graus que discriminam cada indivíduo Objetividade: as definições e as graduações apresentar elementos objetivos para análise. Exemplo: uma coisa é produzir muito (quantidade) e a outra é produzir bem (qualidade) Simplicidade: o tamanho da ficha de avaliação. Estar de acordo com o nível de quem vai avaliar e será avaliado (ficha de avaliação idêntica: Aux. de Serv. Gerais e Especialista Financeiro) As definições dos Termos usados na AD devem ser compreendidos por todos (construídas também pelos avaliadores) Ser exata: capaz de dizer exatamente aquilo que se quer definir. Ex: Conhecimento do Trabalho: compreensão dos princípios básicos, teóricos e aplicações práticas da boa execução de uma atividade profissional. O termo definido: Constitui princípio de lógica dizer que a definição não deve conter o termo definido.Ex.: Relacionamento Humano: capacidade de tratar com diplomacia os superiores , subordinados e clientes da empresa. Ser afirmativa: dizer aquilo que a coisa é , e não aquilo que não é. Ex: Equilíbrio Emocional: maturidade e segurança demonstrada no exercício das suas funções. Controle de si. Objetividade no tratar os problemas. Ser breve: usar o menor número de palavras possível, sem mencionar fatores que não vêm ao caso. Ser clara : linguagem acessível ao avaliador, retrantando situações concretas. Evitar palavras ambíguas, tais como: um pouco, algum Graduação dos Critérios A graduação dos itens tem como objetivo principal colocar à disposição do avaliador determinado número de possibilidades, com as quais ele consiga retratar as diferentes variações dos comportamentos individuais. As palavras sejam compreendidas na definição das graduações Graduar, significa , decompor um todo em suas partes: 1º Grau 2º Grau 3º Grau 4º Grau Apresenta defeitos marcantes em relação a um comportamento Não chegou a atingir os limites, possuindo ainda alguns pontos que precisam ser corrigidos Encontra um pouco acima da média da amostragem em relação ao comportamento Está perfeito em relação ao comportamento Graduação dos Critérios Segundo, Cecília Bergamini, não se recomenda número ímpar de graduações; O avaliador menos treinado terá sempre a tentação de assumir os valores médios ou centrais, evitando os extremos. 1º Grau 2º Grau 3º Grau 4º Grau 5º Grau Graduação dos Critérios Graduar as características constitui trabalho técnico relativamente mais difícil que defini-las, é necessário respeitar determinadas regras, são elas: Completa e adequada: enumerar todos os elementos Deve fundamentar-se no mesmo princípio: não pode inserir elementos diferentes entre si. Ex: graduar conjuntamente quantidade e qualidade Evitar palavras ambíguas: tais como bom, regular . Deixam dúvidas quanto ao grau que se referem conforme o avaliador Deve obedecer sempre ao mesmo grau: todos os criterios terão a mesma qtd de graduações Conter um número par de alternativas: 4 ou 6 graduações , evitar-se a tendência central do avaliador Graduação dos Critérios É necessário garantir a objetividade e imparcialidade na interpretação dos resultados das avaliações de desempenho. Na classificação dos avaliados deverão utilizar os recursos numéricos e estatísticos. Algumas características são mais importantes do que outras na determinação do nível de eficiência de cada um (cargo), por isso a necessidade de criar um coeficiente denominado PESO. Exemplo entre Cargos Diferentes: Aparência Pessoal Vendedor 1º grau Peso 8 (1x8) 8 2º grau Peso 8 (2x8) 16 3º grau Peso 8 (3x8) 24 4º grau Peso 8 (4x8) 32 AparênciaPessoal Arquivista 1º grau Peso 2 (1x2) 2 2º grau Peso 2 (2x2) 4 3º grau Peso 2 (3x2) 6 4º grau Peso 2 (4x2) 8 Graduação dos Critérios Exemplo: entre 2 colaboradores Área Contabilidade Qualidade de Trabalho Lançamentos de Contabilidade 1º grau Peso 10 (1x10) 10 2º grau Peso 10 (2x10) 20 3º grau Peso 10 (3x10) 30 4º grau Peso 10 (4x10) 40 Relacionamento Interpessoal Lançamentos de Contabilidade 1º grau Peso 2 (1x2) 2 2º grau Peso 2 (2x2) 4 3º grau Peso 2 (3x2) 6 4º grau Peso 2 (4x2) 8 Eduardo: Qualidade de Trabalho: 3º x 10 = 30 Relac. Interpessoal:2º x 2 = 4 Total = 34 Marcos: Qualidade de Trabalho: 2º x 10 = 20 Relac. Interpessoal: 4º x 2 = 8 Total = 28 Métodos e Técnicas de Avaliação do Desempenho Escolha adequada de acordo com cultura da empresa, direcionadores estratégicos e os objetivos da gestão de desempenho A classificação dos métodos pode ser englobado em dois grupos: Avaliação Direta ou Absoluta: foco em cada avaliado Avaliação Relativa ou por Comparação: foco é a comparação do avaliado no seu posicionamento dentro de um grupo Métodos de Avaliação por Resultados (Objetivos) Baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados (esperados) e os resultados alcançados. Os resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos. Exemplo: Objetivos - Metas Descrição Valor Alvo • Garantir a realização dos planos de desenvolvimento e remuneração estratégica dos sucessores e, mapeados no quadrante 9, validados pelos executivos na reunião de pessoas (nov 2010) 80% • Número ações realizadas ou em andamento por participante Definição* • Desenvolver programas de reconhecimento , realizando evento de reconhecimento de profissionais de alta performance e aderência à cultura Claro.. (março 2010) Março • Mês de Implementação do Programa de Reconhecimento. • Garantir o acompanhamento da realização dos PAs dos diretores, gerentes e coordenadores, definidos no planejamento estratégico 2010 95% dos PAs avaliados em 30/1/2011 • Relatório de acompanhamento • Definir processo de desdobramento de metas e garantir a elaboração dos PAs para 100% dos gerentes e coordenadores, cerca de 900 PAs 95%• Número de PAs versus HC dos líderes • Implementar programa de desenvolvimento de liderança, objetivando o alinhamento à cultura, gestão de pessoas, carreira e sucessão (dez 2010) • Número de participações por HC definido 80% • Avaliar os líderes nas competências de liderança e gerar planos de desenvolvimento. (nov 2010) • Número de avaliações e planos de desenvolvimento realizados pelos líderes 80 % Métodos e Técnicas de Avaliação do Desempenho CheckList (ou Lista de Verificação) Consiste em uma lista de fatores pelos quais a pessoa é avaliada. (exemplos: assiduidade , cooperação, produtividade e qualidade) Cada fator é avaliado por uma escala e que pode conter conceitos (exemplos: muito bom , bom, regular , fraco ou pontuação de 1 a 5) Pode ser utilizada em empresas de pequeno porte e até média Método dos Incidentes Críticos Este método não se preocupa com a análise das normalidades, e sim com os extremos de desempenho, ou seja, a performance dos sucessos e a performance dos fracassos. A técnica orienta que as chefias registrem somente os eventos extremamente positivos ou extremamente negativos a respeito do desempenho de seus subordinados. Método Pesquisa de Campo Desenvolvido com base em entrevistas feitas por um especialista em avaliação com o gestor responsável. É um método que permite, além da avaliação do desempenho, a possibilidade de planejar, juntamente com o gestor, seu desenvolvimento no cargo e na organização. O especialista baseia sua entrevista obedecendo a um roteiro composto pelas seguintes etapas: Avaliação inicial: classificação do desempenho em uma das três alternativas: Mais que satisfatório; Satisfatório Menos que satisfatório. Análise suplementar: aprofundamento da análise inicial através de perguntas que complementam a análise da avaliação. Método Pesquisa de Campo Exemplo Aprofundamento do conhecimento do conteúdo do cargo, assim como as competências requeridas por parte dos gestores. Desenvolvimento da habilidade de avaliação dos gestores devido à ajuda dos especialistas; avaliação com maior profundidade, imparcial e objetiva de cada funcionário, identificando causas de comportamento e as fontes de problemas. VANTAGENS Custo operacional elevado. Morosidade devido ao sistema de entrevista para levantamento de performance de cada funcionário. Método Pesquisa de Campo DESVANTAGENS Método da Escala Gráfica É o método mais utilizado e divulgado. Avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada: As linhas horizontais representam os fatores de avaliação As colunas verticais os graus de variação daqueles fatores. Método da Escala Gráfica Os fatores são previamente selecionados e escolhidos para definir em cada pessoa as qualidades que se pretende avaliar. Cada fator é definido por uma descrição sumária, simples e objetiva. Cada fator é dimensionado para retratar desde um desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. Vantagens Desvantagens Método da Escala Gráfica Fácil entendimento. Aplicação simples. Permite uma visão integrada dos fatores de avaliação (o que a empresa considera importante). Pouco trabalho do avaliador no registro de avaliação. O avaliador deve se ajustar ao instrumento e não às características do avaliado. É sujeito a distorções e interferências de ordem psicológica e pessoal - efeito Halo. Tende a rotinizar e bitolar os resultados das avaliações Método da Escolha Forçada Há duas formas de composição das frases: Blocos com duas frases positivas e duas negativas. Blocos com quatro frases positivas. Esta segunda opção tem demonstrado melhores resultados. O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente a mais representativa do desempenho do empregado. Método da Escolha Forçada Vantagens Desvantagens Resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais Simples aplicação e não exige grande preparo dos avaliadores Montagem e elaboração complexa Necessita de informações complementares para identificar necessidades de treinamento Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado final sobre a avaliação sobre o seu funcionário Método da Escolha Forçada Comparação Binária ou por Pares Cada indivíduo do grupo que está sendo avaliado é comparado com o outro do mesmo grupo. Para se conseguir maior fidelidade, só devem comparar dois indivíduos, quanto a uma característica, de cada vez. Método Combinado Utilizam vários métodos na avaliação de desempenho, de acordo com a cultura , o cargo e as expectativas de entrega. Objetivos Escala Gráfica Escala Forçada Check List Incidentes Críticos Pesquisa de Campo Métodos e Técnicas de Avaliação do Desempenho Avaliação Forçada Também chamado de ranking compulsório Objetivo de distribuir as avaliações de diversas pessoas feitas por um gestor (evitando atribuir todos uma avaliação muito alta ou muito baixa)Pressuposto: algumas terão um desempenho excepcional, outras um desempenho sofrível e muitas terão um desempenho bom (dentro do esperado) Métodos e Técnicas de Avaliação do Desempenho Avaliação Forçada Jack Welch utilizou um sistema semelhante denominada Curva Vitalidade 20 % melhores 70 % vitais 10% podem ser trocados Métodos e Técnicas de Avaliação do Desempenho Vimos os diversos instrumentos que podem ser utilizados na gestão do desempenho. Falamos que a escala de avaliação deve evitar o efeito central através de um número par de opções. Aconselhamos que a escala permita classificar o desempenho que supera às expectativas (talentos), diferenciando-os daqueles que atendem às expectativas (bons profissionais). Não existem fichas de avaliação universal - válidas para qualquer empresa Líder avalia colaborador 90 º Líder avalia e o colaborador se autoavalia (autoavaliação) 180 º Avaliadores de Desempenho 80 % Quais são as vantagens e as desvantagens ? Subjetividade Avaliador despreparado poderá avaliar de acordo com a sua simpatia As duas avaliações são discutidas Não haja concordância (registro no sistema) Avaliação Opinião do líder é a única ? Foi conhecido na década de 90. Precisa ter a cultura da avaliação bastante madura, tanto para líderes, quanto para liderados. (a empresa está preparada? ; faça um bom planejamento para implementação ; pense quais serão os possíveis obstáculos que poderão surgir; faça um piloto) Foco: desenvolvimento das pessoas, na melhoria das competências técnicas, organizacionais e funcionais, e também na relação entre chefes e subordinados, cargos pares, fornecedores, clientes etc. (não é perseguir quem foi mal avaliado) Maior credibilidade, uma vez que a avaliação deixa de se referenciar em uma só pessoa e passa a integrar a percepção de pares, clientes e fornecedores (internos e/ou externos) e subordinados, além do gestor. Melhora no clima organizacional: são alimentados por informações mais fidedignas, que por sua vez passam a definir ações mais assertivas. Avaliadores de Desempenho 360 Idalberto Chiavenato AvaliadoColegas Gerente Subordinados Clientes Fontes alternativas de avaliação de desempenho Avaliadores de Desempenho - 360 É mais confiável (fontes variadas) Um menor grau de subjetividade O avaliado é convidado apontar os seus avaliadores (líder valida) Demanda mais tempo para ser administrado Comitê de Gente Feedback Avaliadores de Desempenho Comissão de Avaliação de Desempenho Comitês Abrir espaço para falar sobre os colaboradores; Calibrar as avaliações – equidade dos critérios; Colher as percepções das outras áreas sobre o colaborador; Identificar os talentos com potencial; Propor soluções de desenvolvimento: job rotation; Fornecer subsídio para o reconhecimento A Entrevista de Avaliação Objetivos Abrir um canal de comunicação clara e exata entre o líder e o funcionário; Fornecer ao funcionário condições para melhoria do seu desempenho no trabalho; Dar oportunidade ao funcionário de conhecer o que a empresa espera dele, e como ele está desempenhando seu trabalho; Permitir ao funcionário discutir com seu líder formas de melhor utilizar seu potencial , propiciando o desenvolvimento profissional; Reduzir ansiedades e incertezas por parte do funcionário. A Entrevista de Avaliação Os líderes incluam nas suas atividades o acompanhamento (feedback) da sua equipe É essencialmente um diálogo É uma orientação ou um aconselhamento “Na entrevista de avaliação, que é a discussão sobre o desempenho, deveria ser tão enfatizada quanto possível a troca de opiniões nos dois sentidos , bem como pontos de vista diferentes entre o líder e o subordinado: uma discussão construtiva deveria tanto identificar pontos fortes quanto aquelas áreas nas quais possa ser oportuna alguma ajuda. O líder deveria estar voltado para os pontos positivos , a fim de ajudar a desenvolvê-los , bem como atentar para as áreas mais fracas, com vistas a uma ajuda suplementar ou a um programa de treinamento que pudesse ser dado a fim de elevar o desempenho do seu subordinado.” Brian Scott e Barry Edwards Entrevista de Avaliação Em fases: 1ª - Aquecimento (Empático) Mostrar estar disponível O Entrevistado tem tempo suficiente ? As primeiras reações do entrevistado para adequar as suas atitudes às expectativas dele Motivar o entrevistado com relação aos objetivos da entrevista 2ª - Fornecimento de Informações (o avaliado saberá suas qualidades e pontos a desenvolver) Apresentar as boas qualidades reais Reconhecer os resultados Os pontos a serem desenvolvidos, devem ser exemplificados com fatos concretos Aguardar a reação do entrevistado 3ª - Encerramento Aguardar o entrevistado a ser o primeiro a querer solucionar as dificuldades Colocar-se à disposição Poderá retomar ao tema posteriormente 4ª - Acompanhamento: O líder deverá apontar de forma positiva ou corretiva ao entrevistado os fatos que ocorram (durante) ; seja o primeiro a querer solucionar as dificuldades O líder deve usar a sequencia: Desempenho esperado, desempenho real, o que a diferença indica sobre as necessidades de desenvolvimento. (passado/presente /futuro) Seja específico, baseie-se em fatos recentes e situações relevantes. “Na última reunião você fez o que tem feito outras vezes, deixou de ouvir a opinião dos demais e novamente fomos forçados a aceitar sua decisão" Procure ser descritivo e não avaliativo. Ao invés de dizer “Você é muito autoritário”, diga “na última reunião você não perguntou a opinião do grupo, apenas forneceu a sua idéia.” Evite utilizar palavras como: não tem, não é, nem sempre. Ao invés de dizer “Você não tem espírito de equipe” ou “Nem sempre você coopera como o time”, diga “Na condução do seu projeto você não procurou saber a opinião dos envolvidos”. Nunca utilize palavras e frases depreciativas e de julgamento pessoal. Ao invés de dizer “Você é grosseiro”, diga “Várias vezes você cortou nossa palavra e não nos deixou terminar de falar.” Utilize exemplos para mostrar como você espera que seja o comportamento e a entrega do associado. “Carlos, o procedimento que você está adotando para o atendimento telefônico ao público está incorreto. Evite deixar o telefone tocar mais de três vezes. Procure atendê-lo nos primeiros toques e solicite que o cliente aguarde alguns instantes.” SEQUÊNCIA EXPLICAÇÃO 1. QUANDO VOCÊ Inicie com uma declaração, descreva um comportamento sem julgamento, exagero ou rotulagem. Simplesmente declare os fatos 2. SINTO Conte como o comportamento do outro lhe afeta. Assuma a responsabilidade pelos seus sentimentos. 3. PORQUE EU Explique porque você é afetado daquela forma. Descreva a conexão entre os fatos que observou e os sentimentos que provocam em você. 4. GOSTARIA Descreva a mudança que deseja que o outro considere 5. PORQUE E porque você acha que essa mudança amenizaria o problema, quais os ganhos que ambos teriam com ela 6. O QUE VOCÊ ACHA ? Ouça a resposta do outro. Esteja preparado para discutir opções e chegar a um acordo quanto a solução. Exemplo: Quando você chega atrasado às reuniões, fico chateado porque acho que isso atrapalha/desperdiça o tempo de todos e nos impede de discutir todos os itens da pauta. Gostaria que planejasse o seu horário de modo a chegar em tempo porque dessa forma seríamos mais produtivos. O que você acha? Exemplo de um feedback eficaz:“Ao repassar todas as informações que temos, podemos evitar retrabalho ou perda de tempo. Percebo que nas últimas reuniões de projeto você vem deixando de passar algumas informações relevantes para o trabalho, aproveite o enorme conhecimento que tem sobre o assunto para nos enriquecer e motivar a equipe.” “Você não repassa as informações, isso prejudica o grupo e desmotiva qualquer um a ter a sua participação na equipe.” Exemplo de um feedback que pode causar uma reação negativa: Lembre-se: O feedback eficaz ajuda o indivíduo ou o grupo a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos Vivência no “mundo real”: experiências on the job, atividades e solução de problemas. *Modelo da Princeton University Learning Process, desenvolvido por Morgan McCall, Robert W. Eichinger e Michael M. Lombardo (“The Career Architect Development Planner”–3a edição) On the job 70 % Bases conceituais que são fundamentais para a construção dos demais. A criação de academias é um acelerador para a entrega e disponibilização destes conteúdos. Coaching Mentoring 20% Educação formal 10% Feedback e observação de modelos e exemplos que podem ser gerados por meio de coaching, mentoring e troca de experiências (benchmarking, grupos de estudo, etc). Modelo de Aprendizagem Composição do PDI – Lembre-se: Definição: Constitui-se de um conjunto estruturado de registros pessoais, elaborados a partir de reflexões e constatações feitas durante as atividades formais de avaliação e desenvolvimento. PDI – Plano de Desenvolvimento Individual Dificuldades para dar Feedback Medo de chocar a pessoa (receptor) e perder amigo. Receio de receber ataque ou punição do receptor como reação defensiva. Temor de que o “feedback” seja interpretado como intromissão Existência de tensão emocional no ato de dar feedback. 1. Negação 2. Raiva 3. Indiferença 4. Justificativas/Racionalização 5. Aceitação Possíveis Reações ao Feedback Vícios de Avaliação de Desempenho (principais falhas) A rotina O líder em função do seu dia a dia não consegue perceber as mudanças ocorridas no comportamento do subordinado. Por quê então avaliou ? Tendência Central Ter receio de prejudicar o avaliado, atribuindo notas muito baixas, ou de se comprometer perante a empresa. A tendência em apontar os valores centrais: todos serão medianamente iguais Vícios de Avaliação de Desempenho (principais falhas) Subjetivismo Levar em conta características que não dizem respeito ao cargo Observar apenas seu comportamento ou atitude da situação de trabalho. Não nos deixarmos levar pelas emoções (otimismo ou um mau humor) . Metas quantitativas e Metas qualitativas A falta de técnica Comece pelas características mais importantes e positivas. Passar para um novo item sem ter esclarecido o atual Vícios de Avaliação de Desempenho (principais falhas) Foco só na Avaliação Sem ter continuidade; Pensar no acompanhamento e principalmente no desenvolvimento Falta de Memória: Ater-se apenas aos últimos acontecimentos, esquecendo-se de fatos significativos Efeito Complacência ou Rigor: Ocorre quando o avaliador tende a radicalizar sua percepção, enquadrando ao avaliado como muito bom (complacente) ou muito ruim (rigor) Preconceito Pessoal: É distorcida por puro preconceito em relação à pessoa avaliada (cor , sexo, religião , forma física etc) Vícios de Avaliação de Desempenho (principais falhas) Julgar sob impressão de uma qualidade O avaliador , por ser uma pessoa que valoriza ao extremo o nível de inteligência das pessoas, inconscientemente deixa-se levar por essa característica , sem levar em conta os demais atributos. O “efeito de Halo” Espécie de contaminação de julgamento, se o conceito geral sobre o avaliado é bom, o avaliador terá propensão a atribuir-lhe notas altas , mesmo que nem todas as características dele estejam realmente tão acima da média. Copa do Mundo 2002 Convocação....... Quem era o melhor jogador para a posição centroavante ? CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) COMPETÊNCIAS A Gestão de Desempenho baseada em Competências Definição de Competências (CHA) CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES CONHECIMENTOS É o “saber” adquirido: Conhecimento Técnico, conceitos e teorias ATITUDES São os Comportamentos do profissional, como ele age junto a pares, superiores e subordinados HABILIDADES É o “saber fazer”, ou seja, é o saber colocado em prática “Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvolvidos por meio de treinamento.” Fleury e Fleury Que capacidades e competências os colaboradores precisam para atingir os objetivos? Gestão de Competências (Liderança e Gerais) Desenvolvimento/ Carreira Avaliação de Competências Gestão de Desempenho – Competências É O COMO o colaborador entrega. É importante caracterizar a entrega e a forma de mensurar Composição: Competências – Liderança/Administrativa/Técnica Público: Líderes , Nível Médio e Superior Ao final : PDI , Treinamento e Desenvolvimento, Carreira e Promoção Pesquisa: Price - 11 % só utilizam esta prática Exemplo: O candidato é admitido porque tem a competência Negociação (especialmente em contratos) , ela só será reconhecida no momento em que ele a entrega, isto é no momento em que os contratos são assinados. Gestão por Competências As competências estão baseadas: Estratégia de Negócios , Visão , Missão e Valores etc Em algumas organizações existem as Competências Funcionais Carreira e Sucessão Sucessão e Seleção Interna Alinhamento Estratégico Recrutamento e Seleção Educação Corporativa GESTÃO POR COMPETÊNCIA Remuneração e Incentivo Gestão por Competências Os resultados da avaliação de desempenho impactam de forma sistêmica sobre os demais subsistemas de Gestão de Pessoas. 106 Cultura GD Formação dos Líderes Clareza dos objetivos; Ter direcionamento principalmente em Desenvolvimento Acerto e Potencialização da Comunicação Sistema Integrado de Informações – processos e tecnologia Possíveis Dificuldades na Gestão de Desempenho Comunicação Interna é o diferencial Dar os direcionamentos estratégicos e alinhar todos na mesma direção Apoiar os líderes no processo de comunicação Dar transparência dos resultados da empresa, reconhecer as entregas realizadas e comemorar as vitórias Métricas de RH Livro Proprietário
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