PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO QUESTIONARIO UNIDADE IV

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29/10/2017 Revisar envio do teste: Questionário Unidade IV (2017/2) &...
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 Unidade IV Revisar envio do teste: Questionário Unidade IV (2017/2)H
Revisar envio do teste: Questionário Unidade IV (2017/2)
Usuário PAMELA ANDRADE DE OLIVEIRA pamela.oliveira12 @unipinterativa.edu.br
Curso Planejamento Estratégico
Teste Questionário Unidade IV (2017/2)
Iniciado 29/10/17 10:07
Enviado 29/10/17 10:08
Status Completada
Resultado
da
tentativa
2,5 em 2,5 pontos 
Tempo
decorrido
1 minuto
Instruções ATENÇÃO: a avaliação a seguir possui as seguintes configurações:
- Possui número de tentativas limitadas a 3 (três);
- Valida a sua nota e/ou frequência na disciplina em questão – a não realização pode
prejudicar sua nota de participação AVA, bem como gerar uma reprovação por
frequência;
- Apresenta as justificativas das questões para auxílio em seus estudos – porém,
aconselhamos que as consulte como último recurso;
- Não considera “tentativa em andamento” (tentativas iniciadas e não
concluídas/enviadas) – porém, uma vez acessada, é considerada como uma de suas 3
(três) tentativas permitidas e precisa ser editada e enviada para ser devidamente
considerada;
- Possui um prazo limite para envio (acompanhe seu calendário acadêmico), sendo
impossível o seu acesso após esse prazo, então sugerimos o armazenamento e/ou
impressão para futuros estudos;
- A não realização prevê nota 0 (zero).
Resultados
exibidos
Todas as respostas, Respostas enviadas, Respostas corretas, Feedback, Perguntas
respondidas incorretamente
Pergunta 1
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado
mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles
venham a competir com sucesso.
Algumas barreiras típicas são, entre outras:
Resposta
Selecionada:
c.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação
Respostas: a.
Unip Interativa
0,25 em 0,25 pontos
pamela.oliveira12 @unipinterativa.edu.br
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Economias de escala, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação
esperada, legislação e diferenciação.
b.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
experiência, legislação e diferenciação.
c.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação
d.
Capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação
esperada, legislação e diferenciação.
e.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
retaliação esperada, legislação e diferenciação.
 
Feedback
da
resposta:
Alternativa: C
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se
entrar em um determinado mercado. Esses são fatores que devem ser
superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso.
Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado e não como
barreiras permanentes para determinados entrantes potenciais. Eles podem
deter alguns potenciais entrantes, mas não outros.
Pergunta 2
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a definição
das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da
corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio e a determinação dos
métodos que definem o grau e a forma de diversificação da corporação.
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões:
Resposta
Selecionada:
b.
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo
vertical.
Respostas: a.
No escopo produto-mercado – no escopo histórico – no escopo
vertical.
b.
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo
vertical.
c. 
No escopo produto – no escopo geográfico – no escopo vertical.
d.
No escopo produto-mercado – no escopo geográfico – no escopo
horizontal.
0,25 em 0,25 pontos
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e. 
No escopo estratégico – no escopo geográfico – no escopo vertical.
 
Feedback
da
resposta:
Alternativa: B
Comentário: a estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões
abrangentes, como a definição das fronteiras da corporação (decisões sobre o
escopo), o direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos
entre as unidades de negócio, e a determinação dos métodos que definem o
grau e a forma de diversificação da corporação. Entre esses métodos estão:
fusões, aquisições, incorporações, cisões etc. (ibidem, 1999)
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento do escopo corporativo
envolve três dimensões:
• No escopo produto-mercado, determina-se de que produtos ou mercados da
organização devem participar por meio de um processo lógico ou do acaso das
oportunidades.
• No escopo geográfico, determinam-se as fronteiras geográficas dos mercados
atendidos pela corporação, as quais podem ser regionais, nacionais e
internacionais.
• No escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia produtiva a
organização vai operar, se mais próxima da produção de matérias-primas ou dos
consumidores finais.
Pergunta 3
Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é fundamental ter em
mente os seguintes pontos:
Resposta
Selecionada:
b.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e
não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das
operações.
Respostas: a.
O modelo não deve ser usado no nível das unidades estratégicas de
negócios, e sim no nível da organização como um todo, devido à diversidade
das operações.
b.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e
não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das
operações.
c.
O modelo deve ser usado no nível das estratégias convertidas e não no nível
da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
d.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e
não no nível da organização como um todo, devido à unificação das
operações.
e.
0,25 em 0,25 pontos
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O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e
também no nível da organização como um todo.
 
Feedback
da
resposta:
Alternativa: B
Comentário: ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, é
fundamental ter em mente os seguintes pontos: o modelo deve ser usado no
nível das unidades estratégicas de negócios e não no nível da organização como
um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da maioria das
organizações (por exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes
para turistas e viajantes a negócios, assim como para rotas de curta e longa
distância, locais de fluxo sazonal etc.).
Pergunta 4
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que
atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial
para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser usado como maisdo
que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a focar nas implicações
dessas forças para a organização. Aponte a alternativa incorreta.
Resposta
Selecionada:
e.
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição?
 
Respostas: a.
Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a
competição? 
b. 
É provável que as forças mudem de perspectiva? Como?
c.
Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às
forças que importam para ela?
d.
O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam
sua unidade de negócios?
e.
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição?
 
Feedback
da
resposta:
Alternativa: E
Comentário: questões que surgem do modelo de Porter: as cinco forças de
Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que atuam
no ambiente setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção
especial para o desenvolvimento de um plano estratégico. O modelo deve ser
usado como mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir
ajudam a focar nas implicações dessas forças para a organização:
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Essa era a ideia original do
modelo sob o argumento de que a atratividade (em termos de potencial de lucro)
de um setor existe quando as forças de Porter são fracas.
É
0,25 em 0,25 pontos
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• Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? É
necessário conectá-lo com a análise do Pestel. Por exemplo, o programa “Minha
Casa, Minha Vida”, cujo foco na baixa renda (fator social) tem proporcionado
crescimento de construtoras voltadas para baixa renda e menos estabelecidas
no mercado, levando as construtoras maiores a aumentarem sua
competitividade, seja por intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo
braço de negócios direcionado para o público do programa.
• É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? Por exemplo, a
telefonia no Brasil era pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa
qualidade. A privatização do mercado permitiu o desenvolvimento do mercado,
com aumento da qualidade e redução de custos e, consequentemente, crescente
concorrência; ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras de entrada, com alto
poder do comprador e fornecedor, passou a perder gradativamente essas três
forças.
• Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que
importam para ela? Como os concorrentes diretos situam-se perante essas
forças?
• O que os gestores podem fazer para influenciar as forças que afetam sua
unidade de negócios?
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e
os fornecedores?
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais
para lidar com a estratégia competitiva.
Pergunta 5
Deve-se levar em conta que todas as estratégias estudadas têm seus riscos. Adotar uma
estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis
para o fracasso de uma estratégia de custos.
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa incorreta):
Resposta
Selecionada:
e. 
A pouca importância que se dá à fabricação.
Respostas:
a. 
A excessiva importância que se dá à fabricação.
b. 
A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
c. 
A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
d.
O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e
que abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado
passe a valorar o produto por critérios diferentes.
e. 
A pouca importância que se dá à fabricação.
Feedback
da
resposta:
Alternativa: E
Comentário: deve-se levar em conta que todas as estratégias citadas têm seus
riscos. Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir,
serão listados os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia.
0,25 em 0,25 pontos
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Na estratégia de custos, as principais são:
• A excessiva importância que se dá à fabricação.
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
• A dificuldade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e
que abocanhe parcela significativa de mercado ou, então, que o mercado passe
a valorar o produto por critérios diferentes.
Pergunta 6
Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de
distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém toda
cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa
relação ou o poder do comprador (volume adquirido em relação ao total produzido). Estamos
nos referindo a qual das barreiras de entrada?
Resposta Selecionada:
b. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
Respostas:
a. 
Capital de entrada.
b. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
c. 
Retaliação esperada.
d. 
Diferenciação.
e. 
Substitutivo.
 
Feedback
da
resposta:
Alternativa: B
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se
entrar em um determinado mercado.
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles
venham a competir com sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a
entrada no mercado e não como barreiras permanentes para determinados
entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes, mas não
outros.
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: em muitos setores,
organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de
distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical (integração vertical –
detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade do
fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido
em relação ao total produzido).
Pergunta 7
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem realistas
sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as consequências dessa
segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos serviços,
porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante
0,25 em 0,25 pontos
0,25 em 0,25 pontos
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identificar quais as características de particular importância de um devido segmento. Essas
características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as organizações devem
atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a concorrência para trás. É essencial ver o
valor requerido por meio dos olhos do cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não
é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
Resposta
Selecionada:
b.
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente
estratégico.
Respostas: a.
As organizações podem ser capazes de desvendar a complexidade que elas
vivenciam em seus mercados.
b.
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente
estratégico.
c.
As organizações podem não ser capazes de separar a complexidade que elas
vivenciam em seus mercados.d.
As organizações podem não ser capazes de separar os mercados-alvo da
complexidade que elas vivenciam em seus mercados.
e.
As organizações estão frequentemente confusas sobre o que fazer quando o
mercado se transforma taticamente.
 
Feedback
da
resposta:
Alternativa: B
Comentário: embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores
pecam por serem realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e
quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam
diversos atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes escalas.
Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante identificar quais as
características de particular importância de um devido segmento. Essas
características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as
organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a
concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do
cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por
diversas razões, entre elas:
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que
elas vivenciam em seus mercados. Frequentemente, possuem vasta quantidade
de dados a respeito do comportamento, das preferências e dos padrões de
compra do cliente, mas falta capacidade de tirar conclusões adequadas sobre
esses dados coletados.
• As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente
estratégico. Todavia, o reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem
estar distantes de seu cliente final por muitos intermediários – outras
manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes estratégicos, existe
o risco de a organização não saber o que confere valor ao produto para o
consumidor final. Eles não estão em contato com o que realmente move a
demanda por seus produtos ou serviços.
Pergunta 8 0,25 em 0,25 pontos
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Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em geral, as
diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e
que boa parte das empresas que adotaram a diversificação não criou valor econômico, ao
contrário, destruiu-o. Vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso
as estratégias corporativas de diversificação (aponte a alternativa incorreta):
Resposta
Selecionada:
e.
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não
significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
 
Respostas: a.
Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a
oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa.
b.
Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não
significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
c. 
Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
d.
Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla
tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa
na compra de novas empresas.
e.
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não
significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
 
Feedback
da
resposta:
Alternativa: E
Comentário: apesar de sua importância, Porter (1999) afirma que não existem
evidências disponíveis que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o
fracasso das estratégias corporativas, uma vez que a maioria dos estudos que
abordam essa questão faz por meio da análise e da avaliação das fusões e das
aquisições no mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas
negociações como neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta
de avaliar as estratégias corporativas seria pelos programas de diversificação.
Grande parte dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, em
geral, as diversificações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo
algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a diversificação
não criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Indo um pouco além, vale
destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias
corporativas de diversificação:
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a
oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa.
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não
significa a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
• Tentativa de criar um fluxo de lucros mais estável.
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla
tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na
compra de novas empresas (CHRISTENSEN, 1999).
29/10/2017 Revisar envio do teste: Questionário Unidade IV (2017/2) &...
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Pergunta 9
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que podem ser
vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que
variam de acordo com o perfil de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo
menos, três categorias analíticas:
Resposta
Selecionada:
e.
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
 
Respostas:
a. 
Recursos financeiros – recursos humanos – recursos físicos.
b.
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos
tecnológicos.
c.
Recursos patrimoniais – recursos organizacionais – recursos físicos.
d.
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos humanos.
e.
Recursos financeiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
 
Feedback
da
resposta:
Alternativa: E
Comentário: a análise de resultados comparativos é o terceiro método que pode
ser colocado em ação da seguinte forma: a organização identifica os indicadores
que possuem como vantagem competitiva em relação à concorrência para, em
seguida, investigar as competências ou conhecimentos que, consequentemente,
são responsáveis pelas vantagens. Identificar tais competências é a base para
que se desenvolvam ativos intangíveis agregadores de valor ao negócio e
geradores de diferenciais competitivos. Essas informações podem ser utilizadas
pela empresa de modo que se diagnostiquem as competências que devem ser
desenvolvidas e as que podem ser terceirizadas, em caso de representarem
commodities.
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identificação dos bens que
podem ser vistos e quantificados no intuito de determinar os pontos fortes e
fracos da organização, que variam de acordo com o perfil de cada empresa.
Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas:
• Recursos financeiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros
realizáveis.
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional,
humanos, sistemas de informação e comunicação etc.
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de
equipamentos, meios de distribuição etc.
Pergunta 10
Porter destaca ainda que para transformar os princípios da estratégia corporativa em
diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos
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Domingo, 29 de Outubro de 2017 10h08min47s BRST
atuais negócios e do valor agregado pela organização por meio de umprograma de ação.
Esse programa de ação envolveria as seguintes fases (escolha a alternativa incorreta):
Resposta
Selecionada: c. 
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
Respostas:
a. 
Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
b. 
Seleção dos negócios essenciais.
c. 
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
d.
Procura de oportunidades de diversificação que permitam o
compartilhamento de atividades.
e. 
Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
 
Feedback
da
resposta:
Alternativa: C
Comentário: Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da
estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro
efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela
corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de ação
envolveria as seguintes etapas:
• Identificação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
• Seleção dos negócios essenciais.
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais.
• Procura de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento
de atividades.
• Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades.
• Adoção da estratégia de reestruturação.
• Pagamento de dividendos.
← OK