Sistema Toyota de Produção

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Sistema Toyota de Produção
LIVRO RELATÓRIO TOYOTA – CAPÍTULOS 1 e 2
ALUNOS: DEJAIR, LUCIMARA, RAFAEL
PROFESSOR: DOUGLAS
O INÍCIO DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP )
Em 1957 a Toyota Motors Corporation mergulhou no mercado automobilístico norte-americano liderada por seu fundador Shoichiro Toyoda, chegando a uma das empresas líderes de mercado atualmente.
A marca Toyota também se converteu em sinônimo de engenharia, durabilidade e segurança robustas, em razão disso a Toyota alcançou a posição mais elevada em segurança veicular pelo décimo terceiro ano seguido.
A Toyota se tornou a primeira fabricante de automóveis a comercializar com sucesso uma alternativa híbrida ao motor de combustão interna convencional, satisfazendo a preocupação pública sobre os efeitos do consumo de combustível fóssil sobre o meio ambiente.
O lançamento do Prius em 1997, um carro híbrido poupador de energia que combinava a potência em alta velocidade de um motor de combustão interna com a eficiência limpa e torque em baixa velocidade de um motor elétrico, significou um salto tecnológico de uma empresa mais conhecida por sua cultura de melhoria contínua.
O LADO HARD E O LADO SOFT DO STP
A cultura e a motivação como o lado “soft” da implementação de programas Lean, enquanto remete para o lado “hard” as capacidades, conhecimentos e ferramentas técnicas.
O lado soft é apontado como o mais difícil de fazer acontecer, porque exige muito trabalho de bastidor, a capacidade técnica da vertente hard, facilmente é contratada, basta recorrer a uma equipa de consultores, embora estes consigam incutir uma nova linguagem, novas ferramentas técnicas, mas raramente conseguem provocar alterações permanentes de comportamento ou mesmo desenvolver as capacidades organizacionais exigidas para que essas mudanças se tornem permanentes.
A empresa apresenta um histórico comprovado no que se refere ao ciclo curto de desenvolvimento de produto, a administração da cadeia de suprimento ao controle de estoque (Just in time), a utilização de quadros de monitoramentos (sistema Rondon) para localizar de imediato qualquer problema na linha de produção, podendo assim interrompê-las e repará-las e a melhoria contínua (Kaisen).
Os altos executivos da Toyota parecem se desenvolverem na paranoia, eles repetem sem parar mensagem como, nunca se sinta satisfeito ou deve haver uma opção melhor, a falta da mudança é ruim (Kaisen).
Como a Toyota gasta muito menos tempo para introduzir um novo carro no mercado em comparação a diversas concorrentes globais, pode reagir com mais eficiência as mudanças das necessidades dos consumidores.
O que diferencia a Toyota dos seus concorrentes e sua visão do operário como um trabalhador do conhecimento que acumula a sabedoria da experiência a partir das linhas de produção, não centralizando os processos nas máquinas.
A Toyota não mede esforços para treinar, desenvolver e conservar funcionários e possui uma visão de longo prazo, investindo recursos para desenvolver pessoas e capacidades dentro e fora da organização.
TOYOTA, UMA EMPRESA DEBILITADA E ESTAGNADA?
A Toyota não possui um foco estratégico claro, ao contrário, a empresa parece tentar qualquer coisa para permanecer a frente dos demais concorrentes no setor automobilístico e tenta ser boa em tudo.
A tendência da Toyota de acumular capital e recursos humanos em excesso é inteiramente contrária as iniciativas das empresas mais bem administradas mais orientadas para o investidor, não bastasse os níveis de gratificação dos funcionários da Toyota não são o que poderia esperar de uma empresa antiga e de sucesso.
Da perspectiva da prática empresarial a empresa admite e cultiva ativamente as contradições em vez de enfrentá-las com passividade, a Toyota prospera baseado em paradoxos, tirando proveito das proposições conflitantes para ganhar energia.
A Toyota desenvolve intencionalmente um nível positivo de tensão dentro da organização, onde as opiniões contrárias, às vezes com três e até mesmo com quatro diferentes pontos de vista, é uma maneira de manter um nível positivo de tensão no local de trabalho, forçando a ocorrência de Kaisen.
HIERARQUIA E LIBERDADE DE DISCORDAR
Sua visão contraditória, em manter empregados funcionários improdutivos e investir neles, muitas vezes é interpretado por muitas organizações como um método ineficaz, mas as Toyota procura visualizar a situação posterior mais ao futuro.
A empresa provocar brigas amigáveis internamente com a manifestação de opiniões contrárias de administração ou da sede é uma ocorrência cotidiana na Toyota.
O primeiro passo para compreender melhor o SPT é reconhecer que as contradições, os opostos e os paradoxos são um estilo de vida dentro deste sistema.
CONTENÇÃO DE GASTOS E USO DE MÃO DE OBRA INTERNA
Na Toyota não mandamos a máquina para reparo nem compramos uma nova os próprios operários da fábrica a concertar e procuram a reutilizá-las a idéia é a seguinte, conserte você mesmo faça o melhor uso do que já tem, concerte o que tem.
Além disso a Toyota não pensa duas vezes para gastar bilhões de dólares quando o assunto é trazer seus distribuidores espalhados pelo mundo para participar da sua conferência mundial de distribuidores ou para trazer os revendedores de todos os EUA para a convenção dos revendedores.
MEIOS DE COMUNICAÇÃO
A Toyota mantém uma teia complexa de redes de comunicação, que tem o objetivo de conectar todas as pessoas da companhia. A aspiração máxima é atingir uma condição em que “todos sabem tudo”.
As redes de comunicação se estendem para além da empresa, alcançando os parceiros comerciais, sobretudo seus revendedores, que em alguns casos chegam a ter trocas diárias de informações juntamente com visitas frequentes.
6 FORÇAS OPOSTAS QUE IMPULSINAM A EXPANSÃO
Forças Expansivas
Objetivos impossíveis
Experimentação
Customização local
Forças Integrativas
Filosofias dos fundadores
Sistema nervoso
Para o alto e para dentro
Como suas naturezas sugerem, as seis forças complementam umas às outras em sua oposição. Quando as forças de expansão ficam muito fortes, as de integração são disparadas para manter a coesão.
Em geral, as seis forças, em combinação, criam dependências complexas que fortalecem cada uma das forças e que mantêm o STP em estado de desequilíbrio, no qual coexistem contradições radicais, gerando tensão e instabilidade saudáveis dentro da organização.