Planej Estrategico Aula3

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10/11/2016
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PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO
Implementação da Estratégia
Aula 3
CONTEÚDO
 Introdução
 A Tese de Chandler
 O Modelo dos Sete Fatores
 Institucionalizando a Estratégia
 Papel do CEO e Administradores-Chave
 Operacionalizando a Estratégia
3. IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3.1 Introdução
O âmbito e o andamento da 
implementação da estratégia 
dependem, em grande parte, dos 
objetivos da estratégia de nível 
corporate e dos tipos de 
problemas que a estratégia tem 
de resolver.
3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3.1 Introdução
A implementação da Estratégia, 
consiste nas tarefas que são 
basicamente administrativas e 
necessárias para colocar a 
estratégia em prática. Podemos 
destacar quatro abordagens:
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3.2 Intervenções Evolucionárias
Acontecem quando os problemas da 
organização são pequenos e há 
relativamente pouca pressão para 
resolvê-los. Consistem de decisões 
rotineiras dos administradores, 
comumente relativas ao pessoal, 
tomadas numa resposta direta ou 
na tentativa de melhorar o 
desempenho de uma unidade.
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3.3 Intervenções Gerenciais
Acontecem quando existem 
problemas pequenos mas que 
precisam ser resolvidos 
imediatamente. Já que a 
situação é basicamente estável, 
o administrador pode se dar ao 
luxo de concentrar-se na área 
problemática.
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3.4 Intervenções Sequenciais
Os problemas sérios exigem 
intervenções planejadas em mais 
de uma área da organização. Se 
houver tempo, o administrador 
pode subdividir o problema e 
abordar uma parte de cada vez. 
Num período de anos ele pode 
realizar metodicamente uma 
série completa de mudanças.
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3.5 Intervenções Complexas
Ocorre quando o tempo é curto e 
os administradores são forçados a 
fazer grandes mudanças 
simultaneamente. Para que haja a 
coordenação de toda esta teia de 
decisões, geralmente é criada uma 
força-tarefa ou algum outro 
mecanismo. Lembrando que uma 
mudança não prevista pode vir a 
destruir uma organização.
FIG.01: TIPOLOGIA DAS IMPLEMENTAÇÕES
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Intervenção 
Sequencial
longo
Intervenção 
Complexa
Intervenções 
Evolucionárias
Intervenções 
Gerenciais
longo
curto
curto
grande
pequeno
Tamanho do 
Problema 
Estratégico
Horizonte de 
Implementação
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3.6 A Tese de Chandler
De acordo com Chandler, as 
organizações passam por três 
estágios de desenvolvimento: 
estrutura de unidades, estrutura 
funcional e estrutura 
multidivisional.
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3.6 A Tese de Chandler
A princípio, as organizações são 
pequenas. Comumente, há uma 
única localização, um único 
produto e um único entrepreneur
tomando decisões.
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3.6 A Tese de Chandler
A princípio, as organizações são 
pequenas. Comumente, há uma 
única localização, um único 
produto e um único entrepreneur
tomando decisões.
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Bill Hewlett e Dave Packard fundaram uma 
empresa para construir um oscilador de áudio 
em 1939. Eles eram individualmente 
responsáveis pelo projeto, fabricação, teste e 
colocação no mercado.
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3.6 A Tese de Chandler
Com isso, a organização se torna 
uma empresa com unidades 
separadas, com um escritório 
administrativo para cuidar da 
coordenação, da especialização e 
da padronização entre as 
unidades.
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3.6 A Tese de Chandler
O passo seguinte é a integração 
vertical. A organização mantém o 
produto original, mas amplia seu 
raio de ação e procura obter 
economias de escala, adquirindo 
um fornecedor de matéria-prima e 
componentes, ou um distribuidor 
de produtos acabados.
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3.6 A Tese de Chandler
Depois a organização evolui para 
uma organização funcional, com 
subdivisões de finanças, 
marketing, produção e outras, e 
sistemas formalizados de 
orçamento e planejamento.
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3.6 A Tese de Chandler
No terceiro estágio a organização 
se expande para ramos de negócio 
diferentes e diversifica seus 
produtos. Esse fenômeno traz um 
desafio novo e significativo: 
selecionar os produtos e os ramos 
de negócios nos quais investir o 
capital da organização.
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3.6 A Tese de Chandler
O resultado é a empresa 
multidivisional, que opera quase 
como uma coalizão de empresas 
menores. A Hewlett-Packard, por 
exemplo, expandiu-se 
horizontalmente, diversificando 
para produzir computadores, 
calculadoras e componentes.
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3.6 A Tese de Chandler
Chandler também observou que a 
transição de uma estrutura para outra 
era frequentemente tanto lenta como 
dolorosa. Ele concluiu que as 
organizações não mudam 
prontamente de estrutura porque seus 
entrepreneurs fundadores são 
excelentes em estratégia mas não 
conhecem nem se interessam por 
estrutura organizacional.
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3.6 A Tese de Chandler
De fato, quando a empresa se 
reestrutura, o entrepreneur
geralmente sai. Isso aconteceu 
com frequência nos últimos anos 
nas empresas de tecnologia que 
tiveram um crescimento rápido, 
como a Apple Computer por 
exemplo.
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3.7 O Modelo dos Sete Fatores
A partir de discussões com 
consultores, acadêmicos e líderes 
empresariais, a empresa de 
consultoria McKinsey & Co. 
propôs o modelo dos Sete 
Fatores para a eficácia 
organizacional.
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3.7 O Modelo dos Sete Fatores
Os consultores McKinsey
descobriram que a negligência de 
qualquer dos sete fatores poderia 
transformar o esforço de 
mudança num processo lento, 
doloroso e até mesmo destinado 
ao fracasso.
Fig. 02 – O Modelo dos Sete Fatores
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3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3.7 O Modelo dos Sete Fatores
ESTRUTURA – No ambiente 
complexo e dinâmico de hoje em 
dia, uma organização bem 
sucedida pode fazer mudanças 
estruturais temporárias a fim de 
cumprir objetivos específicos 
sem abandonar as divisões 
estruturais básicas da empresa.
3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3.7 O Modelo dos Sete Fatores
ESTRATÉGIA – O desenvolvimento 
da estratégia representa menos 
problemas do que a sua 
execução.
3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3.7 O Modelo dos Sete Fatores
SISTEMAS – São todos os 
procedimentos formais e 
informais que permitem à 
organização funcionar. Ex.: 
Orçamento de capital, 
treinamento, sistemas contábeis, 
etc.
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3.7 O Modelo dos Sete Fatores
ESTILO – Padrão de ações reais e 
simbólicas dos administradores 
de topo. Comunica prioridades 
mais claramente do que apenas 
palavras, influenciando 
diretamente o desempenho. 
Quando eles participam de algo, 
articulam mais, dão verbas de 
maneira mais consistente, etc.
3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3.7 O Modelo dos Sete Fatores
PESSOAL DE APOIO – As 
organizações bem-sucedidas 
vêem as pessoas como recursos 
valiosos que devem ser 
cuidadosamente sustentados, 
desenvolvidos, protegidos e 
alocados.
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3.7 O Modelo dos Sete Fatores
CAPACIDADES – Referem-se às 
atividades que as organizações 
fazem melhor, e pelas quais são 
conhecidas.
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3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3.7 O Modelo dos Sete Fatores
OBJETIVOS SUPREMOS – Referem-
se aos conceitos, valores e 
aspirações básicos que unem a 
organização em torno de algum 
propósito comum. Podem ser 
expressos através de slogans ou 
novos produtos.
3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3.8 Institucionalizando a Estratégia
Uma instituição é um conjunto 
de valores, normas, papéis e 
grupos que se desenvolvem para 
alcançar um certo objetivo. A 
instituição educacional, por 
exemplo, desenvolveu-se com o 
objetivo de preparar as crianças 
para serem membros produtivos 
da sociedade.
3.8 INSTITUCIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.8.1 O Papel do CEO
O papel dos CEOs na formulação 
de estratégia os torna 
especialmente importantes para a 
implementação da estratégia. 
Primeiro, eles interpretam a 
estratégia, agindo como juízes 
finais quando os administradores 
discordam sobre a implementação.
3.8 INSTITUCIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.8.1 O Papel do CEO
Segundo, os CEOs sancionam 
através de suas palavras e 
ações, a seriedade do 
comprometimento de uma 
organização com a estratégia.
Walt Disney valorizava a diversão familiar e concebeu a 
ideia de um “pequeno parque mágico” que divertiria e 
educaria tanto as crianças como seus pais.
Em decorrência, a Disneylândia foi inaugurada em 1955.
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Embora Disney tenha morrido em 1966, seus valores e 
sua visão continuaram a moldar a sua empresa, como 
ficou evidente pela realização de seus planos para a 
Disney World (inaugurada em 1971)...
... e para o EPCOT Center, inaugurado em 1982.
3.8 INSTITUCIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.8.2 O Papel dos Administradores em Postos-Chave
Em teoria, é claro, os gerentes 
gerais têm melhor desempenho 
quando suas capacidades, 
atitudes e práticas combinam 
exatamente com o cenário 
competitivo e a estratégia de 
sua organização.
3.8 INSTITUCIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.8.2 O Papel dos Administradores em Postos-Chave
O ponto central na escolha de 
um administrador-chave é 
decidir entre promover alguém 
de dentro da organização ou 
optar pela contratação de 
alguém de fora.
3.8 INSTITUCIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.8.2 O Papel dos Administradores em Postos-Chave
Os de fora são a melhor escolha 
numa situação de virada, isto é, 
quando a organização vem tendo 
um desempenho fraco e a 
estratégia demanda grandes 
mudanças. Eles têm experiência 
para implementar novas 
estratégias, não defendem 
limitações anteriores nem são 
presos a compromissos prévios.
3.8 INSTITUCIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.8.2 O Papel dos Administradores em Postos-Chave
A situação de mistura seletiva 
também requer mudanças 
importantes devido mais às 
flutuações do meio ambiente do que 
a um desempenho fraco. Neste caso, 
a melhor solução parece ser misturar 
pessoal de fora, que possui 
capacidades e experiências 
necessárias, com pessoal de dentro, 
que pode integrar as mudanças no 
sistema já existente.
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3.8 INSTITUCIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.8.2 O Papel dos Administradores em Postos-Chave
Numa situação de estabilidade, o 
desempenho no passado foi bom, e 
são necessárias poucas mudanças. O 
pessoal de dentro é claramente a 
melhor escolha para a 
implementação da estratégia, já que 
estão familiarizados com a empresa, 
possuem uma rede de 
relacionamentos formada e tiveram 
bom desempenho no passado.
3.8 INSTITUCIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.8.2 O Papel dos Administradores em Postos-Chave
Algumas vezes, a estratégia de 
uma organização parece ser 
certa, mesmo que seu 
desempenho tenha sido fraco. Se 
os problemas da organização 
resultam de má administração, 
essa situação de reorientação 
pede pessoal de fora.
3 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA
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3.9 Operacionalizando a Estratégia
Se as estratégias estabelecem o 
objetivo geral e o curso de ação 
para as organizações, os planos 
operacionais dão os detalhes 
necessários à incorporação dos 
planos estratégicos nas 
operações do dia-a-dia da 
organização.
3.9 OPERACIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.9.1 Planos de Uso Único
Os planos de uso único são 
cursos de ação detalhados que 
provavelmente não serão 
repetidos da mesma forma no 
futuro.
3.9 OPERACIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.9.1 Planos de Uso Único
Um programa é um plano de uso 
único que cobre um conjunto 
relativamente grande de 
atividades. Ele mostra:
1. Os principais 
passos necessários 
para se atingir a 
meta.
2. A unidade ou o 
membro da 
organização 
responsável por cada 
passo.
3. A ordem e o 
momento de cada 
passo.
3.9 OPERACIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.9.1 Planos de Uso Único
Os projetos são partes menores e 
separadas dos programas; são de 
âmbito limitado e contêm 
diretrizes bem definidas relativas 
à atribuição de tarefas e ao 
tempo.
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3.9 OPERACIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.9.1 Planos de Uso Único
Os orçamentos são 
demonstrativos dos recursos 
financeiros destinados a 
atividades específicas num dado 
período de tempo; são 
principalmente destinados a 
controlar as atividades de uma 
organização e por isso a sua 
importância.
3.9 OPERACIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.9.2 Planos Permanentes
Uma vez estabelecidos, os planos 
permanentes permitem que os 
administradores economizem 
tempo, porque situações 
semelhantes são enfrentadas de 
modo pré-determinado e 
coerente.
3.9 OPERACIONALIZANDO A ESTRATÉGIA
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3.9.2 Planos Permanentes
Por exemplo, os gerentes de 
banco podem aprovar ou rejeitar 
mais facilmente pedidos de 
empréstimo se forem 
estabelecidos antecipadamente 
critérios para avaliação de riscos 
de crédito, garantias dadas e 
outras informações sobre o 
candidato.
3.9.2 PLANOS PERMANENTES
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3.9.2.1 Políticas
Uma política é uma diretriz geral 
para tomadas de decisão. 
Estabelece fronteiras em torno 
de decisões, dizendo aos 
administradores que decisões 
podem ser tomadas e quais não 
podem. Exemplo: condições 
sanitárias na área de produção e 
vestimenta dos funcionários.
3.9.2 PLANOS PERMANENTES
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3.9.2.2 Procedimentos Padrão
As políticas são implementadas 
através de diretrizes mais 
detalhadas chamadas de 
“procedimentos padrão” ou 
“método padrão”. Um 
procedimento proporciona um 
conjunto detalhado de instruções 
para realizar uma sequência de 
ações que ocorram com frequência 
ou não.
Exemplo: o depto. de Devoluções de uma loja 
pode ter a política de devoluções “aceitas, com 
um sorriso, de todas as mercadorias, até sete 
dias após a compra”.
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O procedimento para todos os balconistas deve 
ser: (1) sorrir para o cliente; (2) verificar a data 
de venda na nota; (3) verificar se o produto 
devolvido está em boas condições...
3.9.2 PLANOS PERMANENTES
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3.9.2.3 Regras
As regras são determinações de que 
uma atitude específica deve ou não 
deve ser tomada numa situação 
específica. Elas são os planos 
permanentes mais explícitos: não 
são guias de pensamento ou tomadas 
de decisão, mas substituem-nas. A 
única escolha deixada por uma regra 
é a de aplicá-la ou não em 
determinadas circunstâncias.
Exemplo: num escritório aonde as regras exijam 
quetodos os empregados trabalhem até às 17h, 
o gerente pode decidir suspender a regra num 
dia quente em que o sistema de ar-condicionado 
enguiçou.
Estudo
de caso