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Roberty Silva

14/06/2021

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Curso
Gestão II Projetos de
CursosOnlineSP.com.br
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Conteúdo

Gestão de Projetos .............................................................................................. Pág. 7
O que é Projeto .................................................................................................... Pág. 8
Fatores que contribuem para o sucesso e fracasso de um projeto ...................... Pág. 16
Código de Ética .................................................................................................... Pág. 20
Escopo do Projeto ................................................................................................ Pág. 29
Estrutura Analítica do Projeto ............................................................................... Pág. 31
Gerenciamento de Custos .................................................................................... Pág. 36
Gerenciamento de Tempo .................................................................................... Pág. 36
Gerenciamento de Qualidade .............................................................................. Pág. 41
Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) ....................................................... Pág. 42
Gerenciamento de Riscos .................................................................................... Pág. 43
Gerenciamento de Comunicações ....................................................................... Pág. 45
Gerenciamento de Aquisições ............................................................................. Pág. 45
Revisão ................................................................................................................ Pág. 46
Project Management Office .................................................................................. Pág. 48
Forças Motrizes da Maturidade ............................................................................ Pág. 50
Exemplo de Projeto .............................................................................................. Pág. 51
Gerente de Projetos ............................................................................................. Pág. 64
Considerações Finais ........................................................................................... Pág. 54
Gestão de Conflitos .............................................................................................. Pág. 67
Gestão de Mudanças ........................................................................................... Pág. 72

7
Gestão de Projetos

Com a globalização, o desenvolvimento de um novo produto, a
implementação de uma nova tecnologia ou mudança organizacional obrigam
as corporações a achar uma maneira melhor, mais rápida e mais barata de
atingir os objetivos. Um programa de gerenciamento de projetos rigoroso
pode proporcionar os métodos, os processos e as qualidades necessários
para uma organização se manter em dia com essas tendências do mercado
em desenvolvimento. Para que uma organização atinja uma posição
competitiva no mercado mundial, é necessário que ela supere as
expectativas de seus clientes, dentro do prazo estipulado, usando poucos
recursos, mas usando-os eficientemente, gastando menos e se mantendo
dentro do objetivo do projeto.

O Project Management Institute e a Economist Inteligence Unit realizaram
uma pesquisa e constataram que cerca de 12 milhões de dólares são hoje
empregados em projetos.

Durante o curso você aprenderá a Transformar iniciativas em projetos de
sucesso, aprenderá algumas técnicas para a criação de projetos.

A Gestão de Projetos, Administração de Projetos ou Gerência de Projetos é
um desafio que exige habilidades técnicas para alcançar um aglomerado de
objetivos pré-concebidos. Os recursos e a prática podem ser entendidos
com mais clareza através de seus processos e componentes.

Uma analogia entre o assunto reforça a importância de outra abordagem: a
“Gestão de Mudanças”. Como ferramenta, a gestão de mudanças é um meio
estruturado de implementar mudanças na organização, sempre que envolver
transformações organizacionais.

Essa aplicação metódica de técnicas específicas e estruturadas sempre
serão as geradoras de novos projetos, sejam para o aprimoramento de
processos, serviços, produtos ou o que mais demandar estudos para se
fazer melhor, garantindo a competitividade no mercado, a excelência de
equipes e os resultados financeiros esperados.

A criatividade também é uma ferramenta poderosa como fator de mudança,
mas de uma forma ou de outra, todos esses processos e ferramentas
garantem a necessidade de uma gestão de projetos profissionais. (Adizes,
2001, p. 33) afirma: “quem apenas se adapta às mudanças apenas
sobrevive.”

Com isso, pode-se concluir que, vencerá a empresa que tiver a capacidade
de prever as mudanças e de agir com a velocidade e a competência
necessárias para gerenciar seus projetos.

8
Capitulo 1: O que é Projeto

Projeto é uma iniciativa não rotineira, caracterizada por uma seqüência clara
e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a criar um produto
ou serviço novo e possui parâmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e
qualidade. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina
da organização, são processos de trabalho que se repetem continuamente.
Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo
do tempo.
A palavra “Projeto” em si possui a seguinte origem conforme o Dicionário
Aurélio: [Do latim. projectu, 'lançado para diante'.] “1. Idéia que se forma de
executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desígnio; 2.
Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3.
Redação ou esboço preparatório ou provisório de um texto; 4. Esboço ou
risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificação.” O próprio
autor exemplifica: “Projeto de Lei; Projeto de resolução; Projeto gráfico;
Projeto Paisagístico...”

Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma
seqüência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade
(Vargas, Ricardo)

A origem dos projetos remonta com o surgimento do “Homo sapiens”,
porém, como a finalidade é o entendimento, toma-se como exemplo alguns
feitos da humanidade em épocas das quais se tem registros.
Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: ”As pirâmides e os
aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenação e
planejamento de um gerente de projetos.”
A citação exemplifica com propriedade a existência milenar não apenas do
tema, mas de uma gestão específica.
O autor complementa, ainda: “ Durante a supervisão da construção da
Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de
tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações
incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito
influente.” Entretanto, o título de gerente de projetos e a disciplina surgiram
apenas no século XX.
A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma
grande propulsora da gestão de projeto dita como moderna.
A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de
gestão de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a história confirma, só
recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites
tradicionais.
A atualidade é marcada com a presença de gestão de projetos em todas as
áreas, sejam indústrias, informática, saúde, governo e etc.

9
Em 1969 surge uma importante instituição
voltada para a associação de
profissionais de gerenciamento de projetos; trata-se da PMI – Project
Management Institute.

Atualmente com mais de 240.000 membros em mais de 160 países, conduz
pesquisas na área, fixa padrões profissionais, promovendo acesso a uma
grande gama de informações e recursos.

Está sediada em Atlanta, Geórgia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a
associação em Newtown Square, Pennsylvania, EUA.

Koontz e O‟Donnel afirmam: “Gerenciar consiste em executar atividades de
tarefas que têm como propósito planejar e controlar atividades de outras
pessoas para atingir objetivos que não podem ser alcançados caso as
pessoas atuem por conta própria.”

Um padrão pode ser considerado como uma ferramenta para o
gerenciamento de projetos. Conforme mencionado anteriormente, existem
algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porém, conforme os
fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptações.
Algumas empresas empreendem esforços para o desenvolvimento de uma
ferramenta informatizada própria, e isso é possível, pois após a elaboração
de uma estratégia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criação
de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e
pessoal necessário, divulgação de atividades, controles e etc.

Entretanto, deve-se entender que a organização dependerá de um bom
analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema de
acordo com as práticas de mercado necessárias para atingir o objetivo. É
essencial que esse analista possua experiência com gestão de projeto.

A complexidade exige da organização conhecimentos com base em
experiências para garantir algumas vantagens competitivas. Esse
conhecimento deve ser construído pela função individual e das equipes
envolvidas para a gestão de projetos, pois em torno da função as pessoas
organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experiências e
especialização.

Porém, se a demanda de informações e outras rotinas destinadas ao projeto
não forem complexas é possível trabalhar sem o apoio de um sistema
informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para
a boa gestão de projeto.

O mercado oferece inúmeros softwares para o gerenciamento de projetos e
a Internet possui alguns produtos disponíveis para avaliação, aquisição e
outros gratuitos.

10
Mas não segue aqui nenhuma menção como indicação, mesmo porque a
dinâmica imprimida pelas mudanças é muito veloz, portanto, qualquer
demonstração de preferência pode tornar-se obsoleta em pouco tempo.

A organização pode optar por um software mais simples ou avançado,
dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas
deve-se considerar que algumas mudanças serão necessárias para adaptar-
se ao software adquirido.

O gerenciamento de informações é fundamental para o sucesso para isso
são necessárias uma boa estrutura e divisão do trabalho!

Inicialmente vamos analisar um simples modelo de projeto:

A CAPA
A capa deverá conter o título (inédito), um logotipo (inédito) e o nome
dos(as) autores(as).

CONTRA-CAPA
A contra-capa deverá repetir o título, o nome do(s) autor(es) e mais o
Resumo Geral.

RESUMO GERAL
Contar de forma resumida (Max. 15 linhas) qual é a proposta do projeto, a
quem ele se destina, sua principal vantagem, onde e com quem vai ser
desenvolvido.

DESCRIÇÃO DA AÇÃO - OBJETIVOS GERAIS
Indicar em 5 ou 6 linhas os benefícios de longo alcance (para todas as
comunidades) do seu projeto (melhoria das condições de saúde, mais
segurança, educação, melhoria no transito, etc) .

DESCRIÇÃO DA AÇÃO - OBJETIVOS ESPECIFICOS
Indicar em 5 ou 6 linhas os maiores benefícios que a comunidade local e os
usuários mais próximos terão com o seu projeto (integração da comunidade,
mais segurança, arte, cultura, saúde, lazer ou cursos para as crianças da
escola local, etc).

PROBLEMATICA
Descrever (1 página) de forma prática (sem sentimentalismo), a situação
atual, os problemas e as dificuldades encontradas pela sua equipe.
Fornecer detalhes que informem com números reais todas as faces do
problema (social, ambiental, econômico, educacional) e seus reflexos na
vida e na saúde, segurança, educação da comunidade.

JUSTIFICATIVA
Descrever (1 página) de forma prática qual é a solução encontrada e a
proposta do projeto.

11
Aqui você vai escrever porque o seu projeto é importante e de que forma ele
vai resolver os problemas encontrados (apontados no item anterior). Informe
as vantagens do seu projeto e as boas alterações que produzirá na sua
comunidade.

CRONOGRAMA FÍSICO-FINANCEIRO
PRÉ-PRODUÇÃO / PRODUÇÃO / CUSTOS FIXOS /CUSTOS VARIÁVEIS
Nesta etapa você dirá quais os materiais e recursos para a boa execução do
seu projeto.
Informará o numero de profissionais envolvidos, o número de horas e o
custo dos serviços.
Informará também a relação dos materiais e o preço de cada ítem.
É importante que os custos sejam informados separados para as atividades
de PRÉ-PRODUÇÃO (antes do evento) e PRODUÇÃO (durante o evento).

RELAÇÃO E DESCRIÇÃO DETALHADA DAS ATIVIDADES
Aqui você vai colocar todas as atividades que serão executadas, no tempo
em que ocorrerão. Por exemplo, 1. produção do logotipo, 2. produção do
texto, 3. correção, 4. diagramação, 5. nova correção, 6. impressão, 7. corte
dos folhetos, 8. distribuição dos folhetos, etc.

PLANO BÁSICO DE DIVULGAÇÃO
No plano de divulgação você vai informar ao seu patrocinador qual é o
espaço que ele tem no material de divulgação do seu projeto (folheto,
camiseta, cartaz, banner, faixa, etc).

CRONOGRAMA
Aqui você explicará qual o prazo necessário para cumprir cada etapa do seu
trabalho, de forma que haja tempo suficiente para a execução de todo o
projeto. Procure dividir seu cronograma em etapas como: 1. Pré-produção –
10 dias, 2. Divulgação – 15 dias, 3. Produção – 3 dias, 4. Realização do
Evento – 3 dias, 5. Produção do Relatório sobre o Evento - e outras.

ANEXOS
Nesta parte você reunirá material que tenha relação com o seu projeto e / ou
evento. Pode acrescentar uma página com um breve histórico da sua
entidade, outra página com fotografias da equipe que faz parte da
comunidade e gráficos ou pesquisas relacionadas com o seu projeto.

Agora ,vamos passo a passo.

Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou
como um projeto é necessário fazer algumas perguntas. Quando todas estas
perguntas receberem a resposta SIM, estamos seguros de que a nossa ação
trata-se de um projeto:
A solução da demanda tem começo, meio e fim programados, bem
definidos?
A solução da demanda é diferente das atividades de rotina?
A solução da demanda envolve muitas variáveis?
O resultado da ação é novo, desconhecido?
A solução requer competências e recursos multidisciplinares?
Os resultados de um projeto são incertos por natureza, tendo em vista que
se referem a um produto ou serviço novo.
Dessa forma, um aspecto crítico para o sucesso do projeto é o seu efetivo
gerenciamento, definido como sendo a “aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as
atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes
envolvidas no projeto”.

INICIAR PLANEJAR

CONTROLAR EXECUTAR

FINALIZAR

Cleland propõe que diversos critérios podem ser aplicados para
consideração do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos:

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Tamanho do empreendimento
Interdependência
Importância
Reputação
da organização
Compartilhamento de recursos
Não familiaridade
Mudanças de mercado

Basta que apenas um desses fatores seja determinante para que todo o
modelo de gerenciamento de projeto seja necessário.
Pense em um projeto e desenvolva durante o curso. Siga passo a passo......

Inicialmente observe os conceitos importantes:

O Project Management Institute (PMI®) é a principal associação mundial de
gerenciamento de projetos
O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam
o valor do networking, do compartilhamento das informações dos processos
e da discussão dos problemas comuns de projetos. Após a primeira reunião
oficial em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta,
Geórgia, EUA, o grupo constituiu oficialmente a associação na Pensilvânia,
EUA.
Desde então, o PMI cresceu e se tornou o maior defensor mundial da
profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 300.000
associados – em mais de 160 países. Todos os principais setores estão
representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial,
serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências
governamentais, seguro, saúde e muitos outros.
Práticas de gerenciamento de projetos: Nunca houve tanta demanda

O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas últimas décadas
devido às mudanças significativas no local de trabalho que incluem:

* Complexidade dos projetos e serviços atuais;
* Intensa concorrência global;
* Necessidade de aumento da produtividade, pois um número menor de
pessoas é chamado para fazer mais trabalho;
* Facilidade de acesso às informações através de vastas redes de
comunicação;
* Clientes mais sofisticados que exigem bens e serviços com melhor
qualidade;
* Crescimento tecnológico exponencial;
* Organizações multinacionais procurando estabelecer práticas
uniformes para o gerenciamento de projetos.

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O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz é indispensável
para converter estratégias de negócios em resultados positivos de negócios.
Por causa da crescente competição no mercado global, hoje em dia os
gerentes estão sob grande pressão para entregar projetos nos prazos e
dentro (ou abaixo) do orçamento. Para realizar isso, é preciso estabelecer
prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crítico, especificar e
adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. O planejamento
das comunicações é essencial e necessário para que a gerência superior
possa ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que
determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas começarem a sair
do eixo. Todas essas práticas fazem parte do gerenciamento de projetos.
Site PMI

Hoje em dia, o gerenciamento de projetos é encontrado em muitos setores
diversos como construção, sistemas de informação, saúde, serviços
financeiros, educação e treinamento. As pessoas que lideram projetos têm
atualmente formações diversas e trazem para seus cargos níveis de
experiência diferentes como profissionais que trabalham no ambiente de
gerenciamento de projetos.

A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de
gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e
pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apoiem, valorizem
e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a
ele.

um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja no
produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas
pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de
operações regulares de uma empresa – a produção em série de
margarinas é uma operação da empresa, mas por outro lado, a
criação de um móvel sob encomenda é um projeto.

um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro,
que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o
desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser
considerado um projeto.
Imagine que você tenha uma idéia para um novo produto a ser lançado no
mercado, e que você queira pleitear recursos para financiar o
desenvolvimento deste negócio.

Qual é o caminho você deve percorrer?

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Provavelmente irá desenvolver um plano de negócios, que conterá
informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão
sobre este negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), irá fazer
uma análise de Oportunidades e Ameaças, Pontos fortes e pontos fracos,
apresentará planilhas financeiras, montará um plano de Marketing, irá
mostrar o diferencial do seu produto e seu negócio.

Se necessário veja o curso “Plano de negócios “ do IPED

É possível dizer que a criação deste documento completo é um projeto, mas
o conteúdo do documento em si não, uma vez que se trata de um negócio
novo, e – salvo exceções – negócios são feitos para durar indefinidamente,
não para terem um final em um determinado momento.

Exemplo de projetos:

A construção de uma casa é um projeto
O desenvolvimento de um software
A organização de um evento
A construção de um móvel sob encomenda
A implantação de uma nova linha de produção na fábrica,
A realização de uma viagem
Escrever um livro
Executar uma peça de teatro

O QUE É GERENCIAR UM PROJETO?

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de
técnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha
sucesso.

É possível que um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom
senso ou boas práticas herdadas de colegas, é possível que outro projeto
seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o Microsoft
Project, e também é possível que ele seja gerido utilizando-se técnicas
adequadas para cada uma das suas fases.

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O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos
utilizadas ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e
áreas diferentes, e montou uma publicação, chamada PMBOK – Project
Management Body of Knowledge.
Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um com um
conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco
fases de um projeto, que, como foi mencionado, são: iniciação,
planejamento, execução, controle e finalização.
Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como sendo
um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e
tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de
gerenciamento de projeto.

Capítulo II: Fatores que contribuem para o sucesso e
fracasso de um projeto

FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DE UM PROJETO

Acompanhamento da alta administração
Planejamento completo no inicio
Desenho organizacional adequado
Autoridade e responsabilidade delegadas
Sistema eficiente de monitoração, avaliação e controle do uso
de recursos do projeto
Planejamento eficaz de contingências
Participação da equipe de projetos quanto à tomada e a
execução de decisões no projeto
Objetivos realistas em relação à programação e custo
Compromisso do cliente com o projeto
Comprometimento do gerente de projetos com custos e prazo

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FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O FRACASSO DE UM PROJETO

Falta de dedicação da equipe
Falta de acompanhamento da alta administração
Desatualização do administrador de projeto
Falta de capacidade de liderança do gerente de projeto
Planejamento inadequado
Visão limitada do projeto

Com a globalização e o desenvolvimento de novas tecnologias de
informação, os clientes estão mais exigentes e o tempo de vida
dos produtos
reduziu.
Para que um projeto tenha sucesso é necessário uma seqüência clara e
lógica de eventos dentro de parâmetros bem definidos de prazos, custos,
recursos e qualidade.
Os indivíduos ( gerente do projeto, equipe do projeto, executor , fornecedor e
cliente) diretamente envolvidos no projeto são denominados Stakeholders.

Para finalizar o capitulo conheça as áreas de conhecimento do
PMBOK...

ÁREAS DO CONHECIMENTO DO PMBOK

Escopo Prazo Custo Qualidade

Integração

Risco RH Comunicação Aquisição

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PRINCIPAIS ÁREAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O
PMBOK®

Gerenciamento da Integração: Descreve os processos
necessários para assegurar que os elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados;
Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos
necessários para assegurar que todo o trabalho requerido no
projeto, e somente o trabalho requerido, seja concluído com
sucesso;
Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos
necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo
previsto;
Gerenciamento de Custos: Descreve os processos
envolvidos para assegurar a conclusão do projeto de acordo
com o orçamento aprovado;
Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos
necessários para assegurar que os produtos ou serviços do
projeto estejam de acordo com as solicitações do cliente;
Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os
processos necessários para assegurar que a equipe
envolvida com o projeto seja organizada e gerenciada
adequadamente;
Gerenciamento das Comunicações: Descreve os processos
envolvidos para assegurar que as informações do projeto
sejam capturadas, disseminadas e armazenadas de forma
adequada;
Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos
com a identificação, análise e respostas aos riscos do
projeto;
Gerenciamento de Aquisições: Descreve os processos
necessários para adquirir bens e serviços fora da
organização executora do projeto.

Mapas mentais , também conhecidos como MINDMAPS são considerados
um padrão mundial para criação , gerenciamento e comunicação de idéias.

O processo de integração do projeto consiste em garantir que as demais
áreas estejam integradas com o todo.

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Decomposição da gestão de projetos...

Gerenciamento da integração

Iniciação
Desenvolver o termo de abertura do projeto

Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Execução
Orientar e gerenciar a execução do projeto

Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Realizar o controle integrado de mudanças

Encerramento
Encerrar projeto ou fase

 Desenvolver o termo de abertura do projeto é desenvolver um
documento que formaliza um projeto
EXEMPLO:

Declaração do contrato do desenvolvimento do projeto
Business case - é uma forma profissional de justificar o investimento
para aprovar um projeto estratégico que agrega valor ao negócio da
empresa
Contrato
Fatores que comprovem as expectativas e necessidades da empresa

 Desenvolver o plano de gerenciamento de processos - Relacionar as
ações necessárias
 Orientar e gerenciar a execução do projeto – realização do trabalho
definido
 Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanhamento,
revisão e ajuste
 Realizar o controle de mudanças – revisão de solicitações
 Encerrar o projeto – encerrar todas as fases e entregar o projeto

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AQUI VOCÊ ENCONTRARÁ SUGESTÕES PARA :

TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER

Titulo do projeto
Justificativa
Nome do gerente de projeto e suas tarefas
Recursos necessários para realização do projeto
Descrição do projeto
Partes interessadas
Restrições
Estimativa de custos
Cronograma
Assinaturas

TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER

Capítulo III: Código de Ética

Para todas as profissões reconhecidas é exigido um código de ética.

Para serem considerados profissionais, as pessoas devem afirmar o código
de ética que se espera que cumpram.

O código de ética define a expectativa dos que estão sendo servidos e
expões os compromissos com clareza.

O código PMI® é fornecido como modelo a ser seguido:
(Versão em inglês: www.pmi.org ) – tradução : Livre

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CÓDIGO DE ÉTICA E DE CONDUTA PROFISSIONAL DO PMI

Adaptação(Tradução por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP)

CAPÍTULO 1 - VISÃO E APLICABILIDADE

1.1 Visão e Propósito

Como profissionais em gerenciamento de projetos, estamos comprometidos
em fazer o que é certo e honrado. Nós impomos altos padrões a nós
mesmos e aspiramos atender a estes padrões em todos os aspectos de
nossas vidas – em nosso trabalho, em nossos lares e a serviço de nossa
profissão.
Este Código de Ética e de Conduta Profissional descreve as expectativas
que temos de nós mesmos e de nossos colegas de profissão na comunidade
mundial de gerenciamento de projetos. Este Código articula os ideais aos
quais aspiramos assim como os comportamentos que são mandatórios em
nossos papéis tanto profissionais quanto de voluntariado.
O propósito deste Código é incutir confiança na profissão de gerenciamento
de projetos e auxiliar o indivíduo a se tornar um profissional melhor.
Conseguimos este propósito estabelecendo um perfeito entendimento do
comportamento adequado relacionado à profissão. Acreditamos que a
credibilidade e a reputação da profissão de gerenciamento de projetos é
moldada pela conduta coletiva de seus profissionais.
Nós acreditamos que avançaremos em nossa profissão ao abraçarmos,
individual e coletivamente, este Código de Ética e de Conduta Profissional.
Também acreditamos que este Código nos auxiliará na tomada de decisões
particularmente quando enfrentarmos situações difíceis onde podemos ser
requisitados a comprometer nossa integridade ou nossos valores.
Esperamos que este Código de Ética e de Conduta Profissional sirva como
um catalisador para que outros estudem, debatam e escrevam sobre ética e
valores. Mais ainda, esperamos que este Código seja utilizado na
construção e evolução de nossa profissão.

1.2 Pessoas a quem o Código se aplica

O Código de Ética e de Conduta Profissional se aplica:
1.2.1 A todos os membros do PMI
1.2.2 Aos indivíduos que embora não sendo membros do PMI se aplique
pelo menos um dos seguintes critérios:

.1 Tenham alguma certificação do PMI.
.2 Não-membros que se habilitem a iniciar um processo de Certificação do
PMI.
.3 Desenvolvam alguma atividade junto ao PMI como voluntários.

Nota: os portadores de uma credencial PMI, quer sejam membros ou não,
estão previamente considerados enquadrados no Código de Ética e de

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Conduta Profissional do PMP® (Project Management Professional) ou
CAPM®
(Certificate Associate in Project Management) e continuam a ser
considerados
enquadrados no Código de Ética e de Conduta Profissional do PMI.
Anteriormente, o PMI tinha também padrões de ética em separado para
membros e para indivíduos credenciados. As partes interessadas que
contribuíram para o desenvolvimento deste código concluíram que não era
desejável ter múltiplos códigos e que todos deveriam ater-se a um único
código de alto padrão. Portanto, este código é aplicável tanto a membros
PMI quanto aos indivíduos que se habilitem a obtenção de uma
credencial
do PMI, independentemente de sua condição de membros no PMI.

1.3 Estrutura do Código

O Código de Ética e de Conduta Profissional está dividido em seções que
contém os padrões de conduta alinhados com os quatro valores que são
identificados como os mais importantes para a comunidade de
gerenciamento de projetos. Algumas seções deste código incluem notas. As
notas não fazem parte obrigatória do código mas fornecem exemplos e
outros esclarecimentos. Finalmente, um glossário pode ser encontrado no
final dos padrões.
O glossário define palavras e frases usados no código. Por conveniência, os
termos utilizados no glossário estão sublinhados no texto do código.

1.4 Valores que Compõe este Código

Os profissionais de gerenciamento de projetos da comunidade global foram
solicitados a identificar os valores que formaram a base para tomadas de
decisão e guiaram suas ações. Os valores que a comunidade global de
gerenciamento de projetos definiram como sendo as mais importantes,
foram;
responsabilidade, respeito, justiça e honestidade. Este código reafirma estes
quatro valores como fundamentais na sua fundação.

1.5 Conduta Desejável e Conduta Obrigatória

Cada secção do código de ética conduta profissional inclui ambos os
padrões – desejáveis e mandatórios.
Os padrões desejáveis descrevem a conduta que nos esforçamos para
manter como profissionais de gerenciamento de projetos. Embora a
aderência aos padrões desejáveis não possa ser facilmente avaliada, nossa
conduta em acordo com aqueles padrões é uma expectativa que temos de
nós mesmos como profissionais – não é opcional.
Os padrões mandatórios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos
,limitam ou proíbem certos comportamentos no exercício da profissão.
Profissionais que não se comportam de acordo com o previsto nesses
padrões estarão sujeitos a sanções disciplinares perante o comitê de revisão
de ética do

23
PMI.
Nota: a conduta regida pelos padrões desejáveis e a conduta regida de
acordo com os padrões mandatórios não são mutuamente excludentes, isto
é, um ato ou omissão específico podem violar tanto padrões desejáveis
quanto mandatórios.

CAPÍTULO 2 – RESPONSABILIDADES

2.1 Descrição de Responsabilidade

Responsabilidade é o nosso dever de assumir a propriedade pelas decisões
que tomamos ou falhamos em tomar, pelas ações que praticamos ou
deixamos de praticar e as consequências que daí possam resultar.

2.2 Responsabilidade: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

2.2.1- Nós tomamos decisões e praticamos ações baseadas no melhor
interesse da sociedade, segurança publica e do ambiente.

2.2.2- Nós aceitamos somente as atribuições que são compatíveis com
nossa capacidade, experiência, habilidades e qualificações.

Nota: quando atribuições extensivas ou de desenvolvimento forem
consideradas, nós asseguramos que as partes interessadas principais
recebam informações periódicas e completas referentes a algum possível
hiato em nossas qualificações de forma tal que eles possam tomar decisões
válidas com
referência à nossa competência para uma determinada atribuição.
Quando tratar-se de contratos em concorrência, nós somente concorremos
nas tarefas para as quais nossa organização está qualificada a executar e
nomeamos somente indivíduos qualificados para executar tal tarefa.

2.2.3- Nós cumprimos integralmente os compromissos que assumimos - nós
fazemos o que nós dissemos que faremos.

2.2.4- Quando cometemos erros ou omissões, assumimos a
responsabilidade e fazemos correções imediatamente. Quando descobrimos
erros ou omissões por parte de outros, nós comunicamos a parte
interessada tão logo eles forem descobertos. Nós aceitamos a
responsabilidade por quaisquer consequências advindas de nossos erros ou
omissões e por quaisquer resultados consequentes.

2.2.5- Nós protegemos as informações de domínio ou confidenciais que nos
são confiadas.
2.2.6- Nós obedecemos a este código e reconhecemos qualquer outro que
esteja sujeito a ele.

24
2.3 Responsabilidade: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos,
exigimos de nós mesmos e de nossos colegas profissionais, o seguinte:

Regulamentos e exigências legais:

2.3.1- Nos mantemos informados e obedecemos à política, regras,
regulamentos e leis que governam nosso trabalho e atividade profissional e
voluntária.

2.3.2- Nós reportamos qualquer conduta antiética ou ilegal para a gerência
competente e, se necessário, aqueles afetados por aquela conduta.

Nota: Estas determinações tem diversas implicações. Especificamente não
nos envolvemos com nenhuma conduta ilegal, incluindo mas não limitado a:
roubo, fraude, corrupção, propinas ou subornos. Além disso, não nos
apropriamos ou abusamos das propriedades de outrem, incluindo aí
propriedade intelectual, nem nos envolvemos em calúnias ou difamações.
Em reuniões, em todo o mundo, de grupos de trabalho realizadas com
profissionais, estes tipos de comportamentos ilegais foram mencionados
como sendo os mais problemáticos. Como praticantes e representantes de
nossa profissão, nós não endossamos ou incentivamos a outrem a prática
de comportamentos ilegais. Nós reportamos toda e qualquer conduta ilegal
e/ou antiética. Reportar não é fácil e reconhecemos que isso pode gerar
consequências negativas. Após recentes escândalos corporativos, muitas
organizações tem adotado procedimentos para proteger funcionários que
revelem a verdade sobre atividades ilegais e/ou antiéticas. Alguns governos
também tem adotado leis para proteger funcionários que revelem a verdade.
Reclamações éticas

2.3.3- Trazemos as violações deste código ao conhecimento do setor
competente para resolução.

2.3.4- Somente encaminhamos reclamações de quebra de ética quando ela
for comprovada por fatos.

Nota: Estas determinações apresentam diversas implicações. Nós
cooperamos com o PMI com referência a violação de ética e a coleção de
informações correspondentes sobre o que estejamos reclamando ou
defendendo. Nós, outrossim, nos abstemos de acusar terceiros de falta ou
conduta antiética, quando não tivermos todos os fatos. Além disso,
exigiremos a tomada de ações disciplinares contra indivíduos que
sabidamente produzam alegações falsas contra outrem.

2.3.5- Nós cobraremos sanções disciplinares contra qualquer individuo que
revidar contra uma pessoa que esteja reportando suspeita de quebra de
ética.

25
CAPÍTULO 3 – RESPEITO

3.1 Descrição de Respeito

Respeito é nosso dever de mostrar alta consideração por nós mesmos, por
outros e pelos recursos que nos são confiados.
Os recursos que nos são confiados podem incluir pessoas, dinheiro,
reputação, a segurança de terceiros, e os recursos naturais e ambientais.
Um ambiente de respeito abrange confiança, responsabilidade e a
excelência de desempenho, incentivando a cooperação mútua – um
ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes são encorajados e
valorizados.

3.2 Respeito: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

3.2.1- Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e
evitamos nos comportar de formas que possam ser consideradas
desrespeitosas.

3.2.2- Ouvimos os pontos de vista de terceiros, procurando entendê-los.

3.2.3- Nos aproximamos discretamente das pessoas com quem temos
qualquer discordância ou desentendimento.

3.2.4- Nos conduzimos pessoalmente de maneira profissional, mesmo
quando não se verifique reciprocidade.

Nota: A implicação destas determinações é de que evitemos nos envolver
com intrigas e evitemos fazer observações negativas para prejudicar a
reputação de terceiros. Também temos o dever,
de acordo com este Código
de Ética e de Conduta Profissional, de advertir outros que se envolvam neste
tipo de comportamento
.
3.3 Respeito: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos,
exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes:

3.3.1- Nós negociamos em boa fé.

3.3.2- Não exercemos o poder de nossa experiência e qualificação ou
posição para influenciar as decisões ou ações de outros, de maneira a nos
beneficiarmos pessoalmente às custas daqueles.

3.3.3- Não agimos de maneira abusiva em relação a outros.

3.3.4- Nós respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.

26
CAPÍTULO 4 – JUSTIÇA

4.1 Descrição de Justiça

Justiça é nosso dever de tomar decisões e agir imparcialmente e
objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de
interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.

4.2 Justiça: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

4.2.1- Nós demonstramos transparência nos nossos processos de tomada
de decisão.

4.2.2- Nós constantemente reavaliamos nossa imparcialidade e objetividade,
adotando ações corretivas sempre e conforme necessárias.

Nota: Pesquisas com os participantes mostraram que o assunto “conflito de
interesse” é um dos mais desafiadores enfrentados em nossa profissão. Um
dos maiores problemas reportados pelos participantes é não reconhecer
quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando estamos
inadvertidamente nos colocando, ou a outros, em uma situação de conflito
de interesse. Nós como profissionais devemos agir positivamente para
procurar identificar potenciais conflitos e nos ajudarmos mutuamente
acusando potenciais conflitos de interesses mútuos e insistir em que eles
devem ser resolvidos.

4.2.3- Permitimos livre acesso à informação para aqueles que estão
autorizados a ter aquela informação.

4.2.4- Criamos oportunidades igualmente disponíveis aos candidatos
qualificados.

Nota: Uma implicação destas normas é de que em caso de concorrência de
um contrato, nós fornecemos igual acesso a informação durante o processo
de licitação.

4.3 Justiça: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos nós
requeremos de nós mesmos e de nossos colegas participantes:

Situações de conflito de interesses.

4.3.1- Nós ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de
interesses – real ou potencial – para as partes interessadas
.

27
4.3.2- Quando concluímos que temos um conflito de interesses real ou
potencial, nos abstemos de nos envolver no processo de tomada de decisão
ou de qualquer forma influenciar os resultados, a menos que ou até que:
tenhamos fornecido informação completa às partes interessadas afetadas;
tenhamos um plano de mitigação para o problema aprovado; e tenhamos
obtido o consentimento dos partes interessadas para prosseguir.

Nota: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posição de
influenciar decisões ou outros resultados em nome de uma parte quando tais
decisões ou resultados poderiam afetar uma ou mais partes com as quais
temos lealdades conflitantes. Por exemplo, quando estamos agindo como
empregados, temos um dever de lealdade com nosso empregador. Quando
estamos agindo como voluntários do PMI temos um dever de lealdade para
com o PMI. Devemos reconhecer estes interesses divergentes e nos
abstermos de influenciar decisões quando identificamos um conflito de
interesse. Além disso, mesmo que acreditemos que possamos equilibrar
nossas lealdades divididas e tomar decisões imparcialmente, nós tratamos a
ocorrência de um conflito de interesse como um conflito de interesse e
seguimos as determinações prescritas neste código.

Favoritismo e discriminação

4.3.3- Nós não contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos ou
favorecemos ou recusamos contratos baseados em considerações pessoais,
incluindo mas não limitado a favoritismo, nepotismo ou suborno.

4.3.4- Não temos discriminação contra outros baseada em – mas não
limitada a – sexo, raça, idade, religião, invalidez, nacionalidade ou
orientação sexual.

4.3.5- Aplicamos as regras da organização – empregador, Project
Management Institute, ou outro grupo – sem favoritismo ou preconceito.

CAPÍTULO 5 – HONESTIDADE

5.1 Descrição de Honestidade

Honestidade é nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira
verdadeira em nossas comunicações e em nossa conduta.

5.2 Honestidade: Padrões Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

5.2.1- Procuramos com determinação entender a verdade.

5.2.2- Somos verdadeiros em nossas comunicações e nossa conduta.

5.2.3- Fornecemos informações precisas e dentro do prazo.

28
Nota: Uma implicação a estas determinações é que adotamos as medidas
apropriadas para assegurar que a informação sobre a qual estamos
baseando nossas decisões ou fornecendo a outros é confiável, exata e atual.
Isso inclui ter a coragem de comunicar más noticias mesmo quando aquelas
possam ser
mal recebidas. Outrossim, quando os resultados são negativos, evitamos
esconder informações ou transferir a culpa para outros. Quando os
resultados são positivos, evitamos ser creditados pelas realizações de
outros. Estas determinações reforçam nosso compromisso de sermos tanto
honestos, quanto responsáveis.

5.2.4- Assumimos compromissos, e fazemos promessas, implícitos ou
explícitos em boa fé.

5.2.5- nos esforçamos em criar um ambiente onde outros sintam-se seguros
em dizer a verdade.

5.3 Honestidade: Padrões Mandatórios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos,
exigimos de nós mesmos e de nossos colegas participantes:

5.3.1- Nós não nos envolvemos ou concordamos com qualquer
comportamento que tenha a finalidade de enganar a outrem incluindo mas
não limitado a: fazer falsas afirmações, fornecer meias verdades, fornecer
informações fora de contexto ou esconder informações que, se fossem
conhecidas, tornariam nossas declarações imprecisas ou incompletas.

5.3.2- Não nos envolvemos com comportamento desonesto com intenção de
obter ganhos pessoais as expensas de outros.

29
Capítulo IV: Escopo do Projeto

Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de grande importância. Se não for
feita da forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o
escopo que determina o que irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao
termino do projeto.

Como definir um escopo?
Assegure-se de que todos sabem e entendem qual o objetivo do
projeto e que haja consenso sobre o resultado final do mesmo;

Ouça com atenção o que seu cliente descreve;

Tente entender não o que ele lhe pede para fazer, mas sim o que ele
precisa para resolver o problema que lhe apresenta;

Descubra o que ele não quer. Muitas vezes um projeto não vai para
frente por que o escopo foca em coisas que não deveriam estar lá;

Estabeleça o que não vai ser feito no projeto enquanto o cliente ainda
estiver disponível. Se ele pedir X e Y, mas você perceber que Z e W
devem ser providenciados, mas somente W é da sua
responsabilidade, deixe claro que Z está fora do escopo do projeto;

Estabeleça o que será necessário para que o projeto seja atingido,
defina os pressupostos, de forma que todos saibam de antemão quais
as necessidades básicas do projeto antes que elas atrapalhem seu
andamento;

Seja realista quanto ao que pode ou não ser realizado, quanto mais
“pé-no-chão” é o escopo, maior a chance de sucesso do projeto;

Evite o GoldPlating. De acordo com XAVIER (2009, p.207), é uma
expressão “utilizada na literatura para o escopo não solicitado
(adicional) que a equipe do projeto fornece ao cliente”. Esse escopo
adicional não torna, necessariamente, o produto melhor, mas sim fora
das especificações do cliente, sob-riscos de aumento de custos e

30
prazos. Segundo o PMI, o gerente de projeto não deve permitir o
trabalho da equipe em escopo não planejado. Se não faz parte do
escopo do projeto, não adianta tentar agradar o cliente com
aplicações/funções „firula‟. Elas podem acabar acarretando em um
atraso no cronograma;

Não tenho medo nem pena de fazer perguntas. Pode parecer óbvio
para você, mas se não estiver absolutamente claro, pergunte;

Tenha o time de projeto (ou os gerentes dos mesmos) na mesa de
reunião quando o escopo for definido, assim qualquer problema
técnico ou dúvida operacional poderá ser sanada na hora, em vez de
descoberta posteriormente, causando problemas para o projeto.

O Plano de gerenciamento do escopo do projeto é um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto. Segundo VARGAS (2007, p.65), “é o
documento formal que descreve os procedimentos que serão utilizados para
gerenciar todo o escopo do projeto”.

É recomendável que o plano contenha:

• Título do projeto;
• Nome da pessoa que elaborou o documento;
• Como os requisitos serão coletados, controlados e reportados;
• Quem pode solicitar alterações no escopo do projeto;
• De que maneira o pedido de alteração deve ser feito;
• Quem irá avaliar o impacto das mudanças no projeto;
• Quem autoriza ou não as alterações;
• Os níveis de autorização, de acordo com o impacto das alterações;
• Freqüência de avaliação do escopo do projeto;
• Nome do responsável pelo plano;
• Freqüência de atualização do plano de gerenciamento do escopo;
• Registro de alterações no documento;
• Aprovações.

Gerenciamento de escopo
Coletar requisitos
Definir e controlar o escopo
Criar EAP

 Na etapa ; Gerenciamento de escopo é criado também um
documento em forma de tabela que lista os requisitos do projeto-
Matriz de rastreabilidade de requisitos ( RTM) ou Requirements
traceability matrix – permite o rastreamento do requisito dentro da
31
EAP.Contem: ID do requisito, nome, descrição, tipo, prioridade e
associações.

 Para formalizar o escopo usamos a Declaração de escopo ou
SCOPE STATEMENT.Esse documento deve conter: titulo do
projeto, autor,nome do gerente, nome da equipe,
justificativa,fatores de sucesso, restrições,prazos,
orçamentos,assinaturas.

 O Plano de gerenciamento do escopo deve conter: titulo, autor,
regras gerais,Scope Change Control System(sistema de controle
de mudanças),registros financeiros e alterações.

Capítulo V: Estrutura Analítica do Projeto

EAP (Estrutura Analítica de Projetos) ou em inglês Work Breakdown
Structure (WBS)

É a ferramenta usada para facilitar a execução de um projeto, para
desmembrar um projeto. O nome estrutura é dado, porque as atividades
necessárias para a elaboração do projeto têm que ser encadeadas de tal
maneira que a precedência entre elas fique bem estabelecida. Montar as
atividades encadeadas em forma de uma árvore, mostrando o
desdobramento acima, nos vários níveis, ajudará a visualizar o projeto.

Mapa do processo Planejamento do escopo -Fonte: VARGAS (2007, p.28)

Segundo MORAIS (2007, p.70), “a declaração do escopo do projeto deve
conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, serviços e
resultados a serem criados pelo projeto”.Também fornece um entendimento
comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais
objetivos do projeto.

32
A declaração do escopo do projeto poderá conter:

• Objetivos do projeto;
• Descrição do escopo do produto;
• Requisitos do projeto;
• Limites do projeto;
• Entregas do projeto;
• Critérios de aceitação de produtos;
• Restrições do projeto;
• Premissas do projeto;
• Organização inicial do projeto;
• Riscos iniciais definidos;
• Marcos do cronograma;
• Limitação de fundos;
• Estimativa de custos;
• Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto;
• Especificações do projeto;
• Requisitos de aprovação.

Segundo BRUZZI (2008, p.110), uma das grandes vantagens em se
trabalhar com a EAP é que “a mesma reduz os riscos associados à falta de
um passo ou atividade crucial ao projeto”.
A EAP proporciona o nível adequado de detalhes de cada fase,
possibilitando a visualização das atividades que devem ser realizadas e suas
dependências, sendo, portanto, de fácil compreensão.

Pode ser verificada a importância da EAP pelo fato de ela ser citada pelo
PMBOK como entrada para 11 processos de gerência de projetos, sendo
seis processos de planejamento, um de execução, três de controle e um de
encerramento.

Verificação do escopo

É o processo de obtenção da aceitação formal do escopo do projeto
terminado e das entregas associadas pelas partes interessadas, segundo
PMBOK (2004). A verificação inclui a revisão das entregas para garantir que
cada uma delas tenha sido concluída de forma satisfatória. As entregas
terminadas que não foram aceitas também são documentadas, juntamente
com as razões da não aceitação.

De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitação tem dois
objetivos principais:
• Cuidado na aceitação: a formalidade faz com que o responsável pela
aceitação tenha maior cuidado na validação dos produtos e serviços
entregues pelo projeto;

33
• Documentação: registra quem aceitou o produto ou serviço e permite a
continuidade do projeto, sobretudo a execução de atividades dependentes
dessa aceitação.
Existe uma diferença entre a verificação do escopo e o controle de
qualidade

A verificação do escopo trata da aceitação das entregas, enquanto o
controle da qualidade se preocupa com a exatidão do resultado do trabalho
e do atendimento aos requisitos especificados para as entregas.

Controle do escopo

Durante a execução do projeto, é praticamente inevitável surgirem
solicitações de alterações no seu escopo. Um desafio de todo gerente de
projetos é controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execução.
O aumento acontece devido a mudanças não controladas, ocorridas à
medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando
seus objetivos. Por essa razão, a utilização de um procedimento formal,
previamente definido e documentado para o controle das solicitações de
mudanças é um fator importante para o gerenciamento do escopo.
Segundo XAVIER (2009, p.198), o controle do escopo é “o processo
responsável por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas
mudanças”.
Deve receber os pedidos de alterações de forma organizada e controlada,
avaliar seu impacto no projeto e em projetos interdependentes, obter
autorização e, se autorizadas, refletir as mudanças solicitadas na linha de
base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padrões que são
utilizados para gerenciar as alterações, e deve ser previsto no Plano de
gerenciamento de escopo.
Todas as mudanças e suas razões devem ser documentadas e
comunicadas. Acompanhadas as mudanças de escopo, será importante
atualizar a documentação do projeto.

Continuando as etapas...

Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crítico, onde se colocam os
tempos em cada atividade, obedecendo a prioridades de execução.
A soma dos tempos, em cada caminho possível, mostra qual o caminho de
maior duração, que será o caminho crítico.

Em outro capitulo vamos explicar com detalhes a rede de caminho
critico

34
Todo projeto tem um ciclo de vida.
As fases são: início, onde se trabalha na concepção; planejamento, onde se
faz a estruturação do projeto; execução, onde se dá a sua implementação; e
o
fechamento, onde temos a conclusão do projeto:

O plano será visualizado em um gráfico, onde cada atividade é representada
por uma barra de comprimento correspondente ao tempo, comportando o
projeto completo, ou seja, todo o ciclo de vida do projeto.

Em outro capitulo explicaremos como fazer

Já a programação é o detalhamento do plano e é constituída pelas
atividades que já começaram a ser executadas, ou estão para ser iniciadas
proximamente.
Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execução e os recursos
necessários estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento
no gráfico de Gantt; o controle também pode ser explicitado colocando-se
uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificação,
com linha pontilhada.

O planejamento deve ainda incluir a análise de risco, estrutura administrativa
do projeto, sistema de comunicações, plano de contratações e aquisições,
plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade.

Na maioria dos ciclos de vida de projetos os níveis de custo e de pessoal
são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases intermediárias

35
e conforme o projeto se aproxima do seu encerramento diminuem
rapidamente.

Nível de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto
Fonte: PMBOK (2004, p.21)
Os custos em projetos têm um caráter um pouco diferente de um custo para
manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua
realização e, como o valor do dinheiro é temporal, os prazos têm que ser
considerados. Assim, é imprescindível ter o planejamento antes do
orçamento. O planejamento nos mostra as datas de início e fim de cada
atividade e, como são elas que consomem os recursos, é necessário avaliá-
las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram
usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, são
colocados os custos das atividades, período a período e, nas colunas, os
períodos. Somando-se os valores de cada coluna, obtém-se o custo do
projeto por período. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos
períodos, teremos o custo acumulado até o momento. Construindo um
gráfico desses valores, teremos a "curva S":

Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para Gerar
Gráficos de Gantt são o MS Project e o Primavera. Porém, é possível criar
simples Gráficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel.

36
Capítulo VI: Gerenciamento de Custos

A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para
assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento
aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital disponível será
suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do
projeto.
O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de
informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes
interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em
momentos diferentes.
Fonte: PMBOK

A gestão de custos visa assegurar que o projeto seja completado dentro do
seu orçamento. É divido em:

Estimativa de custos
Orçamento
Controle de custos
O plano de Gerenciamento de custos deve conter: nome do projeto, autor,
regras gerais,Time Change Control System( sistema de controle de
mudanças de prazos), registros financeiros e assinaturas.

Capítulo VII: Gerenciamento de Tempo

A área de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessários para
assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. O
principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro
do prazo determinado.
Fonte: PMBOK

Sempre se deve estimar o tempo no melhor e no pior cenário

Etapas
Definir as atividades.
Colocá-las em uma seqüência lógica.
Estimar recursos.
Estimar tempo para desenvolver cada atividade – Determinar
pendências, antecipações e esperas.
Desenvolver o cronograma.
Controlar o cronograma.
Ferramentas mais usadas
Rede de Atividades

Método do diagrama de precedência (PDM - Precedin Diagramming
Method).
•Atividade são representadas nos nós(AON - activity-on-node).
•As setas estabelecem as relações de precedência.
•Método francês.

Rede de Eventos
 Método do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow Diagramming
Method)
 Atividade representadas por setas ou arcos(AOA - activity-on-
arrow)
 As relações de precedência são definidas nos eventos, sendo
apenas do tipo término/início.
38
 Método Americano.

Regras – Grafos.
A C

Programação de Projetos.
 Gráfico de Gantt
 Critical Path Method (CPM)
 Program Evalu ation & Review Technique (PERT)
 Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)
CPM E PERT
• Técnicas de programação em rede
• Desenvolvidas nos anos 50
•CPM pela DuPont
• PERT pela marinha U.S.
• Considera relações de precedência
• Diferenciam-se quanto as estimativas de tempo das atividades

Passos Comuns ao PERT & CPM
1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou tarefas.
2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades. (Decidir
precedências).
3 Fazer a representação em rede conectando todas as atividades.
4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade.
5 Calcular o caminho mais longo da rede – caminho crítico.

39
Gráfico de Gantt –
O Gráfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento
dos recursos no tempo. Ele transmite de forma clara a ocupação dos
recursos ao longo do tempo. Ele também proporciona uma
interatividade com o usuário, permitindo a ele arrastar ordens a fim de
ajustar manualmente as ordens de produção.

Exemplo:

Estimativas de tempo
Usadas para obter as probabilidades de completar o projeto.

Como as datas cedo e tarde resultam
da soma de variáveis aleatórias
(dij), admite-se que elas tem
distribuição normal, (Teorema do
Limite Central)

GERT
Método do diagrama condicional (CDM - Conditional Diagramming
Method):
• Graphical Evaluation and Review Technique (GERT).
• Modelos de sistemas dinâmicos (System Dinamics).
“Loops”: teste que deve ser repetido mais de uma vez.
Desvios condicionados: atualização de um desenho que é necessária
apenas se a inspeção detectar erros.

Diagrama de marcos

Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras, mas
identificam somente o início ou o término agendado das principais
entregas e das interfaces externas importantes.

41
Capítulo VIII: Gerenciamento de Qualidade

A área de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais
foi concebido. O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto
será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das
necessidades de todos os envolvidos.

O Gerenciamento da Qualidade é implementado através da política, dos
procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da
qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos
processos conduzidos do início ao fim, conforme adequado.
Fonte: PMBOK

Etapas:
Planejar
Realizar
Controlar
Ferramentas:
Analise custo beneficio
Gráficos de controle
Benchmarking
Amostragem estatística
Fluxogramas
Analise de processos
Histograma
Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado
para estabelecer uma
ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas.
Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande
mestre da qualidade Juran.

Como fazer o diagrama de Pareto?
1. determine o tipo de perda que você quer investigar.
2. especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que você quer
investigar.
3. organize uma folha de verificação com as categorias do aspecto que
você decidiu investigar.
4. preencha a folha de verificação.
5. faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
freqüência, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqüência sob
denominação “outros” e calcule o total.
6. calcule as freqüências relativas, as freqüências acumuladas e as
freqüências relativas acumuladas.

Capítulo IX: Gerenciamento de Recursos Humanos (RH)

A área de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos
necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos
envolvidos no projeto. O gerenciamento dos recursos humanos tem como
objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto
(Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de sucesso em um
projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e
suas influência nas variáveis de sucesso e fracasso em um projeto.
Fonte: PMBOK
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A B C D E D
Tipo de defeito
% D
E D
EFE
ITO
S

43
Etapas:
Desenvolver projeto de recursos humanos
Recrutamento e seleção;
Integração dos recursos humanos;
Análise e descrição de funções;
Avaliação de desempenho;
Remunerações e incentivos;
Higiene e segurança no trabalho;
Formação profissional e desenvolvimento pessoal;
Controle e auditoria de recursos humanos.

Capítulo X: Gerenciamento de Riscos

A área de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a
identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do
projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor
compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de
modo a identificar e responder às potenciais forças e riscos do projeto de
modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e
custos.

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um
efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como
tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas
e, se ocorrer, um ou mais impactos.
Fonte: PMBOK

Etapas( resumo):

Identificar riscos
Analisar riscos
Preparar respostas
Monitorar e controlar riscos

Gerenciamento de risco é o Conjunto de técnicas e ferramentas para
identificar, estimar, avaliar, monitorar e administrar os acontecimentos que
colocam em risco a execução do projeto.

44
1 Etapas da Análise de Riscos
1.1 Identificação dos riscos
1.2 Projeção/ Estimativas dos riscos
1.3 Avaliação das Estimativas realizadas
1.4 Administração dos riscos
1.5 Monitoramento dos Riscos

Ocorrências de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. O
gerenciamento de riscos exige um processo rigoroso de identificação,
quantificação e gerenciamento de ocorrências de risco.

TÉCNICAS DE ANALISE DE RISCOS
A analise de riscos consiste num exame sistemático de uma instalação para
identificar os riscos presentes e formar uma opinião sobre ocorrências
potencialmente perigosas e suas possíveis consequências.
As metodologias são oriundas de duas grandes áreas: Engenharia de
segurança e engenharia de processos. Possuem generalidades e
abrangência, podendo ser aplicadas a quaisquer situações produtivas. As
técnicas de Analise de Ricos mais utilizadas são:

Analise Prliminar de Riscos (APR)
Levanta as hipóteses acidentais
Checklist
Técnica de incidentes Críticos (TIC)
Analise de Modos de falha e efeitos (AMFE)
Analise e àrvore de falhas (AAF)
Analise de Árvore de Eventos ( AAE)
Estudo de Operabilidade e Riscos-Hazard and Operability Studies
(HazOp)
Recomendado para analise antes da implementação, ou para melhorias de
projetos já existentes
Série de Riscos (SR)
Estima os riscos
What-if (WI )
What-if/Checklist (WIC)

45
Capítulo XI: Gerenciamento de Comunicações

A área de Gerenciamento de Comunicações inclui os processos necessários
para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de
informações do projeto. Um efetivo processo de comunicação é necessário
para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas
corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável.
Comunicação possui uma importância especial no gerenciamento de
projetos.
Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação
com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos
os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o
projeto como um todo.
Fonte: PMBOK

Etapas:
Identificar as pessoas envolvidas
Planejar, distribuir, gerenciar as comunicações

O número dos canais ou caminhos de comunicação possíveis devem ser
considerados como indicador de complexidade das comunicações do
projeto.

Capítulo XII: Gerenciamento de Aquisições

A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos
necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização
executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo
elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu
produto, ou serviço, para o projeto.
O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de
qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que
está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a
administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do
projeto pelo contrato.
Fonte: PMBOK

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Etapas:
Gerenciamento de Aquisições em Projetos Planejar as Aquisições

Análise Make or Buy, Mapa de Aquisições / Plano de Gerenciamento
das Aquisições, Planejamento de cada Aquisição (EAP da Aquisição,
Registro de Riscos, Declaração do Trabalho, Critérios de Avaliação
de Fornecedores, Documento de Aquisição (RFP, RFQ, Edital,
Convite), Contrato (Tipo / Minuta);

Conduzir as aquisições - Lista de Fornecedores Potenciais e
condução das aquisições no setor público e privado;

Administrar as aquisições - Controle de Mudanças em Contratos e
melhores práticas de administração de Contratos;

Encerrar as aquisições - Termo de Encerramento e arquivo do
contrato.

Capítulo XIII: Revisão

Projeto
Tem foco
Unicidade
Limitação
Riscos
Motivação

Modelo
Dimensão

Planejamento Gestão

Concepção Execução
Inicialização Controle
Planejamento Avaliação

Documentos formais Ações da gestão

Definição Objetivo Plano Plano Gerenciamento de
problema ação controle cada gestão

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Escopo

Plano de alcance

Qual a situação ou problema que gerou o projeto?
Qual a finalidade do projeto?
Que resultados são esperados?
Qual é o tamanho do projeto?
Quem são as pessoas envolvidas?

Situação geradora
Justificativa
Resultado
Abrangência

Plano de ação

Que tarefas serão realizadas?
Quanto tempo para cada atividade?
Quem realizará
as tarefas?
Onde serão realizadas as atividades?
Como serão realizadas as atividades?
Quais os recursos necessários?
Quanto custará?

Atividades
Tarefas
Recursos
Cronograma
Seqüência de tarefas

Plano de controle
Quais medidas preventivas serão usadas?
O que avaliar em cada etapa?
Como serão os dados?
Como e quando será avaliado?

Plano de avaliação
Analise de riscos
Resultados
Produtos
Monitoramento

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Capítulo XV: Project Management Office

 O Project Management Office (PMO) é o departamento ou grupo que
define e mantém os padrões e processos relacionados ao
gerenciamento de projetos dentro de uma organização.

 Questões para Planejamento de projetos bem sucedidos(autora:
Adele Sommers, Ph.D.)
Por que alguns projetos em execução sem um engate, mas outros
minguado? Uma razão pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as
pessoas logo no início. Abaixo estão 17 perguntas perspicazes que pode
expor os aspectos incerto de seu projeto e, assim, ajudar a evitar surpresas
caro mais tarde.
1. Como você descreveria o seu projeto?
Explique como expressivamente quanto possível, o último, "big picture" visão
e objectivo do seu empreendimento concluído. Como ele vai olhar, sentir,
gosto, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar os seus clientes, ou
qualquer outro benefício a espécie humana?

2. Quais são suas metas e objetivos?
O que você está tentando realizar? Lista das metas e objetivos do projeto
em termos que sejam claros, concisos, alcançáveis e mensuráveis.
Exemplo: "Produzir uma série de treinamento de quatro horas de vídeo em
auto-defesa, juntamente com um guia de recursos e formação de banco de
dados, acessível por alunos da faculdade na internet em maio de 2008."

3. Quem se beneficia do seu projeto?
Exemplos de audiências ou beneficiários incluem: clientes, consumidores,
clientes dos clientes, comunidades locais, a vida selvagem, estudantes e
segmentos populacionais específicos.

4. Você irá criar algum produto?
Exemplos incluem: livros, publicações, estudos, relatórios, manuais, áudio,
vídeo, produções multimídia, ferramentas, materiais instrucionais, gráficos,
software e sistemas de informação, sites, bancos de dados, widgets, e
equipamentos especiais.

5. Will You Be execução de Serviços?
Exemplos incluem: Fornecer suporte telefônico, treinamento de software
para empresas, creches, análise estatística, editoração e levantamentos de
satisfação do cliente.

6. Que métodos você usará?
Por exemplo, você vai começar a investigar as suas necessidades de
audiências? Vai usar as fases de concepção, desenvolvimento,
implementação, teste-piloto e lançamento?

49
7. Que tipo de programação você pode antecipar?
Será que o seu projeto ou programa envolve um processo de implementação
incremental que podem ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Se sim,
quais as fases de longo prazo está antecipando? Existem marcos críticos
dentro dessas fases? Você pode criar um cronograma detalhado para
tarefas de curto prazo você estará executando?

8. Você vai precisar de eventuais parceiros ou colaboradores?
Muitos tipos de projetos irá beneficiar a partir de parceria com parceiros que
podem oferecer vantagens complementares ou um histórico de longo prazo
em uma área importante. Você antecipa a unir forças com outras
organizações, consultores, agências ou para completar o projeto? Se sim,
qual experiência, competência, credibilidade, financiamento ou outros
benefícios que cada uma das partes trazer para a mesa?

9. Você vai precisar de informações específicas ou aconselhamento?
Você pretende procurar informações e ajuda de especialistas no assunto ou
outros conselheiros? Será preciso realizar pesquisas, e em caso afirmativo,
quais as fontes que você vai tocar? Exemplos incluem os recursos da
Internet, a documentação da empresa, relatórios de serviço, logs de
problemas, feedback de clientes, pesquisas, foco do grupo de dados,
formulários de avaliação, dados censitários, bibliotecas e estudos formais.

10. Será que você precisa de sistemas ou equipamentos especiais?
Alguns projetos exigem a criação de uma infra-estrutura tecnológica para
criar ou entregar os produtos ou serviços. Exemplos de itens em sua infra-
estrutura pode incluir: servidores, redes, computadores e periféricos, e
multimídia, som ou sistemas de vídeo.

11. Será que você precisa utilizar ferramentas especiais ou Modelos?
Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas
de software ou um conjunto específico de modelos ou técnicas. É importante
especificar esses no início, para que todo mundo vai ser claro sobre o que é
exigido.

12. Como você irá avaliar o sucesso do Projeto?
Como você vai medir o progresso e a eficácia de seu projeto? Você pode
coletar informações sobre como você está realizando seus objetivos afirmou
(avaliações de processo), e quão bem você está atendendo às necessidades
de seu público-alvo (avaliações de resultados)?

13. Quem precisa de analisar e aprovar as decisões?
Será que vai haver um processo claro para a apresentação de itens para
análise e aprovação, e um prazo definido para a recepção de comentários
de volta? O protocolo será usado? A questão fundamental é saber se haverá
um partido único responsável com autoridade para conciliar opiniões
divergentes, se uma equipa de avaliação não pode chegar a um consenso.

14. Como pôde sua Projeto evoluir com o tempo?

50
Por que o que acontece no futuro, ser tão importante hoje? Uma razão é que
a implementação das oportunidades de jusante pode ser prejudicado ou
ajudado por decisões que ocorrem no início. Não é incomum para um curta,
"uma única vez" esforço para assumir uma vida própria, acrescentando
fases inesperada, variações e versões - por que não planejar com
antecedência?

15. Quem será o responsável por o quê?
Este aspecto é especialmente importante quando as diversas partes irão
contribuir para o resultado, e mais ainda quando eles são dependentes um
do outro. Por exemplo, o cronograma detalhado para a Tarefa X pode
especificar que "Concluir Tarefa X depende Pessoa Y na empresa C
fornecer os resultados ABC por tal e tal data."

16. Quais riscos devem planear gerir?
Nada é mais difícil que a antecipação, sinalização e gestão dos riscos
potenciais de um projeto como um todo, ou para a conclusão bem sucedida
da sua parte. Afinal, ninguém quer admitir o fracasso em potencial, certo?
No entanto, o risco é uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida
atenção, podemos controlá-lo!

17. Que questões estão em aberto?
Quais são as questões e preocupações permanecem após todos os tópicos
acima foram considerados? Você e sua equipe podem manter uma lista de
execução de perguntas não respondidas e incógnitas. Quais são esses
itens, e como e quando você acha que vai ser resolvido? Será que eles
apresentam riscos até que sejam respondidas?

Ao pensar nas perguntas acima, você pode alcançar suas metas de projeto
com conjecturas muito menos e muito menos problemas do que você pode
ter experimentado no passado.

Capítulo XVI: Forças Motrizes da Maturidade

Projetos estratégicos
Expectativa dos clientes
Competitividade
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Entendimento e comprometimento dos gerentes
Eficiência e efetividade
Sobrevivência

Embora a busca pela excelência empresarial e a própria Gestão de Projetos
existam há longa data, estão em voga nos tempos atuais, onde a qualidade
já não é mais um diferencial (é um pré-requisito) e os fatores de tempo e
custo estão cada vez mais reduzidos. Por conta disso a área de
conhecimento Gestão de Projetos e a profissão Gerente de Projetos, muito
mais do que um mero modismo, são vitais