Administração Estratégica 2017.2

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Administração Estratégica 
Aula 1: Os conceitos básicos da Administração Estratégica
O Estudo da Administração Estratégica
A Administração Estratégica pode ser entendida como um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente.
A evolução da Administração Estratégica
Verifica-se, ao longo da História, uma evolução contínua do processo de Administração Estratégica, principalmente na era atual, decorrente de um ritmo acelerado das transformações ocorridas na sociedade e na velocidade com que as informações têm se desenvolvido.
Planejamento Estratégico
planejamento estratégico foi definido por Ackoff (1979) da seguinte forma: 
"Quanto mais demorado for o efeito de um plano e quanto mais difícil for alterá-lo, mais estratégico ele será. Portanto, Planejamento Estratégico lida com decisões de efeitos duradouros que sejam difíceis de modificar”.
Estratégia Competitiva
A Estratégia Competitiva visa obter uma forte posição competitiva, baseando-se na análise de barreiras à entrada de novos concorrentes, intensidade da rivalidade entre concorrente, papel desempenhado pelos produtos e serviços substitutos e, por último, poder de barganha de fornecedores e consumidores.
A vantagem competitiva é o valor que se cria para o consumidor e que ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob a ótica do usuário. Advém do fato de a empresa operar com baixo custo ou com diferenciação. As opções entre a amplitude do mercado e a vantagem competitiva almejada ensejam a implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas: estratégia de custo, de foco e de diferenciação.
A estratégia de custo baseia-se simplesmente em volume e em escala de produção, enquanto as demais, em qualidade e em lançamento de novos produtos. Porter (1980) considera que as estratégias (de vantagem competitiva) podem ser denominadas: posicionamento estratégico, redirecionador de custo e cadeia de valor.
Estratégias de Crescimento
As Estratégias de Crescimento tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. Sua abrangência é a seguinte:
Expansão: Decisão de ampliar a capacidade de produção.
Diversificação: Decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados a novos mercados com base tecnológica atualmente não encontrada na empresa.
Integração vertical: Decisão de agregar fases ao processo produtivo, aumentando o número de produtos ou serviços para uso da própria empresa, anteriormente providos por terceiros; tem encontrado como forte oposição, nos últimos anos, a terceirização em larga escala.
Globalização: Processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante de um novo modelo competitivo.
Desinvestimento/ desmobilização: Não se trata de uma decisão estratégica de crescimento, mas de um reposicionamento de negócios da empresa, onde algumas áreas são descartadas, em geral com o objetivo de incentivar outras partes da empresa.
Diversificação lateral: Decisão de lançamento de produtos ou serviços, tendo como base a tecnologia ora existente na empresa, contando com aprimoramento e fortalecendo mercados ora servidos pela empresa.
Parcerias e alianças estratégicas: Após definir a estratégia de crescimento, coloca-se para a empresa outra questão, que é como ela será implementada, ou seja, isoladamente ou através de parcerias.
Aula 2: Análise Ambiental
A análise dos fatores internos e externos é uma das práticas utilizadas para entender a situação global das organizações. Esta abordagem tenta equilibrar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e riscos que o ambiente externo apresenta. Ela sugere que a principal questão enfrentada pela organização pode ser isolada através de uma cuidadosa análise de cada um desses ambientes.
Análise do ambiente externo
A análise externa, segundo Oliveira (1997), é o estudo da relação existente entre a empresa e o seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. Esta análise permite identificar a forma e intensidade de condicionamento do ambiente empresarial no delineamento da estratégia empresarial.
Análise do ambiente interno
Certo e Peter (2004) destacam que o ambiente interno é o nível de ambiente que está dentro da organização e normalmente tem implicação imediata e específica na sua administração.
Esses autores destacam diversos aspectos importantes do ambiente interno de uma organização:
Aspectos organizacionais: Dentre os quais podemos destacar: rede de comunicação, estrutura da organização e política, procedimentos e regras.
Aspectos de marketing: Segmentação do mercado, estratégia de preço, estratégia de promoção e distribuição.
Aspectos de pessoal: Dentre os mais significativos, são: práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de avaliação e desempenho.
Aspectos de produção: Pesquisa e desenvolvimento, compra de matéria-prima, uso de tecnologia e layout das instalações industriais.
Pontos Fortes e Fracos da análise interna
Oliveira (1997) destaca que a análise interna da empresa determina:
Pontos fortes: Vantagens estruturais controláveis pela empresa que a favorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente. 
Pontos fracos: desvantagens estruturais controláveis pela empresa que a desfavorecem perante oportunidades e ameaças do ambiente. 
Qual, dentre essas situações, está sendo afetada pelo ambiente interno?
Ambiente interno: custos operacionais elevados podem impactar os resultados (operacionais e líquidos).
 
Qual está sendo afetada pelo ambiente externo?
Ambiente externo: uma conjuntura econômica desfavorável pode levar uma empresa a rever seu portfólio de ações que a impede de continuar em crescimento virtuoso. 
Sugira formas de a empresa se comportar em um caso e no outro?
Ações: No primeiro caso, redução de custos, podendo usar o ABC (actived based costs) para avaliar atividades que não contribuem com mais de 75% para a margem da empresa e descontinuá-las. No segundo caso, esperar melhor momento, indo para ações menos voláteis enquanto perdurar um momento desfavorável da economia, aguardando que se torne novamente virtuosa.
Aula 3: Missão, visão e objetivos
Missão
A missão é uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de crenças ou áreas básicas de atuação, considerando as tradições e filosofias da empresa.
O estabelecimento da missão tem como ponto de partida a análise e interpretação de algumas questões (palavras-chave) como:
Qual é o nosso negócio?
Quem é o nosso cliente?
Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços no futuro?
A alta administração da empresa, quando responde aos questionamentos, provoca a seguinte situação:
• Definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser aplicados os recursos disponíveis;
•O consenso de uma opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos. 
Mudança de missão
A mudança de missão pode provocar consequências positivas ou negativas em toda a estrutura organizacional. 
Isso porque ela exerce a função orientadora e delimitadora da ação empresarial, por um período longo, em que ficam comprometidas as crenças, expectativas, conceitos e recursos.
Criação da missão
Os tipos de informação contidos em uma declaração da missão variam muito de organização para organização. 
Mesmo não existindo uma padronização no estabelecimento da missão de uma organização, alguns tópicos são bastante comuns, conforme ressaltam Certo e Samuel (2003):
Produto ou serviço da empresa; imagem pública; mercado; tecnologia; objetivos da empresa; filosofia da empresa. 
Visão
Visão é o estado futuro desejado em longo prazo e alinhado com as aspirações de uma organização, algo que esta pode definir e redigir após responder à questão: “para onde pretendo ir?".
A visão deve estar alinhada como os valores centrais da organização. Ou seja, são os princípios essenciais e duradourosda organização.
Ela precisa ser prática, realista e visível, pois nós não alcançamos aquilo que nós não vemos. Não adianta sugerir ou propor resultados inatingíveis, pois isso não levará empresa a lugar algum.
Objetivo organizacional
Segundo Certo e Samuel (2003), “objetivo organizacional é uma meta para a qual a organização direciona seus esforços. As empresas são organizações criadas para atingir objetivos específicos. Sua principal função é atingir estes objetivos. A visão organizacional é considerada eficaz quando define objetivos claros e explícitos a serem alcançados ao longo do tempo”.
Aula 4: Formulação de estratégias organizacionais
Estratégia corporativa: refere-se ao primeiro nível de definição estratégica e determina as áreas de negócio da empresa. Essas áreas devem conduzi-la a ingressar 
Proativo ou reativo?
Muitas vezes, utilizam-se conceitos que acabam tornando-se alvos de críticas que os tomam por excludentes. Partindo de dois desses conceitos aparentemente antagônicos, pode-se inferir como funciona o processo estratégico nas organizações.
Vamos entender melhor esses conceitos a partir do exemplo de bancos de dados existentes em uma empresa!
Quatro estratégias foram selecionadas por Belmiro (2008) para serem comparadas com a estrutura da organização. São elas:
Sobrevivência:
É uma estratégia adotada quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto é, os valores do ativo e do passivo circulantes iguais.
Estabilidade: 
É a estratégia para momentos em que se faz necessário manter as condições atuais da empresa, porque o mercado está em fase de estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos apresentados têm chance de não dar o retorno esperado e, ainda, apresentam risco elevado. Portanto, continuar como está pode ser uma estratégia para aguardar dias melhores para, só então, fazer investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno.
Crescimento:
Tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização, em termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objetivo central é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar e com quais produtos ou serviços irá se posicionar. Ou seja, definir um padrão de crescimento futuro, verificar as melhores alternativas e indicar onde ela estará no futuro.
 Diversificação:
É quando uma empresa investe pesado no lançamento de novos produtos ou serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica ou comercial da empresa seja diferente daquela em que ela atualmente atua.
Aula 5: Formulação de estratégia de negócios
Estratégia de negócios
A estratégia de negócios consiste em como uma empresa irá competir no seu negócio. Seu objetivo é analisar os pontos fortes e fracos e as oportunidades e ameaças de acordo com o ambiente da empresa. Todos esses esforços e recursos visam a atingir os objetivos estratégicos e consequentemente determinados níveis de desempenho.
Estratégias genéricas de diferenciação
Segundo Porter (1989), só existem duas maneiras de se obter vantagem competitiva: custos baixos e diferenciação.
Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda estratégia face à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também da estrutura do setor em que atua. Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem.
Estratégias genéricas de inovação
A estratégia de inovação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a correta alocação dos recursos e mudanças comportamentais, para que o programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que podem surgir durante sua execução.
Uma das possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de inovação por uma empresa é procurar ser a primeira a inovar no mercado, com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios.  Pode-se citar, como exemplos de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon.
 Estratégias genéricas de custo 
Num mundo globalizado e na era da informação, a única certeza que temos é que tudo vai mudar. Portanto, as empresas precisam estar atentas às mudanças. Tomar a decisão certa no momento certo passa a ser imprescindível para sua longevidade.
Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as empresas são obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos e otimizar seus recursos, evitando retrabalhos e perda de competitividade.
Estratégias genéricas de foco 
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco significa enfocar em um determinado grupo de clientes, segmento de produtos ou mercado geográfico. Essa estratégia objetiva atender muito bem a um mercado determinado.
Considera-se então a condição de que a empresa seja capaz de atender ao segmento específico mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes.
A característica da estratégia de foco é poder atender a diferenciação atendendo melhor as necessidades dos clientes de um segmento específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e, em alguns casos, ambos).
Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes para a empresa que a adota, a saber:
• O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançada pelo foco;
• Redução das diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo.
Rentabilidade
Porter (1989) destaca ainda que a rentabilidade das empresas depende de determinadas forças competitivas básicas, como:
É consenso a necessidade de diferenciar-se para conseguir competir de maneira vantajosa no mercado. Porém, por que algumas ações não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que tentam implantá-las? 
A resposta para esse questionamento é simples: porque nem todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só.
Erros básicos na estratégia de diferenciação
Porter (1989) destaca que existem seis erros básicos cometidos frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma estratégia de diferenciação:
* Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e consumidores.
Exceder as necessidades dos compradores.
Fixar preços muito altos.
Não compreender os custos envolvidos na diferenciação.
Não reconhecer segmentos de mercado.
Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar facilmente.
Cadeia de valor
A cadeia de valor é o conjunto das seguintes atividades criadores de valor: 
Fontes de matérias primas básicas; Fornecedores; Entrega do produto ao consumidor.
Análise de custos
Na gestão estratégica de custos, o papel da análise de custos é cambiante em função da maneira de competir da empresa. Para Porter (1980), as empresas escolhem competir através da liderança de custos ou da diferenciação de produtos.