Apostila Fundamentos do gerenciamento de projetos

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FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 1 
 
 
Fundamentos do 
gerenciamento de projetos 
Apostila 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 2 
ÍNDICE 
APRESENTAÇÃO 6 
AULA 1: EVOLUÇÃO 7 
INTRODUÇÃO 7 
CONTEÚDO 7 
PROJETOS 7 
MUDANÇA DE PARADIGMA 8 
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS – SÉCULOS XVIII E XIX 10 
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS – INÍCIO DO SÉCULO XX 11 
METODOLOGIA APLICADA A PROJETOS – SÉCULOS XX E XXI 13 
SURGIMENTO DA CONCEPÇÃO DE PROJETO 14 
CONCEITO DE PROJETO 15 
PROJETOS SINGULARES 17 
EXEMPLO 1 18 
EXEMPLO 2 20 
ATIVIDADE PROPOSTA 21 
MUDANÇAS DE SUBSISTEMAS 22 
APRENDA MAIS ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 25 
REFERÊNCIAS 27 
AULA 2: CONCEITOS BÁSICOS 28 
INTRODUÇÃO 28 
CONTEÚDO 28 
INTRODUÇÃO 28 
CONCEITOS BÁSICOS RELACIONADOS AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 29 
INFLUÊNCIA DOS MODELOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS EM GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS 34 
COMPARAÇÃO ENTRE A TIPOLOGIA ORGANIZACIONAL ESTUDADA 41 
ATIVIDADE PROPOSTA 43 
APRENDA MAIS 43 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 43 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 3 
REFERÊNCIAS 44 
AULA 3: CICLO DE VIDA DO PROJETO 46 
INTRODUÇÃO 46 
CONTEÚDO 46 
INTRODUÇÃO 46 
ELEMENTOS CONCEITUAIS DO CICLO DE VIDA DO PROJETO 47 
IMPACTOS NA DINÂMICA DE FLUXO DO CICLO DE VIDA DE UM PROJETO 52 
APRENDA MAIS 59 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 59 
REFERÊNCIAS 60 
AULA 4: PROCESSOS 62 
INTRODUÇÃO 62 
CONTEÚDO 62 
INTRODUÇÃO 62 
GRUPO DE PROCESSO DE INICIAÇÃO 68 
GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO 69 
GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO 71 
GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE 72 
GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO 73 
ATIVIDADE PROPOSTA 74 
APRENDA MAIS 74 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 75 
REFERÊNCIAS 77 
AULA 5: ÁREAS DO CONHECIMENTO 78 
INTRODUÇÃO 78 
CONTEÚDO 78 
INTRODUÇÃO 78 
ÁREAS DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS 84 
REFLEXÃO 89 
ATIVIDADE PROPOSTA 91 
APRENDA MAIS 91 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 91 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 4 
REFERÊNCIAS 93 
AULA 6: CERTIFICAÇÃO PMI 94 
INTRODUÇÃO 94 
CONTEÚDO 94 
INTRODUÇÃO 94 
CONCEITOS DE CERTIFICAÇÃO 95 
CERTIFICAÇÃO PELO PMI 100 
OUTRAS CARACTERÍSTICAS DO PMI 103 
ATIVIDADE PROPOSTA 105 
APRENDA MAIS 105 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 106 
REFERÊNCIAS 108 
AULA 7: GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO - TAP 109 
INTRODUÇÃO 109 
CONTEÚDO 109 
INTRODUÇÃO 109 
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO 111 
ATIVIDADE PROPOSTA 122 
APRENDA MAIS 122 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 123 
REFERÊNCIAS 125 
AULA 8: GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO - PROCESSOS 126 
INTRODUÇÃO 126 
CONTEÚDO 126 
INTRODUÇÃO 126 
DETALHAMENTO DOS PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO 126 
CONCLUSÃO 142 
ATIVIDADE PROPOSTA 142 
APRENDA MAIS 143 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 143 
REFERÊNCIAS 145 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 5 
ANEXOS ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 
ANEXO 1 ERRO! INDICADOR NÃO DEFINIDO. 
CHAVES DE RESPOSTA 146 
AULA 1 146 
ATIVIDADE PROPOSTA 146 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 146 
AULA 2 146 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 146 
AULA 3 147 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 147 
AULA 4 147 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 147 
AULA 5 147 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 147 
AULA 6 147 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 147 
AULA 7 148 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 148 
AULA 8 148 
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 148 
CONTEUDISTA 148 
 
 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 6 
Fundamentos do Gerenciamento de 
projetos - Apostila 
Apresentação 
Se desejarmos gerenciar projetos, deveremos não só conhecer os principais 
conceitos que envolvem essa atividade mas também identificar como vem 
sendo concebida a visão das pessoas a respeito do assunto. 
 
Afinal, tais noções se modificam na medida em que as organizações são 
analisadas, de forma distinta, pela sociedade. 
 
Nesta disciplina, definiremos os fundamentos que sustentam a gerência de 
projetos e permitem a construção de metodologias para sua aplicação nas 
empresas. 
 
Sendo assim, esta disciplina tem como objetivos: 
 
 Definir os principais conceitos relacionados ao gerenciamento de 
projetos – tais como iniciação, planejamento, execução, monitoramento 
e controle, e encerramento; 
 Identificar o ciclo de vida de um projeto e os processos relacionados a 
sua administração. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 7 
Aula 1: Evolução 
Introdução 
Entender a ferramenta de gerenciamento de projetos vai muito além do que 
apenas aplicar uma ou mais metodologias de gerência no ambiente 
empresarial. 
 
Trata-se de observar como o homem compreende a noção de projeto e como 
esta se insere dentro da organização contemporânea. 
 
Nesta aula, conheceremos a evolução histórica desse conceito, identificando 
seus desdobramentos na atualidade. 
 
Objetivos: 
 Conceituar projeto; 
 Definir as diversas dimensões de singularidade aplicadas a projetos. 
 
Conteúdo 
Projetos históricos 
Quando pensamos em projetos, muito nos questionamos quanto a sua 
constituição e quanto à metodologia adotada pelas empresas para a aplicação 
da ferramenta de gerenciamento de projetos. 
 
Mas acabamos nos esquecendo de que esta é uma tarefa que realizamos 
desde os tempos mais remotos: GERENCIAR PLANOS DE TRABALHO. 
 
Quer ver alguns exemplos? Entre os primórdios, podemos citar as grandes 
construções da antiguidade realizadas pelo homem, tais como: Milenar 
pirâmide do Egito Planície de Gizé e Coliseu. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 8 
 
 
Galeria de vídeos 
 Assista ao vídeo A Necrópolis de Gizé. 
 
Muitas dessas construções só foram concluídas após gerações até chegarem às 
obras monumentais que conhecemos hoje: 
 
Mas será que é possível pensarmos nesses monumentos históricos sem os 
associarmos, incialmente, a um projeto? Provavelmente, NÃO! 
 
Ao longo desta disciplina, entenderemos como esse conceito é aplicado na 
atualidade, o que as organizações esperam ao elaborar projetos e como 
podemos gerenciá-los. 
 
Mudança de paradigma 
Há muito tempo, o ser humano vem buscando formas possíveis de executar 
ações de difícil concretização. 
 
Os exemplos mais clássicos dessa tentativa incluem projetos de Engenharia 
cujo resultado é um objeto tangível1. Nesses casos, podemos identificar 
objetivos, recursos, custos e funcionalidades típicos de um plano de trabalho. 
 
Além disso, dados históricos registram que, desde a antiguidade, esses 
elementos já eram exigidos para a finalização de um projeto. 
 
 
1 Tangível 
Termo cuja origem vem do latim tangibĭlis e nos remete a tudo aquilo que podemos tocar 
ou, em sentido mais amplo, perceber de maneira precisa. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 9 
Mas, no período do Renascimento2 e do Iluminismo3, houve uma mudança 
significativa no padrão de realização de atividades: o conhecimento voltou a 
ser o foco das atenções. 
 
A partir da criação das Escolas Politécnicas na França, surgiu o novo 
paradigma da sistematização da aprendizagem e do saber. Nesse cenário, o 
elemento-chave de diferenciação passou a ser a METODOLOGIA4. 
 
Entenda, a seguir, como essa noção auxiliou o gerenciamento de projetos. 
 
 
2 Renascimento 
Movimento cultural que surgiu na Itália, no século XV, contra as concepções teocêntricas 
medievais. 
 
Sua principal característica filosófica foi a transiçãodo teocentrismo – que considerava 
Deus como o centro do universo – para o antropocentrismo – que colocava o homem 
nessa posição. 
 
Logo, a partir dessa manifestação de ordem artística, cultural e social, o homem passou a 
ser o centro de todos os interesses, e seu bem-estar constituía a preocupação primeira da 
sociedade. 
 
Apesar de revolucionária para a época, essa concepção de vida não era completamente 
nova, pois a antiga civilização greco-romana já defendia a liberdade e a dignidade do 
indivíduo em busca do homem ideal – do ponto de vista cívico –, intelectual e físico. 
 
É justamente o renascer da cultura clássica que justifica a nomenclatura desse período da 
história. 
Adaptado de: http://www.notapositiva.com/dicionario_historia/renascimento.htm 
3 Iluminismo 
Movimento intelectual que ocorreu na Europa, no século XVIII, e teve sua maior 
expressão na França – palco de grande desenvolvimento da Ciência e da Filosofia. 
 
Também conhecido como Época das Luzes, esse período foi marcado por transformações 
na estrutura social europeia, na qual os temas de discussão giravam em torno da 
liberdade, do progresso e do homem. 
Disponível em: http://www.significados.com.br/iluminismo/. Acesso em: 2 set. 2013. 
4 Metodologia 
Palavra derivada do vocábulo método, do latim methodus, que significa caminho ou via 
para a realização de algo. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 10 
Metodologia aplicada a projetos – séculos XVIII e XIX 
Na antiguidade, os métodos de realização de projetos aplicavam-se apenas a 
objetos similares – tais como as próprias Pirâmides do Egito ou as câmaras 
mortuárias do Vale dos Reis. 
 
Mas, a partir da Revolução Industrial, fica claro que a metodologia para a 
execução de projetos era necessária. Já durante o século XIX, essa 
necessidade tornou-se mais evidente na realização de grandes e complexos 
projetos – ainda que focados em Engenharia. 
 
Em virtude do desenvolvimento da economia e do crescimento das demandas 
da sociedade, era preciso criar uma estrutura industrial em escala – o que só 
aconteceria se os modelos de projetos fossem sistematizados. 
 
Por isso, esse período foi marcado pelo esforço de sistematização de grandes 
projetos fomentados pelos governos de diversos países. 
 
Veja, a seguir, alguns exemplos criados dentro e fora do Brasil. 
 
Entre os projetos que se destacaram pela aplicação de métodos de execução, 
podemos citar a construção de dois navios em território nacional, ainda no 
período colonial: 
 Nau Belém – localizado em um estaleiro do Pará; 
 Nau São Sebastião5 – localizado no arsenal da Marinha do Rio de 
Janeiro. 
 
 
5 De acordo com Greenhalgh (1951): 
“Não se conhece quem foi o autor do risco [nome que se dava, antigamente, ao projeto] 
tampouco se sabe de onde veio a mão de obra especializada empregada na construção. 
Tinha 59,6 metros de comprimento, 15,5 metros de boca e 13 metros de pontal. Segundo 
consta, o preço de sua construção, incluindo armamento e equipamento, foi de 50 Contos 
de Réis”. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 11 
Como exemplos de grandes construções fora do Brasil, podemos citar: 
 A malha ferroviária americana; 
 Os metrôs de Paris e de Londres; 
 A indústria naval europeia; 
 O Canal de Suez; 
 A Torre Eiffel etc. 
 
 
Atenção 
 Nas indústrias, ainda existia o paradigma da elevação do esforço 
atrelado ao aumento de horas de trabalho e a linearidade na 
produção em escala. 
 
 
Galeria de vídeos 
 
Para saber mais sobre os grandes projetos construídos fora do 
Brasil, assista aos seguintes vídeos: 
 História do Canal de Suez; 
 150 anos do metrô de Londres. 
 
Metodologia aplicada a projetos – início do século XX 
O início do século XX destacou-se como o momento em que as metodologias 
aplicadas a projetos se fortaleceram. 
 
Entre aqueles que contribuíram para implementar os modelos atuais de 
trabalho, podemos citar: 
 
Frederick Taylor 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 12 
Os princípios defendidos por Taylor6 eram a sistematização de processos 
industriais e a busca de melhores resultados dentro das organizações. 
 
Henry Gantt 
Os diagramas de Gantt7 – utilizados até hoje, com poucas modificações – 
permitiram um melhor conhecimento dos fluxos de trabalho – tais como a 
integração de ações, as interdependências em termos de concretização de 
tarefas e os conflitos. 
 
6 Taylor 
Engenheiro norte-americano que revolucionou todo o sistema produtivo no início do século 
XX ao introduzir o conceito da chamada Administração Científica – base sobre a qual se 
desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração. 
 
Preocupado em estudar o tempo das ações humanas nas fábricas, Taylor acreditava na 
possibilidade de redução dos tempos mortos e dos movimentos desnecessários do 
operador, o que ampliaria as condições de otimização de qualquer processo de trabalho. 
Adaptado de: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/. 
7 Henry Gantt 
Engenheiro mecânico e assistente direto de Frederick Taylor, conhecido como o pai das 
técnicas de planejamento e controle do trabalho. Estudando detalhadamente a ordem das 
operações laborais, Gantt observou que o ser humano resistia a mudanças e a normas 
grupais que afetavam diretamente sua produtividade. 
 
Com o objetivo de manter o bem-estar dos trabalhadores articulado ao aumento de sua 
eficiência operacional, ele construiu diagramas com barras de tarefas e marcos que 
esboçavam a sequência e a duração de todas as suas atividades. 
 
Esses gráficos de Gantt se converteram em eficientes ferramentas analíticas de 
gerenciamento de projetos empresariais e, consequentemente, deram origem a outros 
mecanismos mais modernos de avaliação de processos de trabalho – como, por exemplo, a 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
Adaptado de: http://www.programabrasil.org/henry-gantt/#.UbuH3vmG1oM. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 13 
Nesse cenário, as expectativas pela disponibilidade e rapidez de produtos – e, 
ao longo do século, por serviços – ocasionou uma contínua preocupação com o 
fator tempo. 
 
Toda essa apreensão se refletiu nos métodos de desenvolvimento de projetos, 
que buscavam associar as atividades a seu período de realização e aos 
resultados esperados. Não é de se estranhar que o tempo seja um dos focos 
do gerenciamento de projetos. 
 
No início do século XX, as metodologias aplicadas a projetos que associavam 
atividades, tempo e resultados se difundiram, rapidamente, em toda a área de 
conhecimento de Engenharia. 
 
Veja alguns exemplos extraídos de um relatório de acompanhamento de 
projeto de aterro e estabilização de cais do complexo da ilha das cobras no Rio 
de Janeiro: 
 
Metodologia aplicada a projetos – séculos XX e XXI 
Somente após a Segunda Guerra Mundial, os métodos aplicados a projetos 
passaram a se desenvolver de forma massiva até chegarem àqueles que 
conhecemos hoje. 
 
O ponto de mudança foi a incorporação das seguintes metodologias: 
 Program Evaluation and Review Technic (PERT) – oriunda de projetos 
da indústria naval de defesa americana; 
 Critical Path Method (CPM) – criada para auxiliar na manutenção de 
plantas fabris. 
 
Embora sua fonte de criação fosse distinta, ambas as técnicas matemáticas 
passaram a ser adotadas rapidamente e de forma conjunta, associadas ao 
diagrama de Gantt – que já se usava em larga escala. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS- APOSTILA 14 
 
Atualmente, há diversas metodologias que nos auxiliam em projetos – algumas 
com foco em determinadas áreas de negócios e outras que podem ser 
implementadas, de forma transversal, em várias áreas. Entre elas, destacamos 
o Project Management Institute (PMI)8. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre as metodologias de gerenciamento de 
projetos, leia os seguintes artigos complementar no ambiente 
virtual: 
 PERT/CPM – Manual do usuário; 
 Metodologias em gerenciamento de projetos e sua 
implantação em Tecnologia da Informação (TI). 
 
Surgimento da concepção de projeto 
Como vimos ao longo deste estudo, desde os tempos mais remotos, alguns 
projetos já vinham sendo implementados pelo homem na sociedade. 
 
Embora não nomeados como tal, esses empreendimentos ou essas 
construções eram realizados com base em certas metodologias de execução. 
 
A evolução dessa sistematização deu origem àqueles planos de trabalho 
desenvolvidos atualmente dentro das organizações: os PROJETOS. 
 
Você saberia definir esse conceito? 
 
 
8 Project Management Institute (PMI) 
Maior instituição internacional da atualidade dedicada ao conhecimento relacionado a 
gerenciamento de projetos. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 15 
Pautados em uma visão contemporânea, Kaplan e Norton (2004) consideram 
que as escolhas estratégicas realizadas por uma empresa se materializam pela 
operacionalização de sua missão e de sua visão. 
 
Essas estratégias, por sua vez, desdobram-se em iniciativas ou ações, 
estruturando um verdadeiro PROJETO. 
 
Para entender melhor essa concepção, veja, a seguir, algumas definições 
difundidas na área de negócios. 
 
Conceito de projeto 
Na literatura mundial da área de negócios, encontramos diversas definições de 
PROJETO que possuem aspectos em comum. Veja sua evolução ao longo do 
tempo: 
 
Norma francesa X-50-105 (1991) 
“Passo a passo específico que permite estruturar, metódica e 
progressivamente, uma realidade futura. [Ele] é definido e colocado 
em serviço para elaborar a resposta à necessidade de um utilizador, 
de um cliente ou de uma clientela, e implica um objetivo e ações a 
serem empreendidas com recursos dados”. 
Disponível em: http://www.norme-standard.com/47741/x50-105-aout-1991/. 
Acesso em: 3 set. 2013. 
 
Gasnier (2001) 
“Conjunto de ações conduzidas para atingir um objetivo, com uma 
organização bem definida. Essas ações comportam, 
particularmente, fases de estudo e de realização. A aplicação de 
uma estrutura de projeto justifica-se desde que o objetivo a atingir 
necessite de uma coordenação de atividades transversas – 
multifuncionais”. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 16 
 
ISO 10006 (2003) 
“Processo único consistente com um conjunto ordenado e 
controlado de atividades com data de início e término, conduzido 
para atingir um objetivo com requisitos especificados, incluindo 
restrições de tempo, custo e recursos”. 
Disponível em: http://www.iso.org/iso/catalogue_detail.htm?csnumber=36643. 
Acesso em: 3 set. 2013. 
PMBOK (2008) 
“Esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo”. 
 
Definição acadêmica (2009) 
“Empreendimento único, com início e fim determinados, que utiliza 
recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir objetivos 
predefinidos.” 
 
Conjugando esses conceitos, podemos considerar os seguintes aspectos típicos 
de um projeto: 
 Temporalidade finita; 
 Objeto final definido; 
 Uso de recursos no processo de transformação. 
 
Mas se todos os projetos possuem características comuns, o que determina 
sua particularidade? Descubra-o a seguir. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 17 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a evolução do gerenciamento de 
projetos, leia os seguintes textos: 
 Gestão de projetos – abordagem conceitual; 
 Gerenciamento de projetos – Dissertação de Paula 
Torreão. 
 
 
Projetos singulares 
Vamos retomar alguns exemplos de monumentos criados pelo homem que 
apresentamos no início da aula – tais como as Pirâmides do Egito, a Grande 
Muralha da China e a Torre Eiffel. 
 
Considerando essas construções e o que estudamos até o momento, você 
acredita que cada projeto possui SINGULARIDADE9? 
 
Se sua resposta foi positiva, você está correto: a percepção da singularidade 
pode estar associada a um objeto único que surge do término de um projeto. 
E cada um desses empreendimentos é um objeto particular. 
 
Quando essa observação foi transferida para o modelo industrial, a 
singularidade do objeto – PRODUTO –, que se centrava na noção de projeto 
único, passou a relacionar-se, também, à ideia de operacionalização. 
 
9 Singularidade 
s.f. Qualidade do que é singular, unicidade. Peculiaridade distintiva essencial; 
particularidade. Modo extraordinário de pensar, falar ou proceder; excentricidade. 
Qualidade do que não é comum; originalidade. 
Adaptado de: http://www.dicio.com.br/singularidade/; http://aulete.uol.com.br/singularidade. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 18 
 
Afinal, a produção em escala e a reprodução fidedigna de modelos originais 
exigidas pela época demandava essa mudança – passo fundamental para a 
garantia de qualidade e de conformidade dos produtos. 
 
Sendo assim, o projeto se configurou como o primeiro passo para a produção 
operacional. Isso nos permite diferenciar os conceitos de PROJETO e 
OPERAÇÃO. 
 
Veja, a seguir, alguns exemplos de projetos que implicaram operações. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a noção de singularidade aplicada a 
contratos públicos no Brasil, veja o conceito de que trata o 
Artigo 25, Inciso II, da Lei nº 8.666/93. 
 
Exemplo 1 
Considere uma indústria metalúrgica voltada para a construção naval de 1920 
que tenha projetado um dique seco para fazer reparos em navios até 
determinada tonelagem. 
 
Esse projeto de construção poderia se concretizar no período estipulado de, 
por exemplo, 10 anos. A partir desse momento, ele entraria em operação, 
ainda que as características do objeto gerado não fossem modificadas – tais 
como a obsolescência tecnológica ou o requisito do cliente. 
 
Veja, nesta sequência, a representação do referido projeto: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 19 
 
Obra do dique em andamento. 
 
 
 
Projeto do dique terminado recebendo um navio da época. 
 
Observe que o restante da infraestrutura do estaleiro ainda se encontra em 
construção. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 20 
 
 
Dique em configuração mais recente, sem alterações do projeto original de 
1920. Sua operação e suas atividades de manutenção ocorreram de forma 
contínua e ininterrupta por cerca de mais de 70 anos. 
 
Exemplo 2 
O mesmo caso citado no exemplo anterior pode ser aplicado a um objeto 
específico e replicável. 
 
Tomemos como base um produto que esteja em produção por mais de 80 
anos e que tenha sofrido pouquíssimas mudanças em relação ao projeto 
original. 
 
Na indústria, encontramos muitos produtos desse tipo que ainda se mantêm 
atualizados no mercado em relação ao cliente que os utiliza. 
 
Veja, por exemplo, a evolução da propaganda do Biotônico Fontoura – produto 
que continua em linha de produção até hoje: 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 21Material complementar 
 
Para saber mais sobre o produto Biotônico Fontoura, conheça a 
empresa que controla sua produção e distribuição: 
Hypermarcas. 
http://www.hypermarcas.com.br/marca_medicamento.php?id=190 
 
Atividade proposta 
Ambos os exemplos apresentados anteriormente nos remetem à singularidade 
dos produtos. Assim como esses casos, há diversas situações similares no 
mercado. 
 
Vamos, agora, ampliar essa perspectiva de singularidade em um projeto, 
aproveitando o exemplo 2 que acabamos de analisar. 
 
Ao longo de mais de 100 anos de produção, observamos inúmeras mudanças 
na forma de apresentação do produto Biotônico Fontoura ao consumidor. Em 
virtude dessas alterações, o que caracterizaria a singularidade de seu projeto 
original? 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 22 
Mudanças de subsistemas 
Combinando as dimensões de singularidades expostas neste estudo, é possível 
entender como a indústria aplicou o gerenciamento de projetos ao longo da 
segunda metade do século XX. 
 
O objetivo era não só gerar produtos mas também deixar de lado a 
necessidade de reinventá-los a cada mudança acarretada pelo tempo. 
 
Uma decorrência direta e atual dessa atitude envolve os grandes 
conglomerados fabris – como, por exemplo, os produtos da KIA e da Hyundai. 
 
Desde o final do século passado, ambas as fábricas compartilham 
infraestrutura fabril e mantêm produtos finais diferenciados – cada qual com 
um projeto individualizado. 
 
A perspectiva de compartilhamento a que nos referimos acabou sendo 
sedimentada pela concepção sistêmica que, desde o final da década de 60, 
vem permitindo conceber as organizações como sistemas abertos que 
interagem com o ambiente. 
 
Em outras palavras, a empresa é vista como um conjunto de partes que forma 
um todo com elevado grau de interdependência e objetivos predefinidos. Cada 
parte, por sua vez, comporta-se como um subsistema desse todo no qual está 
inserida. 
 
Logo, as mudanças que ocorrem em determinados processos dentro de 
empresas representam alterações desses subsistemas, e não dos sistemas 
maiores a que pertencem. 
 
Por isso, é possível que haja projetos voltados apenas para modificações 
pontuais, sem que toda a organização precise apresentar um resultado 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 23 
finalístico novo – e sim mais rentável ou que melhor atenda aos requisitos do 
ambiente. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre as marcas coreanas da Kia e da 
Hyundai, que iniciaram, em 2011, o processo de operação de 
suas unidades no Brasil, leia a notícia Hyundai e Kia 
exportaram mais de 2 milhões de veículos em 2011. 
 
Atendimento ao cliente 
A crescente difusão do conceito de empresa como conjunto de subsistemas 
trouxe benefícios à produtividade e à eficiência na indústria. E essa 
flexibilidade se estendeu, também, ao consumidor. 
 
Além da percepção de que a singularidade estava relacionada aos projetos e 
aos processos que envolviam sua operação, surgiu uma nova visão associada à 
personalização do produto para o cliente. 
 
Agora, o foco estava na customização do projeto original para atender às 
exigências dos consumidores. 
 
Como exemplo de empresa que tomou essa atitude em relação a seu público-
alvo, podemos citar a Fiat, que, em 2010, enfatizou a possibilidade de o cliente 
escolher entre mais de 9 milhões de combinações de seu produto, permitindo-
lhe obter um carro efetivamente único. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 24 
 
Atenção 
 Embora compartilhassem recursos na realização de processos que 
levavam à geração do produto, muitas vezes, as organizações se 
deparavam com requisitos ÚNICOS em função do atendimento 
oferecido ao cliente. 
 
 
Material complementar 
 
Para saber mais sobre a atitude da Fiat em prol da atração de 
clientes, leia o anúncio oficial de customização de seus 
produtos divulgado em 2010: Novo Uno. Novo Tudo. 
 
Prestação de serviços 
Atualmente, podemos aplicar a concepção de singularidade não apenas ao 
atendimento ao cliente, através da personalização de produtos, mas também à 
área de prestação de serviços. Nesse caso, a possibilidade de customização vai 
muito além dos elementos fabris. 
 
Mas você deve estar se perguntando: como associar projetos a essa 
perspectiva? 
 
Ora, no momento em que um contrato é firmado – formalmente e de modo 
consensual – entre o cliente e o prestador de serviço, determinam-se os 
requisitos do consumidor bem como os direitos e as obrigações das partes. 
 
Por definição, um contrato é único em função dessas obrigações. É justamente 
essa singularidade do objeto contratual que aparece na aplicação mais recente 
do gerenciamento de projetos dentro das organizações. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 25 
Todo contrato pode gerar para o contratado a criação de um projeto voltado 
para o atendimento da singularidade ali acordada com o cliente. 
 
Ancorado nessa particularidade, o contratado pode gerir seu negócio por 
projetos, ainda que este seja baseado em processos sistematizados e 
compartilhe recursos em sua infraestrutura. 
 
Um exemplo que tanto pode ser aplicado na área pública quanto na privada é 
a terceirização de serviços de limpeza. 
 
Da ótica do contratante, trata-se de uma operação – atividade rotineira –, 
mas, na visão do contratado, esse projeto está associado à singularidade que 
rege a terceirização na forma de um contrato. 
 
Momento pesquisa 
Ao longo deste estudo, identificamos situações do passado similares àquelas 
em que, atualmente, aplicamos o gerenciamento de projetos. 
 
A partir dos exemplos expostos, pesquise, na região em que vive, casos 
semelhantes e compartilhe-os com seus colegas no Fórum de discussões – 
apresentando relatos, fotos, vídeos ou links sobre o assunto. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
O Coliseu de Roma foi construído entre os anos 70 e 90 d.C. Iniciado por 
Vespasiano e inaugurado, mais tarde, por Tito, esse empreendimento colossal 
podia sustentar cerca de 50.000 espectadores em seu interior – em três 
andares de edifício. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 26 
Esse local funcionou como área de entretenimento para a cultura vigente da 
época por quase 500 anos. Comparando sua construção com os modelos 
contemporâneos, podemos considerá-lo: 
 
a) Uma operação de edificação. 
b) Um projeto, somente após sua inauguração. 
c) Um projeto, ainda que tenha demorado cerca de 20 anos para ser 
finalizado. 
d) Um pseudoprojeto, porque não ficou pronto durante o período de 
governo de Vespasiano. 
e) Uma operação, pois o período de construção foi inferior ao tempo em 
que ficou em funcionamento. 
 
Questão 2 
De acordo com Dinsmore (2009), um empreendimento único – com início e fim 
determinados – que utiliza recursos e é conduzido por pessoas, visando atingir 
objetivos predefinidos, é chamado de: 
 
a) Projeto 
b) Atividade 
c) Operação 
d) Metodologia 
e) Singularidade 
 
Questão 3 
O conceito de singularidade nos leva à identificação da existência de 
determinado objeto que possui: 
 
a) Um projeto único. 
b) Múltiplos projetos. 
c) Múltiplas operações. 
d) Uma operação única. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 27 
e) Múltiplas metodologias. 
 
Referências 
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de 
projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009. 
 
GASNIER, D. G. Gerenciamento deprojetos. 2. ed. São Paulo: IMAM, 2001. 
 
GREENHALGH, J. O arsenal de Marinha do Rio de Janeiro na história: 
1763-1822. Rio de Janeiro: A Noite, 1951. v. 1. 
 
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Mapas estratégicos – convertendo ativos 
intangíveis em resultados tangíveis. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
PROJECT Management Institute. Um guia do conhecimento em 
gerenciamento de projetos – Guia PMBOK. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2008. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 28 
Aula 2: Conceitos básicos 
Introdução 
Na construção de uma metodologia e em sua aplicação, o conhecimento dos 
conceitos relacionados é fundamental tanto para se entender a dinâmica 
metodológica quanto para permitir que customizemos a metodologia para 
nossa realidade percebida e impactada, fazendo com que ela seja 
efetivamente atuante no nosso sistema empresa. 
 
Nesta aula, você identificará os principais conceitos relacionados ao 
gerenciamento de projetos e suas definições utilizadas. 
 
Definiremos as estruturas organizacionais envolvidas em um projeto e 
conheceremos o ciclo de vida de um projeto. 
 
Objetivo: 
 Conhecer os conceitos básicos relacionados ao Gerenciamento de 
Projetos; 
 Definir as estruturas Organizacionais em projetos; 
 Identificar os elementos que compõe o Ciclo de Vida de um Projeto. 
 
Conteúdo 
Introdução 
Agora que vimos não só a evolução do conceito de projeto como a sua 
definição atual e entendemos melhor como a questão da singularidade afeta a 
percepção do que pode ser um projeto, vamos detalhar alguns conceitos 
gerais relacionados ao gerenciamento de projetos. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 29 
Conceitos básicos relacionados ao Gerenciamento de Projetos 
Conhecendo o conceito de um projeto, podemos associar a este conceito os 
aspectos relacionados à natureza da atividade de gerenciamento de projetos. 
 
Alguns pontos são bem identificados como: 
 O projeto não existe a partir da organização que o suporta, mas decorre 
de uma necessidade de mercado ou instituição; 
 Todo projeto possui objetivo bem definido e que resulta em uma 
tangibilidade, ainda que ela apresente detalhamento; 
 O projeto possui início, meio, e fim bem definido; 
 Não se deve confundir projeto com operação. Esta é rotineira e/ou 
repetitiva e o projeto é singular; 
 Projetos consomem recursos humanos, financeiros e materiais ao longo 
do tempo; 
 As escolhas estratégicas que balizaram o projeto podem gerar conflitos 
frequentes entre qualidade, custo e prazo; e 
 Como decorrência de seu ciclo finito, os recursos não gastos e 
incorporados ao objeto finalístico são dispersados após o término do 
projeto. 
 
Podemos relacionar projetos com diferentes sistemas de produção sem que 
deixemos de ter aplicabilidade. Podemos aplicar projetos de linha de produção 
em modelos de produção em massa como por exemplo em indústria 
alimentícia ou têxtil. 
 
Também podemos aplicar a visão de projetos em modelos de produção em 
lote, como por exemplo na indústria de equipamentos ou montadoras como 
também no caso de produções de baixo volume e grande porte como obras de 
engenharia e indústria naval 
 
E para fazermos gerenciamento de projetos, a organização precisa ter alguns 
requisitos? 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 30 
Embora ao longo desta aula vamos estudar alguns modelos de estrutura que 
facilitam a gerencia de projetos nas organizações, podemos pensar nestas 
condicionantes de forma mais ampla. 
 
Ao buscarmos gerenciar por projetos também vamos estar incorporando boas 
práticas à organização que se ainda não as tem, vai precisar implementa-las. 
Vejamos algumas destas boas práticas que se tornam decorrentes depois de 
implantarmos uma gerencia por projetos: 
 Foco na melhor e constante escolha de estratégias; 
 Reconhecimento da necessidade de ferramental de planejamento; 
 Incorporação da governança corporativa ao modelo de gestão; 
 Mapeamento, padronização e integração de processos; 
 Sistema de métricas integrado ao planejamento e controle da ação 
planejada; 
 Compromisso com a garantia da conformidade dos processos; 
 Eficiência na alocação de recursos disponíveis 
 
Diferença de Processo para Projeto 
Em função das próprias similaridades que vão surgindo entre processos e 
projeto pois todo o projeto tem processos, mas nem todo o processo é 
projeto, surge a questão: 
 
Como diferenciar? 
 
Processo sempre vai ser contínuo e repetitivo enquanto uma determinada 
estrutura o suportar enquanto o projeto vai ter uma definição clara no tempo, 
ser singular e a estrutura é suportada pelo projeto, que se extinto leva junto a 
estrutura. 
 
Ambos tem a utilização dos recursos disponíveis como fator limitante e devem 
ser planejados, escutados e controlados, sendo geridos por pessoas. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 31 
Por exemplo: 
Em uma organização que execute múltiplos projetos simultâneos, parte da 
estrutura existe apenas enquanto determinado projeto existir e outra parte 
existe para suportar processo de rotina que são utilizados por qualquer projeto 
que exista ou venha a existir, como o caso de uma setor de aquisições em 
uma organização que opera por projetos. 
 
Independente do ciclo de vida de determinado projeto, qualquer projeto 
precisará fazer aquisições, então a organização precisa sistematizar um 
processo de aquisições para atender diversos projetos. 
 
Programa 
Uma forma de gerenciar a complexidade de uma determinada situação é 
integrar projetos que possuem objeto específico em um programa que agrupa 
projetos de forma coordenada que busca gerar vantagens no atingimento 
conjunto dos projetos. 
 
Podemos ter esta situação quando o objeto resultante é integrado ou faz parte 
de uma relação maior com determinado cliente, ou quando temos forte 
compartilhamento de recursos que ao serem geridos de forma integrada tem 
sua eficiência potencializada. 
 
Carteira de Projetos (Portfolio) 
Podemos considerar o coletivo de projetos. No caso a diferença do portfólio 
para um programa é que a ideia de um portfólio é mais abrangente. Podemos 
ter no portfólio conjunto de projetos e programas de uma mesma empresa ou 
de uma mesma área da empresa. 
 
Normalmente associamos uma estrutura relacional ao portfólio para 
entendermos melhor as relações que podem existir entre seus componentes. 
Sendo basicamente uma estrutura que contem projetos, programas e seus 
agrupamentos locais, setoriais e corporativos. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 32 
 
O próprio entendimento da composição desta carteira pode não ser de 
concepção simples. Veja a seguir dois estudos de caso de implantação de 
gerenciamento de portfólio: 
 Estudo de caso – Gerenciamento de portfólios de projetos (UTFPR) 
 Gerenciamento do portfólio de projetos (PPM) 
 
Subprojeto 
Assim como os programas agrupam projetos para melhor gerencia-los face a 
complexidade, podemos subdividir um projeto, como faríamos com um 
sistema, em partes menores chamadas subprojetos . 
 
Isto é muito útil por exemplo quando percebemos ser vantajoso terceirizar 
parte do projeto, enquadramos esta parte como um subprojeto e como vimos 
na aula anterior, a singularidade do contrato firmado com a terceirizada 
garante que esta subdivisão mantenha atendimento com o restante do 
projeto. 
 
Podemos também fazer esta subdivisão quando podemos definir claramente 
um membro da equipe para gerenciar uma parte bem identificada do projeto. 
 
StakeholdersO PMBOK 5 não só destacou, como elevou o status das partes interessadas 
(stakeholders) face a importância que tem. 
 
Podemos defini-los como organizações, grupos sociais ou indivíduos que além 
de estarem ativamente envolvidos no projeto, podem ter interesses que sejam 
afetados (positiva ou negativamente) pela execução ou inexecução do projeto. 
Entendemos também que eles podem exercer influência sobre o projeto ou até 
sobre seus resultados. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 33 
O gerente de projeto e sua equipe não só devem conhece-los, como 
acompanhar suas necessidades e até mesmo buscar influenciá-los para 
garantir o resultado esperado do projeto. 
 
Embora possamos ter partes interessadas peculiares a uma organização ou 
projeto, na maioria das vezes podemos agrupa-las em grupos afim. 
 
Segundo XAVIER (2010), devemos fazer em seis grupos distintos: 
“ 
 Gerente de Projeto: pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto; 
 Cliente: Pessoa ou organização que solicitou ou contratou produto ou 
serviço do projeto; 
 Membros da equipe: pessoas que compõe a equipe do projeto; 
 Organização executora: empresa em que o projeto está sendo 
executado; 
 Patrocinador (sponsor): Pessoa ou grupo. Dentro ou fora da 
organização executora, que provê recursos financeiros e/ou apoio 
institucional para a execução do projeto; e 
 Usuário: pessoa ou organização que irá utilizar o produto ou serviço do 
projeto. “ 
 
Para entendermos melhor o conceito estudado até aqui, vejam os artigos 
indicados nos links a seguir: 
 Relacionamento entre empresa e stakeholders 
 Análise de stakeholders 
 Stakeholders e Desempenho Empresarial 
 
Escritório de Projetos 
Segundo o PMBOK, um escritório de projetos ou PMO (Project management 
office), é uma unidade Organizacional que centraliza e coordena o 
gerenciamento de projetos sob o seu domínio. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 34 
Aproveite para ler um dos seis artigos relacionados a escritórios de projetos 
constantes no nosso Aprenda Mais. 
 
Influência dos modelos de estruturas organizacionais em 
gerenciamento de projetos 
Qual o impacto que uma estrutura organizacional tem em um projeto? 
 
Primeiro temos que considerar o grau de dependência dela ao próprio projeto. 
a) No caso de um projeto constituir a própria ordenação jurídica da 
organização (CNPJ próprio), a estrutura dele se confunde com a própria 
organização e neste caso a modelagem da estrutura vai ser diretamente 
desdobrada a partir da própria estrutura do projeto. 
b) Na maioria das situações o projeto vai ter uma relação de dependência 
com parte ou partes das estruturas da organização que o promove. 
 
Vamos ampliar então a percepção desta segunda situação. Inicialmente um 
gerente de projetos deve entender em que tipologia de organização ele está 
inserido, até porque muitas vezes não será ele que vai definir a estrutura 
organizacional da organização à qual o projeto está vinculado. 
 
Embora tenhamos diversas tipologias de estruturas organizacionais podemos 
centrar nosso foco de comparação em três delas: a funcional, a por projetos e 
a matricial. 
 
Estrutura Funcional 
A estrutura funcional, é um dos modelos mais tradicionais e utilizado a quase 
um século. Sua concepção básica envolve o agrupamento de atividades por 
funções que são agrupadas por áreas de similaridades. O conceito comum 
deste agrupamento é o departamento. 
 
Como vantagens conhecidas podemos citar: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 35 
“ 
 Membros da equipe se reportam a somente um Gerente funcional; 
 Os recursos similares são centralizados; 
 As empresas são compostas por funcionários especialistas; 
 A definição de carreira é muito clara e está de acordo com a 
especialização técnica.” 
Dinsmore (2009) 
 
Como podemos constatar, as vantagens não são muitas nem se percebe 
claramente seu impacto no projeto em si. Em situações em que a organização 
possui projetos ocorrendo de forma sequencial e um de cada vez, estas 
vantagens podem ser suficientes para obter-se resultados. 
 
Um ponto notável neste tipo de organização é que o gerente de projeto não 
tem um lugar explicitado na estrutura e normalmente acumula a função de 
gerente de projeto com outra departamental que possui na estrutura 
funcional. 
 
Ela possui assim algumas desvantagens conhecidas. Vejamos agora as 
identificadas por HELDMAN (2005): 
 
“ 
 Os Gerentes de projeto costumam ser também gerentes funcionais: 
Isto costuma puxar o gerente em várias direções e pode prejudicar os 
projetos por falta de atenção. Se o gerente do projeto não for também 
gerente funcional, a equipe do projeto pode não respeitar a sua 
autoridade. 
 Camadas de burocracia: 
 Esta estrutura torna mais lento o andamento do projeto, em razão da 
demora para obter aprovação ou tomar decisões. 
 Competição pelos recursos: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 36 
 Quando se assumem diversas prioridades e projetos, um determinado 
departamento pode desgastar-se com o tamanho do fardo, o que pode 
prejudicar todo o trabalho. 
 Os gerentes de projeto tem autoridade Limitada: 
Os gerentes de projetos de organizações funcionais em geral dependem 
muito das habilidades de negociação para obter recursos dos gerentes 
funcionais. Também possuem pouca ou nenhuma autoridade para 
delegar poderes aos membros da equipe. “ 
 
Exemplo gráfico de Estrutura Funcional: 
 
Fonte da imagem: PMBOK 4 : 2.4.2 
 
Estrutura por projetos 
Estas estruturas são verticalizadas em relação ao projeto. Cada projeto está 
ligado diretamente ao primeiro escalão da organização e as funcionalidades 
são pertencentes ao projeto e segregadas nele. 
 
Neste tipo de estrutura o Gerente de projetos tem efetivamente autoridade 
sobre toda a estrutura que se desdobra a partir dele, o que permite que esta 
estrutura priorize especificamente o projeto na qual está dependente. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 37 
Muitas vezes as organizações se estruturam desta forma quando a médio 
prazo as estruturas organizacionais possuem componentes geográficos e/ou 
por produtos e/ou divisionais. Assim o projeto surge com sua estrutura 
segregada e ao seu término e inicio de operação, a estrutura já está 
posicionada na organização. Vale por exemplo para organizações que planejam 
possuir diversas unidades fabris dispersas geograficamente, onde cada 
unidade fabril se inicia como um projeto específico em sua estrutura antes de 
se tornar operação. 
 
Dinsmore (2009) identifica algumas vantagens deste tipo de estrutura: 
“ 
 Foco no projeto; 
 Comunicação mais efetiva do que na estrutura funcional; 
 Os membros das equipes se reportam apenas a um gerente; “ 
 
Também observamos este tipo de estrutura em organizações que atuam em 
projetos que apresentam especificidades onde o compartilhamento de 
funcionalidades com outros projetos não gera centralização de recursos. 
 
Uma utilização que vem crescendo muito mas ultimas décadas é a utilização 
deste tipo de estrutura em organizações que são contratadas como 
prestadoras de serviços (cada projeto é um contrato) ou que são contratadas 
pela área pública para a realização de um projeto de forma inteiramente 
terceirizada em sua execução (sabemos pelo preconizado na 8.666/93 que não 
se pode terceirizar a elaboração e a execução de um projeto para a mesma 
empresa). 
 
Temos identificadas também várias desvantagens nesta tipologia, HELDMAN 
(2005) explicita as seguintes:“ 
 Reescalação dos membros de equipes: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 38 
Encerrado o trabalho do projeto, os membros da equipe precisam 
procurar novas atribuições. Pode não haver outro projeto 
imediatamente disponível para alocá-los. 
 Tempo ocioso: 
Os membros da equipe com habilidades especializadíssimas talvez 
somente sejam necessários em certas ocasiões para realizar atividades 
específicas no projeto. O que fazer com o tempo livre deles é problema 
difícil de resolver neste tipo de organização; 
 Concorrência: 
Os gerentes de projeto disputam entre si os melhores recursos 
disponíveis dentro da organização ao formar suas equipes e ao obter os 
recurso materiais e de suporte de serviços. Isto pode ser negativo par 
ao cliente externo que tiver o azar de ficar com um gerente de projeto 
que não seja o mais afortunado.” 
 
Exemplo gráfico de Estrutura por projetos: 
 
Fonte da imagem: PMBOK 4 : 2.4.2 
 
 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 39 
Estrutura Matricial 
Uma solução interessante para minimizar as desvantagens e potencializar as 
vantagens existentes nas estruturas funcionais e por projetos vem sendo 
utilizada a mais de 50 anos e é conhecida como organização matricial. 
 
Nestes tipos de estrutura o Gerente de projetos e os gerentes funcionais tem 
um status hierárquico similar e uma vez constituído o projeto os gerentes de 
projeto exercem autoridade sobre as equipes que estão constituídas para o 
projeto. 
 
Nestes modelos utilizam-se três modelagens matriciais: A matricial fraca, a 
matricial forte e a matricial balanceada. 
 
Vejamos cada uma delas a seguir: 
a) Estrutura matricial fraca 
Nesta estrutura o gerente de projeto embora constituído , parece mais com 
um coordenador do projeto do que com um gerente. Ele inclusive pode não ter 
dedicação de tempo integral ao projeto e por isto este modelo acaba sendo 
muito parecido com o funcional. 
 
 
Fonte da imagem: PMBOK 4 : 2.4.2 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 40 
 
b) Estrutura matricial balanceada e matricial forte 
Nestas duas modelagens a figura do gerente de projetos é bem identificada e 
com autoridade definida permanentemente na estrutura. O grau de vinculação 
da equipe com o gerente é elevado e na maioria das situações o gerente do 
projeto exerce mais autoridade sobre a equipe do que o seu respectivo 
gerente funcional. 
 
HELDMAN(2005) aponta algumas vantagens e desvantagens deste modelo: 
 
“Vantagens: 
 Foco da organização é o projeto; 
 Podem surgir habilidades especializadas no projeto que são 
disseminadas para toda a organização; 
 Oportunidades de evolução de carreira para os membros das equipes 
entre as partes das estruturas 
 
Desvantagens: 
 Mais de um chefe para os membros das equipes; 
 Risco dos membros das equipes confundirem prioridades de trabalho 
entre as orientações do gerente de projetos e dos gerentes funcionais; 
 Aumento de conflito entre gerentes;” 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 41 
Fonte da imagem: PMBOK 4 : 2.4.2 
Comparação entre a tipologia organizacional estudada 
Podemos confrontar as principais características do projeto com cada uma 
destas estruturas organizacionais e obter uma tabela comparativa como 
exemplificado a seguir: 
 
 
Fonte da imagem: PMBOK 4 : 2.4.2 
 
Estruturas Compostas 
Embora as tipologias muitas vezes sejam utilizadas no seu formato de 
concepção, no mundo real elas podem ser hibridizadas em função de 
características específicas de determinada área de negócios ou até mesmo de 
aspectos relacionados à cultura organizacional vigente. 
 
Assim, podemos ver estruturas funcionais que em parte delas tenhamos 
setores que operem em seu interior por projetos, ou estruturas matriciais 
fortes, que cada gerente de projetos tenha uma estrutura funcional própria, 
não do projeto mas de sua gerência de projetos 
 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 42 
A todos estes modelos híbridos denominamos: 
 
Estruturas compostas 
Nas situações de maturidade de implantação do gerenciamento de projetos, as 
organizações já perceberam que a tipologia estrutural é mera decorrência dos 
requisitos dos clientes associada a uma conveniência gerencial administrativa e 
que o fluxo de poder é emanado pelo que foi negociado no projeto com seu 
cliente e/ou financiador. 
 
Lerner (2011), explicita isto na seguinte forma: 
“No ambiente de projeto atual, a autoridade máxima geralmente 
fica com o patrocinador, e qualquer autoridade concedida ao 
gerente de projeto [e definida nos termos de abertura de projeto. 
Embora autoridade formal seja importante para o cargo de gerente 
de projeto, os gerentes e executivos perceberam que o 
gerenciamento de projetos funciona bem quando o foco é 
direcionado não à autoridade formal, mas ao trabalho em equipe, à 
comunicação, a cooperação, à confiança e aos objetivos do 
projeto.” 
 
Sucesso do Projeto 
De que adianta gerenciar o projeto se ele não tem sucesso. Mais do que 
atingir o resultado esperado, ter sucesso em um projeto implica em aspectos 
que na maioria das situações extrapolam o próprio projeto como: 
 Fidelização do cliente em outras relações de negócios; 
 Aumento de participação no mercado com a potencialidade de novos 
clientes; 
 Maturidade no negócio e possibilidade de redução do tempo de entrega 
dos projetos futuros; 
 O cliente passar a ser o seu veiculo de publicidade. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 43 
Atividade proposta 
A partir dos conceitos estudados, pesquise a estrutura de duas organizações 
que apresentem estruturas distintas entre si para que possa comparar cada 
estrutura com as tipologias estudadas e compartilhe com seus colegas no 
fórum de debates, compartilhando relatos, fotos, vídeos ou links. 
 
Aprenda Mais 
Leia o artigo Gerenciamento de projetos na administração publica. 
 
Leia o edital do SESI Projeto de implantação de EP. 
 
Leia o artigo Escritório de Projetos: Uma Visão Geral. 
 
Leia o artigo Implantação de EGP em pequenas e médias empresas . 
 
Leia a tese Estruturas organizacionais da FGV. 
 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Luidge tem pouca experiência , mas foi admitido como gerente de projeto. Ele 
irá trabalhar em uma empresa de estrutura matricial e, sendo assim, qual deve 
ser a expectativa dele quanto à comunicação: 
 
a) Simples 
b) Aberta e exata 
c) Complexa 
d) De fácil gerência 
e) Centralizada 
 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 44 
Questão 2 
Juarez, patrocinador do projeto solicita uma reunião ao Rafael, gerente do 
projeto, para verificar o andamento. Rafael tem dificuldade para reunir a 
equipe para coletar informações pois a sua empresa deu prioridade a outros 
projetos em andamento. Neste caso a estrutura na qual Rafael está inserido: 
 
a) provavelmente é a matricial forte. 
b) não pode ser de forma alguma a funcional. 
c) tanto pode ser a matricial forte quanto a funcional pois se comportam 
de forma similar. 
d) provavelmente é a funcional. 
e) é a matricial balanceada. 
 
 
Questão 3: 
O conceito estudado de Portfólio é entendido como: 
 
a) Conjunto de programas e projetos. 
b) Um tipo de estrutura. 
c) Uma lista de subprojetos. 
d) Um dos principais stakeholders. 
e) Um projeto único. 
 
Referências 
DINSMORE, Paul C. Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento 
de Projetos, Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro,2009 
 
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de 
Projetos METHODWARE, BRASPORT, Rio de Janeiro, 2010. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 45 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos: Um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 
2005 
 
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 46 
Aula 3: Ciclo de vida do projeto 
Introdução 
Na construção de uma metodologia e em sua aplicação, o conhecimento de 
sua dinâmica de fluxo e impactos que vem gerando mudanças ao longo do 
tempo é fundamental tanto para se perceber como esta dinâmica afeta o 
projeto, quanto a própria metodologia. 
 
Nesta aula conheceremos o ciclo de vida do projeto, detalharemos a sua 
estrutura e identificaremos como o Gerenciamento de Projetos Mudou para 
projetos orientados a valor. 
 
Objetivos: 
 Entender o conceito de ciclo de vida do projeto; 
 Detalhar a estrutura do ciclo de vida do projeto; 
 Identificar os elementos que vem tendo mudança no gerenciamento de 
Projetos. 
 
Conteúdo 
Introdução 
Depois de termos estudado na aula anterior os principais conceitos associados 
a gerenciamento de projetos e antes de iniciarmos aspectos estritamente 
metodológicos estaremos nesta aula estudando a dinâmica de fluxo do 
projeto, centrando nosso foco no ciclo de vida, tanto do projeto quanto do 
gerenciamento do projeto. 
 
Pensar em dinâmica de fluxo é essencial ao gerenciamento de projetos (e ao 
gerente) pois permite que percebamos o projeto ao longo do tempo, não como 
uma sequencia de etapas e atividades interdependentes, mas como um 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 47 
conjunto que caminha no espaço tempo sofrendo transformação durante este 
percurso. 
 
Isto vai evidenciar para nós alguns aspectos peculiares a determinados 
momentos e nos fazer entender melhor como gerenciar o projeto. 
 
Inicialmente vamos abordar os conceitos relacionados ao ciclo e em seguida 
confronta-los com as dinâmicas de fluxo que iremos abordar. 
 
Elementos Conceituais do Ciclo de Vida do Projeto 
Como já vimos, por definição, um projeto possui inicio e fim definidos e 
podemos compô-lo com fases intermediarias que definem se ciclo de vida. 
 
Vamos então começar com o próprio conceito de Ciclo de vida do Projeto, 
segundo o PMBOK 4: 
 
“Um conjunto de fases de um projeto, geralmente em ordem 
sequencial, e que às vezes se sobrepõe, cujo nome e numero são 
determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da(s) 
organização(ões) envolvida(s), a natureza em si e sua área de 
aplicação. Um ciclo de vida pode ser documentado por 
metodologia.” 
 
Se observarmos diversas área de mercado vamos observar que muitas delas 
usam terminologias de ciclos especificas e ajustadas para a área. 
 
Podemos citar como exemplo a área de construção, onde é comum que o ciclo 
de vida seja representado pelas fases: 
 Viabilidade; 
 Planejamento; 
 Desenho; 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 48 
 Construção; e 
 Entrega 
 
Ou então uma área de P&D de uma corporação, onde o ciclo de vida de uma 
pesquisa é representado pelas fases de: 
 Definição; 
 Estudo de Viabilidade; 
 Pesquisa; 
 Seleção de Tecnologias / Fornecedores; 
 Implementação ou Construção; 
 Implantação; 
 Acompanhamento Inicial da Operação; e 
 Fechamento do Projeto. 
 
Nas áreas de marketing para desenvolvimento de novos produtos e 
representado pelas fases: 
 Concepção; 
 Pesquisa; 
 Design; 
 Contratação; 
 Fabricação do Protótipo; e 
 Fechamento do projeto. 
 
Se estivéssemos atuando em uma área de promoção de eventos, teríamos as 
fases de: 
 Concepção; 
 Preparação do Evento; 
 Realização do Evento; e 
 Fechamento do Projeto. 
(Exemplos adaptados de XAVIER – 2010) 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 49 
Assim, observamos que cada fase está relacionada a um conjunto de 
atividades que guardam similaridade entre si e que podem ser relacionadas de 
uma forma racional, centrada na entrega que o projeto como sistema busca 
atingir. Por isto muitas vezes associamos as fases do ciclo a pontos técnicos de 
atenção, relacionados ao objeto singular do projeto. 
 
Se focarmos desta forma (técnica) não teremos uma única e melhor forma de 
representar estas fases. Mas se pretendemos buscar uma metodologia de 
gerenciamento devemos buscar as fases que compõe um ciclo de 
gerenciamento, pois assim não incorporamos a questão técnica na 
metodológica e focamos no ciclo do projeto como processo sistêmico. 
 
Na figura a seguir, podemos verificar que uma forma interessante de fazer 
esta correlação é associarmos o eixo tempo a uma função de concentração de 
similaridades, que podemos denominar “volume de atividades” e ao longo 
deste fluxo de tempo estabelecer um sistema de métricas de controle que nos 
retornem informações desta dinâmica de fluxo. 
 
 
GIDO (2010) 
 
Uma percepção sistêmica interessante é se posicionarmos este ciclo do projeto 
como parte de algo maior que envolva o ciclo de operação do objeto produzido 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 50 
pelo projeto (visão típica do modelo industrial de projetos). Veja a 
representação gráfica disto na figura a seguir: 
 
 
(GIDO2010) 
 
A solução metodológica indicada no PMBOK 4 busca atender a questão do 
distanciamento do fluxo específico técnico de um projeto em relação ao seu 
fluxo gerencial e aglutina, em quatro fases, esta percepção: 
 Inicio do Projeto; 
 Organização e Preparação; 
 Execução do trabalho do projeto; e 
 Encerramento do Projeto. 
(PMBOK 4 – item 2.1.1) 
 
Visualmente se associarmos o conceito anteriormente estudado de função de 
volume de atividades ao volume acumulado de custos, obteremos uma 
representação do ciclo similar à indicada a seguir. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 51 
 
 
Podemos indicar que tudo começa quando surge uma necessidade, 
normalmente identificada e demandada pelo cliente. Normalmente estes 
requisitos são formalizados por uma chamada de propostas (CP), do inglês 
“request for proposal” (RFP). Mas também vemos inúmeras situações onde isto 
não é claramente formalizado 
 
Uma vez estudado e analisado o que o cliente demanda, produzimos uma 
proposta que contém já definida uma estrutura, o que representa o final da 
segunda fase exemplificada na figura anterior. 
 
Uma vez tendo esta estrutura tendo sido acordada e formalizada podemos 
passar para uma terceira fase que representa a implementação e execução 
deste planejamento e ela dura tanto quanto for a complexidade do projeto. 
 
Por último e com a finalidade de concluir o objeto singular do projeto temos 
uma fase de encerramento, cujo objetivo é efetuar todas as conclusões 
necessárias para que entregue o objeto, o projeto se encerre. 
 
Mas para termos uma metodologia estruturada, cada uma destas fases deve 
ter um detalhamento do que se espera dela. O PMBOK 4 definiu para isto um 
conjunto de processos de gerenciamento de projetos que representam uma 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 52 
visão por grupos de processos, mas que não guardam uma relação linear com 
as fases do projeto. 
 
Veremos isto de forma mais detalhada na aula 4. Por enquanto, vamos 
desdobrar a visão da dinâmica defluxo e sua relação com a agregação de 
valor e mudança em um projeto. 
 
Impactos na dinâmica de fluxo do ciclo de vida de um projeto 
Nesta sequência vamos explicitar algumas relações que geram impacto na 
dinâmica de fluxo do tempo de ciclo de um projeto 
 
Uma primeira abordagem, envolve relacionar o percentual de término do 
projeto com o seu ciclo no tempo. O início de um projeto por possuir diversos 
processos que envolvem analise cognitiva e entendimento do objeto tende a 
ter um fluxo lento. 
 
 Na medida em que se estrutura o projeto e que se executa tarefas dentro de 
uma estrutura montada, o fluxo tende a se inverter e se tornar rápido (muito 
mais rápido do que no início). Próximo do encerramento, em função do 
incremento de atividades de controle e ajustes finos a tendência do fluxo é 
voltar a se tornar lento, diminuindo a velocidade quanto mais próximo do final 
do projeto estamos. 
 
Algumas atividades de desmobilização também contribuem para isto por serem 
morosas e não agregarem percentual de conclusão ao objeto. 
 
Na figura a seguir podemos verificar visualmente esta dinâmica: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 53 
 
Adaptado de KERZNER (2011) 
 
Outra dinâmica é confrontar o tempo com o nível de esforço dispendido no 
projeto. Podemos perceber na figura a seguir como o volume de esforço está 
concentrado no período de execução do projeto, onde as atividades 
estruturadas dão a tônica da demanda. 
 
Relacionando com o que vimos na figura anterior podemos relacionar que o 
nível de esforço maior também está associado a uma velocidade maior de 
atingimento de conclusão do projeto. 
 
Adaptado de KERZNER (2011) 
 
Como decorrência deste confronto, a taxa de eficácia de se adicionar esforço 
ao projeto decai na medida em que aumenta o grau de conclusão do mesmo. 
Isto deriva de que na medida em que concluímos o projeto, as atividades em 
execução contribuem proporcionalmente menos com a o todo gerado. 
Podemos evidenciar esta relação na figura a seguir: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 54 
 
 
Uma consequência do confronto visto anteriormente (esforço no tempo e 
potencial de adicionar valor com este esforço) é que quanto mais próximo do 
final de um projeto estamos, maior é o custo do ajuste (mudanças ou 
correções) no projeto, justamente, pois a taxa de esforço sobre o que falta 
para terminar um projeto gera necessidade de esforço crescente para menor 
adicional. 
 
Podemos evidenciar isto na figura a seguir: 
 
 
Uma outra consideração que podemos ter relacionada a dinâmica do fluxo no 
ciclo é confrontar a incerteza e risco com o tempo. Na medida em que 
caminhamos no fluxo do ciclo do projeto, os riscos e incertezas decaem. Isto 
também implica em uma menor pressão nos custos associados a ajustes ou 
pequenos retrabalhos. 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 55 
Veja na figura a seguir uma esquematização deste confronto entre risco e 
quantidade arriscada. O interessante é que o maior risco ainda ocorre quando 
o projeto pouco se materializou. 
 
 
 
Este conceito está fortemente sedimentado na pratica de mercado e a própria 
legislação pública na forma do art. 56 da LEI 8.666/93 (lei de licitações e 
contratos) prevê a existência de garantia do contrato para arcar com eventuais 
riscos decorrentes de sua execução, a qual se associa além do percentual 
definido em lei, o valor do objeto tangível que faça parte do contrato, quando 
ele está sob a guarda do contratado (fiel depositário). 
 
Analisando esta dinâmica de fluxo no tempo podemos ainda perceber outras 
relações que terão ligação com performance ou custos. Uma destas relações 
possíveis e identificarmos para determinada natureza de objeto qual a melhor 
duração do ciclo do projeto para termos os custos totais minimizados. Este tipo 
de entendimento permite que ao modelarmos a estrutura do projeto no 
planejamento busquemos um ponto ótimo na duração. 
 
Na figura a seguir, podemos ver de forma esquemática gráfica, este ponto 
onde obtemos a melhor relação de custo x benefício: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 56 
 
Adaptado de KERZNER (2011) 
 
E de uma forma similar e pensando complementarmente, onde obtemos a 
melhor performance em relação ao tempo do ciclo. Como pode ser visualizado 
a seguir: 
 
Adaptado de KERZNER (2011) 
 
Outra percepção interessante no ciclo é associarmos a curva de esforço no 
tempo vista inicialmente com a aplicação de pessoal no projeto. Embora esta 
seja uma percepção bem antiga do ponto de vista de projetos industriais, no 
modelo industrial típico, fazíamos esta associação como curva de carga de HH, 
notadamente de HH direto. No caso de projetos que utilizem intensamente HH 
na sua execução, esta relação continua válida, mesmo que não seja uma 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 57 
atividade industrial (pode ser uma prestação de serviços com uso intenso de 
HH). 
 
Mas, contemporaneamente precisamos considerar todas as aplicações de 
pessoas, sejam laborais no tempo (apropriação de HH), de supervisão e 
controle e as cognitivas. Podemos agrupar estas ideias na forma de 
habilidades humanas requeridas e confronta-la com habilidades técnicas. 
 
A figura a seguir ilustra esta relação: 
 
 
Adaptado de HELDMAN (2005) 
 
Também como decorrência desta percepção da interação humana, se 
confrontarmos as exigências de performance com a geração de 
conflitos/ansiedade, que está visualizada na figura a seguir e a compararmos 
com o gráfico anterior podemos perceber que o pico de conflitos também está 
situado próximo do ponto onde a taxa de incremento de necessidades de 
habilidades humanas está em sua maior expressão. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 58 
 
Adaptado de HELDMAN (2005) 
 
Por último, uma comparação interessante, ainda usando a questão das 
pessoas no fluxo do tempo, a alocação das equipes em um projeto não é 
linear. Normalmente iniciamos o projeto com um grupo pequeno e próximo do 
ponto de inicio de execução, as equipes vão se agregando cada vez mais 
rapidamente, vindas de outros projetos que encerraram ou de outros grupos 
funcionais e ali permanecem em todo o período de velocidade acelerada do 
fluxo. 
 
Na medida em que a velocidade do fluxo decai, estas equipes também vão 
sendo desmobilizadas e direcionadas para outros projetos ou outros grupos 
funcionais, como pode ser visualizado na figura a seguir. 
 
Adaptado de HELDMAN (2005) 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 59 
Aprenda Mais 
Leia o artigo Habilidades de um gerente de projetos. 
 
Leia o artigo sobre as Ferramentas BIM. 
 
Leia o artigo Ciclo de vida da gestão em arquitetura de software. 
 
Leia o artigo Uso de opções reais na avaliação de fases de um projeto. 
 
Exercícios de fixação 
Questão 1 
Segundo o PMBOK 4, um conjunto de fases de um projeto, geralmente em 
ordem sequencial, e que às vezes se sobrepõe, cujo nome e numero são 
determinados pela necessidade de gerenciamento e controle da(s) 
organização(ões) envolvida(s), a natureza em si e sua área de aplicação é 
chamado de: 
 
a) Portfolio 
b) Estrutura por Projeto 
c) Ciclo de Vida do Projeto 
d) Mapa do Projeto 
e) Matriz do Projeto 
 
 
Questão 2 
Juarez, empreendedor na área de eventos musicais que não usa a metodologia 
de gerenciamentos de Projetos do PMI, solicita uma reunião ao Rafael, gerente 
do projeto “Rock in Floripa”, para verificar o andamento do projeto.Rafael 
apresenta que ele está finalizando a fase de concepção. Neste caso se a 
organização de Juarez estivesse utilizando a metodologia do PMI, ele estaria 
em qual fase do ciclo de vida do projeto? 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 60 
 
a) Inicio do Projeto; 
b) Organização do Projeto 
c) Execução do trabalho do projeto 
d) Encerramento do Projeto 
e) Controle do Projeto 
 
 
Questão 3 
Uma necessidade, normalmente identificada e demandada pelo cliente, 
normalmente é formalizada por um(a): 
 
a) Lista de requisitos 
b) RFP 
c) WBS 
d) Stakeholder 
e) Pedido de serviço 
 
Referências 
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: Fundamentos: Um guia prático para 
quem quer certificação em Gerência de Projetos, Ed. Elsevier, Rio de Janeiro, 
2005 
 
Project Management Institute, INC. Um Guia do Conhecimento em 
Gerenciamento de Projetos GUIA PMBOK® 4ª Ed., Ed. Saraiva, São Paulo, 
2008 (ATUALIZAR PARA A 5ª Ed.) 
 
GIDO, Jack. Gestão de Projetos, Ed. Cengage Learnng, São Paulo, 2010 
 
XAVIER, Carlos Magno e outros. Metodologia de Gerenciamento de 
Projetos METHODWARE, BRASPORT, Rio de Janeiro, 2010. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 61 
 
KERZNER, Harold. O que os Executivos precisam saber sobre 
gerenciamento de projetos, Ed. Bookman, Porto Alegre, 2011 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 62 
Aula 4: Processos 
Introdução 
Na construção de uma metodologia e em sua aplicação, o conhecimento de 
seus processos é fundamental. Efetuar uma ligação das partes que compõe 
um projeto sob a ótica sistêmica somente é possível se entendermos o que são 
e como se relacionam seus processos associados. 
 
Nesta aula conheceremos os principais grupos de processos do projeto, 
detalharemos a sua composição e identificaremos as principais saídas destes 
processos. 
 
Objetivos: 
 Entender a dinâmica dos processos de um projeto; 
 Detalhar a estrutura dos principais grupos de processos do projeto; 
 Identificar as saídas dos processos do projeto; 
 
Conteúdo 
Introdução 
Após o nosso estudo relativo ao ciclo de vida do projeto e suas fazes, realizado 
na aula anterior vamos detalhar como este ciclo pode ser percebido na forma 
de processos de gerenciamento que de integram ao mesmo tempo em que se 
desdobram para possibilitar um entendimento mais focal dos elementos que 
compõe um projeto. 
 
Neste momento a preocupação deve estar focada tanto da adaptação dos 
recursos da organização aos processos do projeto, como também perceber 
que restrições ambientais podem impactar no projeto. 
 
Tanto o gerente do projeto como sua equipe devem concentrar esforços para 
que: 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 63 
a) Sejam selecionados processos que atendam os objetivos do projeto; 
b) Escolher uma abordagem que atenda aos requisitos conhecidos; 
c) Verificar se os requisitos das partes interessadas estão sendo atendidos 
d) Identificar, monitorar e buscar manter equilíbrio entre demandas 
concorrentes; 
 
O conjunto de processos normalmente está associado ou ao fluxo do projeto e 
que envolvem as diversas ferramentas e técnicas por área de conhecimento 
que serão identificadas na aula cinco e desdobradas em outras disciplinas do 
curso e os processos que se orientam ao próprio projeto e seu objeto e que é 
fundamental para que o próprio escopo do projeto seja construído. 
 
Orientação geral: 
Tanto o Gerente como sua equipe devem ter atenção em cada processo às 
entradas e saídas relacionadas ao processo. 
 
Palavras-Chave: 
 Integração 
 Interdependência 
 
O gerenciamento de projetos é metodologia baseada no modelo sistêmico de 
transpormos a realidade para uma abstração racional e desta forma os 
processos se comportam como subsistemas do um projeto. 
 
Desta forma um dos focos de interesse refere-se às interações entre os 
processos, assim como a percepção da empresa como sistema aberto deve ser 
aplicada no próprio projeto. 
 
Segundo o preconizado no PMBOK 4, Agrupamos os processos em cinco 
grupos de processos, conhecidos como: 
a) Iniciação; 
b) Planejamento; 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 64 
c) Execução; 
d) Monitoramento e controle; e. 
e) Encerramento 
 
Um ponto que deve ser lembrado é que mesmo com a visão sistêmica, ainda 
estamos no campo do conhecimento das ciências sociais aplicadas (e não no 
das ciências exatas) e por isto um mesmo projeto pode ser gerenciados de 
múltiplas formas e ainda assim resultar no mesmo objeto esperado. 
 
Os processos então podem ser sobrepostos, limítrofes e até mesmo 
recorrentes e ainda assim serem pertinentes e alinhados. O que alinha eles é a 
própria saída esperada no fluxo de execução do projeto. 
 
Podemos dizer que eles se permeiam entre si e que muitas vezes possuem 
zonas de contato que nem sempre são distinguíveis pelo grupo social que atua 
nos próprios processos. A figura abaixo (PMBOK 4 figura 3-1) visualiza 
graficamente este conceito: 
 
 
 
Como podemos verificar na figura a relação recorrente é sistêmica e alinhada 
com o fluxo e no bojo desta relação o controle da ação planejada de um 
processo é envolvida pelo monitoramento e controle. 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 65 
 
Sistemicamente podemos encadear esta imagem, considerando que uma 
entrega de um processo pode ser insumo de outro e assim construir uma 
relação entre partes tal como ocorre em no conceito de um sistema. 
 
Dessa forma uma visualização interessante entre estas relações de entrega e 
de entradas pode ser construída usando esta conceituação sistêmica como 
base conceitual, alinhando cada um dos grupos de processos como fluxo 
linearizado. O PMBOK 4 em sua figura 3-2 (reproduzida a seguir) se apropria 
desta conceituação sistêmica tradicionalmente construída para exemplificar 
este fluxo entre os processos. 
 
 
 
O PMBOK 5 acrescentou cinco processos aos já existente o que atualmente 
compõe uma preconização de 47 processos, que podemos evidenciar de forma 
gráfica e relacional as seguir: 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 66 
 
 
(TRENTIM – 2013) 
Site: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/03/figura-4-1024x765.jpg 
 
No PMBOK 5 também ocorreu a transferência de alguns processos entre áreas 
de conhecimento. Na figura a seguir temos evidenciadas estas mudanças e a 
atual composição preconizada no PMBOK 5: 
 
 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 67 
 
(TRENTIM – 2013) 
Site: http://blog.mundopm.com.br/wp-content/uploads/2013/03/Captura-de-Tela-2013-03-14-
%C3%A0s-15.14.53.png 
 
De uma forma gráfica podemos visualizar a sequência dos processos 
segundo o PMBK 5 no Material Complementar. 
 
Vamos então desdobrar os processos existentes nos grupos de processos em 
cada um dos grupos! 
 
 
 FUNDAMENTOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS - APOSTILA 68 
Grupo de Processo de Iniciação 
Agrupamos aqui os processos que irão definir um novo projeto ou uma nova 
fase de um projeto existente. 
 
Neste momento definimos o escopo inicial, comprometemos os recursos 
financeiros iniciais e identificamos as partes interessadas internas e externas 
que irão interagir e influenciar o resultado geral do projeto. 
 
É aqui também que, caso ainda não esteja definido, o gerente do projeto deve 
ser designado. Também inserimos estas informações no termo de abertura do 
projeto e no registro das partes interessadas. 
 
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