Apostila de Orçamento Empresarial

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UNIJUI – UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO 
GRANDE DO SUL 
DACEC– DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, 
ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
PROFESSORA – Ms. STELA MARIS ENDERLI 
 
 
 
 
2017 
 
 2 
 
1. PLANEJAMENTO 
 
O planejamento é um instrumento empregado para realizar, de forma eficaz e eficiente, 
a gestão das organizações e o controle financeiro das atividades operacionais e de capital, 
auxiliando de forma decisiva às tomadas de decisão. 
Planejar significa pensar antes dos acontecimentos é projetar o futuro. O sucesso de 
qualquer ação depende muito da previsibilidade desta ação. 
Ackoff (1981, p.1) observa que o “planejamento é a definição de um futuro desejado e 
de escolher os meios mais eficazes de alcançá-lo”. 
Planejar é fazer hoje perguntas sobre o que irá acontecer no futuro e, buscar as 
respostas mais adequadas para tais questionamentos. 
De acordo com Oliveira (2009, p.5), “o processo de planejar envolve, portanto, um 
modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem 
questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e 
onde”. 
 O planejamento deve ser entendido como um processo pelo qual se pode dar maior 
eficiência à atividade humana para alcançar, em um prazo determinado, um conjunto de metas 
estabelecidas. 
O planejamento formalizado é realizado periodicamente, a partir de uma demanda 
permanente. Com periodicidade certa de elaboração, análise e conclusão, tendo normas que 
orientam esta ação e que abrangem a compilação de diversos planos de ação. 
O planejamento organizacional é aquele voltado para empresas. Não obstante, toda 
atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, deverá, no entendimento de 
Oliveira (2009), resultar de decisões presentes, tomadas a partir do exame de impactos das 
mesmas no futuro, o que lhe proporciona uma dimensão temporal de alto significado. 
Planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, 
durante e depois de sua elaboração e da sua implantação na empresa. 
 O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, 
técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável para avaliar as 
implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão 
a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. 
Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento 
tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório, e conseqüentemente, provocar o 
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos pela empresa. 
Segundo, Hoji (2008, p.415) “O planejamento consiste em estabelecer com 
antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, 
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estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os 
objetivos fixados”. 
Segundo Chiavenato (1987) as empresas não funcionam na base da pura improvisação, 
logo, precisam desenvolver estratégia empresarial que é basicamente uma atividade racional 
que envolve a identificação de oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a 
empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da empresa, sua capacidade atual ou 
potencial em se antecipar as necessidades e demandas do mercado ou em competir sob 
condições de risco com os concorrentes. 
 
Características básicas: 
1. Não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras das decisões 
presentes; 
2. Não é um ato isolado; 
3. O processo de planejamento é muito mais importante que seu produto final. O 
produto final do processo de planejamento, normalmente, é o plano, sendo que este 
deve ser desenvolvido pela empresa e não para a empresa. 
 
1.1 Tipos de Planejamento: 
 
O Planejamento Estratégico segundo Padoveze (2003) será tão eficaz quanto as 
premissas que foram nele incluídas sendo um processo que prepara a empresa para o que 
esta por vir. 
Conforme Oliveira, Peres Jr. e Silva (2008, p.39) conceituam planejamento estratégico 
“como o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e planos para atingir 
esses objetivos, coordenado de forma a definir em que atividade se encontra a empresa, que 
tipo de empresa ela deseja ser”, 
 
Figura 1 – Níveis de Decisão e Tipos de Planejamento 
ESTRATÉGICO
TÁTICO
OPERACIONAL
Decisões
Estratégicas
Planejamento
Estratégico
Decisões
Táticas
Planejamento
Tático
Decisões
Operacionais
Planejamento
Operacional
 
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Fonte: elaborado pela autora 
 
a) Planejamento Estratégico - é conceituado como um processo Gerencial que 
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a 
obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. 
b) Planejamento tático - tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não 
a empresa como um todo. 
c) Planejamento operacional - os planos de ação ou os planos operacionais. 
 
 Metodologia de Elaboração e Implementação do Planejamento Estratégico nas 
Empresas 
 Primeiramente se define em termos de empresa como um todo “como se está” e 
depois se estabelece “onde se quer chegar”. 
 As fases básicas para a elaboração e implantação do planejamento estratégico podem 
ser as seguintes: 
 Fase I - Diagnóstico Estratégico 
Fase II - Referenciais Estratégicos 
 Fase III - Objetivos, metas e estratégias 
 Fase IV - Quantificação Financeira 
Fase V - Controle e Avaliação 
Com base no esforço feito para o entendimento da situação atual da empresa, do 
ambiente socioeconômico, da evolução e tendências do mercado, os gestores devem ter 
informações suficientes para a sua avaliação. 
É importante lembrar que os processos de planejamento nunca podem ser 
considerados prontos ou acabados; os ambientes mudam rapidamente e com freqüência, por 
isso devem ser flexíveis e ajustados sempre que necessário e não podem inibir a criatividade 
dos responsáveis pela sua elaboração para ter o tão desejado sucesso no negócio. 
 
1.2. Planejamento a Curto e a Longo Prazo 
 
Planejar é tomar decisões. Toda decisão é um plano. Fala-se com frequência em planos 
de curto e de longo prazo. Interessa ter clareza quanto à natureza e às exigências de cada um 
destes tipos de planos para não incorrer em graves erros de administração que têm sido a 
causa de problemas para muitos empreendimentos. 
Cada tipo de planejamento baseia-se em exigências diversas de investimento, levando 
em conta aspectos do ambiente externo à empresa e por isto causam inúmeras repercussões 
que se estendem por um ou mais períodos. 
 
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1.2.1. Planos de Curto Prazo 
 
Os planos de curto prazo baseiam-se em aspectos conjunturais (que mudam facilmente) 
da economia local, regional ou internacional, tais como concorrências, preços, fenômenos 
meteorológicos, moda, retrocesso ou progresso em setores econômicos relacionados, e 
medidas fiscais e financeiras do governo. 
Não exigem novos investimentos ou aplicações de recursos em ativo imobilizado, mas 
apenas reorganização da produção, de vendas, treinamentos, alternativas de mix dos produtos 
ou serviços. 
Sua influência ou repercussão na empresa dá-se no sentido de um melhor 
desempenho, de maior eficiência operacional, da utilização mais racional da estrutura de 
produção e de vendas existentes e da tecnologia empregada. 
Sua duração, em razão disso, é relativamente breve, não ultrapassando um exercício 
social. 
São exemplos de planos de curto prazo os orçamentos operacionais, os orçamentos de 
caixa, os programas de produção e os planos quanto a níveis de estoques. 
 
1.2.2. Planos de Longo Prazo 
Em oposição aos planos de curto prazo, os de longo prazo baseiam-se em variáveis 
estruturais da economia (os que levam tempo para mudar), tais como: capacidade de 
produção, tecnologia, mercados estruturais, imagem da empresa, aspectos da infraestrutura 
como transporte, energia e comunicações. Exigem novos investimentos em ativos fixos: 
instalações, máquinas e equipamentos ou tecnologia; em pesquisa de novos produtos; e na 
imagem da empresa. 
Requerem a modificação estrutural do sistema empresarial, alterando substancialmente 
suas principais características como: capacidade ou volume de produção, custos fixos, tipos de 
produtos ou serviços, mercados atendidos, etc. 
Sua duração, por isto, é longa, estendendo-se por vários exercícios sociais – de mais de 
um a 15 ou 20 anos. 
São exemplos de planos de longo prazo os orçamentos de investimentos, os planos de 
lançamento de novos produtos ou serviços, campanhas promocionais que visam a melhorar a 
imagem da empresa ou conquistar novas faixas de mercado. 
É muito importante evitar o erro comumente cometido de basear planos de longo prazo 
em variáveis conjunturais da economia, como tomar decisões de investir em algum 
empreendimento, em função de que os preços atuais são favoráveis. 
 
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2 INTERAÇÃO ENTRE PLANEJAMENTO E ORÇAMENTO 
 
O elo de ligação entre o planejamento ou um plano de ação qualquer e a sua execução 
na realidade de qualquer organização, ocorre a partir do orçamento. Este se coloca como uma 
forma de visualizar econômica e financeiramente o plano traçado para o futuro da mesma. 
O orçamento se coloca como uma conseqüência do desencadeamento do processo de 
planejamento nas organizações. Na medida em que são traçadas diretrizes, objetivos e metas 
setoriais, torna-se possível a quantificação dessas metas e a orçamentação setorizada. 
 Para que um planejamento seja base para o orçamento é preciso: 
 verificar se o planejamento prevê a elaboração do orçamento; 
 verificar se estão traçados os referenciais estratégicos; 
 verificar se o planejamento desce ao nível operacional; 
 analisar se as metas são passíveis de quantificação financeira; 
 verificar os prazos do planejamento - curto, médio e longo prazo. 
 
 Esquema ordenado de implantação de um processo de planejamento e 
orçamento: 
1. Definição de uma metodologia de Planejamento mais adequado à organização; 
2. Definição do nível de detalhamento da metodologia do Planejamento perante a 
realidade e o porte da empresa; 
3. Comprometimento das pessoas; 
4. Treinamento das pessoas envolvidas; 
5. Elaboração das políticas gerais ou objetivos gerais para o futuro da empresa; 
6. Elaboração dos objetivos ou planos de ação por área, setor ou divisão; 
7. Elaboração das metas setoriais para o próximo ano; 
8. Quantificação das metas; 
9. Orçamento. 
A elaboração do orçamento tem por base o planejamento estratégico da empresa, e seu 
acompanhamento sistemático resulta no controle. 
 Planejamento – no sentido de fixar os objetivos e programar as atividades 
necessárias para alcançar as metas. 
 Controle – no sentido de avaliar os resultados obtidos, confrontando com as 
estimativas elaboradas, verificando os desvios e indicando as ações corretivas 
necessárias. 
 O quadro 1 inserido a seguir faz o detalhamento dos processos de planejamento e 
orçamento em uma empresa. 
 
 
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Quadro 1 Planejamento e Orçamento 
O que é planejamento O que é orçamento 
É a definição de um futuro desejado e dos meios 
eficazes para alcançá-lo. 
Ë a expressão monetária de um plano operacional. 
Ë um processo de tomada de decisão por 
antecipação. 
É a etapa final de um processo de planejamento. 
É um processo orientado no sentido de produzir 
uma ou várias situações futuras. 
Ë um compromisso de realização. 
Envolve um conjunto de decisões interdependentes. É um instrumento de acompanhamento e contínua 
avaliação de desempenho das atividades e dos 
departamentos. 
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2002) p.117 
 As definições dos dois processos expressam a interligação entre os dois, o 
planejamento expressando o futuro desejado e o orçamento detalhando esses planos no curto 
prazo e a forma como ele vai sendo executado, avaliando as necessidades de correção do 
rumo ou não. 
A figura 2 apresenta o relacionamento entre os vários elementos que compõem o 
processo de planejamento das organizações, demonstrando a interligação entre este e o 
processo de orçamento. 
Figura 2 - Fluxograma da interligação entre planejamento e orçamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Frezatti (2000, p.23) 
 
 
 
 
Base de dados do 
desempenho 
passado 
Expectativas dos 
interesses internos 
Avaliação: riscos, 
forças oportunidades e 
ameaças 
Sistema de Informações 
Gerenciais 
Missão, 
Objetivos, 
Estratégia
s e 
políticas 
 
Planos 
de 
médio e 
longo 
prazos 
Realizado 
Expectativas dos 
interesses externos 
Orçamento Control
e 
Orçame
ntário 
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3. ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
O orçamento é a expressão de um plano financeiro e administrativo para a empresa. O 
plano, antes de ser financeiro, é um plano de operações para a empresa em um determinado 
período de tempo, geralmente um exercício social, ou seja, um ano. 
É um instrumento de gestão empresarial de grande poder de racionalidade na utilização 
dos recursos disponíveis para alcançar os objetivos de lucro ou retorno sobre o investimento. 
Orçar significa processar todas as informações constantes no sistema de informação 
contábil atual, introduzindo nesse processo, os novos dados previstos para o exercício 
seguinte, considerando as alterações já definidas. Diante do exposto, pode-se assegurar que o 
orçamento não deixa de ser uma pura repetição dos relatórios gerenciais anuais das empresas, 
só que com os dados previstos para um novo período. 
Não se necessita de nada especial para elaborar um orçamento, bastando colocarno 
sistema de informação contábil, no seu módulo orçamentário, os dados previstos para 
acontecer no futuro, conforme a melhor percepção ou visão que têm seus gerentes ou gestores 
da situação atual da empresa e do momento de sua elaboração. 
É importante lembrar, porém, que o orçamento tem outros objetivos, e estes devem ser 
buscados pelo conjunto de seus colaboradores, revelando-se ferramenta ideal para o processo 
de congruência de diversas metas organizacionais e setoriais. 
O plano orçamentário deve reunir diversos objetivos empresariais na busca da 
expressão da realidade e do controle de seus resultados. Nesse sentido, é importante lembrar 
que o plano orçamentário não é apenas prever o que vai acontecer e seu posterior controle. O 
seu ponto-chave e fundamental está na capacidade de estabelecer um processo de 
acompanhamento deste plano e coordenar os objetivos para todas as áreas da empresa, de 
forma que todos trabalhem sinergicamente em busca dos planos de lucros estabelecidos. 
Exemplos de propósitos gerais que devem estar contidos no plano orçamentário, 
conforme Padoveze (2005, p. 31): 
1. Orçamento como sistema de autorização: o orçamento aprovado não deixa de ser 
um meio de liberação de recursos para todos os setores da empresa, minimizando o 
processo de controle. 
2. Um meio para projeções e planejamento: o conjunto das peças orçamentárias será 
utilizado para o processo de projeções e planejamento, permitindo, inclusive, estudos 
para períodos posteriores. 
3. Um canal de comunicação e coordenação: incorporando os dados do cenário 
aprovado e das premissas orçamentárias, é instrumento para comunicar e coordenar 
os objetivos corporativos e setoriais. 
4. Um instrumento de motivação: na linha de que o orçamento é um sistema de 
autorização, ele permite um grau de liberdade de atuação dentro das linhas 
aprovadas, sendo instrumento importante para o processo motivacional dos gestores 
operacionais. 
5. Um instrumento de avaliação e controle: considerando também os aspectos de 
motivação e de autorização, é lógica a utilização do orçamento como instrumento de 
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avaliação de desempenho dos gestores e controle dos objetivos setoriais e 
corporativos. 
6. Uma fonte de informação para tomada de decisão: contendo os dados previstos e 
esperados, bem como os objetivos setoriais e corporativos, é uma ferramenta 
fundamental para decisões diárias sobre os eventos econômicos de responsabilidade 
dos gestores operacionais! 
 
Os objetivos gerais devem ser direcionados pelas diversas áreas ou funções da 
empresa. O processo de estabelecimento dos objetivos deve ser inter-relacionado entre as 
diferentes áreas da empresa, pois é fundamental coordenar os objetivos gerais com os 
objetivos específicos. 
O processo orçamentário tem de permitir a participação de toda a estrutura hierárquica 
da empresa que tem responsabilidade orçamentária, não devendo ser de uma única direção, 
de cima para baixo, embora não se tenha dúvida de que, em última instância, e em caso de 
dúvidas, devem prevalecer os critérios estabelecidos pela cúpula da organização. 
É importante que todos os envolvidos no processo orçamentário sejam ouvidos. Esse 
envolvimento permitirá a todos a participação na gestão, pois delega responsabilidades e 
compromete todos os gestores dos setores específicos. Assim será possível uma gestão 
adequada da etapa final do plano orçamentário, que é o controle orçamentário, com a análise 
das variações e do desempenho individual dos gestores. 
Num orçamento são fundamentais e necessários a participação e o envolvimento dos 
gestores com responsabilidade pela sua execução. Um processo de orçamento de cima para 
baixo, de forma impositiva, sem nenhuma participação e envolvimento dos gestores, que 
devem buscar o alcance dos objetivos e as metas operacionais, tende a produzir resultados 
inferiores aos pretendidos. 
Um processo orçamentário conduzido de forma totalmente democrática pode também 
trazer problemas na condução dos negócios. Nesta forma de condução existe a possibilidade 
de que os desejos, as necessidades e os objetivos dos diferentes setores não sejam coerentes 
com os objetivos maiores da organização. 
Não é improvável que alguns gestores, menos pragmáticos, estipulem metas e objetivos 
fora do alcance, tanto para cima quanto para baixo no volume de atividades desejadas. 
Quando estão muito além do possível podem levar o grupo a não acreditar no processo e 
quando estão muito aquém da possibilidade, fáceis de serem alcançados, também não 
motivam seus participantes. 
O tempo para execução de um plano orçamentário imposto de cima para baixo é muito 
mais curto, pois poucas pessoas participam e determinam o processo de planejamento e a sua 
mensuração final. O orçamento totalmente participativo depende de muito mais tempo para 
tomar as decisões, e envolve um número considerável de idas e vindas de papéis e cálculos 
para os diferentes planos do orçamento. 
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Ambas as formas possivelmente levarão a problemas de comprometimento, motivação, 
coordenação de objetivos pelo grupo, e até, talvez, incorreção na mensuração dos planos 
gerais e dos diferentes setores das organizações. 
Como se sabe, em determinado momento pode ocorrer a necessidade de se tomar uma 
decisão na organização. A decisão segue uma estrutura hierárquica e sempre levará 
a que algum gestor, no subir da estrutura organizacional, tenha o poder de tomar esta decisão. 
O que se pode observar é que o sistema orçamentário oscila entre a forma mais 
participativa e um processo impositivo. O entendimento que se tem é de que nele deve existir o 
máximo possível de participação para o comprometimento dos seus gestores, mas reservar, 
aos responsáveis pelos escalões mais altos, a possibilidade de ajustes nas metas dos 
diferentes setores aos objetivos maiores da organização. 
 
3.1 – Conceituação 
Segundo os autores Oliveira, Perez Jr, e Silva (2002 p.117) “O orçamento é o 
instrumento que traz a definição quantitativa dos objetivos e o detalhamento dos fatores 
necessários para atingi-los, assim como o controle do desempenho”. A partir desse conceito, 
pode-se afirmar que o orçamento é o método de planejamento e controle financeiro, vinculado 
aos planos operacionais e ou de investimentos, que visa otimizar o rendimento de recursos 
físicos e monetários da empresa. 
A elaboração do orçamento é tarefa de toda a organização. Cada área será responsável 
por alcançar determinadas metas, as quais deverão estar harmonizadas com as metas da toda 
a empresa. O processo orçamentário é um dos instrumentos que permitem acompanhar o 
desempenho da empresa e assegurar que os desvios do plano sejam analisados e 
adequadamente controlados. 
Para a implantação de um processo de orçamento em uma empresa exigem-se as mínimas 
condições, as quais a seguir encontram-se descritas: (ZDANOWICZ, 2000) 
a) Estrutura organizacional - compatível com os objetivos e as metas propostas em 
seu plano geral de operações; 
b) Contabilidade aberta, informatizada e descentralizada – processo auto-gerenciável 
- lançamento contábil feito na origem pelo próprio usuário; 
c) Fixação dos objetivos e das metas da empresa – análise da situação interna e 
externa; 
d) Disciplina e seriedade. 
 
3.2 - Vantagens do uso do orçamento: 
O orçamento como instrumento de controle será sempre útil para qualquer organização, 
independentemente do seu porte. Os autores Oliveira,Perez Jr e Silva citam as seguintes 
principais vantagens do uso dessa ferramenta gerencial: 
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a) Formaliza as responsabilidades pelo planejamento; 
b) Estabelece expectativas definidas, o que o torna a melhor base de avaliação do 
desempenho posterior; 
c) Auxilia os administradores a coordenar seus esforços, de forma que os objetivos da 
organização em sua totalidade se harmonizem com os objetivos de suas partes; 
d) Formaliza um instrumento de comunicação; 
e) Dota a organização de um instrumento de controle operacional, permitindo a 
comparação dos resultados alcançados com as metas preestabelecidas. 
 
3.3 - Características do Orçamento: 
O orçamento pode ser caracterizado pelas seguintes premissas básica segundo 
Zdanowicz ( 2000, p.24-25): 
a) Projeção para o futuro – deverá especificar o quanto e quando as atividades 
deverão concretizar-se, considerando, em parte, o presente para projetar o futuro; 
b) Flexibilidade na aplicação – Ter mecanismos que permitam a rápida adaptação às 
mudanças que ocorram no mercado; 
c) Participação direta dos responsáveis – todos os níveis da empresa deverão 
participar do processo e comprometer-se com a execução; 
d) Global – todas as unidades e atividades da empresa deverão participar; 
e) Prático – a elaboração do orçamento deverá ser em tempo hábil, para que a sua 
execução possa ocorrer no momento certo; 
f) Critérios uniformes – é necessária a definição de princípios e padrões para ser 
possível a avaliação do orçamento; 
g) Quantificação – expressa em valores físicos e monetários; 
h) Economicidade – deverá revelar, em termos econômicos, o que se terá de fazer e o 
que ser pretende fazer na empresa no período orçamentário. 
 
3.4 – Elementos que interferem no orçamento 
O Orçamento é feito descentralizado em subunidades ou divisões, ou seja, centros de 
responsabilidades, seguindo a estrutura organizacional existente, através deles os planos são 
executados, os objetivos são atingidos e o controle é obtido. 
O orçamento pode ser estruturado: 
 de acordo com os níveis de autoridade e de responsabilidade; 
 de acordo com as linhas de produtos e serviços. 
 Para a elaboração de um orçamento é necessário considerar a história e as condições 
com os quais esse desempenho se correlaciona. Quanto a utilização de fatos históricos, desde 
que as condições básicas não tenham sofrido drásticas modificações, é com base em 
desempenhos passados que resultados futuros podem ser previstos. 
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 É com base em dados históricos que se descobrem correlações entre fenômenos 
aparentemente independentes, esses são de fundamental importância para a projeção de 
custos fixos predominantemente projetados com base na experiência anterior da empresa. 
 Quando as variações interferem em um ou em outro suborçamento, ou seja, são ao 
menos em parte, dependentes das variações de um ou outro fenômeno, dizemos que existe 
correlação entre eles. Tem-se como exemplo o orçamento da produção que engloba as 
projeções com consumo de matéria-prima, a mão-de-obra direta e os custos indiretos de 
fabricação. Estes apresentam estreita correlação com os valores projetados no orçamento de 
vendas. 
Aliada às informações históricas e as correlações que ocorrem entre os orçamentos é 
preciso considerar um conjunto de fatores internos e externos a empresa: 
 
I) Condições Externas Gerais: 
a) Políticas - 
 estabilidade política e social 
 tendência do nível de estatização 
 política governamental de preços 
 política salarial e de financiamentos 
b) Econômicas - 
 índice de preços 
 renda nacional, PIB, PNB 
 fatores internacionais 
 utilização de mão-de-obra disponível 
 utilização da capacidade de produção instalada 
 
II) Condições externas em relação ao mercado - 
a) Quanto ao consumidor - 
 alterações do orçamento familiar 
 fatores sócio-psicológicos 
 mudanças tecnológicas 
 mercado de exportações 
 fatores demográficos 
b) Concorrência - 
 novos competidores 
 novos produtos concorrentes 
 planos de exportação 
 outras informações - estratégias de preços dos competidores, etc. 
 13 
 
II) Condições internas da empresa 
 planos de expansão 
 política de produtos 
 política de preços 
 participação da empresa no mercado 
 Com base nas melhores informações disponíveis no momento da sua elaboração, 
previsões são desenvolvidas e, a partir delas, alternativas de ação são construídas, analisadas 
e julgadas comparativamente e, em função disso, decisões são tomadas, evidentemente 
sempre atendendo ao objetivo básico de lucratividade ideal. Sobre todo esse conjunto de 
dados e de decisões, são construídos os orçamentos empresariais. 
Portanto, conclui-se que quanto melhores as informações têm-se: previsões melhor 
desenvolvidas, aprofundando a análise, qualificando a tomada de decisão e construindo 
alternativas de ação para a empresa. 
Em resumo, para a elaboração de bons orçamentos é preciso considerar: 
 os dados históricos; 
 as correlações; 
 a análise interna; 
 a análise externa. 
A conclusão a que se chega, sendo o orçamento uma simulação de receitas, despesas 
e lucros decorrentes de operações futuras da empresa (e, portanto, muito dependente de 
previsões), esse para ser eficiente, deve contar com uma técnica apurada de antecipação de 
acontecimentos futuros. Obviamente, por mais apurada que seja essa técnica, as previsões 
orçamentárias serão sempre previsões e não adivinhações. 
 É preciso que alcance na sua previsão, uma relativa aproximação da realidade, sem a 
qual qualquer orçamento degenera em simples ficção, um acúmulo de cifras desconexas e 
incompatíveis com a realidade. 
A eficiência de um orçamento é medida pelo seu grau de acerto entre o orçado e o 
realizado de forma a permitir a realização dos ajustes e ampliações necessárias no tempo 
certo. 
O procedimento orçamentário prevê a possibilidade de correções periódicas de rumo, à 
medida que forem se manifestando distorções significativas entre a evolução real das 
operações da empresa e as previsões originalmente desenvolvidas. 
Por fim, a gestão orçamentária é uma técnica difícil de manejar e custosa de executar, 
não se compreende um esforço desses, na empresa, senão com base em motivos bem 
precisos e em intenções bem determinadas. O estudo dessas motivações deve ser conduzido 
de modo a mostrar como cada pessoa, dentro da empresa, se beneficia do funcionamento de 
tal técnica, levando-a, por conseguinte a contribuir para a sua implantação. 
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3.5. Principais causas de falhas na implantação de um sistema de orçamento: 
A seguir são apresentadas as principais causas de falhas na implantaçãode um sistema 
de orçamento: 
 Estrutura organizacional inadequada 
 Sistema ineficaz de registro contábil 
 Falta de um sistema de custos definidos 
 Falta de apoio efetivo da cúpula administrativa 
 Expectativa grande demais em relação ao novo processo de trabalho 
 Implantação muito apressada 
 Supervisão e administração deficientes 
 Expectativa prematura de resultados 
 Falta de cooperação necessária 
 Falta de êxito na análise dos resultados e na apuração das causas das variações 
 Falta de dados históricos 
 Papelada excessiva ou detalhes excessivos 
 Período de projeção longo demais 
 Falta de definição do processo de elaboração do orçamento 
 Falta de flexibilidade na reformulação das estimativas 
 Pesquisa de mercado mal feita 
 Falta de decisões globais sobre as políticas de preços, salários, despesas, etc. 
É importante destacar os fatores críticos que interferem na elaboração, implementação 
e acompanhamento do processo orçamentário e para um melhor entendimento o quadro 2 a 
seguir traz esses fatores resumidos: 
Quadro 2 - Sistema orçamentário e fatores críticos para o sucesso 
Fatores imprescindíveis Abrangência, oportunidade, qualidades e 
características do sistema orçamentário 
Envolvimento da alta direção, dos demais executivos 
e funcionários. 
Apoio da alta direção. 
Empenho integral e participativo de cada integrante 
do quadro de funcionários da empresa. 
Adaptação organizacional Adequação da estrutura organizacional 
Evitar duplicação ou diluição de esforços e 
responsabilidades. 
Considerar a cultura da organização 
Clara definição dos objetivos e dos padrões de 
desempenho 
Antes do momento de decisão 
Padrões comparáveis com resultados 
Comunicação integral Responsabilidade e objetivos 
Todos os níveis da estrutura organizacional 
 15 
Definição de expectativas realistas Evitar conservadorismo exagerado 
Evitar otimismo irracional 
Procurar alcançar alto nível de eficiência global 
Oportunidade Plano de datas 
Relatórios de desempenho oportunos 
Reconhecimento do esforço individual e do grupo Justo, compreensível e preciso 
Evitar estereótipos e preconceitos na avaliação da 
performance 
Acompanhamento do desempenho Se inferior às metas, adotar ações corretivas, de 
forma construtiva 
Se favorável, divulgar para as demais áreas 
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva ( 2002, p.117) 
São as seguintes as fases do processo de elaboração do plano: 
1) a da previsão; 
2) a da avaliação da projeção e 
3) a do controle. 
A fase de previsão é a do trabalho de projeção numérica de cálculo e quantificação 
propriamente dita, quando se coloca no papel tudo aquilo que a empresa tem de expectativa 
que vá acontecer durante o próximo exercício social. 
Nesta primeira fase se verificam as condições atuais da conjuntura econômica geral, 
das políticas de preços e estimativas de inflação. Para Padoveze (2005, p. 50), 
 
[...] nessa etapa é que são desenhados os cenários econômicos imagináveis ou 
possíveis, considerados sempre dentro de condições probabilísticas. Informações 
como tamanho e variação do PIB, tamanho do mercado, participação da empresa no 
mercado, forças concorrentes, consumo efetivo versus consumo teórico, etc., devem 
ser consideradas para o processo de previsão. 
 
Na etapa a seguir, a fase da avaliação das projeções, os dados devem ser 
submetidos a uma avaliação pelos setores responsáveis pelo planejamento financeiro geral e, 
após as respectivas críticas, far-se-á a devolução das peças iniciais para o acerto das 
previsões. Esses dados deverão estar ajustados com uma certa antecedência ao início do ano 
seguinte, de forma que os responsáveis pelos diversos setores das áreas da empresa já 
estejam preparados para a sua instituição e execução. 
A terceira etapa é talvez a mais importante, a fase do controle, na qual deve ser 
verificado se as projeções ou os objetivos previstos foram atingidos. Padoveze (2005, p. 50) 
argumenta que é “por meio da análise das variações que se avaliará o desempenho das áreas 
de responsabilidade e eventuais correções necessárias a serem feitas”. 
As etapas do processo devem ser traduzidas num cronograma de datas para serem 
elaboradas e quanto mais especificadas forem os detalhes destas fases de elaboração, 
melhor.Ressalta-se que o responsável pela condução do processo e sua equipe deverá 
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 16 
acompanhar este cronograma desde o início das atividades da primeira etapa até a data de 
execução dos planos e o lançamento da informação no sistema contábil. 
 
3.6 Categorias de Orçamento 
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2000) a elaboração do plano de resultados pode ser 
dividida em três grandes grupos, com características distintas, porém interdependentes, são 
elas: 
 
1) Orçamento econômico – consiste na fixação de metas para os itens que compõem a 
demonstração de resultados (receitas e despesas). O ponto chave do desse 
planejamento é o orçamento de vendas, ele é o ponto de partida de todo o processo 
orçamentário. Os principais suborçamentos que compõem o planejamento econômico 
são: orçamento de vendas, orçamento de produção, orçamento de matéria-prima, 
orçamento de mão-de-obra direta, orçamento de custos indiretos de fabricação, 
orçamento de despesas administrativas, orçamento de despesas comerciais e de 
despesas financeiras. 
 
2) Orçamento Financeiro – consiste na elaboração de suborçamentos das atividades 
que influenciam o fluxo de caixa. O planejamento financeiro permite à empresa obter 
as informações antecipadas quanto à necessidade ou disponibilidade de recursos 
financeiros, o que beneficia a tomada de decisões sobre os fatores que interferem no 
gerenciamento do fluxo de caixa. Os principais suborçamentos que compõem o 
planejamento financeiro são: orçamento de contas a pagar, orçamento de contas a 
receber, orçamento de aplicações, orçamento de empréstimos e orçamento de caixa. 
 
3) Orçamento de Capital- consiste na elaboração das estimativas de investimentos, 
principalmente em imobilizado, que serão utilizados para geração de receitas futuras, 
portanto, precisam ser depreciados ou amortizados. 
 
A adoção do planejamento financeiro e do orçamento pela empresa 
pressupõe a prévia análise de todos os fatores relevantes dos sistemas 
operacional e estratégico. Os principais aspectos dos processos de 
planejamento e controle financeiros deverão ser definidos antes de se 
estruturar um programa equilibrado do plano geral de operações para o 
período em questão. (ZDANOWICZ, 2000,p.26) 
 
 A figura 3 ilustra a composição e a preparação do orçamento anual, ou seja, o 
fluxo das informações desde o orçamento de vendas até os resultados finais expressos nas 
Demonstrações Contábeis. 
 
 
 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 – Exemplo de integração entre o orçamento econômico ou operacional, o 
orçamento financeiro e o orçamento de capital. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Lunkes (2003,p.43) 
 
A seguir são apresentados individualmente os suborçamentos de cada categoria. Inicia-
se pelo orçamento econômico ou operacional formado pelo: orçamento de vendas, de matéria-
prima, de mão-de-obra direta, de custos indiretos de fabricação e das despesas operacionais. 
Na seqüência, serão trazidos os conceitos do orçamento financeiro juntamente com os seus 
suborçamentos e concluindo o orçamento de capital. 
Orçamento de vendas/receitas 
Orçamento da Produção 
 
Orçamento dos 
custos de 
matéria-prima 
Orçamento dos 
custos de mão-
de-obra direta 
Orçamento dos 
custos indiretosde fabricação 
Orçamento dos custos dos produtos vendidos 
Orçamento das despesas: 
Pesquisa e desenvolvimento 
Vendas e marketing 
Distribuição 
Administração 
 
Demonstração de resultado orçada 
Orçamento de 
capital 
Balanço 
patrimonial 
orçado 
Orçamento de 
caixa 
 18 
4. ORÇAMENTO ECONÔMICO OU OPERACIONAL 
O orçamento operacional/econômico consiste na fixação de metas para os itens que 
compõem a demonstração de resultados (receitas e despesas). O ponto chave desse 
planejamento é o orçamento de vendas, ele é o ponto de partida de todo o processo 
orçamentário. 
 Os principais orçamentos que compõem o planejamento econômico são: orçamento de 
vendas, orçamento de produção, orçamento de matéria-prima, orçamento de mão-de-obra 
direta, orçamento de custos indiretos de fabricação, orçamento de despesas administrativas, 
orçamento de despesas comerciais e de despesas financeiras. 
 
4.1 - Orçamento de Vendas 
O orçamento de vendas é o ponto de partida para a elaboração do orçamento geral; 
isso porque para a maioria das empresas o planejamento das atividades emerge tendo por 
base a demanda de produtos para determinado período, sendo, portanto, o plano e o volume 
de vendas pontos críticos na questão do orçamento geral. Assim, segundo Welsch (1994), 
caso as vendas não sejam estimadas de forma realista, todas as outras peças orçamentárias 
do orçamento serão influenciadas em virtude da interdependência entre elas. 
 
4.1.1 Conceituação 
O orçamento de vendas constitui-se na planificação futura das vendas da empresa para 
determinado período, relacionando em suas projeções os produtos e/ou serviços que serão 
oferecidos e distribuídos em cada mercado de atuação, indicando a quantidade, o preço 
unitário e a receita total. 
O plano de vendas é o alicerce do orçamento e a partir dele se desencadeiam as 
demais peças orçamentárias. Ele é formado pelas receitas e despesas de vendas. 
 Os principais componentes desse plano são: 
 Previsões das vendas; 
 Preço de venda dos produtos; 
 Impostos sobre vendas; 
 Adições e abatimentos sobre vendas. 
Segundo Zdanowicz, (2000, p.35) o principal objetivo do orçamento de vendas é atender 
com qualidade os clientes, oferecendo o preço certo, a quantidade certa, o produto certo, no 
lugar certo e no tempo certo. Isso permite a empresa projetar a receita operacional bruta para o 
período considerado. 
As variáveis restritivas a serem consideradas na elaboração do orçamento de vendas 
são a capacidade de produção, a capacidade de distribuição e o capital de giro. 
 
 
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4.1.2 Fatores que interferem nas projeções 
 Para ser fazer as projeções das vendas é preciso realizar um diagnóstico da empresa e 
de seu macroambiente, visando a identificação das restrições internas e externas às vendas da 
empresa. As principais restrições na visão de Sanvicente e Santos (1995,p.44) são: 
a) Restrições internas – capacidade produtiva insuficiente, estrutura administrativa 
inadequada, pessoal não habilitado para o exercício de suas funções, dificuldades 
na obtenção de fundo para capital de giro, entre outros. 
b) Restrições externas - evolução política do país, inflação, mercado fornecedor de 
matérias-primas, mão-de-obra, concorrentes, etc. 
Para que os objetivos da área de vendas sejam atingidos é necessário que se tomem 
algumas decisões sobre: preços, produtos, distribuição e propaganda. 
 Política de preços - preço é a expressão do valor de troca que se oferece por alguma 
coisa que satisfaça uma dada necessidade ou desejo. 
 O preço de um bem ou de um serviço deve ser ótimo para a empresa que oferta e para 
o consumidor que o demanda numa relação recíproca de ganho. 
 Os principais fatores que influenciarão na projeção do preço de venda serão: 
(ZDANOWICZ, 2000) 
a) A qualidade dos produtos concorrentes; 
b) Os serviços que oferece; 
c) O preço de venda dos produtos concorrentes; 
d) A oferta de produtos similares no mercado; 
e) A procura do produto no mercado; 
f) A capacidade de produção da empresa; 
g) As características do processo produtivo na empresa; 
h) As condições futuras de mercado. 
 Para estabelecer os preços dos produtos no entendimento de Sanvicente e 
Santos(1995, p.46-47) são utilizados basicamente dois métodos: o método de custo e o 
método da concorrência, sendo que muitas vezes são utilizados ambos procurando-se analisar 
as prováveis reações do mercado. 
 Política de Produtos – o ciclo de vida dos produtos e a sua determinação é relativa, 
pois, varia de produto a produto, contudo a empresa deverá estar atenta ao projetar as vendas 
de seus produtos e ou serviços em seu futuro mercado de atuação, considerando o ciclo de 
vida de cada um deles. O ciclo de vida de um produto é: pré-teste, introdução, crescimento, 
maturação, saturação, declínio e rejuvenescimento. 
Política de distribuição – é nesse momento que são definidos os caminhos que levarão os 
produtos do fabricante aos consumidores finais. 
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Política de propaganda – define os produtos prioritários, as campanhas a serem feitas, os 
veículos a serem utilizados, etc. 
 
4.1.3 Métodos para estimação das vendas 
 Dentro do foco da previsão de vendas, Alexandre Hamilton Institute (1976, apud 
Sobanski, 1994, p. 25) destaca que “as metas em vendas não se estabelecem ao acaso” e por 
isso merecem uma análise mais “cuidadosa” ou “criteriosa”. Dentre as inúmeras técnicas de 
previsão de vendas conhecidas, o autor destaca as mais frequentemente empregadas por 
empresas norte-americanas. São elas (acompanhadas de uma simplificada descrição do 
método): 
 
Figura 4 – Técnicas de previsões de vendas 
 
• Apuração da tendência de vendas 
• Opinião da equipe de vendas 
• Opinião dos executivos Aspectos gerais do planejamento de 
• Análise da indústria vendas 
• Análise correlacional 
• Abordagens múltiplas 
Fonte: Adaptado de Sobanski (1994). 
 
A seguir, conforme Sobanski (1994), cada uma delas é descrita: 
 
a) Apuração da tendência de vendas: Procura-se reconhecer alguma tendência de 
aumento,queda ou estabilidade nas vendas, considerando-se, inclusive, o ciclo de vida de cada 
produto e projetando-se depois as vendas futuras. As previsões serão mais precisas se forem 
levadas em conta as variações sazonais e os efeitos dos ciclos econômicos de expansão ou 
contração nos negócios. 
 
b) Opinião da equipe de vendas: A direção pode solicitar aos vendedores e aos chefes 
distritais(ou somente ao pessoal de uma dessas faixas hierárquicas) suas opiniões sobre as 
vendas futuras nos âmbitos de suas regiões. A soma destas opiniões comporia a previsão a 
constar nos planos da empresa, todavia seus palpites poderão estar subestimados, na 
esperança de que gerem quotas de vendas mais favoráveis. Além disso, pode ocorrer que os 
vendedores não levem em conta as condições econômicas gerais, cuja evolução, aliás, nem 
sempre é fácil de estimar. 
 
 21 
c) Opinião dos executivos: Neste método a previsão de vendas geralmente resulta do 
consenso dos diretores em reuniões, durante as quaiscruzam suas opiniões, formuladas a 
partir de seus conhecimentos sobre as condições econômicas gerais e sobre os fatores que 
afetam suas funções na empresa e na indústria. Costumam também considerar os dados 
obtidos por alguns dos outros métodos aqui indicados. 
 
d) Análise da indústria: É feita uma previsão da demanda total de produtos, a ser atendida 
pela venda da empresa e de todas as demais do mesmo ramo de negócios. Conhecendo-se a 
faixa de mercado atual da empresa, estima-se sua participação futura e obtém-se a previsão 
de suas vendas. Este método só é aplicável em empresas que têm uma faixa significativa no 
mercado. 
 
 e) Análise correlacional: Em inúmeras situações estarão identificados fatores econômicos e 
ambientais que condicionam a estrutura. Materiais e edificações dependem fortemente do 
número de construções. Uma papelaria, por exemplo, do número de alunos matriculados em 
uma escola próxima; [...] lojas de departamentos, da capacidade de compra da população. Há 
casos em que se combinam diversos fatores, influindo simultaneamente sobre as vendas de 
um produto. 
 
f) Abordagens múltiplas: Em certo número de empresas, nunca se utiliza um único método, 
porém uma combinação da vários deles. 
 
4.1.4 Informações oriundas do orçamento de vendas 
Com a elaboração desse orçamento a empresa terá informações segregadas em dois 
grupos: 
I) Econômicos: 
a) Receitas Brutas; 
b) Impostos diretos sobre vendas (IPI, ICMS); 
c) Despesas com vendas (comissões, propaganda e publicidade, transporte, pessoal, 
aluguel, etc.); 
II) Financeiros: 
a) Recebimento de vendas; 
b) Pagamento de Impostos diretos; 
c) Pagamento de Despesas; 
 
A partir dessas informações têm-se o quadro do montante da receita principal da 
empresa e o cronograma de ingressos e de desembolsos relacionados as vendas. 
 22 
Esses dados quanto às estimativas de vendas podem ser segmentados por: produto; 
por tipo de cliente; por região comercial; por filial; por canal de distribuição. Dando uma visão 
detalhada e específica para os administradores da empresa. 
Na estimação das vendas de empresas produtoras de artigos sazonais, como 
brinquedos, artigos de lã ou artigos de praia que têm grande parte do seu faturamento 
concentrado em um curto período de tempo durante o ano, têm-se muitas dificuldades para 
planejar o ano, Sanvicente e Santos (1995) sugerem as seguintes alternativas: 
a) Produzir proximamente aos picos de vendas, o que resulta em uma grande 
capacidade ociosa durante o resto do ano; 
b) Manter seu ritmo de produção constante, o que requer uma menor capacidade 
produtiva, mas exige em contrapartida um investimento maior estoques durante todo 
o ano. 
c) Diversificar a linha de produtos. 
d) Quando possível buscar deslocar de maneira favorável a procura no tempo. 
O orçamento de vendas é peça importante por se relacionar com as demais áreas e 
departamentos da empresa, que irão necessitar de informações seguras sobre as vendas para 
a programação de suas necessidades de matérias-primas, mão-de-obra direta e despesas 
indiretas de fabricação. Desta forma, o orçamento de vendas deverá satisfazer as 
necessidades do cliente, do funcionário, do acionista e da comunidade, bem como garantir a 
sobrevivência da organização. 
 
4.2. Orçamento da Produção 
 O planejamento da produção é uma etapa muito importante, sendo a base das demais 
peças orçamentárias em termos operacionais e dos novos investimentos, a serem realizados 
pela empresa. 
O orçamento da produção para Welsch (1983, p.129) “é uma estimativa da quantidade 
de bens que devem ser fabricados durante o exercício orçamentário”. 
 a) Primeiro passo - estabelecer políticas quanto ao nível de estoques. 
 b) Segundo passo - quantidade total de cada produto a ser fabricado durante o período. 
 c) Terceiro passo - programar e distribuir a produção durante o período. 
Um programa equilibrado de produção é considerado fundamental, para um processo de 
fabricação econômica. 
 
4.2.1 Políticas de estoque 
 É preciso buscar o equilíbrio, quanto aos estoques, um nível excessivamente alto, 
causa custos elevados de armazenagem, riscos e investimentos. Um nível insuficiente traz a 
impossibilidade de atender aos pedidos de vendas e de produção com rapidez. 
 23 
 Os estoques incluem matérias-primas, produtos em elaboração e produtos acabados; 
materiais de manutenção e de novos projetos. Na seqüência estão descritos os fatores 
importantes na avaliação para se estabelecer políticas de estoque. (WELSCH, 1983) 
1. Quantidades necessárias para atender as exigências em termos de vendas - orçamento 
de vendas; 
2. Perecibilidade dos produtos; 
3. Duração do período de produção; 
4. Instalações para armazenamento; 
5. Adequação dos recursos financeiros para cobrir o custo de produção dos estoques - 
volume excessivo de capital de giro aplicado; 
6. Custos de manutenção dos estoques - mão de obra, seguros, impostos, aluguéis, 
depreciação, transporte e manejo. 
Os estoques envolvem dois tipos de custos: os de manutenção excessivo e os de 
manutenção insuficiente. A solução ótima minimiza o valor total dessas duas categorias de 
custos. 
A estabilidade das vendas de produtos determinará a política de estoques a ser adotada 
pela empresa. Assim, será importante analisar, previamente, se o consumo dos produtos que 
serão produzidos e vendidos não sofrerá oscilações, ou seja, não irá apresentar períodos de 
sazonalidade. O ideal para a empresa será manter um estoque mínimo e de equilíbrio, tendo 
em vista ao planejamento financeiro, em termos de liquidez e capital de giro. 
A sazonalidade das vendas é característica de muitas indústrias e o maior problema 
enfrentado pelas empresas na flutuação da produção refere-se ao efeito sobre pessoal como: 
dispensas periódicas, desestímulo aos colaboradores, despesas com treinamento, etc. e que 
um nível de produção estável minimizaria. O planejamento da produção aliada a política de 
estoque auxilia a administração a diminuir os efeitos da sazonalidade. 
 
4.2.2 Capacidade de produção 
A determinação da capacidade de produção deverá estar em consonância com o 
orçamento de vendas, visando assim atender a demanda dos produtos da empresa na 
qualidade e quantidade certas. 
Neste sentido, o orçamento de vendas não poderá ser superior à capacidade de 
produção, pois a empresa não conseguirá cumprir suas metas de vendas, gerando o desgaste 
da imagem junto aos clientes. 
Por outro lado, o orçamento de vendas não poderá ser muito inferior à capacidade de 
produção pois a empresa irá operar com capacidade ociosa, o que é sempre uma situação 
delicada, em termos econômico-financeiros. 
 
 
 24 
Exercícios de Orçamentos de Vendas e Produção 
1) A empresa Don Pablo comercializa dois produtos camisas e calças. Esta 
projetando o seu orçamento em quantidades para o quarto trimestre de 2017. 
Considere o histórico das vendas a seguir e a expectativa do mercado para a 
projeção em quantidades. Considere que o mercado esta em queda prevendo-
se uma redução de 5%. 
mês/ano camisas % calças % mês/ano camisas % calças %
out/13 320 130 nov/13 280 165
out/14 350 145 nov/14 312 180
out/15 395 160 nov/15 344 200
out/16 425 175 nov/16 376 218
out/17 nov/17
média
mês/ano camisas calças ano camisas calças
dez/13 415 150 2013 1.015 445
dez/14 450 170 2014 1.112 495
dez/15 496 188 2015 1.235 548
dez/16 560 210 2016 1.361 603
dez/17 2017
média
 
2)A empresa Nordeste vende farinha de trigo e esta projetando as suas vendas em quantidades e a receita para o 
segundo semestre de 2017. A empresa tem capacidade de produzir 112.000 unidades/mês. Considereo histórico de 
vendas a seguir: 
a) Analise o comportamento das vendas em unidades e em R$ relacione premissas que devem/podem ser 
consideradas para a projeção de vendas para 2017. Bem como, analise a evolução do preço e projete para 2017 
considerando a previsão da inflação de 9%. 
meses/ano 2013 2014 % 2015 % 2016 % média % 2017 projetado % de variação
julho 60.000 65.000 62.000 68.000
agosto 52.000 58.000 54.000 60.200
setembro 53.000 72.000 68.000 74.000
outubro 90.000 98.000 95.000 106.000
novembro 95.000 106.000 101.000 109.000
dezembro 96.000 108.000 104.000 109.000
Total 446.000 507.000 484.000 526.200
média/ano 74.333 84.500 80.667 87.700
Inflação prevista 2017 6,00%
preço Kg R$ 1,745 R$ 1,862 R$ 1,887 R$ 1,996
Receita por semestre 778.270,00 944.034,00 913.308,00 1.050.295,20
Orçamento de vendas em reais
orçamento de vendas em quantidades
 
 25 
b) A empresa Nordeste tem por política manter 30% das suas vendas do mês em estoque, elabore a 
projeção do orçamento de produção: 
 
Item julho agosto setembro outubro novembro dezembro 
Vendas em unidades 
estoque inicial 
estoque final 
Unidades a produzir 
 
3) Caso Indústria Netuno Ltda 
A Indústria Netuno Ltda fabrica barcos. Os barcos são vendidos em todo o país e têm muita 
aceitação. Os produtos da empresa são notórios por seu estilo e sua durabilidade. A indústria vem 
utilizando projeções orçamentárias a alguns anos, seguindo o processo tradicional. O orçamento para 
o segundo semestre de 2017 está sendo elaborado pelas gerências e para isso a Controladoria 
entregou a todos os gerentes responsáveis as informações para embasar as projeções. 
 
a) Vendas dos semestres/anos anteriores: 
Produto 2º sem/11 2º sem/12 
2º 
sem/13 
2ºsem/14 
2º 
sem/15 
2º 
sem/16 
2º sem/17 
Barco de pequeno 
porte 
28 30 32 35 32 38 
Barco de porte médio 15 16 18 20 18 22 
 
b) Preços dos produtos: Barco Pequeno – R$ 3.600,00 com previsão de reajuste de 10% em 
julho; Barco Médio – R$ 7.600,00 com previsão de reajuste de 9% em julho. 
c) A Netuno SA estava utilizando 60% da sua capacidade de produção para o barco 
pequeno e 50% da capacidade para o barco médio, no segundo semestre de 2011. 
d) A empresa projeta um crescimento nas vendas do Barco Pequeno de 5% e do Barco 
Médio de 8%. 
e) Impostos sobre as vendas – ICMS de 18%, PIS – 1,65% e COFINS – 3% 
Pede-se: 
1) Com base nessas informações projete o orçamento de vendas demonstrando as 
quantidades previstas, os preços e o total da receita. 
 
 Pequeno Médio 
Unidades 
Preço por Unidade 
Receita Bruta 
(-) Despesas ICMS (18%) 
(-) Despesas (PIS e COFINS 4,65%) 
Receita Líquida 
 
2) Analise o comportamento dos dois produtos dessa empresa propondo quais, na sua 
opinião, seriam as decisões a serem tomadas para os próximos meses. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 26 
4. 3 Orçamento do Custo de Produção 
Esses custos podem ser classificados em três grandes categorias: matéria-prima, mão-
de-obra direta e custos indiretos de produção. 
4.3.1 – Orçamento de Matérias-primas 
 De acordo com Oliveira, Perez Jr. e Silva (2008, p.134) também com base no 
plano mestre de produção, será elaborado o orçamento de matéria-prima. “Para cada tipo de 
produto a ser produzido deve existir uma lista de materiais, onde devem estar discriminadas 
todas as matérias-primas e suas respectivas quantidades necessárias para a produção de 
cada unidade de produto”. 
Para Lunkes (2008, p.47) o orçamento de matéria-prima “define padrões de consumo 
ou o quociente entre a quantidade de cada tipo de matéria-prima e o volume físico de 
produção, quocientes entre consumo de matéria-prima de horas de MOD ou horas máquina e 
estudos e padrões de engenharia”. 
 
No planejamento e controle das necessidades de matéria-prima a empresa deve considerar: 
(WELSCH, 1983) 
1. Determinação das quantidades de matérias-primas exigidas para o atendimento da 
produção; 
2. Estabelecimento das políticas de estocagem de matérias-primas; 
3. Elaboração do programa de suprimentos; 
4. Determinação do custo estimado das matérias-primas necessárias à produção. 
 O orçamento de matéria-prima produz quatro sub orçamentos: 
a) Orçamento de matérias-primas; 
b) Orçamento de compras; 
c) Orçamento de estoques de matérias-primas 
d) Orçamento do custo das matérias-primas consumidas 
 Existem dois tipos de matérias-primas: as diretas que incluem os materiais integrantes 
do produto final e são diretamente identificadas; e as indiretas que não são diretamente 
relacionadas ao produto - Ex.: graxas e lubrificantes. 
O orçamento de matérias-primas trata dos materiais diretos e os indiretos são incluídos 
no orçamento de custos indiretos de fabricação. 
 Principais Finalidades; 
 As principais finalidades em termos de detalhamento das necessidades de matéria-
prima, para Welsch (1983, p.150) são: 
1. Fornecer informações sobre quantidades aos departamentos de compras - 
planejadas e adequadas; 
2. Fornecer informações em quantidades para permitir a projeção de custos; 
3. Fornecer dados para o estabelecimento de níveis de estoque; 
 27 
4. Fornecer dados para determinação das necessidades de caixa; 
5. Fornecer informações para o controle de consumo de matérias-primas. 
 
Elaboração do orçamento de matéria-prima 
Os dados básicos para preparação do orçamento são: 
a) Volume da atividade - orçamento de produção 
b) Taxas padrão de consumo de cada tipo de matéria-prima. Obtidas quando? 
 Durante o desenvolvimento original do produto; 
 A partir de estudos de engenharia; 
 Com base em registros de consumo 
 O orçamento de compras é uma importante área de redução de custos. E especifica: 
1. Quantidades de cada tipo de matéria-prima a ser comprada; 
2. As épocas em que as compras devem ser feitas; 
3. Custo estimado da compra. 
 Outro fator importante é a projeção do custo unitário da matéria-prima usada, sendo essa 
uma tarefa não muito fácil porque fatores diversos influenciam na determinação dos preços. É 
preciso então analisar alguns fatores como as: 
 Condições econômicas; 
 Perspectivas da indústria; 
 Procura de matéria-prima; 
 Condições de mercado; 
 Políticas de Estoque – Uma política ótima de estoque constitui-se num conjunto de 
regras de decisão que permitem atender às necessidades de consumo a um custo mínimo em 
termos de investimentos em estoques. 
 Essas regras precisam estar detalhadas de forma que contenham informações, na 
grande maioria dos itens, sobre estoques mínimos e máximos a serem mantidos, sendo esses 
limites fixados em quantidades físicas ou valores monetários. 
Para Sanvicente e Santos (1995, p.79) existem dois sistemas básicos de controle de 
estoques: 
a) Sistema de reposição por quantidade fixa ou estoque mínimo – onde a reposição 
deve acontecer quando o estoque atinge um certo nível pré-determinado. 
b) Sistema de reposição por período fixo – consiste na reposição em datas pré-
fixadas. 
4.3.2 - Orçamento de Mão-de-obra direta 
O orçamento de mão-de-obra direta tem como finalidade determinar os gastos previstos 
em relação a quantidade e o valor total de horas de mão-de-obra diretamente aplicado para a 
produção, subdividido por centros de responsabilidade e/ou setores. 
 
 28 
As principais razões para a preparação de um orçamento de mão-de-obra-direta 
envolvem o fornecimento de dados planejados para o volume necessário de mão-de-
obra direta, o número de empregados exigidos, o custo unitário de fabricação do 
produto, necessidades de fluxo decaixa e para permitir o controle do trabalho realizado, 
(WELSCH, 1983, p.162). 
 
 Para Lunkes (2008) o orçamento de mão-de-obra direta é de responsabilidade dos 
gerentes dos respectivos departamentos da organização, onde são determinadas as horas 
necessárias para atender à fabricação estimada. E ainda acrescenta que, onde existem 
diferentes níveis de complexidade de mão-de-obra, estes devem ser especificados em 
separados na elaboração do mesmo. 
De acordo com Sanvicente e Santos (1995), orçar mão-de-obra direta significa: 
- Estimar a quantidade de mão-de-obra direta necessária para cumprir o programa de 
produção; 
- Projetar a taxa horária que será utilizada, dividida por departamento; 
- Calcular o custo total de mão-de-obra. 
 
O planejamento e o controle dos custos de mão-de-obra envolvem decisões do tipo: (WELSCH, 
1983) 
1. Necessidades de recursos humanos; 
2. Recrutamento; 
3. Treinamento; 
4. Avaliação e especificação de tarefas; 
5. Avaliação de desempenhos; 
6. Negociação com sindicatos; 
7. Administração salarial. 
 
Elaboração do orçamento 
A elaboração desse orçamento envolve dois passos básicos analisados a seguir: 
1) Determinação do número de horas necessárias – 
a) Registro de tempos e movimentos pela engenharia industrial; 
b) Estimativas diretas do supervisor; 
c) Estimativas por um grupo assessor, com a utilização de métodos estatísticos. 
2) Valorização em termos monetários 
Em média trabalham-se 40 horas semanais X 4,4 semanas/mês 
Salário mensal dividido por 176 horas = custo hora mensal. 
a) Taxas médias de remuneração por departamento; 
b) Multiplicando-se os tempos padrão pelas taxas médias resulta no custo de mão-de-
obra por unidade produzida. 
 29 
c) Multiplicando o número de unidades a serem produzidas pelo custo da mão-de-obra 
por unidade tem-se o custo total da mão-de-obra direta. 
 Encargos Sociais - FGTS – 8%; Contribuições- 5,8%; INSS Patronal - 21% - 34,8% 
 Provisões - Provisão 13º salário (100%/12) - 8,33%; Provisão de férias (100%/12) - 
8,33% 
 1/3 adicional de férias - 2,78% - 19,44% 
 Ociosidade - horas disponíveis - n.º funcionários X 176 ( - ) horas utilizadas 
efetivamente. 
 
4.3.3 - CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO 
Conforme Oliveira, Perez Jr. e Silva (2008, p.134) “os custos indiretos de fabricação 
normalmente possuem natureza fixa, por isto, podem ser utilizados custos históricos corrigidos 
ou novas cotações efetuadas pelos diversos departamentos da fábrica”. 
 Segundo Lunkes (2008) “os custos indiretos de fabricação abrangem todos os custos 
fabris que não podem ser classificados como MOD e MP, e são incorridos em nível de 
departamento ou em nível de fábrica como um todo”. 
O custo direto é aquele que é facilmente atribuível a um determinado produto. Enquanto 
que custo indireto é aquele que apresenta algum grau de dificuldade para ser atribuído aos 
produtos ou às atividades produtivas. Ex. salários dos supervisores. 
 Os Custos Indiretos de Fabricação representam aquela parte do custo total de produção 
que não é diretamente identificável com produtos ou trabalhos específicos. Exemplos: 
 Materiais indiretos 
 Mão-de-obra indireta 
 Despesas diversas de fabricação - impostos, seguros, depreciação, materiais 
de consumo, luz, água, gás e manutenção. 
 Cada vez que é necessária utilizar-se de qualquer fator de rateio para a apropriação ou 
cada vez que há o uso de estimativas e não de medição direta, o custo é considerado como 
indireto. 
 Problemas dos custos indiretos: 
1. Controle dos custos; 
2. Rateio dos custos aos produtos fabricados. 
 É muito importante considerar o fato de que os custos indiretos de produção incluem 
muitos tipos distintos de despesas, isso cria problemas consideráveis para a administração, 
especialmente no rateio desses custos. 
 Para determinar os custos dos produtos por unidade é evidentemente necessário ratear 
os custos indiretos. Nas empresas existem dois tipos distintos de departamentos: 
1. Departamentos de Produção ( fins) - são aqueles que trabalham diretamente com o 
bem fabricado; 
 30 
2. Departamentos de Serviços (meios) - não trabalham diretamente com os produtos, 
mas fornecem serviços auxiliares aos departamentos de produção e a outros 
departamentos de serviços. Ex. manutenção ou reparos, fornecimento de energia 
elétrica, compras, planejamento da produção, etc. 
 Preparação do Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação: 
Na elaboração do orçamento dos custos indiretos de fabricação é necessário: 
 Previsão de despesas para os departamentos; 
 As previsões devem obedecer a classificação de custos utilizada pela contabilidade; 
 As despesas devem ser indicadas por período. 
 Nessas estimativas para se ter segurança é preciso ter qualidade dos dados contábeis; 
e muita seriedade, pela administração, no planejamento das despesas. 
 Os custos indiretos de fabricação apresentam três finalidades principais: 
1. Determinar o custo planejado dos produtos fabricados; 
2. Estimar as saídas de caixa; 
3. Para fins de controle do próximo ano. 
 Todos os custos indiretos só podem ser apropriados, pela sua própria definição, de 
forma indireta aos produtos, isto é, mediante estimativas, critérios de rateio, previsão de 
comportamento de custos, etc. Todas essas formas de distribuição contêm, em menor ou maior 
grau, um subjetivismo; portanto, a arbitrariedade sempre vai existir nessas alocações, sendo 
que às vezes ela existirá em nível bastante aceitável, e em outras oportunidades só é aceita 
por não haver alternativas melhores. Há recursos matemáticos e estatísticos que podem ajudar 
a evitar esses problemas, mas nem sempre é possível a sua utilização. 
 
 
4.4 Despesas Operacionais 
O orçamento de despesas operacionais é uma das peças auxiliares que irá compor o 
sistema de planejamento financeiro e orçamento da empresa. É constituído por despesas 
administrativas, de vendas, tributárias e financeiras, ou seja, são todos os gastos que irão 
incorrer no período projetado, exceto os custos de produção. 
 
Orçamento de despesas operacionais compreende os gastos de administração pertinentes 
à direção, ao gerenciamento, ao material de expediente, etc.; as despesas comerciais 
necessárias para a realizar a venda de produtos e/ou serviços; os custos financeiros 
decorrentes de operações de empréstimos e financiamentos captadas pela empresa; e os 
gastos com encargos fiscais definidos por impostos, taxas e contribuições de melhoria, 
(ZDANOWICZ, 2000, p.72). 
 
O orçamento de despesas operacionais caracteriza-se por relacionar todas as 
atividades, que servirão de apoio às áreas fins. Para que possam desempenhar suas funções, 
de forma eficaz, eficiente e efetiva. 
 
 31 
O orçamento das despesas operacionais será caracterizado por itens de gastos que 
deverão ser pagos ou incluídos no orçamento de caixa do comitê de planejamento 
financeiro e orçamento da empresa, decorrentes da administração para viabilizar a 
produção ou a compra e a venda de mercadorias projetadas no período orçado, 
(ZDANOWICZ, 2000, p.73). 
 
Welsch (1983) coloca que o orçamento detalhado de despesas para cada centro de 
responsabilidade devem serem incluídos no plano anual de resultados por várias razões, 
principalmente: 
- Para que os efeitos das diversas receitas planejadas e as despesas correspondentes 
possam ser agregadas numa projeção da demonstração dos resultados do exercício. 
-Para que as saídas de caixas exigidas por custos e despesas possam ser planejadas 
com realismo. 
- Para fornecer um objetivo inicial de despesa de cada centro de responsabilidade. 
-Para fornecer um padrão a ser usado durante o exercício orçamentário para cada item 
de despesa de cada orçamento, para fins de comparação aos custos mais reais em relatórios 
de desempenho. 
 
4.4.1 Despesas Administrativas 
 As despesas administrativas incluem todas as despesas necessárias para a gestão das 
operações de uma empresa e também os itens relativos a pessoal, viagens, telefonemas, 
telegramas, material de escritório, depreciação, seguros, energia elétrica, etc. 
As despesas administrativas estão relacionadas a gestão das atividades como: 
controladoria, diretoria, contabilidade, tesouraria, pessoal, limpeza, vigilância, etc. 
 Os principais itens que se caracterizarão como despesas administrativas, segundo 
Zdanowicz (2000), são: alugueis e condomínios; salários, gratificações, férias, 13º salário, 
indenizações, aviso prévio e encargos sociais do pessoal administrativo; material de 
expediente; comunicação; manutenção e consertos dos prédios, máquinas e equipamentos; 
assinaturas de jornais e revistas especializadas; despesas com água e energia elétrica; 
depreciações de itens do ativo imobilizado vinculados a administração; contribuições a 
entidades de classes e filantrópicas e despesas com apólices de seguros etc..; 
 
As despesas administrativas são por natureza, predominantemente despesas fixas e o 
orçamento das despesas administrativas baseia-se principalmente nos dados históricos das 
despesas departamentais. 
 
4.4.2 Despesas de vendas 
 As despesas de vendas compreendem todos os gastos efetuados com a venda e a 
distribuição dos produtos. 
 32 
A elaboração do orçamento de despesas de vendas deve ocorrer concomitantemente à 
do orçamento de vendas. Isso se explica: as despesas de vendas serão maiores ou menores 
em função dos esforços necessários para que as vendas previstas sejam realizadas. 
 Se o objetivo é atingir um novo território já dominado pela concorrência, os esforços de 
marketing (propaganda, equipe de vendas, despesas de viagem, etc) evidentemente serão 
maiores do que se não fosse cogitada a alteração de mercado da empresa. 
A elaboração conjunta dos orçamentos de receitas de vendas e de despesas de vendas 
pode ser feita determinando-se, em uma fase preliminar as vendas desejadas, e a seguir o que 
precisara ser feito para possibilitá-las. A fase seguinte é de análise da relação incremento de 
vendas/incremento de despesas de vendas. 
 Essa análise é indispensável, pois ela pode até mesmo invalidar uma meta de vendas, 
caso seja considerada inviável em vista dos altos custos a ela associados. 
 
4.4.3 Despesas Tributárias 
O orçamento de despesas tributárias é o instrumento que procurará relacionar, em sua 
projeção, todos os tributos que a empresa deverá recolher em nível federal, estadual e 
municipal no período orçamentário. 
 As principais despesas tributárias são: 
a) Contribuições para o PIS e COFINS; 
b) Imposto predial, territorial urbano; 
c) Imposto de renda; 
d) Imposto sindical; 
e) Imposto de importação; 
f) Imposto sobre serviços de qualquer natureza; 
g) Imposto sobre propriedade de veículos automotores; 
h) Taxas de licenças junto a exatorias, prefeituras e órgãos públicos; 
i) ICMS e IPI, etc. 
 
4.5 Orçamento da Demonstração do Resultado do Exercício 
 
 A projeção do Demonstrativo de Resultado do Exercício será uma das peças 
orçamentárias mais importantes dentro do sistema de planejamento global da empresa. Essa 
Demonstração permitirá visualizar, de forma sintética, todos os instrumentos auxiliares, que 
comporão o planejamento econômico, ou seja, os orçamentos de vendas, produção despesas 
operacionais, bem como o lucro líquido operacional ou prejuízo operacional projetados. 
Essas informações serão importantes para que se possa analisar e concluir se o retorno 
sobre o investimento será ou não aceitável, comparado às aplicações dos mercados acionário 
e financeiro. 
 33 
 O Demonstrativo de Resultado do Exercício projetado será a demonstração, que irá 
permitir o conhecimento antecipado sobre a capacidade da empresa em gerar lucros para o 
período orçado, bem como a taxa de retorno sobre o investimento projetado. 
 Esta projeção permitirá a análise e a avaliação dos resultados que serão alcançados 
com a implantação do plano estratégico desenvolvido e a sua adequação em relação aos 
objetivos estabelecidos. 
 Principais objetivos: (ZDANOWICZ, 2000) 
a) Avaliar a eficiência do plano geral de operações, obtendo relações significativas 
entre as receitas, os custos e as despesas operacionais; 
b) Analisar e comparar as situações econômicas, atual e futura da empresa; 
c) Constituir-se em instrumento de planejamento e controle econômico; 
d) Informar aos atuais e novos acionistas sobre a provável remuneração dos capitais 
investidos na empresa; 
e) Projetar todas as contas diferenciais resultantes ou não da atividade fim da 
empresa. 
 
Ainda de acordo com Zdanowicz (2000) acrescenta que as principais características da 
DRE serão: 
- Confrontar os valores estimados e realizados, buscando verificar a eficiência e eficácia 
do plano geral de operações da empresa; 
- Estabelecer relações relevantes entre receita operacional, o custo dos produtos, 
operacional. 
- Analisar as tendências. 
- Fornecer informações aos credores sobre as condições econômicas da empresa e, 
posteriormente, a sua possibilidade em pagar as obrigações com terceiros. 
No momento em que se faz um eficiente levantamento e análise dos resultados futuros, 
tem-se em mãos uma importante ferramenta de gerenciamento, sendo possível assim, 
trabalhar de forma mais eficaz o planejamento. 
 34 
5. ORÇAMENTO FINANCEIRO 
O processo de globalização, juntamente com a tecnologia da informação, faz com que 
as empresas estejam preparadas para as mudanças constantes, para isso precisam de 
ferramentas que auxiliam na boa gestão da empresa. 
 O mercado competitivo impulsionou as empresas a terem um planejamento de seus 
recursos financeiros, onde se busca minimizar custos e maximizar resultados. 
“Fluxo de caixa é o instrumento que relaciona o futuro conjunto de ingressos e de 
desembolsos de recursos financeiros pela empresa em determinado período” (ZDANOWICZ, 
2004, p. 23). 
Para tanto, o fluxo de caixa tornou-se uma ferramenta indispensável na administração 
financeira das instituições, pois qualquer decisão tomada provoca mudança no caixa. 
Segundo Frezatti (2006, p.28), 
 
Considerar o fluxo de caixa de uma organização um instrumento gerencial não 
significa que ela vai prescindir da contabilidade e dos relatórios gerenciais por 
ela gerados. Ao contrário, com o fortalecimento dos relatórios gerenciais 
gerados pela contabilidade se pretende aliar a potencialidade do fluxo de caixa 
para melhor gerenciar suas decisões. Trata-se de considerar que o fluxo de 
caixa também deva ser arrolado como instrumento que traga subsídios para o 
processo de tomada de decisão. Na verdade, o simples reconhecimento disso 
já é um grande passo para que os gestores do negócio possam dispor de 
informações adequadas. 
 
 
O fluxo de caixa é um sistema que demonstra os ingressos e desembolsos financeiros 
de uma entidade em um período estabelecido evidenciando a disponibilidade ou não de 
recursos financeiros. Sendo assim, o fluxo de caixa tornou-se uma ferramenta essencial, pois 
“o caixa de uma empresa gera lucro quando há disponibilidade de recursos para aplicação, que 
conseqüentemente receberá juros” (Silva, 2005, p.11), e ao contrário se tiver mais 
compromissos que disponibilidade, “a empresa utilizará recursos de terceiros, pagando juros 
pela captação, para fazer frente aos compromissos assumidos, o que tornará