Projeto Integrado Multidisciplinar I - Gestão da Tecnologia da Informação- Gatner

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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar I
Curso Superior em Gestão da Tecnologia da Informação
Gartner
Projeto Aplicação Desempenho, no tempo e no orçamento
Altamira – PA 
2011
UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar I
Curso Superior em Gestão da Tecnologia da Informação
Gartner
Projeto Aplicação Desempenho, no tempo e no orçamento.
Altamira - PA
2011
Resumo
Atualmente mais de um terço dos projetos de TI apresenta algum tipo de falha, o que representa desperdício de dinheiro para as empresas e compromete a imagem dos profissionais da área de tecnologia. Concluindo que dos mais diversos problemas em projetos de TI está na entrega do projeto dentro do prazo do orçamento, a entrega antecipada das soluções de projetos tem sido cada vez menor para muitos gerentes de projeto. O presente trabalho tem o propósito de apresentar uma solução de TI, contendo Aplicação e Desempenho, no tempo e no orçamento de projetos de TI para empresas de desenvolvimento de aplicações. Conclui-se que as empresas, juntamente com gerentes de projeto, desenvolvam um plano estratégico para a antecipação de atrasos nos projetos de TI, e essa solução é chamada de gestão de risco que ajuda a antecipar os atrasos que fazem os projetos serem tardio sendo que este seja o ponto de partida para soluções de projetos em atraso que é o grande vilão dos profissionais de TI com isso fazendo o uso de soluções que melhor se enquadram. 
Palavras Chave: Tecnologia da Informação – Projeto Aplicação Desempenho, no tempo e no orçamento.
Abstract
 Nowadays more than one projects chaplet of PRESENT YOU some kind of failure, what represents money waste for the companies and pledges professionals' image of the technology area. Concluding that of the more several problems in projects of IS YOU in the project delivery inside the budget term, the delivery anticipated of the projects solutions has been being every time smaller for lots of project managers. The present work has the purpose of presenting a solution of YOU, I contend Application and Performance, in time and in the projects budget of YOU for applications development companies. It concludes that the companies, together with project managers, develop a strategic plan for the delay anticipation in the projects of YOU, and this solution is called risk administration that help to anticipate the delay that do the projects are tardy and this be the starting point for projects solutions in delay that is the professionals great villain of YOU with that doing the solutions use how better frame.
Key words: Information technology - I project Application Performance, in time and in the budget
SUMARIO
1. Introdução	05
2. Trabalhos Acadêmicos envolvendo múltiplas disciplinas 	06
3. Projetos de TI	07
 3.1. Os projetos foram classificados em três tipos de resolução	07
 3.2. Projeto com sucesso	07
 3.3. Projeto desafiado	07
 3.4. Projeto prejudicado	07
4. Prazo perdido produto imperfeito	08
5. Conquistas passadas resolveram as dificuldades acidentais não essenciais	09
6. TI esperança, versus realidade	11
7. O caminho para o crescimento orientado por TI	12
8. Reduzir o desperdício e concluir projetos dentro do prazo	13
9. Causas de atraso em projetos	14
 9.1. Na falta de peças e materiais	14
 9.2. Na falta de informação	16
 9.3. Alterações de projeto	16
 9.4. Dificuldades em Iniciar	17
 9.5. Desempenho Contratado	18
 9.6. Baixo Desempenho	19
 9.7. Cronogramas Irrealistas	20
 9.8. Os problemas de Qualidade	20
10. A Solução para projetos em atraso, falhas e cancelamentos	21
11. Como manter um projeto sob controle	25
12. Conclusão	28
13. Referências Bibliográficas	29
Introdução
A realização da presente trabalho PIM (projeto integrado multidisciplinar),tem por objetivo principal a ampliação dos conhecimentos acadêmicos, desenvolvendo pensamento crítico e criativo, demonstrando as capacidades desenvolvidas nos quesitos de compreensão e produção textual, tendo como base o tema proposto, as disciplinas estudadas no semestre, e outras fontes teóricas.
Projetos são muito menos suscetíveis à atrasos na entrega, custo final acima do estimado e falhas nas funcionalidades inicialmente requisitadas (ou mesmo inexistência de tais funcionalidades) quando possuem especificações bem detalhadas. Quanto mais as especificações do projeto forem imunes às mudanças e o contratante tiver menos flexibilidade em alterá-las, haverão menos falhas no desenvolvimento de um projeto. Para que não continuem se repetindo, as falhas nos projetos de software devem ser investigadas, estudadas, suas causas devem ser reportadas e compartilhadas.
 Uma pesquisa realizada pelo Standish Group mostra que 31,1% dos projetos de TI serão cancelados sem nunca terem sido concluídos. A pesquisa também mostra que 52,7% dos projetos custarão 189% de sua estimativa original. Apenas 16,2% dos softwares são entregues dentro do prazo e orçamento previsto.
 Os resultados se baseiam em conclusões do Standish Group geradas através de pesquisas e entrevistas pessoais. Os entrevistados são gerentes executivos de TI CIO’S (Oficiais de informações principais) de diversas empresas de diferentes tipos de segmento de mercado. 
O presente trabalho tem o propósito de apresentar uma solução de TI, contendo Aplicação e Desempenho, no tempo e no orçamento de projetos de TI para empresas de desenvolvimento de aplicações. Tendo como base as disciplinas Comunicação Aplicada, Lógica e Fundamentos de Sistemas Operacionais.
A forma de abordagem da pesquisa é qualitativa, assumindo característica exploratória descritiva, sem a utilização de métodos e técnicas estatísticas. O procedimento para coleta de dados se deu por meio de uma pesquisa bibliográfica, tomando como base obras relacionada ao tema da pesquisa.
Trabalhos acadêmicos envolvendo múltiplas disciplinas
Trabalhos acadêmicos envolvendo múltiplas disciplinas são de grande relevância para se aprimorar os conhecimentos obtidos durante todo o período de estudo. Relacionando as disciplinas cursadas no semestre se tem a oportunidade de: Esclarecer dúvidas, desenvolver raciocínio crítico e criativo,ampliar os conhecimentos acadêmicos,perceber as relações, e a importância das disciplinas cursadas,prepara-se para o mercado de trabalho, demonstrar conhecimentos obtidos de forma clara,demonstrar as capacidades obtidas na produção textual e desenvolver raciocínio lógico para resolução de problemas
 Ao relacionar ambas as disciplinas ao tema proposto. Realizações de trabalhos envolvendo múltiplas disciplinas são de grande importância para formação de profissionais cada vez mais capacitados, visto que a tecnologia é importante tanto quanto a formação de profissionais na área para que possam futuramente extrair o melhor dessa tecnologia disponível. 
Para realização de projetos na área de TI é de suma importância que o profissional tenha amplo conhecimento das disciplinas cursadas no semestre: 
Lógica,
Fundamentos de Sistemas Operacio​nais 
Comunicação Aplicada. 
Para que o profissional de TI possa realizar um projeto com metas e prazos a cumprir, é de suma importância o uso da lógica, pois é através dela que o profissional desenvolverá raciocínio critico e assim poderá ajudar na tomada de decisões na área da TI, e poderá ajudar o profissional no momento do planejamento e execução de projetos. Alem de desempenhar um papel importante na área da ciência da computação, a formalização de matemática de algoritmos e a lógica binária que atualmente é utilizada no processamento de computadores, o sistema estabelece que seqüência específicas de uns e zeros podem representar qualquer informação.
Projetos de TI
A TI (Tecnologia da Informação) está ligada avários setores das empresas e esta cada vez crescendo mais, podendo ser definida como: “o conjunto dos componentes tecnológicos individuais, como hardware, software, telecomunicações ou qualquer outra tecnologia, normalmente organizados em sistemas de informação baseados em computador” (TURBAN, 2005). 
Com o avanço tecnológico cada vez maior, as empresas buscam estar cada vez mais estar informatizadas, utilizando- se de todo avanço tecnológico disponível para poderem estar aptas ao mercado, que está cada vez mais exigente, tanto por parte das empresas como pelos consumidores. As empresas utilizam cada vez mais dos recursos tecnológicos, visto que através da TI as podem executar um conjunto de tarefas. 
- Os projetos foram classificados em três tipos de resolução
3.2- Projeto com sucesso
Projeto completado no prazo e orçamento previstos, com todas as funcionalidades inicialmente especificadas.
 3.3- Projeto desafiado
O projeto é completado e operacional porém acima do orçamento, acima da estimativa de prazo e oferece menos funcionalidades que as originalmente especificadas.
 3.4- Projeto prejudicado
	O projeto é cancelado em algum ponto do clico de desenvolvimento. Os valores das falhas foram igualmente desanimadores em empresas de todos os tamanhos. Apenas 9% dos projetos em grandes empresas foram bem sucedidos. Em 16,2% e 28%, respectivamente, médias e pequenas empresas foram um pouco mais bem-sucedidos. Um gritante 61,5% de todos os projetos de grandes empresas foram desafiados em comparação com 46,7% para as empresas médias e 50,4% para pequenas empresas. A maioria dos projetos, 37,1%, foram prejudicados e, posteriormente cancelados em empresas de médio, comparado a 29,5% nas grandes empresas e 21,6% em pequenas empresas.
As principais causas das superações das estimativas de custo e prazo são os recomeços. Para cada 100 projetos iniciados, 94 sofrerão um ou mais recomeços.O aspecto mais importante da pesquisa foi descobrir por que os projetos falham. Para isto a pesquisa concluiu que as principais causas de sucesso dos projetos são envolvimento do usuário, apoio da gerência executiva e requisitos claros.
As principais causas dos projetos desafiados são: falta de envolvimento do usuário, requisitos e especificações incompletas e que mudam constantemente. Já as causas dos projetos prejudicados (cancelados) foram requisitos incompletos, falta de envolvimento do usuário e falta de recursos.A pesquisa também indica que entrega de software quando realizada o quanto antes e frequentemente em pequenos períodos de tempo aumentam a probabilidade de sucesso. Este tipo de entrega engaja o usuário mais cedo, cada pequena entrega pode ser gerenciada mais facilmente e com expectativas mais realistas. Componentes de softwares e projetos pequenos são menos complexos, e consequentemente menos confusos e mais baratos.
Prazo perdido produto imperfeito
Um projeto de software pode parecer inofensivo e se transformar em monstros torturantes de prazos perdidos, orçamentos estourados e num produto final imperfeito.A solução para matar todos esses monstros é única, basta uma arma perfeita e eficaz. Mas a solução para resolver os diversos problemas de TI está no trabalho em equipe, divisão de tarefas entre usuários e liberação de recursos suficientes para realização do projeto e também um fator principal a participação do Gerente de Projeto CIO (Chief Informations Officer traduzindo Oficial de informações principal), só assim os projetos são concluídos e entregues no prazo estipulado no orçamento. As dificuldades em se construir software podem ser divididas em essenciais (pertinentes à natureza do software, ao modelo conceitual para o sistema) e acidentais (dificuldades que se tem na produção mas que não são inerentes às regras de negócio implementadas pelo software). 
Considerando os principais problemas inerentes ao desenvolvimento de software, temos:Complexidade,Conformidade,Alterabilidade e Invisibilidade.
Complexidade. Entidades de software são mais complexas pelo seu tamanho que qualquer outra construção humana, pois suas partes são desiguais. Softwares tem um grande número de estados, o que faz sua concepção, descrição e teste muito difíceis. A complexidade do software é essencial, não acidental, e muitos problemas na sua construção derivam desta complexidade e do seu crescimento não linear.
Conformidade. Muito da complexidade existente em engenharia de software se dá pela necessidade de conformidade com padrões desenvolvidos por pessoas diferentes, em tempos diferentes, com softwares que apareceram primeiro em cena e esta complexidade não pode ser simplificada redesenhando o software sozinho.
Alterabilidade. Um software está sujeito à mudanças constantemente, inclusive após ser desenvolvido (o que dificulta ainda mais a sua alteração). Sistemas encorparam funcionalidades e estas são as que mais recebem pressão por mudanças.
Invisibilidade. Software é invisível e não visualizável, ele não pode ser representado por uma abstração geométrica, e para constituir uma representação são necessários vários diagramas que devem representar fluxo de controle, fluxo de dados, padrões de dependência, sequência temporal, entre outros.
5. Conquistas passadas resolveram as dificuldades acidentais, não essenciais
Vejamos alguns exemplos:
Linguagens de alto nível. Este é com certeza o avanço mais poderoso na construção de software com produtividade, confiabilidade e simplicidade, livrando os programas de muita complexidade acidental.
Time-sharing. Sistemas modernos resolveram o problema de compartilhamento de recursos existentes que causavam interrupção no tempo de desenvolvimento.
Ambientes de programação unificados. Formatos de arquivos unificados e bibliotecas integradas resultaram em estruturas conceituais que em principio poderiam ser sempre invocadas e reutilizadas facilmente.
Considerando os avanços de potenciais “balas de prata” temos:
Ada e o avanço de outas linguagens de alto nível, que encorajam design de softwares modernos e desenvolvimento de módulos reutilizáveis. 
Programação Orientada à Objetos, que provê tipos abstratos de dados e hierarquia de tipos auxiliando muito na definição do design sem a necessidade de expressar grande quantidade de material sintático. 
Inteligência Artificial, que dificilmente trará mudanças na forma de construir software pelo fato de que a dificuldade na construção está em decidir as necessidades dos usuários. 
Sistemas Especialistas, que colocará à disposição de programadores inexperientes a sabedoria dos mais experientes. 
Programação Automática, que possui uma aplicação muita específica e implica na especificação da solução, não do problema. 
Programação Gráfica, não muito eficaz devido à grande complexidade da estrutura de um software. 
Verificação de Programas, muito importante para a validação qualitativa do software, porém não resolve a dificuldade de chegar à uma completa e consistente especificação. 
Ambientes e ferramentas, muito importantes no auxílio ao desenvolvedor pois facilitam o reuso de implementações e ajudam a codificação pois muitas ferramentas tem corretores de sintática e semântica. 
Workstations não se pode esperar aperfeiçoamentos mágicos delas no futuro, porém já não temos mais os problemas de compilação que tínhamos no passado.
Podemos destacar ataques promissores aos problemas essenciais, dentre eles a possibilidade mais radical na construção de softwares, comprar softwares prontos ao invés de construí-los inteiramente visto que muitos fornecedores hoje oferecem uma enorme gama de produtos prontos e customizáveis e que nenhum produto sai mais barato produzir do que adquirir.
Refinamento de requisitos e prototipagem rápida também auxiliam muito na grande dificuldade que os desenvolvedores encontram em saber exatamente o que deve ser construído (nenhuma outra etapa do processo de desenvolvimento é tão importante). 
Contratação de bons projetistas é fundamentalpara resolução dos problemas essenciais pois projetos excelentes veem apenas de bons projetistas que constroem estruturas mais rápidas, menores, simples, claras e produzem com menos esforço.
TI esperança, versus realidade
Mesmo nas empresas que reconhecem a importância de TI, alocam orçamento suficiente e buscam ativamente alinhar TI ao negócio, os resultados são decepcionantes:
O Caminho para o crescimento orientado por TI 
Nossa pesquisa revelou um padrão com relação ao descontentamento e falhas em TI. Ele vem em duas direções: ineficiência na entrega dos projetos dentro do prazo e do orçamento e ineficiência em alinhar a complexidade adicionada aos objetivos do negócio. Nos casos mais sérios, os problemas causaram mais perdas do que o simples não funcionamento dos módulos adicionais. Nós chamamos este quadrante, no topo esquerdo do gráfico, a "armadilha do alinhamento". 
 	Onze por cento dos participantes de nossa pesquisa tinham caído na armadilha do alinhamento. Essas empresas gastavam em TI 13% mais do que a média e tinham um crescimento 14% menor que a média. No quadrante abaixo delas, quase três quartos dos participantes de nossa pesquisa permanecem na "zona de manutenção". Nesse caso, os projetos de TI são tratados como pequenos consertos, menos alinhados com os objetivos estratégicos da empresa. O crescimento é ligeiramente inferior à média apesar dos gastos de TI em linha com a média de mercado. 
Os resultados nos demais participantes da pesquisa são bem melhores. Aproximadamente metade deles foca mais na execução e sua eficiência em entregar os projetos no prazo e dentro do orçamento, resultando em custos de TI 15% inferiores à média das empresas na pesquisa. Apesar de não ter os gastos de TI profundamente alinhados aos objetivos do negócio, as empresas cresceram 11% acima da média. No último quadrante, no topo direito do gráfico, estão as empresas altamente eficientes na execução dos projetos de TI e no alinhamento deles com os objetivos estratégicos. Seu crescimento médio ao longo de três anos foi 35% maior que a média e seus custos de TI 6% inferiores. Contrariando o senso comum, o caminho para o crescimento orientado por TI depende primeiro da alta eficiência na execução dos projetos e, apenas depois, do alinhamento entre TI e os objetivos do negócio.
Gráfico explicativo
Alinhamento
Armadilha do alinhamento
Crescimento potencializado por TI
Efetividade
Diferença com relação à média dos comparáveis
Zona de manutenção
TI bem executada
See also: Project cancellationProject delays are costly in three different dimensions:
Reduzir o desperdício e concluir projetos dentro do prazo
Projetos em atraso são caros em dimensões diferentes: 
Project costs – For every month of delay, the project team continues to rack up costs and expenses.Os custos do projeto - Para cada mês de atraso, a equipe continua a acumular custos e despesas. When a large part of the development team has been outsourced, the costs will start to add up quickly and are very visible if contracted on a time and materials basis (T&M). Quando uma grande parte da equipe de desenvolvimento foi terceirizada, os custos começam a juntar-se rapidamente e são muito visíveis se contraiu em um tempo e os materiais (T & M). Fixed price contracts with external parties limit this risk. Contratos de preço fixo com partes externas limitar este risco. For internal resources, the costs of delays are not as readily apparent, unless time spent by resources is being tracked against the project, as labor costs are essentially 'fixed' costs. Para os recursos internos, os custos dos atrasos não são tão aparentes, a não ser o tempo gasto pelos recursos está sendo monitorados contra o projeto, como os custos do trabalho são essencialmente 'fixo' custos. 
Opportunity costs – Opportunity costs come in two flavors – lost revenue and unrealized expense reductions.Os custos de oportunidade - Os custos de oportunidade vêm em dois sabores - perda de receita e redução de despesas não realizadas. Some projects are specifically undertaken with the purpose of driving new or additional revenues to the bottom line. Alguns projetos são realizados especificamente com a finalidade de conduzir as receitas novas ou adicionais para a linha de fundo. For every month of delay, a company foregoes a month of this new revenue stream. Para cada mês de atraso, a empresa renuncia a um mês deste novo fluxo de receita. The purpose of other projects is to improve efficiencies and reduce costs. O objetivo de outros projetos é melhorar a eficiência e reduzir custos. Again, each month of failure postpones the realization of these expense reductions by another month. Novamente, a cada mês de falha adia a realização destas reduções de despesas por mais um mês. In the vast majority of cases, these opportunities are never captured or analyzed, resulting in misleading ROI calculations. Na maioria dos casos, estas oportunidades nunca são capturados ou analisados, resultando em cálculos de ROI enganosa. Of the two opportunity costs, the lost revenue is the most egregious – and the impacts are greater and longer lasting.Dos dois custos de oportunidade, a perda de receita é o mais notório - e os impactos são maiores e mais duradouras. 
NB On a lot of projects (particularly larger ones) the project manager is the one tasked with ensuring that a project is completed on time. Nota: Em muitos projetos (especialmente os maiores), o gerente de projeto é o encarregado de garantir que um projeto seja concluído no tempo. The BA's job is more to ensure that if a project is not completed on time then at least the highest priority requirements are met. O trabalho da BA é mais para garantir que se um projeto não é concluído a tempo, pelo menos os requisitos de maior prioridade sejam atendidos.
Causas de atraso em projetos
Então, quais são as principais causas de atraso em grandes projetos de desenvolvimento do sistema? What can managers do to reduce the likelihood and severity of delays that result from these leading causes?O que os gerentes podem fazer para reduzir a probabilidade e gravidade dos atrasos que resultam dessas causas? The eight leading causes of schedule delays are listed in Table 2 and described below.As oito principais causas de atrasos no cronograma estão listadas na Tabela 2 e descritas a seguir. Additionally, promising risk avoidance or mitigation strategies are drawn from previous studies to help development project managers deal with the leading sources of schedule risk.Além disso, para evitar riscos prometer ou estratégias de mitigação são desenhadas a partir de estudos anteriores para ajudar o desenvolvimento do projeto gerentes lidam com as principais fontes de risco do cronograma. 
 9.1- Na falta de peças e materiais
Houve 72 casos atribuídos à categoria de "falta de peças e materiais." The mean schedule variance for these 72 cases was $337,000. A variação de prazos médios para os 72 casos foi de 337.000 dólares. The parts and materials delivered late included raw materials and engineering materials. As peças e materiais entregues com atraso incluídas matérias-primas e materiais de engenharia. Standard parts including items such as connectors and breadboard parts were also delivered late. peças padrão, incluindo itens como conectores e partes breadboard também foram entregues com atraso. In some cases, software was reported late, and in several cases hardware, including fuel controls, sensors and high-speed memory units, was delivered late. Em alguns casos, o software foi relatado tarde, e em vários casos de hardware, incluindo controles de combustível, sensores e unidades de memória de alta velocidade, foi entregue tardiamente. Finally, a review of the reports where parts and materials were lacking reveals cases where tooling, test equipment and government-furnished equipment were delivered late, and hence not available when needed by the project teams. Finalmente, uma análise dos relatórios, onde as peçase materiais estavam faltando revela casos em que ferramentas, equipamentos de teste e equipamentos fornecidos pelo governo foram entregues com atraso e, portanto, não disponíveis quando necessários pelas equipes de projeto. 
 Diversas estratégias aprovadas em estudos anteriores devem ser consideradas para reduzir a incidência e o impacto do material delinquente e entregas de peças. First, project managers can establish long-term relations with conveniently located suppliers (14). Primeiro, os gerentes de projeto podem estabelecer relações de longo prazo com fornecedores convenientemente localizado. They can also bolster these long-term relations by working closely with proven suppliers rather than pursuing competitive bidding relations.Eles também podem fortalecer estas relações em longo prazo, trabalhando em estreita colaboração com os fornecedores de comprovada ao invés de buscar relações de licitação. 
To improve supplier selection, project managers can develop and administer supplier certification programs (15,16). Para melhorar a seleção dos fornecedores, os gerentes de projeto podem desenvolver e administrar programas de certificação de fornecedores. Similarly, they can consider references, past performance and compatibility during the selection process (10).Da mesma forma, eles podem considerar referências, desempenho passado e de compatibilidade durante o processo de seleção. There is also evidence that selecting suppliers with strong technical capabilities is associated with reductions in delays (17).Há também evidências de que a seleção dos fornecedores, com fortes capacidades técnicas está associada à redução de atrasos. 
The structure of the contract represents an additional opportunity to place greater emphasis upon control of timely deliveries.A estrutura do contrato representa uma oportunidade para dar maior ênfase ao controle de entregas atempadas. The request for proposal (RFP) may stipulate shorter lead times with hefty penalties (18). A solicitação de proposta (RFP) podem prever tempos mais curtos, com pesadas multas. Alternatively, project managers can negotiate shorter delivery times in return for higher profits.Como alternativa, os gerentes de projeto podem negociar prazos de entrega, em troca de maiores lucros. 
Finalmente, uma das estratégias mais promissoras é a de forjar uma forte parceria com os fornecedores de componentes. This partnership may include the addition of supplier personnel to the development team (19,20).Esta parceria pode incluir a adição do pessoal do fornecedor para a equipe de desenvolvimento. Further, there can be greater sharing of information between partners to include business plans, cost data (19) and interim supplier results (20).Além disso, pode haver uma maior partilha de informação entre os parceiros para incluir planos de negócios, dados de custo e os resultados provisórios do fornecedor.
9.2- Na falta de informação
The effective management of information has received considerable attention in recent years, and the late delivery of information proved to be a cause for poor schedule performance in 51 separate cases. A gestão eficaz da informação tem recebido atenção considerável nos últimos anos, e o atraso na entrega das informações mostrou-se uma causa para o desempenho do cronograma pobre em 51 casos separados. The mean schedule variance for these 51 cases was $221,000.A variação de prazos médios para estes 51 casos foi de 221.000 dólares. In some cases, the late information involved specifications or requirements documents necessary to define the design effort. Em alguns casos, as informações finais envolvidos especificações ou exigências de documentos necessários para definir o esforço do projeto. In many cases, data were lacking, including engineering data, design data, intelligence data, vendor data, systems data, and interface data.Em muitos casos, os dados não estavam disponíveis, incluindo dados de engenharia, dados de projeto, dados de inteligência, dados do fornecedor, dados de sistemas, dados e interface. Drawings and layouts were also delivered late, hampering progress on scheduled engineering work efforts.Desenhos e esquemas, também foram entregues com atraso, prejudicando o progresso dos esforços trabalho agendado engenharia. 
There are many steps project managers can take to ensure that information is available where and when it is needed. Há muitos passos gerentes de projeto podem ser tomadas para garantir que a informação esteja disponível quando e onde for necessário. Electronic communications tools increase the potential for richer, more frequent and more timely communications among team members (15). Ferramentas de comunicação eletrônica aumentar o potencial de comunicação mais rica, mais frequentes e mais atempada entre os membros da equipe. Computer-aided design systems and shared electronic databases and files further enhance the opportunity to share important design data in real time (15).Sistemas de projeto auxiliado por computador e bases de dados compartilhados e arquivos eletrônicos aumentarem ainda mais a oportunidade de compartilhar dados de projeto importante em tempo real. Focused attention on improving team member communications can also play a key role in managing the flow of product development information (12).Concentrou a atenção em melhorar a comunicação membro da equipe também podem desempenhar um papel fundamental na gestão do fluxo de informações de desenvolvimento de produto. Further, project managers can purposefully assess and prioritize the information needs of the project to minimize the quantity of documentation generated (12).Além disso, gerentes de projeto podem propositadamente avaliar e priorizar as necessidades de informação do projeto para minimizar a quantidade de documentação gerada.
 
 9.3- Alterações de projeto
 As alterações de projeto foram citadas como a principal causa de desvios de cronograma adversos em 50 casos distintos, com uma variação média de 282.000 dólares relatada. The source of the design changes included changes in product definitions, technical data, drawings, and changes resulting from system integration efforts. A fonte das mudanças de projeto que inclui mudanças na definição de produtos, dados técnicos, desenhos, e as mudanças resultantes dos esforços de integração do sistema. Many specific changes were described in the narratives of the status reports, ranging from changes in the location of strain gauges to changes in the symbology used for Heads-Up Displays. Muitas mudanças específicas foram descritos nas narrativas dos relatórios de status, que vão desde mudanças na localização dos extensómetros a alterações na simbologia usada para Heads-Up Displays. The mechanism of the delay was explained by the need to defer ordering or assignments until a greater degree of stability was achieved, the need to conduct further analysis to integrate the change, and the need to accomplish rework to effect the design changes.O mecanismo do atraso foi explicado pela necessidade de adiar a ordenação ou atribuições até que um maior grau de estabilidade foi alcançada, a necessidade de realizar uma análise mais aprofundada para integrar a mudança e a necessidade de realizar retrabalho para efetuar as alterações de design. 
Strategies to reduce the frequency and severity of design changes begin with the involvement of customers and suppliers in the development process (19). Estratégias para reduzir a frequência e a gravidade do projeto as mudanças começam com a participação de clientes e fornecedores no processo de desenvolvimento. Increasing the customer information that is available early (21) to develop precise and clear requirements (18) and better specifications (12) can set the project on a sounder footing from the beginning.Aumentar as informações do cliente que está disponível logo cedo para desenvolver os requisitos precisos e claros e as especificações melhor pode definir o projeto em uma base mais sólida desde o início. As the workproceeds, the project manager can reduce the complexity of the customer interface (12) and give users early working prototypes to help identify needed changes sooner (19), thereby reducing the impact of any required changes. Como o trabalho prossegue, o gerente de projeto pode reduzir a complexidade da interface do cliente e dar os primeiros usuários protótipos para ajudar a identificar as mudanças necessárias, mais cedo, reduzindo assim o impacto de qualquer mudança necessária. 
Prestar atenção às características do processo de desenvolvimento também tem o potencial para reduzir o impacto ou a gravidade das alterações de design. To this end, project managers can employ rapid prototyping (15) or incremental development (10). Para este fim, os gerentes de projeto podem empregar prototipagem rápida ou o desenvolvimento incremental. Further, they can address manufacturing concerns early in the design stage (19) and test products in user facilities during development (19).Além disso, eles podem resolver problemas de fabricação no início da fase de concepção e produtos de teste nas instalações do usuário durante o desenvolvimento. 
Finally, project managers can establish greater design stability to reduce the occurrence of changes. Finalmente, os gerentes de projeto podem estabelecer uma maior estabilidade do projeto para reduzir a ocorrência de mudanças. Accordingly, they can establish high change thresholds (10) to reduce design volatility (12). Assim, eles podem estabelecer limites mudança altos para reduzir a volatilidade do projeto. They can also reduce design complexity (12) as well as the extent of technical invention required (22).Eles também podem reduzir a complexidade do projeto, bem como a extensão da invenção técnica exigida. And whenever possible they can reduce the design risk by reusing proven designs, specifications and test protocols (12).E sempre que possível, eles podem reduzir o risco dos projetos através da reutilização projetos comprovados, especificações e protocolos de teste.
 9.4- Dificuldade em Iniciar
There were 30 cases where the adverse schedule variance was attributed to difficulty in starting a particular effort. Houve 30 casos em que a variação do cronograma adversos foi atribuído à dificuldade em iniciar um esforço especial. These 30 cases resulted in an average schedule variance of $290,000.Estes 30 casos resultaram em uma variação do cronograma média de US $ 290.000. In most of these cases, the difficulty resulted from delays associated with obtaining vendor quotes, selecting sources, awarding contracts, or placing subcontracts. Na maioria destes casos, a dificuldade resulta de atrasos associados à obtenção de orçamentos de fornecedores, selecionando as fontes, a adjudicação de contratos, ou a colocação subcontratos. 
Confronted with the challenge of initiating work by subcontractors and suppliers, project managers can strive to develop strong communication systems with vendors that provide prior notice of design requirements (18), support requirements and anticipated contracting milestones. Confrontado com o desafio de iniciar o trabalho de subcontratados e fornecedores, gerentes de projeto podem se esforçar para desenvolver sistemas de comunicação forte com os fornecedores que fornecem conhecimento prévio dos requisitos de concepção, os requisitos de suporte e marcos contratação antecipada. In many cases, delays in starting work are tied to cumbersome contracting processes. Em muitos casos, os atrasos no início do trabalho estão ligados a processos de contratação complicada. Attention to streamlining these processes can pay dividends on current as well as future projects.Atenção para a racionalização destes processos pode pagar dividendos sobre as atuais, bem como projetos futuros. 
Finally, project managers can leverage computer-based tools to facilitate the planning and execution of development projects (15). Finalmente, os gerentes de projeto podem alavancar ferramentas baseadas em computador para facilitar o planejamento e execução de projetos de desenvolvimento. In particular, project scheduling applications can simplify the management of the development process and identify activities, such as initiating and awarding contracts, that are critical to the timely execution of the project and hence deserve the most attention (15).Em especial, aplicações de programação do projeto podem simplificar o gerenciamento do processo de desenvolvimento e identificar as atividades, tais como o início e adjudicação de contratos, que são críticos para a execução atempada do projeto e, portanto, merecem a maior atenção. 
 9.5- Desempenho Contratado
 Subcontratado desempenho foi citada como uma fonte primária de desempenho do cronograma pobre em 26 casos. The mean schedule variance in these cases is $537,000; however, we stress that a single outlier largely influences this variance. A variação de prazos médios nestes casos é $ 537.000, no entanto, ressalta-se que um único outlier em grande parte as influências desta variação. Perhaps a more realistic indicator of severity for this category is the $270,000 median schedule variance, which is still large enough to warrant attention as one of the more important risk events.Talvez um indicador de gravidade mais realista para esta categoria é a variação do cronograma $ 270.000 mediana, que ainda é grande o suficiente para merecer a atenção como um dos eventos de risco mais importante. A detailed review of the specific narratives for the cases assigned to this category reveals that the subcontractor delays impacted the development process beginning in design and progressing through development to include fabrication and testing.Uma revisão detalhada das narrativas específicas para os casos atribuídos a essa categoria revela que os atrasos impactaram o subcontratante início do processo de desenvolvimento em design e progredindo através de desenvolvimento que inclua fabricação e testes. 
Many of the strategies we identified to reduce the incidence of delinquent materials and parts are equally applicable to reducing the incidence of substandard performance on the part of subcontractors. Muitas das estratégias que identificamos para reduzir a incidência de materiais de inadimplentes e as peças são igualmente aplicáveis ​​a redução da incidência de baixo desempenho por parte dos subempreiteiros. The principal difference between these two categories is whether the role of the supplier was to provide parts or to provide technical services. A principal diferença entre essas duas categorias é se o papel do fornecedor foi o de fornecer peças ou de prestação de serviços técnicos. Strong and enduring relationships with subcontractors that increase involvement and information sharing throughout the development process hold substantial potential for reducing the delays that stem from poor subcontractor performance (19). Relações fortes e duradouras com empresas terceirizadas que aumentam o envolvimento e partilha de informação em todo o processo de desenvolvimento de um grande potencial para reduzir os atrasos que decorrem da má performance subcontratante. Diligence in the selection process (10), and consideration of appropriate contract terms, structures and incentive arrangements are also valuable strategies (10,18).Diligência no processo de seleção, e considerando os termos do contrato adequado, estruturas e modalidades de incentivo também são estratégias importantes.
 9.6- Baixo Desempenho
 Em muitos casos, o trabalho simplesmente prossegue mais lentamente do que o planejado. Slow or poor schedule performance was identified in 24 cases with a mean schedule variance of $283,000. Lento ou o desempenho do cronograma pobre foi identificado em 24 casos com uma variação de prazos médios de 283.000 dólares. One of the most common efforts to suffer from slow progress was software development.Um dos esforços mais comuns a sofrer com a lentidão era de desenvolvimento de software. Additional tasks identifiedin the narratives of the schedule status reports included the building of components, the design of test equipment, and the development of technical manuals and support equipment.Tarefas adicionais identificados nas narrativas dos relatórios de status programação incluíram a construção de componentes, o design de equipamentos de teste e desenvolvimento de manuais técnicos e equipamentos de apoio. 
Leadership by the project manager is crucial to avoiding and reducing the delays that result from poor performance. Liderança pelo gerente de projeto é fundamental para evitar e reduzir os atrasos que resultam de um mau desempenho. One of the most effective ways to reduce delays and product development time is to build strong cross-functional teams that work well together (23). Uma das maneiras mais eficazes para reduzir os atrasos e o tempo de desenvolvimento do produto é a construção de fortes equipes multifuncionais que funcionam bem em conjunto. To focus the efforts of the team, project managers should establish clear and explicit goals and objectives (15).Para centrar os esforços da equipe, os gerentes de projeto devem estabelecer objetivos claros e explícitos e objetivos. They should also strive to recruit and hire the best designers and developers, and provide the necessary training (12).Eles também devem esforçar-se para recrutar e contratar os melhores designers e desenvolvedores, e dar a formação necessária. 
The team selection process should also recognize that whether the project is technologically routine or requires radical innovation will impact the desired characteristics of both project managers and team members. O processo de seleção da equipe também deve reconhecer que se o projeto é tecnicamente rotina ou requer inovação radical impacto das características desejadas dos gerentes de projeto e membros da equipe. Selection decisions informed by this knowledge are associated with reduced cycle times (22). Seleção e decisões informadas por este conhecimento estão associadas com tempos de ciclo reduzidos. 
Project managers should also create a good work environment and provide team members with tools to improve performance (12), including simulation, benchmarking, modeling, and prototyping (10). Os gerentes de projeto também devem criar um bom ambiente de trabalho e fornecer os membros da equipe, com ferramentas para melhorar o desempenho, incluindo simulação, benchmarking, modelagem e prototipagem. Finally, project managers should work with their teams to improve processes (12) to simplify and speed steps and ultimately eliminate delays (24).Finalmente, os gerentes de projeto devem trabalhar com suas equipes para melhorar os processos para simplificar e acelerar os passos e finalmente eliminar atrasos. 
 9.7- Cronogramas Irrealistas
Cronogramas irrealistas contabilizados 21 casos de uma variação do cronograma média de 298.000 dólares. The most typical reported errors involved schedules that were overly aggressive or underestimated, efforts that suffered from rescheduling, and cases that suffered from a lack of integration between related efforts. Os erros mais comuns relatados envolvidos horários que foram excessivamente agressivo ou subestimado, os esforços que sofria de reescalonamento, e casos que sofreram com a falta de integração entre os esforços relacionados. 
The project manager must assume responsibility for the development of accurate project schedules, the development of contingencies, the management of resources during schedule-intensive periods, and the practical resolution of unavoidable delays.O gerente de projeto deve assumir a responsabilidade para o desenvolvimento de cronogramas de projetos precisos, o desenvolvimento de contingências, a gestão dos recursos durante períodos de programação intensiva, e a resolução prática de atrasos inevitáveis. During the development of the initial project schedules, project managers may find computer-based project scheduling applications very beneficial (15). Durante o desenvolvimento das programações do projeto inicial, gerentes de projeto podem encontrar aplicações 	projeto de computador baseado em programação muito benéfica. Additionally, managers should seek multiple sources of schedule estimates and scrub all project requirements (10). Além disso, os gestores devem buscar fontes múltiplas de estimativas de cronograma e esfregue todos os requisitos do projeto. 
Allocating resources in advance of the project work can serve to buffer against unrealistic schedules (12). Alocação de recursos antes do trabalho de projeto pode servir para amortecer os horários irreais. As the work proceeds, project managers should constantly communicate project status and anticipated needs to external personnel who are in a position to influence project success (21).Como o trabalho prossegue, gerentes de projeto devem comunicar constantemente o status do projeto e as necessidades previstas para pessoal externo que estão em posição de influenciar o sucesso do projeto. Further, the manager can attach big bonuses to early completions and big penalties to delays (18). Além disso, o gestor pode anexar grandes bônus para conclusões iniciais e grandes penalidades para atrasos. In more aggressive circumstances, the manager may need to resort to overtime and the application of direct schedule pressure to members of the team (12). Em circunstâncias mais agressivas, o gerente pode precisar recorrer a horas extras e da aplicação da pressão programação direta para os membros da equipe. Ultimately, when it becomes apparent that schedule delays are likely, project managers will need to reprioritize tasks, renegotiate plans and schedules, and perhaps even postpone features and upgrades to the next version of the product (12). Finalmente, quando se torna evidente que atrasos no cronograma são prováveis, gerentes de projeto terão que priorizar tarefas, renegociar planos e programas, e talvez até mesmo adiar recursos e atualizações para a próxima versão do produto. 
 9.8- Os problemas de Qualidade
 	Os problemas de qualidade foram relatados em 19 casos específicos, com uma variação de prazos médios de 307.000 dólares. Some of the quality problems were associated with the performance of components or equipment items, such as timing variances or speed problems reported with computer chips. Alguns dos problemas de qualidade foram associados com o desempenho de componentes ou peças de equipamento, tais como variações de velocidade de sincronismo ou problemas relatados com chips de computador. In other cases, the hardware items were incomplete or missing parts. Em outros casos, os itens de hardware foram partes incompletas ou ausentes. Quality problems also impacted documented specifications. Os problemas de qualidade também impactaram as especificações documentadas. As a consequence of failures such as these, the narratives frequently mentioned the need for rework to correct the deficiencies. Como consequência de falhas como essas, as narrativas citadas a necessidade de retrabalho para corrigir as deficiências. The narratives also indicated the need for excessive testing or for additional testing before the quality problems could be considered resolved. As narrativas também indicou a necessidade de testes excessivos ou para testes adicionais antes de os problemas de qualidade podem ser considerados resolvidos. Such rework and testing activities contribute to the severity of the delay for this category. Tais atividades de retrabalho e testes de contribuir para a gravidade do atraso para esta categoria. 
Project managers seeking significant gains in product quality and development speed may focus on improving product designs, and considering manufacturing and assembly requirements during the design stage (19). 	Os gerentes de projeto buscando ganhos significativos na qualidade do produto e a velocidade de desenvolvimento pode se concentrar em melhorar designs de produtos, e considerando os requisitos de fabricação e montagem, durante a fase deconcepção. They may also adopt concurrent engineering (19), Quality Function Deployment and Design for Manufacture methodologies--approaches believed to minimize product and process design errors and the associated rework (15). Eles também podem adotar a engenharia simultânea, Quality Function Deployment e Design de metodologias de Fabricação - abordagens Acredita-se que minimizar os erros de produto e processo de design e retrabalho associado. Finally, improving processes and implementing diligent design reviews, inspections and quality assurance activities help to reduce both the incidence and severity of quality problems that emerge from the development process (12). Finalmente, a melhoria de processos e implementação de revisões de projeto diligente, inspecções e as actividades de controlo de qualidade ajudam a reduzir a incidência ea gravidade dos problemas de qualidade que emerge do processo de desenvolvimento. 
 A Solução para projetos em atraso, falhas e cancelamentos
	Independentemente da causa do atraso, as práticas de gestão de riscos é uma promessa para os gestores que tem confrontado com o desafio de concluir com sucesso os seus projetos a tempo. By anticipating events that may cause project delays, project managers can employ proactive measures to avoid, mitigate and control adverse impacts on the schedule. Ao antecipar eventos que podem causar atrasos no projeto, gerentes de projeto podem empregar medidas proativas para evitar, mitigar e controlar os impactos negativos sobre a programação. Então são 9 temas eficazes:
Gerenciamento da Integração em Projetos
Gerenciamento de Escopo em Projetos
Gerenciamento do Tempo (Prazo) em Projetos
Gerenciamento de Custos em Projetos
Gerenciamento da Qualidade em Projetos
Gerenciamentos dos Recursos Humanos em Projetos
Gerenciamentos das Comunicações em Projetos
Gerenciamento de Riscos em Projetos
Gerenciamento das Aquisições em Projetos
Gerenciamento da Integração em Projetos
A área de Gerenciamento de Integração inclui os processos necessários para assegurar que os vários elementos do projeto estão adequadamente coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para atender com sucesso às necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as expectativas.
Gerenciamento de Escopo em Projetos
A área de Gerenciamento do Escopo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para completar o projeto com sucesso. Por “escopo” se entende o que será feito, relativamente ao trabalho e ao produto, e esta área trata tanto da definição do escopo como do seu controle durante a execução do projeto. A principal técnica para a definição do escopo é a Estrutura Analítica do Projeto (EAP). Tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto, ou serviço, desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo do projeto. O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído no projeto.
Gerenciamento do Tempo (Prazo) em Projetos
A área de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessários para assegurar o planejamento e execução do projeto em um prazo adequado. O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído dentro do prazo determinado.
Gerenciamento de Custos em Projetos
A área de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessários para assegurar que o projeto possa ser executado dentro do orçamento aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital disponível será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do projeto. 
O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de informação das partes interessadas no projeto. Diferentes partes interessadas irão medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em momentos diferentes.
Gerenciamento da Qualidade em Projetos
A área de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessários para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais foi concebido. O objetivo mais importante dessa área é garantir que o projeto será concluído dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de todos os envolvidos. O Gerenciamento da Qualidade é implementado através da política, dos procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contínua dos processos conduzidos do início ao fim, conforme adequado.
Gerenciamentos dos Recursos Humanos em Projetos
A área de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos necessários para que se faça o melhor uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. O gerenciamento dos recursos humanos tem como objetivo central fazer o melhor uso dos indivíduos envolvidos no projeto (Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de sucesso em um projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e suas influência nas variáveis de sucesso e fracasso em um projeto.
Gerenciamentos das Comunicações em Projetos
A área de Gerenciamento de Comunicações inclui os processos necessários para assegurar a adequada geração, disseminação e armazenamento de informações do projeto. Um efetivo processo de comunicação é necessário para garantir que todas as informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente viável. Comunicação possui uma importância especial no gerenciamento de projetos. A maioria dos problemas em um ambiente projetado pode ser caracterizada como algum tipo de problema de comunicação. Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos os envolvidos no projeto devem entender como as comunicações afetam o projeto como um todo.
Gerenciamento de Riscos em Projetos
A área de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a identificação, análise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e responder às potenciais forças e riscos do projeto de modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e custos. O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, um ou mais impactos.
Gerenciamento das Aquisições em Projetos
A área de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos necessários para a aquisição de bens e serviços fora da organização executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto, ou serviço, para o projeto. O gerenciamento de aquisições do projeto também inclui a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato. 
 Como manter um projeto sob controle
Depois de gastar milhões para implementar metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos, executivos ainda sentem que falta controle
 Um CIO (Oficial de Principal Informação) que responde às necessidades de 75 mil usuários diz que a única coisa que pode ter é um sumário de condição do projeto (verde, amareloou vermelho) e a única coisa de que está certo é da falta de controle. O departamento de gerenciamento responsável pelo sistema de informação em uma grande companhia estadunidense diz: “nós continuamos quebrando nossos projetos em partes cada vez menores para nos certificarmos que as coisas serão feitas. E, no final de cada trimestre, nós recebemos uma série de relatórios, mas eu não posso dizer o que realmente está sendo feito. Como ter controle dos projetos?.”
O CIO de uma empresa que está entre as 25 maiores da revista Fortune disse: “tenho 110 pessoas com o título de gerentes de projeto e não acho que tenho gerenciamento de projetos em lugar algum. Como eu assumo o controle de projetos? Uma das tentativas mais comuns de se alcançar isso é quebrá-los em pequenas e discretas partes. E cada fração vira então um projeto próprio em um horizonte mensal, semestral ou anual”. Em minha opinião, essa abordagem tende a criar gaps antinaturais entre elementos interdependentes, mais ou menos da mesma forma que uma plataforma de gelo que conecta dois pedaços de terra firme se torna uma ameaça quando se descola. Novas tecnologias foram criadas para gerenciar os micro-projetos ao longo do caminho. O Scrum, reuniões diárias e metodologia ágil são alguns exemplos. A maior vantagem do Scrum é o foco em alguns produtos específicos. 
 	Assim como qualquer metodologia, é fácil encontrar exemplos de sucesso e de fracasso na comunidade Scrum. E esse não é um lugar para debater os méritos de qualquer modelo. Mas existem duas desvantagens significativas no modelo Scrum. Primeiro, há o risco de investir muito tempo em sessões de Scrum. Um bom alvo para comunicação é de 5% a 10% do tempo diário. Um projeto sofre quando a comunicação se torna menos de 5% do tempo, e os benefícios diminuem significativamente entre 9% e 10%. As sessões de Scrum deveriam tomar 30 minutos, cerca de 6% do dia, o que está de acordo com o modelo – até agora, tudo bem. Teoricamente, isso deveria levar a revisões e relatórios de gerenciamento que são necessários no mundo real. Contando o tempo de coordenação, as revisões necessárias e relatório, a eficiência e efetividade do time terão caído muito até se aproximar da zona improdutiva. Em segundo, implementações baseadas em Scrum são assunto para o mesmo tipo de risco citado acima. Cada iceberg se torna um pequeno mundo, flutuando livre e necessitando de ajustes táticos. Esses ajustes táticos são geralmente resultado de mudanças de trajetória porque um dos tomadores de decisão ficou sabendo de um novo conceito; ou ocorreram mudanças econômicas e/ou políticas no meio tempo. Freqüentes, eles mudam o conceito original do projeto. 
Duas décadas de gerenciamento de projetos em TI, construção de capital, engenharia e vôos aeroespaciais revelaram três coisas para manter os projetos sob controle: feche os vazamentos, tenha uma idéia e dê seqüência de forma granulada
Feche os vazamentos
Projetos criam necessidades. Eles requerem tempo, dinheiro e especificações. Por serem muitas as demandas, o gerenciamento das necessidades se torna ouro. Mas, no mundo real, os projetos geralmente deixam espaço para certos vazamentos significativos, tanto horizontais quanto verticais. Desperdícios horizontais ocorrem quando dão tarefas paralelas, similar ou relacionada com uma atividade corriqueira, para indivíduos. Por exemplo, alguém trabalhando em autentificação é colocado em uma série de reuniões que estão fora do escopo do projeto porque ele é um especialista em segurança. Ou um desenvolvedor ajuda a resolver um problema na plataforma em que o código que ele está desenvolvendo irá rodar. Apesar de nos dois casos a companhia obter um valor real, os projetos tiveram um vazamento de recursos. O vazamento vertical ocorre quando projetos passados e futuros dividem recursos. Um exemplo de um vazamento vertical é quando a equipe do projeto gasta parte do tempo preparando 
A chave para fechar esses vazamentos é definir claramente e reforçar limites de dispersão com um parâmetro simples como, “nós acreditamos no trabalho em equipe, então você deve investir cerca de 15 minutos em demandas fora do escopo; nada mais do que isso, ou você precisará pedir mais fundos”. Isso irá protegê-lo de do vazamento e ajudará a organização a reconhecê-los e rastreá-los. 
Fechar todos esses vazamentos de recursos é a primeira ação para obter maior controle dos seus projetos.
 John Troyer tem mais de 20 anos de experiência na liderança de times de projetos, programação, implementação em uma grande variedade de disciplinas e ambientes incluindo DoD, engenharia aeroespacial, TI, construção de capital e finanças.
 
 
 Conclusão
 Faço minhas as palavras de Ricardo Vargas (Presidente PMI - Brasil): "As empreas brasileiras não estão acostumadas a programar projetos, são fazedoras". 
Os projetos de TI hoje em dia são exageradamente otimistas, muitas vezes sem planos de contingencia adequados. Mas investimento em TI é muito difícil acontecer em uma organização, e quando acontece, para que o projeto seja atendido, profissionais da área ao elaborá-lo exageram nesse ponto (de ser exageradamente otimista). E por aí vai um erro escandaloso para o futuro do projeto. Acredito grande parte destas falhas poderiam ser resolvidas com uma Governança de TI e de Gerencia de Projetos mais aplicadas pelos profissionais que elaboram e trabalham com Projetos de TI. E não tentar maquiar riscos nos projetos para os clientes e sim gerencia-los de maneira mais objetiva. Concordo que os sistemas têm vários problemas, acho que isso ocorre porque a maior parte das empresas não tem um padrão "bem" definido e "sem erros" para o desenvolvimento de seus Sistemas. A solução é obvia Investimento e organização.
 As soluções apresentadas buscam aumentar o grau de maturidade das equipes de TI, proporcionando um alto nível operacional das equipes de TI e da própria empresa, assim aumentando as chances de que os projetos seram concluidos com sucesso dentro do prazo do orçamento.
A realizaçao do presente trabalho proporcionou resultados positivos em relaçao a desenvolvimento de projetos na area de TI, para comprimento de objetivos almejados na realizaçao dos mesmos: prazo e entrega. A realizaçao de trabalhos acadêmicos envolvendo multiplas disciplinas e dicutindo projetos na area estudada sao de grande valia para formaçao de um profissional qualificado para o mercado de trabalho, ao analisar teoricamente os quesitos mais importantes na realizaçao de um projeto o profissional de TI poderá levar para a prática os conhecimentos adiquiridos na realizaçao do PIM. Analisando as falhas, as principais dificuldades que os profissiomais atuais encontram para realizaçao dos trabalhos o futuro profissional poderá trabalhar de maneira objetiva e planejada nos quesitos em que mais acontecem falhas para que este tipo de erro nao aconteça mais.
 
 Referências Bibliográficas
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Investimentos em TI no Brasil podem chegar a 9,6% do PIB, diz Gartner: disponível em:http://g1.globo.com/economia-e-negocios/noticia/2010/09/investimentos-em-ti-no-brasil-podem-chegar-96-do-pib-diz-gartner.html. acesso 31de março de 2011
FUNDAMENTAÇÃO	TEÓRICA,	disponível	em: http://www.eps.ufsc.br/disserta99/generoso/cap3.html acesso um de abril de 2011
http://www.cgimoveis.com.br/tecnologia/falhas-em-projetos-de-ti-causam-perda-de-us-160-bilhoes-por-ano-no-brasil
 Nome(s): Kelly Cristina Matias do Amaral
 Paulo Eduardo Aguiar Sousa 
		 Carlos André Alves de Oliveira
 RA(s): 1109243
		 1103633
		 1104249
	Curso: 	 Sup. Tec. em Tecnologia Da Informação
	Semestre: 1ª Semestre - 2011