PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - QUESTIONÁRIO UNIDADE IV

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 Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE IVPLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3027-60_55827_R_20202 CONTEÚDO
Curso PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Teste QUESTIONÁRIO UNIDADE IV
Iniciado 22/10/20 09:39
Enviado 22/10/20 09:41
Status Completada
Resultado da tentativa 2,5 em 2,5 pontos 
Tempo decorrido 1 minuto
Resultados exibidos Todas as respostas, Respostas enviadas, Respostas corretas, Comentários, Perguntas respondidas incorretamente
Pergunta 1
Resposta
Selecionada:
c.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
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da
resposta:
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um determinado mercado. Esses são
fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com sucesso. 
Algumas barreiras típicas são, entre outras:
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação
esperada, legislação e diferenciação.
Economias de escala, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação
e diferenciação.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, legislação e
diferenciação.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação
esperada, legislação e diferenciação.
Capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação esperada, legislação e
diferenciação.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição, retaliação esperada,
legislação e diferenciação.
Alternativa: C 
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um
determinado mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles
venham a competir com sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado, e
não como barreiras permanentes para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns
potenciais entrantes, mas não outros.
Pergunta 2
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a denição das fronteiras da
corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos
UNIP EAD BIBLIOTECAS MURAL DO ALUNO TUTORIAIS LABORATÓRIOSCONTEÚDOS ACADÊMICOS
0,25 em 0,25 pontos
0,25 em 0,25 pontos
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Resposta Selecionada: b. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback
da
resposta:
entre as unidades de negócio e a determinação dos métodos que denem o grau e a forma de diversicação da
corporação. 
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões:
No escopo produto-mercado – no escopo geográco – no escopo vertical.
No escopo produto-mercado – no escopo histórico – no escopo vertical.
No escopo produto-mercado – no escopo geográco – no escopo vertical.
No escopo produto – no escopo geográco – no escopo vertical.
No escopo produto-mercado – no escopo geográco – no escopo horizontal.
No escopo estratégico – no escopo geográco – no escopo vertical.
Alternativa: B 
Comentário: a estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes, como a
denição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o direcionamento das decisões da
corporação para os relacionamentos entre as unidades de negócio, e a determinação dos métodos
que denem o grau e a forma de diversicação da corporação. Entre esses métodos estão: fusões,
aquisições, incorporações, cisões etc. (ibidem, 1999). 
Ainda segundo Christensen (idem), o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões: 
• No escopo produto-mercado, determina-se de que produtos ou mercados da organização devem
participar por meio de um processo lógico ou do acaso das oportunidades. 
• No escopo geográco, determinam-se as fronteiras geográcas dos mercados atendidos pela
corporação, as quais podem ser regionais, nacionais e internacionais. 
• No escopo vertical, determina-se em que estágio da cadeia produtiva a organização vai operar, se
mais próxima da produção de matérias-primas ou dos consumidores nais.
Pergunta 3
Resposta
Selecionada:
b.
Respostas: a.
b.
c.
d.
e.
Feedback
da
resposta:
Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente os seguintes
pontos:
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios, e não no nível da
organização como um todo, devido à diversidade das operações.
O modelo não deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios, e sim no nível da
organização como um todo, devido à diversidade das operações.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios, e não no nível da
organização como um todo, devido à diversidade das operações.
O modelo deve ser usado no nível das estratégias convertidas, e não no nível da organização como
um todo, devido à diversidade das operações.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios, e não no nível da
organização como um todo, devido à unicação das operações.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios e também no nível da
organização como um todo.
Alternativa: B 
Comentário: ao usar esse modelo para entender as forças competitivas, é fundamental ter em mente
os seguintes pontos: o modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios, e não
no nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações e dos mercados da
maioria das organizações (por exemplo, uma companhia aérea tem estratégias diferentes para
turistas e viajantes a negócios, assim como para rotas de curta e longa distância, locais de uxo
sazonal etc.).
0,25 em 0,25 pontos
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Pergunta 4
Resposta
Selecionada:
e. 
Respostas: a. 
b. 
c.
d.
e. 
Feedback
da
resposta:
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos fatores que atuam no ambiente
setorial de uma unidade de negócios que necessita de atenção especial para o desenvolvimento de um plano
estratégico. O modelo deve ser usado como mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam
a focar nas implicações dessas forças para a organização. Aponte a alternativa incorreta.
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição?
Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição?
É provável que as forças mudem de perspectiva? Como?
Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que importam
para ela?
O que os gestores podem fazer para inuenciar as forças que afetam sua unidade de
negócios?
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a competição?
Alternativa: E 
Comentário: questões que surgem do modelo de Porter: as cinco forças de Porter podem ser usadas
para obter ideias das forças e dos fatores que atuam no ambiente setorial de uma unidade de
negócios que necessita de atenção especial para o desenvolvimento de um plano estratégico. O
modelo deve ser usado como mais do que uma simples lista de fatores. As questões a seguir ajudam a
focar nas implicações dessas forças para a organização: 
• Alguns setores são mais atrativos que outros? Essa era a ideia original do modelo sob o argumento
de que a atratividade (em termos de potencial de lucro) de um setor existe quando as forças de Porter
são fracas. 
• Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a competição? É necessário conectá ‑lo
coma análise do Pestel. Por exemplo, o programa “Minha Casa, Minha Vida”, cujo foco na baixa renda
(fator social) tem proporcionado crescimento de construtoras voltadas para baixa renda e menos
estabelecidas no mercado, levando as construtoras maiores a aumentarem sua competitividade, seja
por intermédio de aquisições, seja por abertura de um novo braço de negócios direcionado para o
público do programa. 
• É provável que as forças mudem de perspectiva? Como? Por exemplo, a telefonia no Brasil era
pública e um monopólio, com serviços caros e de baixa qualidade. A privatização do mercado permitiu
o desenvolvimento do mercado, com aumento da qualidade e redução de custos e,
consequentemente, crescente concorrência; ou seja, o mercado, que tinha altas barreiras de entrada,
com alto poder do comprador e fornecedor, passou a perder gradativamente essas três forças. 
• Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças que importam para ela?
Como os concorrentes diretos situam-se perante essas forças? 
• O que os gestores podem fazer para inuenciar as forças que afetam sua unidade de negócios? 
Podem-se criar barreiras de entrada? Aumentar o poder sobre os compradores e os fornecedores? 
Encontrar meios de diminuir a rivalidade? Essas questões são fundamentais para lidar com a
estratégia competitiva.
Pergunta 5
Resposta
Selecionada:
e. 
Respostas: a. 
Deve-se levar em conta que todas as estratégias estudadas têm seus riscos. Adotar uma estratégia competitiva não
é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia de custos. 
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa incorreta):
A pouca importância que se dá à fabricação.
A excessiva importância que se dá à fabricação.
0,25 em 0,25 pontos
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b. 
c. 
d.
e. 
Feedback
da
resposta:
A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
A diculdade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe
parcela signicativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios
diferentes.
A pouca importância que se dá à fabricação.
Alternativa: E 
Comentário: deve-se levar em conta que todas as estratégias citadas têm seus riscos. Adotar uma
estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão listados os riscos possíveis para o
fracasso de uma estratégia. 
Na estratégia de custos, as principais são: 
• A excessiva importância que se dá à fabricação. 
• A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação. 
• A diculdade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos. 
• O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo processo e que abocanhe parcela
signicativa de mercado ou, então, que o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes.
Pergunta 6
Resposta Selecionada: b. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback
da
resposta:
Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes
isso decorre da propriedade vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente,
apenas pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido em
relação ao total produzido). Estamos nos referindo a qual das barreiras de entrada?
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
Capital de entrada.
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
Retaliação esperada.
Diferenciação.
Substitutivo.
Alternativa: B 
Comentário: a ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um
determinado mercado. 
Esses são fatores que devem ser superados pelos novos entrantes, caso eles venham a competir com
sucesso. Eles devem ser vistos como atrasos para a entrada no mercado, e não como barreiras
permanentes para determinados entrantes potenciais. Eles podem deter alguns potenciais entrantes,
mas não outros. 
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento: em muitos setores, organizações têm detido o
controle sobre os fornecedores ou canais de distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade
vertical (integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas pela lealdade
do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do comprador (volume adquirido em relação ao
total produzido).
Pergunta 7
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem realistas sobre o modo como
os mercados são segmentados e quais as consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos
atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes escalas. Do ponto de vista dos fornecedores
potenciais, é importante identicar quais as características de particular importância de um devido segmento.
0,25 em 0,25 pontos
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Resposta
Selecionada:
b. 
Respostas: a.
b. 
c.
d.
e.
Feedback
da
resposta:
Essas características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as organizações devem atendê-las em sua
plenitude para poderem deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do
cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas:
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico.
As organizações podem ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em seus
mercados.
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico.
As organizações podem não ser capazes de separar a complexidade que elas vivenciam em seus
mercados.
As organizações podem não ser capazes de separar os mercados-alvo da complexidade que elas
vivenciam em seus mercados.
As organizações estão frequentemente confusas sobre o que fazer quando o mercado se
transforma taticamente.
Alternativa: B 
Comentário: embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por serem
realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as consequências dessa
segmentação. Os consumidores valorizam diversos atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém
em diferentes escalas. Do ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante identicar quais as
características de particular importância de um devido segmento. Essas características são conhecidas
como fatores críticos de sucesso e as organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem
deixar a concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do cliente.
Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por diversas razões, entre elas: 
• As organizações podem não ser capazes de desvendar a complexidade que elas vivenciam em seus
mercados. Frequentemente, possuem vasta quantidade de dados a respeito do comportamento, das
preferências e dos padrões de compra do cliente, mas falta capacidade de tirar conclusões adequadas
sobre esses dados coletados. 
• As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu cliente estratégico. Todavia, o
reverso também ocorre. Muitas manufatureiras podem estar distantes de seu cliente nal por muitos
intermediários – outras manufatureiras e distribuidores. Embora esses sejam clientes estratégicos,
existe o risco de a organização não saber o que confere valor ao produto para o consumidor nal. Eles
não estão em contato com o que realmente move a demanda por seus produtos ou serviços.
Pergunta 8
Resposta
Selecionada:
e.
Respostas: a.
b.
c. 
d.
Grandeparte dos estudos sobre diversicação corporativa demonstra que, em geral, as diversicações produziram
muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a
diversicação não criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Vale destacar algumas das razões que
fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversicação (aponte a alternativa incorreta):
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não signica a capacidade de
ser bem-sucedido em um novo negócio.
Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os
recursos e as capacidades da empresa.
Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não signica a capacidade
de ser bem-sucedido em um novo negócio.
Tentativa de criar um uxo de lucros mais estável.
Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos dividendos,
por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas.
0,25 em 0,25 pontos
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e.
Feedback
da
resposta:
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não signica a capacidade de
ser bem-sucedido em um novo negócio.
Alternativa: E 
Comentário: apesar de sua importância, Porter (1999) arma que não existem evidências disponíveis
que comprovem de forma satisfatória o êxito ou o fracasso das estratégias corporativas, uma vez que
a maioria dos estudos que abordam essa questão faz por meio da análise e da avaliação das fusões e
das aquisições no mercado acionário. O autor destaca que o mercado avalia essas negociações como
neutras ou levemente negativas. Para ele, uma forma correta de avaliar as estratégias corporativas
seria pelos programas de diversicação. 
Grande parte dos estudos sobre diversicação corporativa demonstra que, em geral, as diversicações
produziram muito menos valor do que o previsto, salvo algumas exceções, e que boa parte das
empresas que adotaram a diversicação não criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Indo um
pouco além, vale destacar algumas das razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias
corporativas de diversicação: 
• Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os
recursos e as capacidades da empresa. 
• Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não signica a capacidade de
ser bem-sucedido em um novo negócio. 
• Tentativa de criar um uxo de lucros mais estável. 
• Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla tributação dos dividendos,
por meio do reinvestimento dos excessos de caixa na compra de novas empresas (CHRISTENSEN,
1999).
Pergunta 9
Resposta Selecionada: e. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d. 
e. 
Feedback
da
resposta:
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identicação dos bens que podem ser vistos e quanticados
no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo com o perl de cada
empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas:
Recursos nanceiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
Recursos nanceiros – recursos humanos – recursos físicos.
Recursos nanceiros – recursos organizacionais – recursos tecnológicos.
Recursos patrimoniais – recursos organizacionais – recursos físicos.
Recursos nanceiros – recursos organizacionais – recursos humanos.
Recursos nanceiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
Alternativa: E 
Comentário: a análise de resultados comparativos é o terceiro método que pode ser colocado em ação
da seguinte forma: a organização identica os indicadores que possuem como vantagem competitiva
em relação à concorrência para, em seguida, investigar as competências ou conhecimentos que,
consequentemente, são responsáveis pelas vantagens. Identicar tais competências é a base para que
se desenvolvam ativos intangíveis agregadores de valor ao negócio e geradores de diferenciais
competitivos. Essas informações podem ser utilizadas pela empresa de modo que se diagnostiquem
as competências que devem ser desenvolvidas e as que podem ser terceirizadas, em caso de
representarem commodities. 
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identicação dos bens que podem ser vistos e
quanticados no intuito de determinar os pontos fortes e fracos da organização, que variam de acordo
com o perl de cada empresa. Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três categorias
analíticas: 
• Recursos nanceiros – caixa, créditos, orçamentos autorizados e outros realizáveis. 
• Recursos organizacionais – sistema de gestão, estrutura organizacional, humanos, sistemas de
informação e comunicação etc. 
• Recursos físicos – infraestrutura, capacidade produtiva, produtividade de equipamentos, meios de
distribuição etc.
0,25 em 0,25 pontos
22/10/2020 Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE IV – 3027-...
https://ava.ead.unip.br/webapps/assessment/review/review.jsp?attempt_id=_49565514_1&course_id=_105010_1&content_id=_1421850_1&retur… 7/7
Quinta-feira, 22 de Outubro de 2020 09h41min33s BRT
Pergunta 10
Resposta
Selecionada:
c. 
Respostas: a. 
b. 
c. 
d.
e. 
Feedback
da
resposta:
Porter destaca ainda que para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversicação bem-sucedida,
a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela organização
por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes fases (escolha a alternativa
incorreta):
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
Identicação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
Seleção dos negócios essenciais.
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
Procura de oportunidades de diversicação que permitam o compartilhamento de
atividades.
Busca da diversicação por meio da transferência de habilidades.
Alternativa: C 
Comentário: Porter destaca ainda que, para transformar os princípios da estratégia corporativa em
diversicação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais
negócios e do valor agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de
ação envolveria as seguintes etapas: 
• Identicação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios. 
• Seleção dos negócios essenciais. 
• Criação de mecanismos organizacionais horizontais. 
• Procura de oportunidades de diversicação que permitam o compartilhamento de atividades. 
• Busca da diversicação por meio da transferência de habilidades. 
• Adoção da estratégia de reestruturação. 
• Pagamento de dividendos.
← OK
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