Como apresentar um projeto

Prévia do material em texto

Como apresentar um projeto
Passos a seguir:
1
Comece por ler as bases ou indicações detalhadamente com todas suas condições, ponto a ponto. Foque todo o seu trabalho sob essas condições e não o faça de outra forma. Só originará perda de tempo e a possibilidade de ser recusado.
2
Quanto à apresentação, será muito importante a limpeza, a ordem e a clareza. É fundamental para que seu projeto seja aceite e não recusado sem antes o ler. Preocupe-se com a numeração das páginas, a limpeza, a coerência dos pontos, entre em detalhes.
3
Além disso, cuide bem do estilo. Não é a mesma coisa se seu projeto é de caráter empresarial (isso implica seriedade e uma linguagem ajustada às circunstâncias) ou se vai apresentar uma candidatura para uma publicidade de algum produto infantil, por exemplo. Cuide do estilo e adapte-o às circunstâncias.
4
É muito importante também que seu projeto não tenha erros de ortografia. Isto mostrará pouco profissionalismo e uma falta de cultura geral, além de dar má impressão. Cuide desse aspecto e se tem dúvidas, consulte um corretor que como profissional dedicado integralmente a este trabalho, poderá ajudá-lo. Em caso de dificuldade, recomendamos consultar nosso artigo sobre como escrever sem erros ortográficos.
5
Faça com que seu projeto tenha um aspecto inicial agradável, porque não só o conteúdo tem importância, mas também a forma. Isto quer dizer que deve ser formal, mas com um mínimo de cor, alguma foto... Um aspecto adequado ao tipo de projeto de que se trata é que seja, especialmente, muito pessoal.
6
Além da teoria base, coloque exemplos para que todo o seu projeto fique bem claro. Como sempre, tenha em conta a finalidade do seu projeto, veja a quem vai ser dirigido e desta forma poderá adaptar às necessidades, mas bem explicado e claro.
7
Se realiza o projeto para alguma marca ou assinatura que possua logotipo, introduza-o. Isso irá torná-lo mais corporativo e contará com maior valor, especialmente para o receptor do projeto.
8
Seja muito positivo em sua redação. Tente sempre procurar palavras positivas e evitar as negativas. Este tipo de atitude gerará uma imagem e uma segurança que não conseguirá se for negativo e mostrar dúvidas. Não vacile ao expor suas ideias.
9
E da mesma forma, tenha uma atitude positiva consigo mesmo enquanto realiza o trabalho. Pense que tem muitas coisas para mostrar, que fará seu trabalho muito bem, de forma original porque cada um é uma pessoa especial e diferente. Tome isso sempre como uma atividade expressiva na qual expõe sua criatividade, pode sempre fazer de alguma maneira.
Se deseja ler mais artigos parecidos a Como apresentar um projeto, recomendamos que entre na nossa categoria de Educação e Formação universitária.
Conselhos
Reveja as regras de ortografia e gramática para redigir melhor.
Domine o tema sobre o qual vai expor em seu projeto.
PROJETOS
Descrição
– Um introdução sobre o que e como será executado, abordando sobre quais produtos ou serviços serão introduzidos no mercado. Deixando claro, de forma sucinta, todos os principais pontos do projeto.
 
Vantagens e Desvantagens
– Um estudo completo, analisando a concorrência, comparando as vantagens e desvantagens que o produto terá em relação aos demais.
 
O Mercado
– Um abrangente estudo de mercado para  conhecer e identificar os interessados e possíveis interessados, descobrir o setor mais adequado e garantir uma boa quota dentro desse mercado.
 
Recursos
– É necessário fazer uma análise profunda para a identificação dos recursos humanos e materiais que serão usados no desenvolvimento do projeto. Descrevendo com precisão a atividade que será realizada.   
 
Investimento
– E, por fim, a análise financeira, que envolverá os custos de investimento (diretos e indiretos), custos operacionais, previsão de receitas e também um estudo sobre os possíveis retornos do investimento.
 
Seguindo minunciosamente todos esses passos e realizando uma boa administração, o projeto tende a funcionar melhor e fazer valer a pena os investimentos.
Palavras Chave Elaboração de Projetos - Variável Ambiental - Produção Ecologicamente Correta 1. INTRODUÇÃO Com a globalização da economia torna-se mais acirrada a competição entre empresas de todo o mundo, não existe mais barreiras entre as fronteiras. Todos competem com todos! Mesmo aquelas empresas consideradas de pequeno porte e que atuam em uma só região fazem parte desta competição global, uma vez que o mercado passa a abrir suas portas para produtos e serviços de diversas origens. As empresas passam a incorporar o pensamento que diz: “Agir localmente e pensar globalmente”. Este pensar globalmente está em entrar em sintonia com o constante desenvolvimento tecnológico, procurando formas de inovação e diferenciação. Agir deste modo significa conquistar uma parcela do mercado constituída por consumidores cada vez mais exigentes e que tornam-se fiéis aos produtos e serviços que garantam-lhe uma melhor qualidade de vida. Na realidade pode-se observar que os países considerados de primeiro mundo estão saindo na frente em termos de abertura das fronteiras comerciais, por possuírem produtos com qualidade e preços bem mais competitivos que os nossos. Não bastasse isso, algumas correntes defendem a idéia de que aqueles países estão impondo sutilmente barreiras para que os nossos produtos não entrem tão facilmente naqueles mercados. Uma dessas barreiras seria a exigência de que os produtos a serem importados de outros países apresentem garantia de que foram produzidos sem agredir o meio ambiente. Para garantir que produzem de maneira ecologicamente correta alguns setores industriais já possuem selos verdes e normatizações como a BS 7750, elaborada pela British Standards Institution, da Grã-Bretanha, sendo que ainda mais recente é a ISO 14000 - International Standardization Organization - a qual servirá de base para implantação de programas de gestão ambiental nas empresas. Esse sistema padronizado de certificação ambiental já faz parte dos estudos e programas de qualidade de diversos setores produtivos, principalmente das indústrias, em todo mundo. Antes de ser considerada uma forma de barreira ou uma exigência de um consumidor mais consciente, a questão da produção ecologicamente correta deve ser pensada e implantada nas empresas. Assim, sem agredir e destruir o meio ambiente as empresas estarão possibilitando que as gerações atuais e futuras possam ter suas necessidades atendidas sem esquecer a qualidade de vida. Pensando deste modo as empresas que já estão na disputa e competição do mercado, e também aquelas que estão por nascer, podem analisar a viabilidade econômica de seu negócio incluindo a variável ambiental em seus projetos. Todas as etapas de elaboração e análise de viabilidade econômica de projetos empresariais é realizada com base em alguns estudos específicos que em sua conclusão apresentarão como resposta a viabilidade ou não do negócio que pretende-se implantar. Ao elaborar-se um projeto de determinada empresa o que dará resposta para sua viabilidade é a análise em conjunto das várias etapas a serem seguidas no estudo de mercado, tamanho, localização, engenharia e custos. Nestas etapas propõe-se incluir a variável ambiental como um ponto a mais a ser analisado. Os próximos pontos deste artigo trazem uma sugestão dos passos que podem ser seguidos para viabilizar esta idéia. 2. ESTUDO de MERCADO Esta etapa é fundamental para a elaboração de qualquer projeto, pois é este estudo que irá definir se existe ou não demanda para o produto ou serviço a ser oferecido no mercado. O estudo de mercado além de definir o perfil do consumidor, abordará aspectos relacionados com o produto, incluindo características de fornecedores e concorrentes. Considerando os pontos relativos a esta etapa, verificar-se-á maneiras de incluir a variável ambiental como um instrumento a mais a ser analisado e utilizado nas estratégias mercadológicas do projeto . 2.1 Caracterizando o Produto O estudode mercado deve apresentar o produto caracterizando-o quanto ao setor de atividade ao qual pertence, se faz parte do setor primário que são as atividades da agricultura e extração mineral; setor secundário constituído pelas indústrias; ou setor terciário que são os serviços prestados, os quais não resultam na entrega de mercadorias e, sim, no oferecimento do próprio trabalho ao consumidor onde o impacto ambiental pode ser controlado através de medidas mínimas como seleção do lixo de escritório para reciclagem e uso racional de energia elétrica. Deve-se ainda abordar se o bem é de capital ou de consumo durável ou não durável, para que se possa determinar o impacto ambiental através da análise do ciclo de vida destes produtos. Aqui a variável ambiental pode ser inserida ao buscar-se aspectos inerentes ao produto e seu impacto no meio ambiente. Por exemplo, pode-se buscar informações se o produto em alguma etapa de seu ciclo de vida irá poluir o meio ambiente. Supondo um projeto para fábrica de plástico, sabe-se que este produto agride o meio ambiente ao final de sua vida útil, ou seja, ao ser jogado fora após seu uso o plástico é normalmente depositado nos aterros sanitários e ali leva no mínimo dois séculos até se decompor totalmente. Assim, conhecendo o problema já na etapa de caracterização do produto pode-se encontrar alternativas prévias de solução para um futuro problema de impacto ambiental e social. Neste caso a solução poderia ser a pesquisa de um produto de decomposição mais rápida, ou ainda uma alternativa mais simples seria buscar uma forma para que após utilizado o plástico fosse reciclado e reaproveitado pela própria indústria. Esta solução, ao contrário do que se possa imaginar, reverterá em menores custos e maiores lucros para a própria empresa. 2.2 Caracterizando o Consumidor Nesta etapa procura-se identificar para quem se irá produzir e vender as mercadorias ou prestar serviços. Para isto é feito um levantamento de todas as características do consumidor, levando em consideração se o produto é destinado para um público alvo específico ou não. Então parte-se para o levantamento de perfil do consumidor buscando informações sobre seu nível de renda, idade, sexo, grau de escolaridade, profissão, etc. Aqui a variável ambiental poderia ser incluída ao procurar-se saber se o consumidor preocupa-se com a questão ambiental e qual sua disposição para pagar por um produto ecologicamente correto. As pesquisas de mercado e de perfil do consumidor mostram que o mesmo está disposto a pagar um pouco mais por um produto e em contrapartida encontrar neste a qualidade esperada. Assim, pode-se considerar que o consumidor estará satisfeito ao consumir um bem que atende suas necessidades, sejam elas quais forem, garantindo qualidade de vida sem prejudicar a sua saúde e ameaçar seu bem estar. Talvez, seja por isso que um número cada vez maior de empresas estão adotando a política da produção verde, ou seja, estão redefinindo suas tecnologias e produzindo seus produtos de maneira mais eficiente usando toda a capacidade de seus insumos, fazendo com que haja maior aproveitamento sem desperdícios, gerando novos produtos, aumentando e diversificando seu mercado de atuação. Empresas que se comportam desta maneira são ecoeficientes, pois encontram no mercado um consumidor disposto a pagar pelo produto ecologicamente correto. Normalmente as pessoas mais idosas têm uma menor disposição para pagar pelo verde, tendo em vista o fato de que já viveram bastante, já fizeram a sua parte e sentem-se realizadas. Os jovens apresentam maior disposição, porém não têm o dinheiro necessário para pagar e cobrar a produção de produtos verdes. 2.3 Caracterizando os Concorrentes Neste ponto procura-se identificar quem produz e vende mercadorias ou presta serviços idênticos ou similares aos que pretende-se oferecer. Na identificação destes concorrentes pode-se analisar os impactos causados ao meio ambiente pelo produto e buscar alternativas, até mesmo incluindo produtos que sirvam de substitutos para os já existentes e que não causem degradação ambiental. 2.4 Caracterizando os Fornecedores Aqui é verificado quem oferece equipamentos, matéria-prima, embalagens e outros materiais que são necessários para produzir e vender as mercadorias ou prestar os serviços pretendidos. Além de procurar os fornecedores que cumpram os prazos de entrega e trabalhem com uma boa política de preço e pagamento, deve-se buscar aqueles que garantam qualidade nos insumos e matéria-prima utilizados na produção. Procurando saber se os produtos fornecidos estão dentro das normas de proteção ambiental, se possuem aditivos químicos que possam prejudicar a saúde do consumidor final ou intermediário. A variável ambiental passa a fazer parte deste item, não devendo ser uma preocupação somente do produtor do bem final, mas também dos fornecedores que devem produzir de maneira ecologicamente correta. 3. ESTUDO de TAMANHO O estudo de tamanho do projeto irá definir qual é o melhor nível ou capacidade de produção a ser realizada, com o objetivo de conduzir ao resultado econômico mais provável, tendo por objetivo determinar o tamanho ótimo do negócio de acordo com a necessidade do mercado consumidor. O tamanho da unidade produtiva respeita algumas limitações como capacidade mínima determinada pelo projeto e a capacidade de demanda máxima ditada pelo mercado. Antes de determinar o tamanho ótimo, pode-se eliminar diversas possibilidades de tamanho que se apresentam inviáveis, como a inviabilidade de absorção do mercado; inviabilidade empresarial e financeira; inviabilidade localizacional e a inviabilidade tecnológica. Pode-se incluir a variável ambiental nestes itens procurando levantar as possibilidades de aceitação do produto verde no mercado, a viabilidade de utilização de tecnologias limpas, os custos financeiros e alternativas de financiamento e ainda considerando a localização mais adequada, sem agredir o meio ambiente. Desta forma, considerando-se a variável ambiental o tamanho ótimo do projeto terá que estar de acordo com as alternativas que proporcionem um nível de produção aceito pelo mercado, com máxima rentabilidade sobre o capital ao custo unitário mínimo e atendendo a procura atual com capacidade de se adequar a demanda futura. 4. ESTUDO de LOCALIZAÇÃO Define qual será a melhor localização para a unidade de produção, permitindo aumentar a produção, reduzir custos e elevar ao máximo os benefícios líquidos do projeto Os fatores básicos que regem a localização estão relacionados com alguns itens como o local onde são encontrados os materiais de produção (insumos); a disponibilidade de mão-de-obra; existência de terrenos disponíveis, clima, fatores geográficos; distância da fonte de combustível industrial; facilidade de transporte; distância e dimensão do mercado e facilidade de distribuição; disponibilidade de energia, água, telefones, rede de esgotos; condições de vida, leis e regulamentos, incentivos e estrutura tributária. Assim, determina-se a localização ótima de uma determinada unidade de produção seguindo duas etapas básicas, as quais consistem na definição da zona geral que é a macrolocalização, elegendo-se o ponto preciso que é a microlocalização onde se instalará a empresa. Procurando sempre reduzir ao mínimo os custos de transporte de matéria prima e produto acabado, estudando se é mais vantajoso localizar a unidade produtiva próxima ao mercado fornecedor ou consumidor. A empresa será ecoeficiente se estiver localizada em uma região que não agrida o meio ambiente, com o desmatamento e poluição dos efluentes, por exemplo. 5. ESTUDO de ENGENHARIA Tem por objetivo determinar o processo de produção, os equipamentos e as instalações, tornando possível o cálculo dos custos de investimento de operação. Defini-se os equipamentos principais necessários ao mesmo tempo que se estuda o processo de produção. Conhecidos os tipos de equipamentos necessários, deve-se determinar o equipamento exato a comprar definindo marca, fornecedor, origem, custo etc. Para a seleçãodos equipamentos é necessário ter em conta fatores como custos, país de origem, facilidade de crédito e outras considerações financeiras, moeda de pagamento, possibilidade de ampliar a capacidade produtiva, assistência técnica, manutenção e peças de reposição, facilidade de montagem no país, determinando-se um conjunto de alternativas mais eficazes e a tecnologia exata a ser selecionada. A engenharia deve estudar as necessidades detalhadas de cada uma das variáveis indispensáveis para o funcionamento da empresa, em diferentes níveis de produção. Os principais detalhes a serem estudados são: • Matéria-Prima: quais são as matérias-primas necessárias para o processo de produção e qual é a quantidade necessária de cada uma para obtenção de uma unidade de produto; origem da matéria-prima e custo de transporte de uma unidade desde sua origem até onde está localizada a empresa projetada; se são produtos perecíveis; se há dificuldades em obtê-los; quanto deve haver em armazenagem de cada matéria-prima, para evitar problemas de abastecimento e como devem ser armazenados. Deve-se ter consciência se são recursos naturais renováveis ou não, no caso da indústria moveleira, por exemplo, deve-se ter certeza se a madeira adquirida é proveniente de áreas permitidas para corte e se existe um programa de reflorestamento. • Materiais Indiretos e Secundários: tanto os materiais indiretos (aqueles que participam do processo de produção, mas não são agregados ao produto final) quanto os secundários (agregam-se, mas em proporção pequena), devem ser estudados da mesma maneira que a matéria-prima. • Outros Insumos: deve-se estudar o requerimento dos demais insumos como eletricidade, água, combustíveis, lubrificantes e artigos de escritório necessários à operacionalização da empresa, sempre com a consciência do que é ecologicamente correto. • Mão-de-Obra: uma vez determinadas as exigências dos materiais necessários, é indispensável determinar a qualificação e a quantidade de mão-de-obra, assim como sua disponibilidade na região onde a empresa irá atuar. A apresentação da engenharia deve traduzir de maneira clara e resumida todo o processo físico de transformação. Para a compreensão dos aspectos tecnológicos do projeto, é necessário descrever o processo de produção, que inclui os produtos, os subprodutos e as matérias-primas, os insumos e a mão-de-obra e os equipamentos utilizados. A descrição do processo deve permitir aos futuros leitores a compreensão de todas as fases e operações por que passam os insumos, até a obtenção do produto final, explicando em cada operação o que acontece, qual a sua relação com as fases anteriores e posteriores, quais os equipamentos utilizados, quais os insumos utilizados e em que quantidade e qual é a mão-de-obra a ser utilizada. Para facilitar a compreensão e ordenar a descrição é aconselhável utilizar um fluxograma, onde são apresentadas as fases de produção e suas inter-relações. A utilização de um Layout pode auxiliar na visualização da disposição dos equipamentos. Para obter-se o máximo de rendimento do projeto, como bem coloca Buarque em seu livro Avaliação Econômica de Projetos, é evidente que os elementos físicos necessários para levar a cabo uma determinada produção não podem situar-se de uma maneira arbitrária. É necessário definir a distribuição dos equipamentos. O layout é a distribuição espacial dos meios físicos da produção, sendo que existem dois tipos de distribuição: por produto e por processo. • Distribuição por Produto: os equipamentos se encontram localizados na seqüência de um caminho a percorrer pelo produto em fabricação. • Distribuição por Processo: consiste no agrupamento por seções de máquinas e equipamentos que realizem tarefas similares. O procedimento para elaborar o layout pode conciliar na produção levando em consideração o objetivo de produzir sem agredir o meio ambiente. Levando em conta as dimensões do terreno, os equipamentos com suas dimensões específicas e descrevendo detalhadamente o processo de produção em cada uma de suas seqüências, localiza-se os equipamentos simplificando ao máximo o movimento interno de todos os elementos do processo de produção: equipamentos, móveis, mão-de-obra, matéria-prima e demais insumos. Assim, pode-se determinar as áreas necessárias para cada seção, levando em conta os espaços ocupados pelos equipamentos, o espaço de trabalho, as áreas de materiais e de circulação. Prepara-se um esquema da edificação, considerando os ajustamentos que tenha que se fazer. Localiza-se os equipamentos nas suas áreas até conseguir a distribuição desejada, sem agredir o meio ambiente de maneira visual, sonora ou através de despejo inadequado de dejetos. A descrição dos equipamentos deve ser feita de maneira a atender a capacidade de produção, elucidando sobre os tipos de fontes energéticas (elétrica, carvão) necessárias, vida útil estimada pelo fabricante do equipamento e impacto ambiental que o mesmo pode causar. Enfim, o estudo de engenharia deve apresentar um relatório de impacto ambiental com base no local de instalação da unidade produtiva, considerando o processo de produção, equipamentos e insumos utilizados. 6. ESTUDO de CUSTOS Neste ponto de elaboração do projeto, utilizado aqui como finalização deste artigo, é de crucial importância para a decisão final de análise de viabilidade do projeto elaborado pois aqui faz-se um levantamento de todos os custos relacionados com a implantação e desenvolvimento do projeto. Podendo e devendo-se incluir o custo da produção ecologicamente correta, considerando o uso de tecnologias limpas no processo de produção. Ressaltando que esses custos serão menores ao utilizar-se a produção ecologicamente correta já no início de implantação do negócio, pois é mais barato prevenir do que corrigir a poluição anteriormente causada. A preocupação com o meio ambiente pode deixar de ser um custo a mais para a empresa e passar a ser fonte de lucro, com a criação de produtos que servem tanto como meio de preservar o ambiente como também mais um produto que pode ser oferecido ao mercado. Assim surge o eco-business, negócios ecológicos que designam uma gama de produtos cuja demanda cresce com a difusão da consciência ecológica. As indústrias de equipamento de depuração, as empresas de serviço de despoluição da água, as de reciclagem de lixo, as de papel reciclado e também os produtos com selo verde que são vendidos no mercado como sendo ecológicos, fazem parte da classificação dos produtos designados de eco-business. A degradação ambiental e os riscos ecológicos acabam por tornar-se grandes oportunidades de novos mercados. Ao se perceber os problemas que existem e os que podem vir a existir, é possível determinar, descobrir e bem utilizar, técnicas novas que permitam reverter este quadro. A partir do momento em que a indústria passa a considerar os benefícios que pode obter com a preservação ambiental, inovando técnicas, diversificando produtos e remanejando seus custos de produção com o reaproveitamento e reciclagem de seus resíduos, torna-se mais fácil proporcionar um crescimento ecologicamente correto. Como consideração final pode-se concluir que, com base nos estudos aqui apresentados, tem-se as etapas de elaboração e análise de viabilidade do projeto incluindo a variável ambiental. Deste modo visualiza-se melhor a possibilidade de produzir sem agredir o meio ambiente. Tendo-se a preocupação com a produção ecologicamente correta desde o início em que surge a idéia do negócio, partindo-se para a elaboração do projeto até as atividades da empresa, os custos serão menores, ao contrário de ter que readaptar todo o processo, incluindo equipamentos e insumos a este conceito.
Passo 1: identificando as informações mais relevantes
O primeiro passo para criar um modelo de projetos é definir quais são as informações importantes que precisam ser cadastradas a cada novo trabalho. Boa parte dessas informações é utilizada no termo de abertura ou no caso de negócio. Lembrando que o detalhamento e a quantidadede informações varia de organização para organização.
Na Project Builder sempre utilizamos:
Nome do projeto;
Tipo de projeto;
Justificativa;
Objetivo;
Organização/Cliente;
Programa;
Área executora;
Descrição;
Escopo;
Premissas;
Restrições.
Essas informações vão permitir localizar mais facilmente o projeto dentro da empresa, entendendo quem é o demandante e o que exatamente precisa ser feito para sua conclusão. Com essas dados também é possível gerar um PM Canvas ou um termo de abertura do projeto.
Passo 2: definindo a estrutura analítica de projetos (EAP)
Nessa etapa são definidas as macro fases do projeto e as atividades que precisam ser executadas. Já demos importantes dicas aqui no blog sobre como criar uma estrutura analítica de projeto, no entanto, nessa metodologia de modelos, o foco é pensar de uma maneira mais genérica. Em todo projeto de desenvolvimento de software, por exemplo, há etapas de levantamento de requisitos, desenvolvimento do software, homologação, teste e implantação. Como estamos criando um modelo, precisamos elaborá-lo de forma que sirva para pelo menos 80% dos casos, a fim de que o trabalho de edição seja menor que de criar uma EAP completamente do zero.
Outro ponto importante no modelo de EAP é criar um pacote de gerenciamento, por meio do qual serão produzidos os artefatos exigidos por sua metodologia — em todo projeto deve ser realizado o levantamento dos riscos, a análise de partes interessadas e o plano de comunicação, por exemplo. Essa relação vai variar de empresa para empresa, mas deixar os processos de gerenciamento que todo gerente deve seguir em um novo projeto já em sua estrutura analítica é uma excelente prática para a otimização dos trabalhos em geral.
1-2. Decomposição
Devemos decompor a EAP em fases e atividades até um nível que seja fácil de se gerenciar. Coloque no primeiro nível (nível 0) da EAP o nome do projeto. Coloque no segundo nível (nível 1, também chamado de primeiro nível de decomposição) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto. Por exemplo, análise, design, construção e testes. Cada atividade deve ter: esforço, prazo, responsável e custo (métricas que indiquem qualidade também são muito importantes).
2-2. Planeje entregas, não planeje ações
Se tentarmos desenvolver a EAP orientada a ação, ela incluirá ações de mais ou de menos. No lugar de planejar ações, concentre-se na decomposição por entrega, assim você assegurará que a EAP não exagere na visão dos métodos, permitindo ideias mais criativas e inovadoras por parte dos participantes do projeto.
3-2. Detalhando
Outro ponto importante é a granularidade que você vai aplicar. Não há uma regra única, mas as boas práticas recomendam que você tenha pacotes com durações adequadas ao seu projeto. Não é interessante ter pacotes de curta duração, como 30 minutos (a não ser que eles sejam relevantes ao projeto), ou pacotes de longa duração como, por exemplo, um mês. Em casos assim, recomenda-se quebrar em pacotes menores. Quando tiver dúvida se vale a pena continuar decompondo, pergunte-se; o trabalho tem um responsável? O esforço foi estimado ou dá pra estimar? Tem custo ou dá para estimá-lo? Se todas essas perguntas tiverem resposta afirmativa, você pode continuar a decompor, caso contrário você pode parar e retornar ao nível acima.
4-2. Utilize modelos
Se há projetos recorrentes dentro de sua organização, envolva outros gerentes de projetos com o objetivo de trabalhar a definição de modelos padrão para novos projetos. Utilizando projetos reais e trocando experiências, as chances de desenvolvimento de EAP’S eficientes aumentam, já avaliadas na prática. No Project Builder é possível converter projetos em modelos e, mais tarde, gerar novos projetos com base em modelos selecionados, facilitando, assim, a estruturação desses novos projetos.
5-2. O Custo do Gerenciamento não pode ser maior que o custo da tarefa
A última dica é que o custo para se gerenciar um pacote obviamente não deve ser maior que o custo do mesmo (nem metade ou mesmo 20% – sugerimos no máximo 10%). Afinal, a EAP deve nos ajudar no gerenciamento, e não criar mais burocracia.
Passo 3: verificando a duração e a predecessão
Com sua estrutura analítica devidamente construída, seu próximo passo é criar o caminho lógico em que o projeto deverá ser executado. Não podemos pintar a parede antes de a parede ser construída, assim como não vamos programar um software sem o cliente ter validado os requisitos, certo? Nesse ponto, um software especialista ajuda muito. Seja o MS Project ou o Project Builder, é fundamental poder criar dependência entre as atividades e definir seu tipo — fim-início, início-início, fim-fim e início-fim.
Pense em construir o caminho lógico do projeto do início ao fim, assim como a duração e os lags — ou as esperas — existentes entre as dependências. Por mais que se invista tempo na construção do modelo, só será possível saber se ele de fato funcionará na prática. Por isso, tenha em mente que um certo refinamento do modelo criado deve ser necessário. Uma forma de saber se tudo está correto é definindo a data de início do projeto para verificar se todas as demais datas estão coerentes com o que normalmente ocorre.
Passo 4: delimitando papéis e responsabilidades
Para seu projeto ser concluído como o planejado, é preciso dispor de habilidades e conhecimentos diferentes trabalhando em cada uma das etapas, correto? Pois nesse momento é exatamente isso o que você irá fazer! Para quem utiliza o Project Builder ou um outro software especialista de mercado, sabe que, antes de iniciar essa atividade, é importante construir os recursos genéricos do seu projeto — como analista de sistema, programador, testador, analista de negócio e assim por diante.
Envolva, em cada atividade, os recursos definidos e delimite as horas necessárias para trabalhar em cada tarefa a fim de concluir sua entrega adequadamente. A quantidade total de horas e a duração de cada atividade deixarão bem claro se serão precisos mais recursos com o mesmo conhecimento. Se esse for o seu caso, crie recursos genéricos diferentes — como programador 1, programador 2 e por aí vai.
Antes de concluir essa etapa, verifique se toda entrega tem pelo menos um executor. E outra atenção que vale um destaque para clientes Project Builder é relacionada ao tipo de envolvimento que será utilizado em cada atividade, assim como à autonomia dada a cada membro da equipe.
Passo 5: efetivamente criando o modelo
Concluída a criação da estrutura analítica e delimitadas a duração e a dependência envolvidas no processo, nosso próximo passo é salvar essa estrutura como modelo. Lembrando que esse padrão será utilizado a cada novo projeto, só alterando as características específicas do trabalho, mas mantendo fiel a lógica utilizada em sua concepção.
Quem é cliente Project Builder irá, a partir da página de detalhe de projetos, acessar Serviço > Gerar Modelo. Já nessa seção, basta utilizar um nome que condiga com o modelo de projeto criado e salvar. Super simples, não é mesmo? Aí, a cada novo projeto, você poderá acessar a Biblioteca > Modelo de Projetos > Selecionar o modelo e clicar em gerar projeto. Na próxima tela, cadastre as informações relativas ao trabalho específico, defina a Data Base inicial e, em envolvidos, selecione a opção Substituir e confirme. Na próxima tela, substitua cada um dos recursos genéricos por pessoas que serão efetivamente as responsáveis pelas etapas do seu projeto.
Passo 6: simulando e validando
Nessa etapa, o objetivo é testar se a lógica utilizada na construção do projeto efetivamente faz sentido. Como na prática a teoria acaba sendo outra, nada melhor do que simular com um projeto real se todas as atividades e os envolvidos estão funcionando corretamente, não concorda? Durante nossas implantações, gostamos de simular com diferentes usuários e perfis de acesso se toda a estrutura funciona, seguindo a sequência lógica do projeto e concluindo cada uma das atividades.
Se funcionar perfeitamente, seu modelo está praticamentepronto. Contudo, caso algo não faça sentido, é hora de editar e salvar sua nova estrutura como modelo, repetindo o processo de simulação até alinhar propostas conceituais com respectivos resultados concretos.
Passo 7: criando pacotes opcionais
Essa última etapa pode não ser necessária, dependendo do tipo de projeto que você gerencia. O objetivo da construção de pacotes extras é poder incluir uma fase que não está presente em todos os projetos, mas que aparece com uma certa frequência na organização. Pode ser, por exemplo, uma etapa de treinamento dos usuários ou um desenvolvimento extra, que precisará seguir todo um processo. Para quem utiliza o Project Builder, é possível criar um modelo de projeto de um pacote de trabalho e, se necessário, adicioná-lo ao seu modelo.
Utilizar pacotes opcionais pode ser um importante ganho de tempo, principalmente se você precisa adicionar mais de um pacote — como várias turmas de treinamento, por exemplo.
Para isso, basta utilizar o modelo quantas vezes forem necessárias. Para criar um pacote extra, utilize os mesmos passos utilizados na criação de um projeto inteiro e não deixe de testar para ver se o pacote realmente funciona, ok?
Conforme sua empresa evolui na gestão de projetos, pode ser preciso criar outros modelos, que atendam a necessidades cada vez mais específicas. Para isso, repetir esses passos já deve ser o suficiente.
Para realizar um projeto empresarial é necessário saber perfeitamente quais são os nossos principais objetivos e que serviços ou bens podem competir no mercado. É necessário saber explicar em menos de duas páginas a origem, a motivação e os objetivos da criação da empresa. Se pretende começar um projeto empresarial há que ter em conta uma base econômica necessária para poder prevenir os erros de principiantes e assim assegurar o futuro da empresa.
Índice
Dados dos criadores do projeto
Introdução e descrição do produto
Realizar uma análise das alternativas ao bem ou serviço que se tenta vender
Fazer um estudo exaustivo do mercado
Realização de um estudo dos recursos necessários
Avaliação econômica e financeira
Dados dos criadores do projeto
Deve colocar todos os dados (nome, idade, formação, direção, etc) dos criadores do projeto empresarial, para que os futuros investidores possam conhecer a pessoa a quem vão confiar o seu dinheiro.
Introdução e descrição do produto
Deve fazer uma pequena introdução sobre o que a empresa fará e como o fará. Que produtos ou serviços introduzirá no mercado. Assinalando os principais pontos do projeto empresariala ter em conta. Tudo isto sem colocar coisas muito concretas, como o número de empregados, investimentos iniciais, etc.
Realizar uma análise das alternativas ao bem ou serviço que se tenta vender
Neste ponto será muito importante fazer um estudo exaustivo das alternativas que podrão competir com o serviço ou produto que tenta vender. Compare as vantagens e desvantagens que terá em relação ao resto das alternativas.
Fazer um estudo exaustivo do mercado
Este seria um dos pontos mais importantes do projeto empresarial, uma vez que fazendo um bom estudo de mercado, poderá saber que clientes estarão interessados nos seus produtos e assim conseguir uma boa quota de mercado. Se conseguir identificar bem o setor de mercado mais adequado para o seu projeto, terá uma grande vantagens em relação aos seus concorrentes e poderá se posicionar melhor para o futuro.
Realização de um estudo dos recursos necessários
Será necessário saber quantos recursos humanos e materiais serão necessários para o desenvolvimento do seu projeto empresarial. Descreva com perfeição a atividade que se realizará na empresa, a localização, estudo de higiene e segurança, etc.
Avaliação econômica e financeira
Neste ponto são contemplados os custos de investimento, separando os custos diretos e indiretos. Conhecer os custos operacionais, fazer a previsão de receitas, realizar o estudo do retorno sobre o investimento (payback, VAN, TIR, ROI).
Os 7 Passos...
	Os 7 Passos da Gestão de Projetos*
O enxugamento dos quadros de pessoal e o aumento da necessidade de
especialização técnica têm levado muitas empresas a recrutar no mercado
profissionais por período determinado apenas para a execução de projetos
específicos. Neste contexto, entender o processo de gerenciamento de projeto tem se
tornado vital para organizações a medida em que mais e mais novos negócios vão se
revestindo da aura de projeto e passam a exigir um cabedal de técnicas gerenciais
que nem sempre estão disponíveis nas empresas.
Um projeto é um empreendimento temporário, com data de início e fim, cujo objetivo
é criar ou aperfeiçoar um produto ou serviço. Gerenciar um projeto é atuar de forma
a atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros de qualidade determinados,
obedecendo a um planejamento prévio de prazos (cronograma) e custos
(orçamento). Ou seja, dadas as metas e as restrições de recursos e tempo, cabe ao
gerente de projetos garantir que ele atinja os objetivos propostos.
Muitas empresas estão adotando a estrutura de projetos no seu dia-a-dia. Desde a
concepção de um novo software até a implantação dos procedimentos de
atendimento a clientes, desde a construção de uma ponte até a revisão dos
processos de venda com vistas a aumentar a taxa de fechamento de negócios,
muitos empreendimentos no seio das organizações se enquadram na classe de
projetos. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos está
ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos
bem definidos pela organização. Sabendo da importância de se gerenciar bem um
projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de
gerenciamento de projeto.
Tudo começa com a contratação de uma empresa para tocar o projeto ou a definição
dos colaboradores internos que integrarão a equipe de projeto. Num dia
determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um
documento que se chama de “termo de início do projeto”. Em projetos maiores, deve
ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para
projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores,
copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o
projeto e todos estão envolvidos com a sua execução.
1. Escolha e adote uma metodologia
Uma metodologia é um processo a seguir que dá maior controle sobre os recursos
que serão utilizados no projeto. Controlando melhor o processo a equipe será mais
eficiente pois entregará o projeto com maior grau de acerto em termos de prazos e
custos. O bom uso de uma metodologia é importante porque permite evitar práticas
que levam ao insucesso e com isso reproduzir o sucesso.
A opção pela metodologia deve ser tomada a partir de alguns fatores: as exigências 
de cada mercado em que a empresa atua, a disponibilidade de mão-de-obra
e a cultura organizacional necessária para adotá-la. Para exportar software,
muitas empresas nacionais têm se alinhado com o padrão CMM para dar credibilidade
a sua iniciativa em mercados dominados por indianos e chineses, que já possuem
capacitação neste padrão.
Em última instância, uma metodologia é um conjunto de regras de como conduzir um
projeto com sucesso. Pode até não ter siglas bonitas, mas é importante que já tenha
se mostrado eficiente dentro da sua empresa, de preferência em situação similar à
que você está vivendo no seu projeto atual. Para quem gosta de siglas, há uma que
está bem na moda: a UML (Unified Modeling Language) que, como já diz o nome, não
é uma metodologia mas uma linguagem, uma forma de se documentar um projeto.
Uma linguagem de modelagem é uma notação, em geral feita com símbolos gráficos,
que se usa para traduzir processos abstratos. A empresa que criou a UML
desenvolveu uma metodologia conhecida como RUP, “Rational Unified Process”.
2. Comunique-se: não é só o peixe que morre pela boca!
Quandofalta comunicação, os boatos e outras formas de ruídos tomam seu lugar. Na
falta de versão oficial, ficam circulando informações que podem minar a moral da
equipe e levantar suspeitas sem fundamento. O gerente de projeto deve evitar esse
tipo de prática, conhecida por "rádio-peão", dando informações claras e confiáveis
sobre o status do projeto. Certamente esta é uma área em que a diplomacia é
essencial. Se há um problema, o gerente de projetos pode e deve não só falar sobre
ele, mas também informar que está trabalhando na solução, e não apenas comunicar
que o problema existe. Problemas sem uma perspectiva de solução são angustiantes
e causam um desconforto na equipe que muitas vezes é desnecessário.
A criação de relatórios de progresso do projeto ajuda no processo de comunicação,
sobretudo por que torna o processo impessoal e mais objetivo. Imagine o efeito de
um email onde se critica um membro da equipe pelo atraso do projeto. Imagine a
mesma informação vinda de um relatório em que a data de término real de uma
tarefa está em branco: objetivamente a situação é a mesma, o indivíduo não fez a
sua parte, mas no caso do email a pessoa envolvida pode se melindrar. No relatório,
temos um dado objetivo, que salta aos olhos, mas que não gera ressentimentos.
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades
O “escopo do projeto” é o trabalho que deve ser realizado para se obter um produto
ou serviço com determinadas características e recursos. Comece por definir o que
deve ser feito e o que não deve. Esse processo nos permite entender os contornos
do projeto e traçar uma linha divisória entre o que deve ser feito e o que não deve
ser, pelo menos neste momento. Muitos novatos se perdem em discussões
intermináveis sobre recursos do produto final que o tornariam “perfeito”. Sempre me
lembro de um amigo muito experiente que, ante a minha ânsia em acertar todos os
detalhes logo de cara, me dizia que “o ótimo é inimigo do bom”, ou seja: enquanto
perseguimos o “ótimo” nos distanciamos de algo que está bem mais próximo, o
“bom”, é que temos mais chance de conseguir atingir. Com o tempo achei uma forma
elegante de contornar as exigências de projeto sem decepcionar os clientes: não é
que não faremos o que está sendo pedido, mas devemos ver que este recurso cabe
na versão 2, 3, etc... mas não cabe na versão 1, que é o que estamos tentando
desenvolver neste momento ! Afaste o fantasma da perfeição.
Para você não se perder numa lista interminável de características da versão 1, uma
boa idéia é pedir ao cliente que liste só que o que é “absolutamente essencial”. Claro
que se você der a ele 30 minutos para responder, tudo será “absolutamente
essencial”. Não adianta, temos de ser realistas, o tempo é curto é temos de escolher
só o que realmente é importante. Se “escrever é cortar” como dizem os grandes
escritores, a arte de se definir o escopo do projeto passa por saber o que abandonar
e o que reter do universo de necessidades do cliente.
Bom, definido o escopo do projeto, podemos passar para a fase de detalhamento das
tarefas. O objetivo é chegar ao WBS (Work Breakdown Structure), onde temos as
“unidades de trabalho” com tempo medido em dias ou horas de trabalho. Como
regra, uma atividade deve ocupar entre 4 e 80 horas, nem mais, nem menos.
Em paralelo, deve ser elaborado um orçamento levando em conta quantas horas de
cada profissional serão necessárias. Veja um modelo simples:
Para montar este modelo, você precisa saber o custo-hora de cada profissional e
estimar o tempo que cada um gastará no projeto. Os profissionais podem estar
envolvidos em outros projetos e quando o programador está cuidando de uma fase
do projeto A, o gerente de projeto já pode estar planejando o projeto B, só voltando
ao projeto A quando for para entregar ao cliente e obter a sua aprovação, sobre o
que falaremos mais adiante.
Estas estimativas são mais precisas à medida em que se avança no detalhamento do
projeto. Para estimativas iniciais, admite-se uma variação de -25% a +75%. Na fase
de planejamento, o orçamento deve ter uma variação de -10% a +25%. Lembre-se
que nesta fase, o gerente de projeto já envolveu quem realizará a tarefa. Na
estimativa final, a margem de erro é menor: de -5% a +10%. Aqui, o conhecimento
do gerente de projeto de situações anteriores fará diferença. Eu, por exemplo, sei
que quando lido com determinados clientes, haverá tanto “overhead” administrativo,
como dezenas de reports para cima e para baixo antes que cada passo importante
seja dado, que eu já estimo 50% a mais do tempo nas tarefas em que o cliente está
diretamente envolvido. Vai da experiência do gerente, mas nessa hora, se a empresa
têm um histórico de projetos semelhantes, vale a pena se basear neste background,
mesmo que tenha sido com outras equipes e outros gerentes de projeto.
Um dos grandes segredos do gerenciamento de projetos é proteger o seu escopo.
Projetos que ficam mudando o escopo durante sua execução têm sérias dificuldades
em cumprir o cronograma e estouram o orçamento. O risco mais comum é o que se
chama de “scope creep”, quando o escopo vai crescendo a medida que o cliente vai
entendendo suas necessidades e reformulando seus objetivos. Há quem chame este
problema de “Jacques”. Seria uma homenagem a um francês ilustre ? Não, trata-se
apenas da forma como o cliente costuma abordar o assunto: “já que o sistema faz
isso, ele pode então fazer aquilo. Agora eu quero aquilo também incorporado ao
projeto.” O gerente do projeto deve ter calma e analisar com cuidado cada demanda:
ao rejeitar um pedido, ele pode se indispor com o cliente, mas se aceitar ele pode
estar dando um tiro no próprio pé, já que o prazo e orçamento não serão tão
“elásticos” quanto as exigências. Devemos sempre contar com uma certa “margem
de manobra”, mas nos tempos atuais, em que eficiência é a palavra que está na
ordem do dia, não há muita “gordura para queimar” e os compromissos assumidos
pelo gerente podem se transformar num sacrifício, muitas vezes desnecessário, para
toda a equipe.
Em projetos de software, o “scope creep” é uma situação tão comum que não dá
para começá-los sem tomar algumas precauções. O primeiro cuidado é negociar a
forma de remuneração: fixa ou variável. Se for fixa, o risco das mudanças está toda
com o gerente do projeto, se for variável, o cliente assume os custos extras. Mesmo
neste caso, o gerente do projeto deve cuidar para que o cliente seja informado a
priori dos novos custos. Por precaução, eu sempre redijo um adendo ao escopo
colocando o que será feito, em quanto tempo e a que custo. Colho a assinatura do
cliente e só depois autorizo a execução da tarefa. Gerentes financeiros não
participam destas reuniões e podem alegar que não há previsão de recursos para os
extras, então mantenha-os informados das novas condições para evitar dissabores
na hora do recebimento.
O segundo cuidado é documentar meticulosamente o escopo do projeto. Este
documento resume o que será feito, com que características e com que recursos. Ele
é um “quase-contrato” mas não traz as cláusulas de rescisão e as penalidades. Neste
momento, tudo está bem e todos concordam. Só que, na cabeça de cada um, há uma
imagem diferente do que será o produto final. Á medida que este produto vai
tomando forma e sendo entregue, o cliente vai vendo que o que ele imaginou “não é
bem aquilo” e podem começar as decepções.
A satisfação do cliente depende em muito do que será dito e prometido no que se
chama de “pré-venda”. É neste momento que o gerente de projetos deve entrar em
cena para meticulosa, cuidadosa e disciplinadamente escrever tudo o que o sistema
deve ter e fazer. Este processo é o “planejamento de escopo” e num software dele
abrange das telas até os relatórios. Esta tarefa pode ser delegada para um analista,
mas a responsabilidade não sai nunca das mãos do gerente. Eu costumo especificar
toda a interface dos usuários com o sistema: telas e relatórios. Depoisde “colocar
tudo no papel”, o gerente deve obter do cliente um “de acordo”, de preferência
assinado no final do documento em que todas as páginas serão rubricadas com um
“visto” para que ele tome ciência do que será feito. Não há palavras para expressar a
importância deste planejamento em que as expectativas serão levantadas e
moldadas, de forma que, diante do produto final, o cliente não possa se dizer
decepcionado.
O terceiro cuidado é definir prioridades. O gerente deve ter a sensibilidade para
identificar quais são os requisitos obrigatórios e quais os desejáveis, marcando cada
um segundo com a sua prioridade. Isso evita que alguém arbitre o que é importante
no lugar do cliente. Há gerentes de projeto que vão mais longe e pedem ao cliente
para definir o que ele considera “sucesso” do projeto. Por exemplo, num sistema em
que havia desperdício de 30% da matéria-prima, foi considerado sucesso reduzir esta 
taxa para 15%. Mas este número ainda é alto, diria você. Sim, mas o cliente
considerou que uma redução de 50% dos desperdícios já representaria benefícios
suficientes que compensariam os investimentos no projeto. Além do mais, lembre-se
de que: “o ótimo é inimigo do bom”.
Em suma: definir o escopo, no fundo, é saber o que deve ser feito para atender a
necessidade do cliente.
4. Conheça os envolvidos e monte seu time
Todos os envolvidos no projeto são os "stakeholders". Nesse grupo estão não apenas
os membros da equipe, mas também os clientes e fornecedores envolvidos. Dentro
da empresa do cliente, há uma pessoa que se destaca por ser a patrocinadora
("sponsor") do projeto. Ela é que cria as condições para a contratação do projeto,
mesmo que não seja ela que vá usar o produto final.
É importante que o gerente do projeto conheça os interesses de todos os envolvidos.
Imagine como é arriscado contar com um membro da equipe que não está disposto a
colaborar. Ele pode ser um problema mais do que uma solução dentro do grupo:
sabendo disso, melhor pensar em chamar outra pessoa. Eu passei por uma situação
destas quando fui destacado para gerenciar um projeto onde havia um colaborador
mais antigo e que entendia que ele é quem deveria estar gerenciando. Eu não
percebi seu ressentimento a princípio e à medida que o projeto avançava esta
pessoa se tornava um problema cada vez maior, na medida em que, não só ele não
fazia a sua parte, como minava os demais membros da equipe contra minhas
decisões. Um dia, eu o chamei e abri o jogo. Ele então me explicou o que estava
sentindo e fizemos um acordo: ele se enquadraria para completar o projeto, que
graças a ele já estava atrasado, e eu o apoiaria junto à direção para que recebesse
seu próprio projeto para gerenciar. É claro que manter um “profissional” com este
tipo de atitude não é bom negócio para a empresa no longo prazo, porque cedo ou
tarde ele vai acabar atirando contra a própria equipe novamente, só para mostrar
que as “coisas têm de ser feitas do jeito dele”.
No processo de definição do escopo, as habilidades necessárias vão ficando mais
claras. Nesse momento, é importante formar uma equipe com competência
diversificada e com experiência nas áreas de atuação do projeto. Em projetos em
que há muito conhecimento técnico envolvido, surge a figura do "líder de projeto",
um profissional com grande conhecimento técnico e com capacidade de liderança
entre os técnicos. Em geral é um profissional sênior, com credibilidade junto aos
demais técnicos e com muita bagagem. A experiência desse especialista pode
economizar muito tempo e dinheiro no projeto. Dê-lhe voz ativa, cobre dele insights
que você não tem e respeite a sua opinião. Só assim ele estará sempre do seu lado,
mesmo quando você errar.
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa
Uma vez que temos as tarefas definidas a partir do escopo, temos de estimar a
duração de cada uma. Procure fazer esta estimativa de tempo de execução com a
ajuda de quem está escalado para executar o trabalho. Ao mesmo tempo em que
essa pessoa é quem melhor sabe quanto tempo precisará, ela estará se
comprometendo com um prazo para a sua execução. Por outro lado, quando se
trabalha com consultores externos, o custo será função direta do tempo estimado
para a execução do projeto. Ao fixar o cronograma, o profissional está dando por
tabela um orçamento da sua parte.
Veja estas atividades que representam as linhas gerais de um projeto de sistema:
Note que além de saber o que deve ser feito, as tarefas têm três propriedades
importantes: duração, inter-dependência e responsável. A duração é importante mas
se as tarefas podem ser realizadas em paralelo, como é ilustrado neste caso onde há
duas figuras: o analista e o programador, a duração total do projeto encurta. Dessa
possibilidade de trade-off entre tempo e recursos alocados, alguns gerentes
acreditam que se o projeto está atrasado, então “basta colocar mais gente” que o
problema se resolve. Isso raramente ajuda uma vez que com mais gente, os
problemas de comunicação aumentam e o projeto que já está atrasado atrasa mais
ainda. Trazer mais gente pode ser útil quando se precisa de especialistas em temas
que os membros não dominem. A rigor, se o planejamento foi bem-feito, já se sabe
que esta mão-de-obra será recrutada em algum momento do projeto. A atitude de
simplesmente aumentar a equipe para acelerar a produção é que está errada e deve
ser combatida. Só que alguns gerentes de projeto medem seu poder pelo tamanho
da equipe que gerenciam. Você pode imaginar como isso acaba: contratamos mais
pessoas, eu fico mais “poderoso” e temos todas as explicações para os atrasos,
afinal o projeto era mesmo “muito grande”.
O gerente de projetos deve trazer sua experiência para corrigir as expectativas
muito otimistas de algum colaborador mais afoito. Sim, há quem estime 50 horas e
depois, com a maior tranqüilidade, cobre pelas 120 horas que foram necessárias
para realizar a tarefa. Ele só errou em 140% ! Se o preço é fechado, o risco fica todo
com o consultor, mas a sua boa-vontade e a qualidade do produto final podem sofrer
em decorrência da pressa. Se a remuneração ficar vinculada ao tempo de prestação
de serviço, o contratante precisa de um mecanismo de controle minimamente
confiável. Eu não uso uma fórmula geral, prefiro trabalhar segundo as características
do profissional mas de todos exijo um relatório de horas que contém o dia, data de
hora e início, tempo de trabalho e a(s) tarefa(s) realizadas no dia.
Se no planejamento da semana há tarefas que não foram realizadas, na reunião de
avaliação, eu pergunto porque a coisa não seguiu o ritmo programado e quanto isso
impacta na data final de entrega. Procure estabelecer pontos de controle, "checkpoints",
que são datas onde se medirá o andamento do projeto em face do
cronograma que havia sido programado. Nestas datas, pode-se estar apenas
executando-se uma verificação do progresso das atividades ("milestones") ou pode
haver entrega de produtos ou sub-produtos (“deliverables”) tais como desenhos,
especificações, protótipos, modelos, etc...
Quem já reformou ou construiu uma casa sabe que esta tão trivial experiência de
gerenciamento de projeto pode acabar mal. Quantas histórias existem de gente que
foi pagando o pedreiro sem atrelar os pagamentos a entregas de tarefas
determinadas. Nestas histórias tristes, o dinheiro acaba antes da obra, e o pedreiro
some, deixando o cliente sem dinheiro e sem a sua casa. Tudo porque ele não cuidou
de atrelar entregas de tarefas a pagamentos, não criou pontos de controle que lhe
dariam visibilidade do atraso. Sabendo antes que a “vaca está indo para o brejo” o
cliente pode optar por “apertar” o pedreiro ou suspender os trabalhos enquanto ainda
tem dinheiro, que poderá ser usado para pagar uma equipe mais eficiente.
É verdade que em projetos de TI nem sempre dá para “trocar o pedreiro” porque há
muito conhecimento e estudo envolvidos. Mas por isso mesmo, temos de ser muitomais cuidadosos na monitoração para saber em que momento o projeto começa a
atrasar e como fazer para recuperar o ritmo no futuro próximo.
6. Monitore os riscos e seja pró-ativo
Agora que todos sabem o que devem fazer, é importante mitigar os riscos que
podem impedir o bom desenvolvimento do projeto. Desenvolva uma lista de fatores
de risco e um plano para lidar com eles. Mas lembre-se de que são duas coisas
A monitoração dos riscos envolve acompanhar o status de cada risco e as opções de
ações definidas para enfrentá-los, caso eles venham a se tornar problemas reais. A
monitoração também se preocupa em avaliar a probabilidade de ocorrência de um
risco, qual o seu impacto no andamento do projeto e como contorná-lo. Por exemplo,
numa determinada tarefa crítica a contratação de dois profissionais pode parecer um
exagero mas o gerente do projeto sabe que se algo acontecer nesta área do projeto
o impacto será grande no restante. Os profissionais passam a ser um backup do
outro dentro da linha de que “quem tem um, não tem nenhum”.
Voltando ao nosso projeto de exemplo, chamo a atenção para um recurso que o MS
Project tem e que deve ser usado para se identificar riscos. Veja a tela do diagrama
de Gantt que obtivemos a partir da lista de tarefas que elaboramos acima:
Note que há uma seqüência de tarefas que quando alinhadas compõem o prazo de
duração do projeto todo. Destaquei o início e o final só para que você perceba que se
trata de uma série de processos que devem ser gerenciados mais de perto uma vez
que o atraso em algum deles acarretará o atraso do projeto todo. Por isso é que se
chama este de “caminho crítico”. Os riscos que estão embutidos nestas tarefas são os
que se deve gerenciar mais de perto, de forma mais pró-ativa.
O controle dos riscos é o processo de executar o plano de ações e divulgar seus
relatórios de status. Inclui também possíveis mudanças no plano de riscos, e
eventualmente até nos planos do projeto. Essas mudanças são referentes a recursos,
funcionalidades ou cronograma.
7. Formalize o início e o encerramento do projeto
O início do projeto é um momento solene. O patrocinador deve formalizar a todos os
envolvidos que o projeto está iniciado e o cronômetro está correndo. Muita gente não
gosta de se preocupar com isso, mas imagine que haja resistência de setores da
empresa que se opõem ao projeto. Sem um documento que atesta que o projeto
começou, o gerente pode não conseguir apoio algum. Além disso, este documento
funciona como um “cumpra-se” de uma autoridade da empresa: não cabe discutir a
ordem, o projeto começou e todos os “arrolados” devem participar.
Outro momento importante é o do encerramento do projeto. É preciso formalizar o
final para que fique claro para todos os envolvidos, especialmente para o cliente, que
o projeto está concluído e que novas necessidades serão atendidas em um novo
projeto. Qualquer extensão ou alteração deverá ser orçada e todo o ciclo se inicia
novamente. Com relação à manutenção do sistema entregue, não se pode considerálo
um projeto na medida em que, a princípio, trata-se de um processo contínuo. O
que pode ocorrer é definir-se projetos ao longo da vida útil do sistema com o
objetivo de melhorá-lo. Por exemplo, a atualização dos equipamentos eletrônicos
(“aviônicos”) de um avião para auxílio ao vôo é um projeto que se distingue da sua
manutenção rotineira.
Ao final faz-se também uma reunião de avaliação dos erros e acertos da equipe.
Chamadas de reuniões "post-mortem", elas servem para se gerar uma lista de
"melhores práticas" contribuindo para a formação de uma base de conhecimento que
poderá ser muito útil em projetos futuros. Da minha experiência pessoal, posso dizer
que tirei grandes lições quanto às "piores práticas", atitudes e decisões que se
mostraram ruins e que devem ser evitadas em projetos futuros.
Conclusão
Acima de tudo, gerenciar projetos é planejar e acompanhar a execução com "um
olho no peixe e outro gato". O gerente do projeto deve se manter alerta e flexível
com os acontecimentos do dia-a-dia mas deve estar sempre se reportando ao plano
inicial para não perder o controle. A principal qualidade do gerente de projeto é saber
se comunicar bem com todos. Ele é o ponto focal das informações, nele convergem
as informações que ele depois deverá processar e divulgar para todo o restante da
equipe.
O segredo é envolver a equipe, clientes e fornecedores de tal forma que todos se
sintam diretamente responsáveis pelo sucesso do projeto. Como diz aquele velho
ditado caipira, "quando todos empurram na mesma direção, ná há carroça que não
saia do atoleiro".
Caindo na Real
	Uma empresa com muita experiência em aplicativos para a web, a 37 Signals, colocou 
num livro (Getting Real ou Caindo na Real) os princípios de trabalho que usa para desenvolver 
seus projetos e recrutar talentos. A leitura é rápida e o texto flui bem. As idéias deles são simples, 
quase senso comum mas que frequentemente esquecemos quando estamos no meio da 
empolgação/agitação do projeto.  
Eles vão na linha do "simplifique ao máximo a sua vida": mantenha seu escopo bem delimitado, 
sua equipe pequena, etc.... É uma forma de produzir com muita eficiência e agilidade mas se 
aplica a situações específicas, projetos de menor envergadura. Se os conselhos nem sempre 
podem ser seguidos à risca, os princípios de simplicidade e foco num objetivo bem definido 
devem estar em todos os projetos. 
As 9 áreas...
	
As 9 áreas de conhecimento da Gestão de Projetos
Segundo o PMBOK (PM Book Of Knowledge) do PMI, Instituto de Gestão de Projeto, 
as nove áreas de conhecimento relevantes para a Gestão de Projeto são:
1.Gestão de Escopo
Conjunto de atividades para identificar e controlar o escopo do projeto e suas mudanças.
2.Gestão de Tempo
3.Gestão de Custo
4.Gestão de Qualidade
5.Gestão de RH
6.Gestão de Comunicação
7.Gestão de Riscos
Conjunto de ações para identificar, medir e tratar os riscos de forma a minimizar os impactos no sucesso do projeto. 
Para saber mais como reduzir os riscos do seu projeto, leia sobre como reduzir riscos.
8.Gestão de Aquisição
9.Gestão de Integração
Processos que integram todas as áreas acima. 
Os 8 Documentos...
	{ Estamos preparando esta página. }
Os 8 Documentos mais importantes e que devem existir em todo projeo são:
1.Termo de Abertura ("Project Charter")
2.Detalhamento das Atividades (WBS)
3.Cronograma
4.Orçamento
5.Plano de Resposta aos Riscos 
6.Matriz de Responsabilidades 
7.Termo de Aceite
8.Termo de Encerramento (TE)
Além desses documentos, o projeto deve ter ainda registros de eventos, tais como: atas de reuniões, timesheets (relatório de trabalho detalhando data, início, fim, tarefa executada, código do projeto) e fichas de controle, como auditorias de qualidade, relatórios de desempenho, etc...
Todos os documentos juntos compõem o Plano de Projeto.
As 6 Habilidades...
	As 6 habilidades do Gerente de Projeto*
* Este texto pode ser livremente citado e distribuído desde que identificada a fonte/autoria.
Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info
“É preciso ser sincero, honesto, transparente.
O líder tem de dar ao grupo o que ele precisa, não o que ele quer.
Tem de satisfazer às necessidades, e não os desejos.
É fundamental consquistar a confiança da equipe e conhecer seus limites.
Não interferir no poder do outro, deixá-lo trabalhar.
As pessoas precisam ser encorajadas.”
Carlos Alberto Parreira
Depois destas palavras sobre liderança, veremos que um bom Gestor de Projetos (GP) deve ser BLONDE:
1. Bom comunicador. 
Tanto oralmente quanto  por escrito, o bom GP deve ter grande habilidade para se comunicar, 
transmitir e receber mensagens dos demais membros da equipe e dos interessados. 
Comunicar é um processo bi-direcional: não basta enviar a mensagem, é crítico que ela seja recebida  com precisão.2. Líder, nada a ver com “chefe”, liderar é motivar, é mostrar como se fez pelo exemplo. 
Por líder entende-se alguém que: 
(1) tem um senso claro de missão a cumprir, com foco e comprometimento, 
(2) serve de modelo ao personificar os valores que defende, 
(3) seja capaz de ter empatia, saber se colocar no lugar do outro e 
(4) seja orientado a resultados, de forma a ser admirado (e não temido) pelos liderados.  
3. Organizado, sabe onde está cada informação quando precisa dela. 
A organização permite identificar rapidamente onde estão os dados necessários para a tomada de decisão.
Os mecanismos de busca textual tornam certos procedimento catalográficos menos importantes do que já foram. 
Uma dica é usar os serviços de hospedagem de documentos online (como o Google Docs) para ter acesso aos 
dados necessários relevantes a qualquer hora e de qualquer lugar.  
4. Negociador, não ser um “tirano” ou um “fraco”. 
Mas o que é negociar? O que você pensa quando está negociando? 
Negociar é trocar algo de valor para mim por algo de valor para você. 
Numa negociação, a percepção de valor é fundamental: o que é escasso para mim pode não ser para você.
Também é importante que o líder tenha como meta sempre o “ganha-ganha”, em que os dois lados ganham. 
Na próxima negociação, ao invés de pechinchar tente extrair mais do outro lado pelo mesmo valor, para ele 
o serviço adicional que ele lhe prestará pode custar menos do que o valor que você iria pedir de abatimento e
ambos saem satisfeitos. A alternativa é "eu ganhar em cima de você", que traz ressentimentos e 
baixa produtividade.
5. Desembaraçado. O bom GP é pró-ativo e toma iniciativas por conta própria.
Pessoas tímidas podem ter dificuldade em abordar uma pessoa que esteja com desempenho fraco 
para cobrar resultados. O GP não pode ter este tipo de auto-bloqueio, mas também não precisa ser
o cara mais popular, como o "rei da festa". Ele precisa ter iniciativa para agir a partir dos dados de 
desempenho coletados e sem o receio de ser mal recebido pelos demais interessados do projeto. 
6. Ético. Respeitando as regras de conduta da profissão e as normas do grupo, o GP é respeitado por sua equipe. 
Apesar de não termos tido bons modelos em nossos líderes políticos recentemente, a ética é importante.
É ela que nos protege da cobiça alheia desenfreada e dá chances a todos de competir. Sem ética, o grande 
quebraria o pequeno, o forte subjugaria o fraco e o mundo seria um lugar pior para todos, mesmo 
para os fortes e poderosos. Um bom princípio ético nos foi legado pelo filósofo alemão Emanuel Kant: 
"Haja como se suas ações fossem se tornar normas de conduta para todos". Um sábio colega me deu a sua versão: 
"Haja de forma a poder explicar para a seus filhos o que você faz, sem passar vergonha".
Conclusão
Uma pessoa que tenha todas estas habilidades costuma ser um bom GP. 
Mas se isso não for possível e você tiver de escolher, provavelmente o mais importante aspecto seja o da liderança.
Porque falham?
	Porque falham os projetos?
* Este texto pode ser livremente citado e distribuído desde que identificada a fonte/autoria.
Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info
Quando um projeto é encerrado prematuramente, é cancelado ou termina sem que seus objetivos 
tenham sido atingidos, considera-se que ele fracassou. O Gestor do Projeto (GP) tem que se prevenir, 
o que não é muito difícil já que as causas são quase sempre as mesmas, uma (ou várias) destas: 
Causa #1. Expectativas irrrealistas 
Se é verdade que o segredo da felicidade é a administração das expectativas, se você 
não administrar as suas (e as do patrocinador), você pode acabar se decepcionando com 
resultados que, sob uma outra ótica, seriam considerados bons.
Seja por uma falha de compreensão do escopo ou por um cronograma muito apertado, os projetos 
que não têm sólidas bases realistas tendem a falhar mais do que os projetos que levam em conta a 
cultura da empresa e as restrições impostas naquele momento. 
Mas como saber se as minhas expectativas são realistas? Pense em discutí-las com profissionais 
mais experientes que conhecem os problemas que você terá de resolver e que conhecem a organização. 
Às vezes o procedimento mais simples fica travado pela burocracia e quem já passou por isso pode 
ajudá-lo contornar os obstáculos. 
Causa #2. Planejamento deficiente
Depois de estudar muita estatística cheguei a uma conclusão: planejamento é muito mais arte do que ciência. 
Você pode aprender os mais sofisticados métodos de previsão, saber calcular o desvio-padrão de uma estimativa 
e usar as ferramentas mais sofisticadas e mesmo assim errar. Porquê? Em geral por que partiu de premissas 
erradas. Você espera que determinado fornecedor entregue uma tarefa com uma eficiência de 95% e 
ele falha em 30% das vezes. Sua margem de manobra que era de 5% estourou e você deve acomodar 
os 25% (30%-5%) que aconteceram de forma imprevisível. 
Vivemos num mundo complexo em que os eventos podem ser influenciados por acontecimentos de uma 
forma numa vez, mas por outra bem diferente na próxima ocorrência. Quando aproximamos um processo 
tendemos a buscar uma função com forma linear, algo como y=Ax+B. Neste modelo, a variável x que se 
observa explica a variável y segundo os parâmetros A e B. Mas se houver outro fator, digamos z, que 
afeta y e não colocamos na equação (porque quando medimos x e y, z era desprezível), podemos incorrer 
em grande erros nos casos em que esta variável omitida, z, assuma valores significativos. 
Nos processos de Gestão de Riscos, deve-se identificar os fatores relevantes (no nosso caso, x e z) e 
procurar medir, ou estimar, qual o possível impacto no resultado final (no nosso caso, y). 
Causa #3. Falha no controle de desempenho
Não há nenhuma desculpa aceitável para se perder o controle sobre o desempenho da equipe de 
projeto e de outros interessados que afetam diretamente os resultados. Alguns GPs preferem relatórios, 
outros vão para o contato cara-a-cara. Não importa como, mas é vital que este processo de acompanhamento 
seja permanente e regular. Se a tarefa parece cansativa, automatize-a mas faça. 
As pessoas respondem de forma diferente quando são monitoradas, como nos ensina o "efeito Hawthorne".
Neste experimento, o mero fato de estarem sendo acompanhados por pesquisadores fazia com que os 
trabalhadores de uma fábrica produzissem mais. Tentaram variar a luminosidade do ambiente de trabalho 
e descobriu-se que com mais ou menos luz, as pessoas eram mais produtivas. Ficou ficou claro que não era 
a luz que influía nos resultados, mas o ato de estar sendo monitorado é que fazia o pessoal dar duro. 
Desempenho pode ser algo complicado de medir. Num projeto de software, usa-se muito como métrica 
a quantidade de linhas de código escritas. Mas um programador pode entregar mais código e ao mesmo 
tempo cometer mais erros do que os outros. Um bom indicador deve ser simples, mas não tão simples 
que esconda o que se deseja realmente medir, que é a quantidade de código de boa qualidade. 
Lembre-se da velha fórmula: "tudo o que se deseja obter deve ser medido".
Causa #4. Falta de liderança efetiva
Eu encontrei vários GPs que vinham de organizações matriciais fortes e acredito que foram muito 
influenciados por elas. Parece que nestas organizações, as pessoas demoram mais a responder 
por receio de entrar numa área alheia. No limite, a guerra entre os "feudos" impede que boas iniciativas 
inter-departamentais decolem. As pessoas estão reprimidas e, se o GP é "cria da casa", ele pode 
apresentar hesitações "inexplicáveis". 
Estas pessoas usualmente apostam que muitos ruídos se dissipam "sozinhos", o que obviamente não 
acontece. O ruído, ie. um pequeno problema dentro da equipe, pode ser mais do que isso. Pode ser 
que não seja tão pequeno mas que assim pareça por uma falha de percepção do GP. Quanto maior o 
projeto, maior a inércia (leia-se, resistênciaa mudanças) e maiores as chances de ruídos. 
Quanto mais rápido o problema for endereçado pelo GP, melhor para todos. 
Além disso, a verdadeira liderança é inspiradora e viral: um bom líder acaba criando um ambiente propício 
ao surgimento de novos líderes a sua volta. Uma dica: se você topar com uma equipe cheia de pessoas 
motivadas e que apresentam um claro interesse em liderar, você tem uma boa pista de que o 
GP é um bom líder.
Causa #5. Falta de skills dos membros do time de projeto
Quando contratou um profissional, o GP pode ter sido enganado pensando que o candidato sabia fazer 
uma coisa que na verdade não sabe, mas isso é difícil de ocorrer se você tomar as devidas precauções 
como estabelecer uma descrição funcional ("job description") bem detalhada e que especifique uma série 
de habilidades que possam ser verificadas. Discutimos técnicas para isso em outro artigo. 
Mas mesmo que você tenha feito tudo certo, começou o projeto, definiu e plataforma de desenvolvimento 
(digamos por exemplo, Windows), contratou experts e depois, por uma daquelas voltas da vida, descobre 
que o produto deveria ser desenvolvido em outra plataforma (por exemplo, Unix) que sua equipe não 
conhece. O que fazer? Trocar ou retreinar? 
Depende dos recursos de tempo e verba disponíveis mas via de regra prepare-se para mudar boa parte 
da equipe, sem se deixar levar por sentimentos de amizade ou pena. Melhor seria especificar o pagamento 
de um bônus de desligamento antes de contratar o profissional. Quanto antes ficam claras as regras do jogo, 
melhor para todos. No final, a opção é simples: agir quando ainda há tempo ou ver o barco afundar.  
Causa #6. Falta de motivação do time e dos interessados
O moral da equipe sofre muito quando a gestão é fraca. Imagine se o João, que é um gerente júnior  
importante para o projeto acabou de casar e está sendo pressionado pela esposa a procurar outro emprego 
que pague mais. O GP, temendo perdê-lo, lhe promete um bônus mas não pede autorização da direção 
nem com do pessoal de RH. Ele pensa que não é necessário já que o projeto tem orçamento para isso. 
João dá duro, se esforça e o projeto é um sucesso. Na hora “H”, o bônus não vem como prometido e João 
recebe um tapinha nas costas. As explicações são as mais diversas: não temos orçamento para isso, 
é política de empresa não fazer estas coisas, você não seguiu os procedimentos da empresa, etc... 
Isso pouco importa para quem não recebeu a devida recompensa. 
O que acontecerá com o desempenho de João depois disso? Isso para não mencionar a perda de credibilidade. 
Tenho uma regra: quando um bom profissional está entregando abaixo do seu potencial o GP tem "culpa no 
cartório": ele deveria ter se informado sobre o que está acontecendo. No caso do João, ele agora está 
saindo mais cedo para ir a entrevistas de emprego em outras empresas. O GP deveria ter tomado as devidas 
medidas corretivas, como se informar sobre a possibilidade de bonificar o pessoal. 
Moral de história: se você não puder oferecer um bônus, não o faça. Se fizer, tem de cumprir. 
Causa #7. Falta de apoio dentro da organização 
Apoio aqui é a força política que um diretor, sócio ou presidente pode dar ao projeto. A figura mais importante 
para o projeto é a do patrocinador que deve comunicar aos demais membros da organização a importância da 
iniciativa para a empresa, cobrando deles a atenção necessária para que as tarefas sejam concluídas. 
Por exemplo, imagine instalar um sistema financeiro numa empresa pequena com um grande número de pedidos 
processados manualmente todos os dias. Haverá uma sobrecarga do pessoal do departamento pelo tempo 
necessário ao teste e implantação do projeto. 
Esse tempo extra pode exigir a contratação de pessoal temporário para fazer as tarefas do dia-a-dia 
enquanto o pessoal da casa usa a nova ferramenta. Sem apoio de alguém com poder de decisão 
pode ser difícil contratar esta equipe para ajudar na transição ou para fazer o pessoal do departamento 
financeiro separar duas horas do seu dia para testar e aprender a usar a nova ferramenta.
Causa #8. Falta de recursos 
Apesar de algumas pessoas não tomarem o cancelamento de um projeto por falta de fundos como um 
fracasso, entendo que de alguma forma o GP poderia ter se antecipado ao problema. Qualquer companhia 
pode enfrentar momentos difíceis, que exijam a redução rápida de custos. No entanto, isso dificilmente 
acontece do nada (como, por exemplo, na mini-crise de 11 de setembro de 2001). 
Em geral os sinais estão por toda parte e cabe ao GP estar ligado neles. Por exemplo, se parte dos recursos 
para um projeto ainda devem ser captados no mercado e os juros (leia-se, a taxa Selic) sobem, é provável 
que surjam dificuldades para realizar esta captação. 
E como tratar o problema com a equipe? É melhor abordar o tema claramente numa reunião do que deixar 
os rumores de demissões tomarem conta das mentes de pessoas que deveriam estar concentradas em 
obter resultados. 
Se haverá um corte de orçamento, o GP deve se antecipar e planejar como se poderia reduzir custos e seguir 
com o projeto. No limte, ele deveria pensar em encerrar o projeto deixando resultados palpáveis, mesmo 
que não os originalmente esperados. A partir de algo concreto é mais provável que se possa retomar 
o projeto quando o ambiente econômico melhorar. 
Mas se os recursos faltarem porque a empresa está vendo outros projetos como prioritários, o GP deve 
lutar por seu projeto e mostrar o que já se ganhou com ele e quanto ainda deve ganhar se completá-lo. 
Se o patrocinador receber um plano para seguir com o projeto com custos reduzidos, isso pode evitar a 
suspensão/cancelamento do projeto.
Conclusão
Sejam quais forem as causas do cancelamento do projeto, recomendo que sempre se faça uma reunião 
de encerramento para se discutir “o que se pode aprender com essa experiência”. Quando há confiança 
e respeito mútuo a equipe enfrenta as consequências do fracasso de forma unida. Cabe ao GP informar 
aos demais os propósitos da reunião, senão corre-se o risco dos mais exaltados buscarem culpados, 
o que cria um clima desagradável que impede o diálogo. 
Sugiro que cada um faça o seu mea culpa, levantando apenas os pontos em que deveria ter agido de outra 
forma, sem tentar explicar seus atos em resposta a erros dos outros. Assumindo que o grupo fez tudo o que 
podia ser feito para evitar o fracasso, o GP deve tirar as lições devidas e resumi-las para todos. Assim 
aumenta-se as chances de sucesso no próximo projeto.  
De toda forma, planejamento e comunicação são as duas atribuições críticas que o GP não deve delegar. 
Conceitos Importantes
	* Este texto pode ser livremente citado e distribuído desde que identificada a fonte/autoria.
Fernando C Barbi, PMP
fernando@gestaodeprojeto.info
Os primeiros conceitos que você precisa conhecer são: Projeto, Risco, Escopo e Patrocinador. 
Um Projeto é um empreendimento que se caracteriza por ser evento temporário e 
ter um objetivo único e bem definido. O projeto não se confunde com tarefas rotineiras 
de operação normal da empresa. 
Quando ocorre esta confusão, o projeto corre riscos desnecessários. 
Um risco é todo evento que pode impactar o projeto, para o bem e para o mau. 
Se o risco pode é benéfico ao projeto, chama-se oportunidade. 
Normalmente associamos a palavra "risco" a conseqüências negativas, 
por isso uma das nove áreas de conhecimento recebe o nome de "Gestão de Riscos".
Um risco constante é que sejam feitas alterações no escopo do projeto.
O escopo (scope) é tudo o que deve ser feito para se atingir o objetivo do projeto, 
o que o projeto deve entregar. 
Os entregáveis (deliverables) são documentos, protótipos e todos os demais 
intangíveis (tais como treinamento e homologação) que o projeto deve entregar quando 
for completado. Escopo não é "tudo o que o cliente quer" poque muitas vezes ele não 
sabe tudo o que