4- Gestão de Projetos

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2018
Gestão de Projetos
Prof. Rogério Lacerda
Copyright © UNIASSELVI 2018
Elaboração:
Prof. Rogério Lacerda
Revisão, Diagramação e Produção:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri 
UNIASSELVI – Indaial.
Impresso por:
L131g
Lacerda, Rogério 
Gestão de projetos. / Rogério Lacerda. – Indaial: UNIASSELVI, 2018.
 191 p.; il.
 ISBN 978-85-515-0219-8
1.Administração de projetos. – Brasil. II. Centro Universitário 
Leonardo Da Vinci.
CDD 658.404
III
APresentAção
Olá, acadêmico, seja bem-vindo à disciplina de Gestão de Projetos!
A Gestão de Projetos é muito relevante nas organizações atuais, 
dado que esta disciplina possibilita colocar planejamentos estratégicos de 
uma forma mais prática e operacional no dia a dia das empresas e demais 
instituições.
A disciplina foi disposta em três unidades, a primeira possibilita 
uma compreensão da necessidade de projetos e seu relacionamento com 
os processos de execução estratégica, desde indicadores até a gestão de um 
portfólio ou programas de projeto.
Outro ponto interessante da Unidade 1 é a conceituação de projetos e 
seus variados tipos, bem como o aprofundamento das áreas de conhecimento 
e grupo de processos que compõem a base de conhecimentos de gestão de 
projetos.
Na Unidade 2, nós faremos com detalhes a exposição de conteúdos de 
como realizar um planejamento de projeto, desde a definição do seu escopo, 
o planejamento de tempo e custo, bem como demais aspectos importantes 
do planejamento de projetos como a gestão da comunicação, qualidade de 
projetos e identificação e avaliação de riscos.
A Unidade 3 se destina à exposição de conteúdos a respeito da 
execução e controle de projetos que perpassam em assuntos de alta 
relevância, como a gestão de equipes, liderança, comunicação, controle da 
qualidade de projetos, como criar os relatórios de acompanhamento e termo 
de encerramento do projeto.
Esperamos que o conteúdo atenda não só a sua necessidade acadêmica, 
mas também possibilite no aperfeiçoamento da sua vida profissional e 
prática.
Desejo ótimos estudos!
Professor Rogério Lacerda
IV
Você já me conhece das outras disciplinas? Não? É calouro? Enfim, tanto 
para você que está chegando agora à UNIASSELVI quanto para você que já é 
veterano, há novidades em nosso material.
Na Educação a Distância, o livro impresso, entregue a todos os acadêmicos desde 2005, é 
o material base da disciplina. A partir de 2017, nossos livros estão de visual novo, com um 
formato mais prático, que cabe na bolsa e facilita a leitura. 
O conteúdo continua na íntegra, mas a estrutura interna foi aperfeiçoada com nova 
diagramação no texto, aproveitando ao máximo o espaço da página, o que também 
contribui para diminuir a extração de árvores para produção de folhas de papel, por exemplo.
Assim, a UNIASSELVI, preocupando-se com o impacto de nossas ações sobre o ambiente, 
apresenta também este livro no formato digital. Assim, você, acadêmico, tem a possibilidade 
de estudá-lo com versatilidade nas telas do celular, tablet ou computador. 
 
Eu mesmo, UNI, ganhei um novo layout, você me verá frequentemente e surgirei para 
apresentar dicas de vídeos e outras fontes de conhecimento que complementam o assunto 
em questão. 
Todos esses ajustes foram pensados a partir de relatos que recebemos nas pesquisas 
institucionais sobre os materiais impressos, para que você, nossa maior prioridade, possa 
continuar seus estudos com um material de qualidade.
Aproveito o momento para convidá-lo para um bate-papo sobre o Exame Nacional de 
Desempenho de Estudantes – ENADE. 
 
Bons estudos!
NOTA
V
VI
VII
UNIDADE 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS .......................................................... 1
TÓPICO 1 – DE ONDE VÊM OS PROJETOS? .................................................................................. 3
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 3
2 FORMAS DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA: PROCESSOS E PROJETOS ........................... 4
3 GESTÃO DE PORTFÓLIO E PROGRAMAS ................................................................................. 13
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 19
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 20
TÓPICO 2 – DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS ......................................................................... 21
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 21
2 TIPOS DE PROJETOS ......................................................................................................................... 21
3 CICLOS DE VIDA DE UM PROJETO .............................................................................................. 29
4 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ............................................................................................ 36
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 41
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 42
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROJETOS ................................................................................................ 43
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 43
2 ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSOS ................................................... 45
3 ABERTURA DE PROJETOS: CONSTRUINDO O TERMO DE ABERTURA DE 
 PROJETOS ............................................................................................................................................. 50
LEITURA COMPLEMENTAR ............................................................................................................... 60
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 61
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 62
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO DE PROJETOS ........................................................................... 63
TÓPICO 1 – COMO DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO? ........................................................... 65
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 65
2 INTERPRETANDO UM TERMO DE ABERTURA DE PROJETOS ........................................... 65
3 ANÁLISE DO GERENTE DE PROJETO .......................................................................................... 67
4 ESTRUTURA ANALÍTICA DE PROJETO ...................................................................................... 70
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 81
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 82
TÓPICO 2 – COMO PLANEJAR O TEMPO E O CUSTO DO PROJETO? .................................. 83
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 83
2 SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES ........................................................................................ 83
3 ESTIMATIVAS DE PROJETO ............................................................................................................89
3.1 TRABALHO/ ESFORÇO OU DURAÇÃO DA ATIVIDADE? ................................................... 97
4 PLANEJANDO A EQUIPE DO PROJETO ....................................................................................... 97
5 CRONOGRAMA E ORÇAMENTO .................................................................................................. 101
sumário
VIII
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 110
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 111
TÓPICO 3 – PREPARANDO PARA A EXECUÇÃO ......................................................................... 113
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 113
2 PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO ....................................................................................... 114
3 PLANEJANDO A QUALIDADE ....................................................................................................... 117
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 122
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 123
UNIDADE 3 – EXECUÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS ........................................................... 125
TÓPICO 1 – E SE ALGO SAIR DO PLANEJAMENTO? ................................................................. 127
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 127
2 IDENTIFICAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RISCOS DE PROJETO .................................................. 127
3 PLANO DE RESPOSTA AOS RISCOS ............................................................................................ 130
RESUMO DO TÓPICO 1........................................................................................................................ 140
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 141
TÓPICO 2 – MOBILIZAÇÃO DA EQUIPE ........................................................................................ 143
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 143
2 HABILIDADES INTERPESSOAIS ................................................................................................... 147
3 LIDERANÇA.......................................................................................................................................... 151
RESUMO DO TÓPICO 2........................................................................................................................ 158
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 159
TÓPICO 3 – COMUNICAÇÃO DO PROJETO.................................................................................. 161
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 161
2 SISTEMAS DE COMUNICAÇÃO DE PROJETOS ....................................................................... 161
RESUMO DO TÓPICO 3........................................................................................................................ 166
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 167
TÓPICO 4 – GARANTINDO E CONTROLANDO A QUALIDADE DO PROJETO ................ 169
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 169
2 AUDITORIAS ........................................................................................................................................ 169
3 CONTROLE DO PROJETO ................................................................................................................ 171
3.1 ELABORANDO O RELATÓRIO DE DESEMPENHO DO PROJETO ..................................... 171
3.2 MONITORANDO INDICADORES DO PROJETO..................................................................... 181
4 ENCERRAMENTO DO PROJETO .................................................................................................... 183
RESUMO DO TÓPICO 4........................................................................................................................ 186
AUTOATIVIDADE ................................................................................................................................. 187
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................... 189
1
UNIDADE 1
INTRODUÇÃO À GESTÃO DE 
PROJETOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
PLANO DE ESTUDOS
A partir desta unidade, você será capaz de:
• compreender os conceitos sobre a gestão de projetos.
• entender a gestão de projetos como parte da gestão estratégica;
• compreender os conceitos de gestão de portfólio de projetos.
Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer da unidade, 
você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo 
apresentado.
TÓPICO 1– DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
TÓPICO 2 – DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
TÓPICO 3 – GESTÃO DE PROJETOS
2
3
TÓPICO 1
UNIDADE 1
DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
1 INTRODUÇÃO
Uma empresa, sendo instituída, necessita de um nível de organização 
para alcançar os seus objetivos. E, para que estes objetivos sejam alcançados, a 
utilização da técnica de planejamento estratégico, fundamentada em métodos 
analíticos, auxilia a compor um conjunto de objetivos e ações que impactarão em 
curto, médio e longo prazo a empresa.
Existem várias técnicas e abordagens utilizadas na realização de um 
planejamento estratégico. Este pode ser realizado por meio de ferramentas 
analíticas que, analisam de modo racionalista o contexto, propõe objetivos e de 
forma lógica, ações que irão atender aos objetivos.
A estratégia também pode ser vista como um posicionamento, e com 
o uso de ferramentas analíticas. Realiza-se uma análise detalhada do contexto 
competitivo em que a empresa está inserida. Com essa análise, principalmente 
em relação a concorrentes, novos entrantes, barreiras de entrada, entre outros, 
há uma determinação do posicionamento estratégico da organização. Este 
posicionamento, pode se dar por meio de competição por preço, competição 
por características de produtos e/ou serviços superiores a concorrência ou, até 
mesmo, trabalhar em ações que visam à ampliação de atuação da empresa em 
nichos restritos de mercado (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Outra forma de visão da estratégia é como um padrão. Ou seja, a estratégia 
não é vista como um plano com o posicionamento deliberado pelo gerente, mas 
sim, como fruto de um comportamento recorrente de ações passadas e ao traçar 
um modus operandi da organização, propõe-se então ações de acordo com esse 
padrão (MINTZBERG; QUINN, 2001).
Por último, a quarta forma de entender a estratégia é por meio da estratégia 
como uma perspectiva de visão de mundo dos gestores. Uma organização não 
pode ser entendida como um mecanismo das ciências naturais, e sim fruto de um 
contexto social. Deste modo, as visões, preferências e valores pessoais devem ser 
levadas em consideração durante a elaboração de planos (OLIVEIRA et al., 2016).
Nesta ótica de estratégia como perspectiva do gestor, é necessário fazer o 
uso de ferramentas analíticas e também cognitivas com o objetivo de ampliara 
visão do contexto em que a organização está inserida e assim, auxiliar o gerente 
a compor as ações conforme a sua visão de mundo e visão de futuro para a 
organização (ENSSLIN et al., 2001).
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
4
Essas quatro visões estratégias são de suma importância para a 
composição de um conjunto de ações estratégicas para a melhoria do desempenho 
organizacional, pois, dependendo do mercado onde a organização está inserida, 
ela pode ter repercussões operacionais importantes.
Por exemplo, uma organização industrial que fabrica bens de consumo 
em grande escala de produção geralmente possui como fator competitivo o 
menor preço. Neste sentido, as ações estratégicas, sempre ou quase sempre, estão 
associadas a redução de custo operacionais e ampliação de mercado (PORTER, 
1992).
Já, empresas de produtos tecnológicos dependem fundamentalmente da 
constante melhoria de seus produtos atuais e também de um portfólio de produtos 
equilibrado, em que se faz necessário o entendimento do futuro para determinar 
as oportunidades de mercado e, principalmente, investir em ações estratégicas. 
Para isso, o capital intelectual é importante para a inovação e melhoria de seus 
produtos.
Capital intelectual, neste exemplo, pode ser explicado por um quadro de 
funcionários com competências técnicas e intelectuais acima da média, de forma 
a tornar as ações estratégicas um investimento importante e com repercussões de 
longo prazo e duradouras.
A partir do conhecimento sobre os tipos de estratégia organizacional, 
vamos agora aprofundar um pouco mais os conhecimentos sobre as formas de 
execução da estratégia. Vamos lá!
2 FORMAS DE EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA: PROCESSOS E 
PROJETOS
Uma vez estabelecido e entendido, os conceitos e abordagens de estratégia, 
é então necessário entender como a estratégia se operacionaliza dentro das 
organizações.
Uma estratégia, como vimos na seção anterior, se trata de intenções 
desejadas por um corpo executivo de gestores. Todavia, se uma estratégia não 
for bem executada, se torna apenas boas intenções e vontades. Desse modo, ela 
sendo operacionalizada de forma caótica, o acaso se torna o fator preponderante 
para a execução dos objetivos organizacionais. 
Sem o norte estratégico, a organização não passará de pessoas e 
profissionais que não sabem para onde ir, e nem sabem comparar sua situação 
atual com os desejos futuros. Portanto, o alinhamento entre as intenções futuras 
e o que é efetivamente executado no dia a dia das organizações é um fator chave 
para o sucesso.
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
5
Existem basicamente duas formas de operacionalizar a estratégia e 
fazer com que esta seja executada de forma alinhada estrategicamente no dia 
a dia organizacional. As estratégias podem ser operacionalizadas por meio de 
processos e por meio de projetos (PMI, 2013).
Processos recebem uma entrada e, a partir da execução de suas atividades, 
transformam essas entradas em saídas. Deste modo, processos são um conjunto 
de atividades que são executadas, de forma mais ou menos repetitiva, e seguem 
um fluxo básico de sequência, conforme apresentado na Figura 1, podendo ser 
mensurado o seu resultado ao longo do tempo (SORDI, 2005).
FIGURA 1 – ELEMENTOS DE UM PROCESSO
FONTE: O autor (2018)
Como exemplo de um processo, podemos analisar o processo de montagem 
de um carro em uma fábrica, conforme Figura 2. O fluxo de montagem segue uma 
rígida e controlada sequência de atividades, em que as pessoas sabem exatamente 
quais peças devem ser encaixadas em determinado local e quanto tempo levará 
para executar cada atividade. Para esses tipos de processos, as ferramentas de 
gestão mais apropriadas e adequadas são as técnicas de otimização, como PERT/
CPM, 6-sigma e controles estatísticos de processos (ANDRADE, 1998).
FONTE: <http://m.diarioonline.com.br/noticias/veiculos/noticia-410988-como-funciona-uma-
linha-de montagem-de-automoveis.html>. Acesso em: 10 set. 2018.
FIGURA 2 – PROCESSO DE MONTAGEM DE UM AUTOMÓVEL
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
6
No entanto, outros tipos de processo não são tão determinísticos, pois 
as informações e orientação para o desempenho da atividade não podem ser 
determinados previamente e assim, são basicamente executados por pessoas 
e com o uso de seu intelecto. Para estes tipos de atividades, a robotização e a 
informatização ainda são limitadas. Podemos citar, como exemplo, o atendimento 
ao cliente em um pós-venda. 
Por mais que haja um esforço das organizações em padronizar esses 
atendimentos, a interlocução entre duas pessoas – o cliente e o funcionário da 
empresa – não se pode determinar exatamente quanto tempo o processo irá durar. 
Deste modo, pode haver vários desdobramentos em um único atendimento, 
a partir de uma pergunta, vários tipos de ações são possíveis, por exemplo: a 
consulta de uma base de conhecimento (respostas a perguntas frequentes – 
FAQs), a abertura de um chamado para manutenção de um serviço ou produto, 
entre outros. 
Esse segundo tipo de processo tem como principal característica que não 
se pode determinar com precisão a duração de sua atividade, o que torna o uso de 
ferramentas estatísticas limitadas a este contexto. Porém, outras análises podem 
ser muito importantes a serem realizadas na gestão desse processo, por exemplo, 
a natureza da abertura de chamados do help desk ou quais atendentes têm o maior 
número de reabertura de chamados. Essas análises e reflexões podem sugerir 
uma necessidade de capacitação e averiguação dos motivos que levaram a um 
desempenho indesejado pelos gestores.
Em suma, o primeiro tipo de processo é bem mecanicista, executado 
basicamente por softwares e automatizado por robôs ou máquinas. Já, o outro tipo 
de processo é intensamente executado por pessoas, em que o conhecimento é 
um indicador chave de sucesso. As alterações de ação estratégica por meio de 
processos se dão pela execução da Gestão de Processos de Negócio – BPM, mas 
não será abordado neste livro.
A outra forma de execução de estratégias é por meio de projetos. 
Projetos são ações pontuais com começo, meio e fim claros, com um conjunto de 
atividades coordenadas que utilizam recursos organizacionais a fim de alcançar 
um determinado objetivo. Ao contrário de processos, nos quais o ponto de partida 
é uma solicitação (entrada), o projeto é executado a partir de uma deliberação 
executiva, geralmente, de cunho estratégico. 
Neste sentido, é possível observar, no Quadro 1, as principais diferenças 
entre o gerenciamento de projetos tradicional e o gerenciamento de projetos 
estratégico.
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
7
Gerenciamento de 
projetos tradicional
Gerenciamento de 
projetos estratégico
Paradigma central Atingir prazo, custo e escopo prometido
Atingir os objetivos de 
negócio
Foco Eficiência Eficácia e eficiência
Papel do gerente de 
projetos
Terminar o trabalho 
prometido
Ampliar mercado e 
resultados da empresa
Estilo do gerente de 
projetos “Um tamanho veste todos” Adaptativo
Definição do projeto O que precisa ser feito? Como atingir a vantagem competitiva?
Lado humano Equipes e resolução de conflitos
Liderança, visão, 
significado e motivação
QUADRO 1 – GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PROJETOS
FONTE: Adaptado de: Shenhar (2004)
Retomando, pode-se dizer então que projetos são únicos por natureza e 
processos são repetitivos por natureza. Projetos precisam de um objetivo claro 
para que se haja um planejamento operacional e que todos os recursos necessários 
sejam mobilizados em uma ordem do tempo para que o objetivo seja alcançado.
Processos enquanto projetos têm em comum a melhoria ou uma 
determinada ação estratégica. Em processos, por exemplo, uma ação estratégica 
seria diminuir o tempo de resposta a um cliente. Portanto, é necessário que 
seja continuamente averiguado quais são os “gargalos” do processo, ou seja, 
processos que estão tomando maior parte do tempo. Desse modo, por meio de 
controle estatístico e a ampliaçãodo conhecimento gerencial, pode-se diminuir 
esse tempo.
Como exemplos de projetos, podemos citar a abertura de mais pontos 
de venda de uma rede de varejo. Dessa forma, projetos não são rotineiros, ou 
seja, não há uma demanda contínua de abertura de lojas, mas sim, uma ação 
estratégica com impacto organizacional. 
A Figura 3 apresenta um esquema resumido de como projetos e processos 
podem ser identificados no contexto organizacional. 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
8
FIGURA 3 – ABERTURA DE UMA NOVA FILIAL DE UMA LOJA
FONTE: O autor (2018)
Conforme visto anteriormente, a ação estratégica de uma empresa para 
(de) abrir uma nova filial é um projeto pois, possui início, meio e fim. Ou seja, 
a partir do objetivo estratégico traçado, o projeto é iniciado por um Termo de 
Abertura do Projeto – TAP, passa-se para a execução do projeto e este é finalizado 
a partir da entrega de seu resultado final. Já os processos podem ser observados no 
dia a dia de funcionamento dessa loja, a entrada recorrente de cliente, a realização 
de pedidos e a consolidação de vendas.
Entretanto, processos quanto projetos precisam ser averiguados 
constantemente para avaliação do alcance dos objetivos estratégicos. Então, faz-
se necessária uma mensuração dos resultados, surge então o terceiro elemento 
importante para a execução da estratégia, a avaliação de desempenho. 
Todavia, um grande equívoco realizado pelas organizações e profissionais 
é entender que a avaliação de desempenho só é útil após a execução de determinada 
situação. Na verdade, a avaliação de desempenho é um desdobramento de anseios 
e expectativas organizacionais em relação aos objetivos traçados, e estes objetivos 
devem ser mensurados por indicadores de desempenho expressados em uma 
escala de preferência. 
Neste sentido, a Figura 4 busca exemplificar o processo de formulação 
desses indicadores:
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
9
FIGURA 4 – PLANO ESTRATÉGICO E PROJETOS
FONTE: Adaptado de Norton e Kaplan (2004)
Como visto, a partir dos objetivos estratégicos é possível identificar 
indicadores de desempenho que auxiliarão na tradução da estratégia em ações 
práticas. Ou seja, a partir desses indicadores de desempenho, a organização 
poderá identificar sua situação atual e assim poderá realizar uma análise de que 
projetos serão necessários para que o objetivo estratégico seja atingido. 
Ao realizar o projeto, é necessária a análise dos resultados alcançados, e 
assim uma nova avaliação e atualização dos indicadores de desempenho. Uma vez 
realizado, este deve ser um processo recursivo da organização para avaliação de 
seus resultados perante seus indicadores de desempenho e objetivos estratégicos. 
Com essa visualização e reflexão, os gerentes podem formar opinião com base em 
fatos e dados e propor metas de desempenho. A partir dessas metas, surge então 
a necessidade de melhoria de processos ou a criação de projetos para elevar o 
desempenho de cada objetivo que está sendo focado no momento.
Uma organização ao traçar um objetivo, deve identificar quais são as áreas 
de gestão que impactam o alcance deste. Neste exemplo é possível observar que o 
objetivo estratégico pode ser desdobrado pelos resultados das áreas de mercado, 
produção, pessoas e financeiro, conforme apresentado na Figura 5.
EXEMPLO
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
10
FIGURA 5 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS E ÁREAS DE GESTÃO
FONTE: O autor (2018)
Ao identificar estas áreas de gestão, passa-se a definição de indicadores e 
metas de desempenho, conforme apresentado na Figura 6. No exemplo, o comitê 
executivo coloca como um dos objetivos a ampliação da presença geográfica e 
com o indicador diretamente relacionado. 
FIGURA 6 – INDICADORES E METAS DE DESEMPENHO
FONTE: O autor (2018)
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
11
Neste ponto, observa-se o uso da ciência de avaliação de desempenho 
como forma de expressar um anseio dos executivos em métricas para realizar 
uma gestão eficaz (Figura 7).
FIGURA 7 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FONTE: O autor (2018)
Na Figura 8 a seguir, observa-se a relação dos indicadores com gestão 
de projetos. É a partir dos indicadores de desempenho que os projetos são 
concebidos. E no caso do exemplo, talvez necessite um programa de projetos para 
alcançar a meta estratégica.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
12
FIGURA 8 – RELAÇÃO ENTRE INDICADORES, PROJETO E PROGRAMAS
FONTE: O autor (2018)
É importante notar que no exemplo foram explorados apenas um 
indicador e um projeto, mas para a execução de um planejamento estratégico, 
esse procedimento de relação entre indicadores e projetos deve realizar todas as 
áreas da organização, conforme apresentado na Figura 9.
FIGURA 9 – IDENTIFICAÇÃO DE INDICADORES
FONTE: O autor (2018)
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
13
Como observado na Figura 10, a organização deseja também ampliar o 
número de vendedores treinados.
FIGURA 10 – EXEMPLO DE PAINEL DE INDICADORES PARA UMA ORGANIZAÇÃO DE 
DEPARTAMENTOS
FONTE: O autor (2018)
Dessa forma, a avaliação de desempenho tem que ser realizada antes 
da execução de melhorias, tanto para processos quanto em relação à gestão de 
projetos.
3 GESTÃO DE PORTFÓLIO E PROGRAMAS
Após esclarecer o que é e como ocorre a gestão estratégica, é necessário 
identificar como essas ações são operacionalizadas, principalmente, em relação a 
projetos, foco central desse texto.
Gerenciar um projeto de uma maneira individual requer certas 
habilidades e técnicas, que veremos mais à frente. Porém, veremos a seguir que 
o gerenciamento de um conjunto de projetos requer outro tipo de abordagem e 
métodos, como a gestão de portfólio e programas.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
14
a. Portfólio
Quando na gestão estratégica, selecionamos um conjunto de ações e de 
projetos o denominamos de portfólio de projetos. Portfólio de projetos é um 
conjunto de projetos que necessitam um contínuo alinhamento com a estratégia 
organizacional e estes devem ser gerenciados de forma coordenada e visando 
alcançar os objetivos organizacionais. Portfólio de projetos trata da formulação, 
seleção, priorização e implementação de projetos e sobre a operacionalização da 
estratégia organizacional (LACERDA et al., 2010). 
A gestão de portfólio é uma área de conhecimento bastante estudada 
nas últimas décadas, mas, ostensivamente analisada com vistas à rentabilidade 
financeira de projetos, muito comum em empresas industriais de manufatura, 
por exemplo.
Projetos organizacionais não podem ser avaliados somente quanto ao 
seu retorno de investimento, pois muitos, principalmente os mais estratégicos, 
têm impactos indiretos ou estruturantes nos objetivos organizacionais e no 
faturamento. Por exemplo, em um projeto de capacitação, não se pode obter o 
retorno de investimento imediato, pois estimulando o conhecimento das pessoas, 
subentende-se que teremos também uma melhoria das operações.
Seja qual for o método utilizado para avaliar o portfólio de projetos, se 
usado apenas o retorno financeiro, o gestor correrá um sério risco de priorização 
de ações que somente tem impacto direto na redução de custos e aumento de 
faturamento no curto prazo. Deste modo, pode-se resultar em uma série de 
problemas estratégicos, em que a estrutura organizacional não foi preparada 
para o crescimento sustentável e para a melhoria contínua de longo prazo.
Dessa maneira, o portfólio de projetos tem que ser avaliado não só em 
aspectos financeiros, mas também sobre os impactos indiretos sobre seus clientes, 
impactos organizacionais em termos de processos internos, inovação e gestão 
de pessoas, que se tornam preponderantes nos dias atuais, principalmente nos 
projetos de base tecnológica e de inovação.
Na área de conhecimento da gestão de portfólio, podem-se observar 
vários métodos e abordagens para esse tipo de ação, porém, podemos generalizar 
quatro grandes etapas na gestão de portfólio, conforme apresentadona Figura 11. 
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
15
FIGURA 11 – GERENCIAMENTO DO PORTFÓLIO
FONTE: Lacerda (2009)
A primeira etapa é definir o que os executivos e gestores da organização 
desejam. Ou seja, quais são os objetivos estratégicos e quais são os indicadores de 
desempenho que irão mensurar os projetos que precisam ser criados, priorizados 
e executados.
No segundo momento são criadas alternativas de ação que visarão impactar 
positivamente nos objetivos e indicadores de desempenho, determinados na 
etapa anterior.
A seguir, é necessária uma decisão, que é a comparação entre o “desejo” 
e “as alternativas de ação”. Existem vários métodos para realizar essa atividade, 
em que a avaliação multicritério de apoio à decisão é a principal técnica. Mas 
também, caso o gestor de portfólio esteja em contextos mais simples, pode-se 
usar uma matriz ponderada de critérios.
A partir da avaliação de desempenho, que confronta um modelo de 
avaliação com as ideias de projetos, surge então um ranking, que é uma ordenação 
de projetos dos mais atrativos até os menos atrativos. Desse modo, a organização 
pode categorizar seus projetos para que haja uma lista de ordenação por 
categorias. Por exemplo, poderia existir uma categoria somente de projetos de 
desenvolvimento de produtos e uma outra categoria só de melhoria e capacitação 
de colaboradores.
Essa divisão em categorias é interessante para quando os gestores da 
organização têm orçamentos definidos para cada tipo de categoria e garante, 
desse modo, que todas as categorias tenham um conjunto de projetos, gerando 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
16
então um equilíbrio entre o portfólio de projetos. Sendo assim, previne-se, por 
exemplo, de se investir todo o orçamento em desenvolvimento de tecnologia ou 
aquisição de software esquecendo outros aspectos estruturantes da organização. 
Uma vez que estabelecemos essas categorias, em gestão de portfólio, chamamos 
de balanceamento do portfólio, e desse modo, é possível então começar o 
financiamento dos projetos.
O financiamento do projeto ocorre pelo projeto mais atrativo e quanto 
é o seu orçamento previsto, então parte-se para o segundo projeto, caso haja 
orçamento e assim sucessivamente até que o orçamento de uma determinada 
categoria seja exaurido. E, dessa forma, os projetos que são financiados têm a 
sua prioridade de execução. Após essa decisão, dada pela ordem de execução de 
projetos, existe também a necessidade de monitoramento contínuo do portfólio. 
A etapa de decisão dos projetos, os planos, cronogramas e orçamentos 
são realizados em alto nível e com uma margem de risco e incerteza alta, dado 
que as estimativas foram executadas sem informações e que precisam de mais 
tempo (e recursos) para obtenção. Assim, esses projetos devem ser de tempos 
em tempos (a cada fase do projeto) monitorados para que haja garantia que os 
projetos financiados continuem sendo os mais atrativos para organização.
Como exemplo desse monitoramento, pode ser citado um projeto de 
ampliação de pontos de vendas de uma empresa de cosméticos. Na etapa de 
estruturação do projeto, o gestor supôs que poderia criar cinco filiais com um 
orçamento de R$200.000. 
O projeto foi financiado e iniciado, porém ao longo da execução do projeto, 
o gestor percebe que cinco filiais ficariam inviáveis em virtude de algumas 
imprecisões nos orçamentos. O gerente de projeto então pede uma redução da 
meta de cinco para três filiais.
Esse constante monitoramento de atratividade e atualização do ranking 
de prioridades de projetos geram então as solicitações de mudança. A gestão 
de solicitações de mudanças é fator crítico para as organizações em termos 
estratégicos, pois auxiliam a determinar se um projeto continua a ser executado ou 
se este deve ser suspenso por conta de metas irreais ou subestimação de recursos. 
Em algumas situações, durante a execução do projeto, percebe-se que a 
atratividade dele não passou de uma especulação no momento do financiamento. 
Em princípio, isso pode suscitar uma falha de planejamento, mas gerentes 
experientes entendem que é inviável no momento de o financiamento arcar 
com altos custos de orçamentos e dispêndio de tempo de pessoas para planejar 
detalhadamente cada etapa do projeto. Isso seria mais prejudicial, pois a fase de 
avaliação poderia levar meses e perder oportunidades estratégicas importantes. 
Em suma: a gestão de mudanças e o monitoramento contínuo de portfólio é 
fundamental e aceitar essas imprecisões faz parte do cotidiano de qualquer 
gerente de projeto. 
TÓPICO 1 | DE ONDE VÊM OS PROJETOS?
17
Como veremos nos tópicos posteriores, a gestão de projetos não é 
uma ciência determinística, pois os projetos de maior impacto estratégico e 
principalmente os projetos de inovação ou projetos estruturantes que visam dar 
consistência para a organização crescer continuamente, tem em sua natureza um 
alto grau de incerteza. 
Dessa forma, esse exercício contínuo de planejar, executar e avaliar os 
objetivos e estimativas, e também o que o gerente de projeto e seu time aprenderam 
ao longo da execução é um exercício contínuo da gestão de portfólio e, como 
veremos nas seções subsequentes, um exercício contínuo na gestão de projetos.
b. Programas
No conceito de gestão de operações, existe um outro conceito importante 
que é o conceito de programa. Um programa, nada mais é do que a gestão do 
portfólio de projetos em conjunto com a gestão de processos, com rumo à um 
objetivo em comum (PMI, 2013).
Muitas vezes, as organizações se deparam com situações em que 
determinado objetivo precisa de vários projetos para sua execução, o que se 
caracteriza a gestão de portfólio. Porém, esses projetos são alinhados de uma 
maneira temporal, ou seja, projetos são encerrados e seus resultados já são utilizados 
pelos usuários. Com esse uso, algumas demandas recorrentes podem ocorrer, 
gerando a necessidade de lidar com processos.
Dessa forma, existe a necessidade de gerenciar projetos de uma maneira 
coordenada, mas também gerenciar os ativos desses projetos que já estão sendo 
gerados e usados. Pode-se imaginar essa questão com o exemplo da empresa que 
precisa construir cinco filiais, compondo dessa forma, sua rede de vendas. 
Supondo que essas filiais serão construídas de maneira progressiva, ou 
seja, um projeto para cada filial, tem-se então cinco projetos diferentes. Mas, estes 
devem ser construídos de uma maneira coordenada, pois a mesma equipe irá 
fazer cada projeto e, deste modo, surge o conceito de gestão de portfólio.
Porém, essas filiais são construídas de uma maneira temporal, ou seja, uma 
primeira filial é entregue e já entra em operação, vendendo e atendendo ao cliente. 
Enquanto isso, o projeto da segunda filial inicia, e esse mesmo gestor de portfólio 
tem que dar assistência. Ou seja, duas iniciativas coordenadas estão em andamento: 
o projeto da segunda filial e o processo de atendimento da primeira filial.
Assim, se há problemas na primeira filial, como uma falha no software de 
emissão de nota fiscal, essas manutenções não são previsíveis e não estão dentro 
de escopo do projeto. Então essas demandas entram numa rotina de gestão de 
processos que é um processo de atendimento ao gerente da filial.
Em resumo, a Figura 12 apresenta as principais características e como a 
gestão de projetos, portfólio e projetos estão relacionadas:
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
18
FIGURA 12 – GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO, PROGRAMA E PROJETO
FONTE: O autor (2018)
19
Neste tópico, você aprendeu que:
• Existem várias técnicas e abordagens que sustentam o planejamento estratégico 
organizacional.
• As estratégias podem ser operacionalizadas por meio de processos e por meio 
de projetos.
• Processos são, basicamente, um conjunto de atividades que são executadas, 
de forma mais ou menos repetitiva, e seguem um fluxo básico de sequência, 
podendo ser mensurado o seu resultado ao longo do tempo.
• Projetos são ações pontuais com começo,meio e fim claros, com um conjunto 
de atividades coordenadas, que utilizam recursos organizacionais a fim de 
alcançar um determinado objetivo.
• Processos e projetos precisam ser averiguados se estão conseguindo alcançar os 
objetivos estratégicos. Então, faz-se necessária uma mensuração dos resultados, 
surgindo então o terceiro elemento importante para a execução da estratégia, a 
avaliação de desempenho.
• Portfólio de projetos é um conjunto de projetos que necessitam um contínuo 
alinhamento com a estratégia organizacional e estes devem ser gerenciados de 
forma coordenada.
• Um programa é a gestão do portfólio de projetos em conjunto com a gestão de 
processos rumando a um objetivo em comum.
RESUMO DO TÓPICO 1
20
1 Preencha as frases a seguir a partir dos conceitos apresentados neste tópico:
a) ___________ são um conjunto de atividades que são executadas, de forma 
repetitiva, e seguem um fluxo básico de sequência.
b) ___________ são ações pontuais com começo, meio e fim claros, com um 
conjunto de atividades coordenadas que utilizam recursos organizacionais a 
fim de alcançar um determinado objetivo. 
c) ___________ é um conjunto de ___________ que necessitam um contínuo 
alinhamento com a estratégia organizacional e estes devem ser gerenciados 
de forma coordenada e visando alcançar os objetivos organizacionais.
d) Um ___________, caracteriza-se como a gestão de ___________ de 
___________ em conjunto com a gestão de ___________, com rumo a um 
objetivo em comum.
AUTOATIVIDADE
21
TÓPICO 2
DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Após contextualizar o panorama de origem dos projetos dentro de 
uma organização e também como os projetos são coordenados para constante 
alinhamento com a estratégia, podemos agora analisar e conceituar mais 
profundamente o que é um projeto.
Um projeto se caracteriza por um conjunto de atividades que usam 
recursos organizacionais, que podem ser financeiros, humanos ou materiais, para 
o alcance de um objetivo determinado. Projetos então se caracterizam por ser 
uma iniciativa temporária da organização, e tem pela sua natureza um começo, 
meio e fim (KERZNER, 2016). 
Com a definição de que projeto é uma iniciativa temporária, o projeto 
carrega um conjunto de métodos e técnicas específicos para trabalhar com esse 
tipo de contexto, porém, esses métodos e abordagens podem ser explicados 
conforme a natureza e tipo do projeto e quais são as suas características.
Dessa forma, tais métodos e abordagens são explicitados nos subtópicos 
seguintes.
2 TIPOS DE PROJETOS
Existem várias tipologias e taxonomias para caracterizar projetos e 
determinar quais instrumentos gerenciais são adequados para quais contextos. 
Um dos principais elementos de determinação do tipo de projeto e futura escolha 
das técnicas é o grau de conhecimento que temos do projeto.
Existem projetos que possuem uma ampla base histórica e é possível 
determinar de forma análoga e comparativa quais foram os principais fatores 
críticos de sucesso dos projetos anteriores, bem como conseguir parâmetros para 
estimar prazo e custo. Muitas vezes, esses já possuem um checklist, ou seja, já 
possuem uma estrutura e um conjunto de atividades pré-formatadas em que o 
gestor já parte de uma base sólida de conhecimento.
Nessa categoria de projetos com ampla base histórica, pode-se exemplificar 
com projetos de construção civil. Uma construtora, que constrói usualmente 
o mesmo padrão de edifício, já tem conhecimento dos itens que geram maior 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
22
esforço, quais itens que tipicamente geram atrasos, quais fornecedores que 
atendem a sua necessidade, ou quais variáveis ambientais afetam determinada 
atividade, como a chuva. 
Assim, a partir desse conhecimento prévio, algumas etapas do projeto já 
são previamente conhecidas uma vez que já foram desempenhadas em projetos 
anteriores. E, é a partir dessa base histórica, que muitos gerentes de projetos 
podem iniciar seu planejamento. 
No caso da construtora, por exemplo, já fazem parte da base de 
conhecimento da empresa as etapas básicas para a construção de um prédio, 
conforme apresentado na Figura 13:
FIGURA 13 - ETAPAS PARA A CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO
FONTE: Adaptado de: <https://www.aarquiteta.com.br/blog/engenharia-e-construcao-civil/10-
etapas-de-uma-obra/>. Acesso em: 10 set. 2018.
Assim como a partir da base histórica é possível determinar as principais 
etapas de construção, ainda é possível identificar cada atividade inerente às 
etapas, e assim por diante (Figura 14). 
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
23
FIGURA 14 – ETAPAS E ATIVIDADES PARA CONSTRUÇÃO DE UM PRÉDIO
FONTE: Adaptado de: <https://www.aarquiteta.com.br/blog/engenharia-e-construcao-civil/10-
etapas-de-uma-obra/>. Acesso em: 10 set. 2018.
Outro exemplo que pode ser citado é o cálculo de estimativa da utilização 
de tijolos em uma determinada obra. A partir de uma base histórica, para a 
construção de um novo prédio, uma construtora pode estimar a quantidade 
necessária de tijolos que utilizará. 
Deste modo, ao consultar a base histórica da empresa, é possível identifi car 
orientações para a estimativa de tijolos necessários para a obra, conforme 
apresentado na Figura 15:
 FIGURA 15 – ORIENTAÇÕES PARA ESTIMATIVA DE TIJOLOS
FONTE: Adaptado de: <https://www.aarquiteta.com.br/blog/engenharia-e-construcao-civil/
como-calcular-consumo-de-blocos-ou-tijolos-por-metro-quadrado/>. Acesso em: 10 set. 2018.
Vigas 
Baldrame
Pilares
Paredes
Torre caixa 
d'água
Vigas
Lages
Radier
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
24
Deste modo, ao consultar as orientações disponibilizadas pela empresa, 
com base nas experiências anteriores na realização de projetos similares, as 
estimativas podem ser feitas de forma mais assertiva. 
Retomando ao exemplo, a partir da base histórica, é possível que a equipe 
do projeto possa determinar com maior facilidade a estimativa de tijolos a serem 
utilizados, conforme a Figura 16, Figura 17 e Figura 18.
FIGURA 16 – ESTIMATIVA DE TIJOLOS (1)
FONTE: Adaptado de: <http://ew7.com.br/projeto-arquitetonico-com-autocad/index.php/
tutoriais-e-dicas/97-como-representar-a-espessura-das-paredes-em-desenho-tecnico.html>. 
Acesso em: 11 set. 2018.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
25
FIGURA 17 – ESTIMATIVA DE TIJOLOS (2)
FONTE: Adaptado de: <http://www.mfrural.com.br/busca.aspx?palavras=fabrica+blocos>. 
Acesso em: 11 set. 2018.
FIGURA 18 – ESTIMATIVA DE TIJOLOS (3)
FONTE: Adaptado de: <https://www.dicascasa.com.br/quanto-tempo-para-construir-uma-
casa/>. Acesso em: 11 set. 2018.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
26
Importante salientar que não é o setor de construção civil que tem projetos 
com base histórica, pois podem existir muitos projetos de construção civil que são 
singulares, sem comparação com outros, não se caracterizando então esse tipo de 
projeto.
Nesses projetos em que existe uma grande base histórica, o gerente de 
projeto já parte de uma base de conhecimento importante para sua execução. Por 
essa natureza de alguma previsibilidade, a escolha de instrumentos gerenciais 
é baseada normalmente no controle. O controle em administração geral ocorre 
pela tentativa contínua de minimização de desvios, basicamente de prazo, custo 
e progresso físico do projeto, que chamaremos de escopo.
Por outro lado, existem projetos em que não há uma base histórica pela 
qual a organização possa se comparar. Geralmente isso ocorre onde as metas 
e o escopo do projeto se tornam incertos ou imprecisos, fruto da limitação de 
conhecimento da equipe naquele tipo de projeto, típico de projetos de inovação.
Para esse tipo de projeto, pode-se exemplificar os projetos de 
desenvolvimento de novos produtos ou na arquitetura tecnológica de uma 
linha de produtos. Nesses tipos de projetos, geralmente não existe uma base 
histórica para estimar quanto tempo demora uma atividade e, muitas vezes, 
essa incerteza não permite ao gestor uma diretivasobre o que de fato tem que 
ser feito no projeto (escopo). Para esses projetos sem base histórica, o escopo é 
incerto e indeterminado no início do projeto. A incerteza advém da limitação de 
conhecimento, e conhecimento não é um ativo que pode ser assimilado de forma 
rápida e barata, por isso o conhecimento é um diferencial competitivo importante 
em qualquer organização moderna.
EXEMPLO
Para exemplificar as diferenças entre projetos, imaginemos o projeto de 
um novo produto, uma barraca de camping, conforme ilustrado na Figura 19. 
Obviamente, barraca é um produto clássico, composto de hastes e tecido protetor. 
Porém, a empresa em questão quer inovar, desenvolvendo a barraca com 
ar condicionado, composto dos elementos apresentados na Figura 19.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
27
FIGURA 19 – PROJETOS DE INOVAÇÃO 
FONTE: O autor
Apesar da demanda por uma barraca que deixe também o mochileiro 
tranquilo em momentos quentes do dia, a questão do peso das unidades 
condensadora e evaporadora é um problema, conforme ilustrado na Figura 20.
FIGURA 20 – PROBLEMÁTICA DA BARRACA COM AR CONDICIONADO, UM PROJETO 
INOVADOR
FONTE: O autor (2018)
Dessa forma, existe a necessidade de um processo criativo para resolver 
esse problema do peso. Na Figura 21 são apresentados dois exemplos. Um 
diretamente relacionado com o desenvolvimento tecnológico de uma unidade 
condensadora mais leve para o ar condicionado.
Porém, existe outra possibilidade, a realização de parcerias com hostels, 
que ficariam com as unidades condensadoras e o mochileiro só precisaria obter 
na recepção por aluguel.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
28
Nesse exemplo deixa claro que para resolver problemas, não é somente 
uma questão de engenharia ou tecnologia, mas focar no problema e endereçar 
necessidades dos usuários. 
FIGURA 21 – DECISÕES PARA A SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
FONTE: O autor (2018)
Projetos que envolvem incertezas são os grandes desafios e oportunidades 
das organizações nos tempos atuais. Assim, os gerentes de projetos precisam 
adequar seus instrumentos gerenciais, uma vez que os instrumentos baseados 
no controle precisam basicamente ter uma estimativa concreta e propositiva do 
tempo, custo e o que tem que ser feito. 
Todavia, projetos sem base histórica não têm essa determinação, ou se há, 
existe uma insegurança quanto a sua precisão. O que se tem no início de projetos 
dessa natureza são palpites e opiniões, que chamaremos aqui de uma hipótese 
ou premissa de projeto, que somente após a execução se pode aferir se estavam 
corretas ou não.
Instrumentos gerenciais baseados em controle não são adequados para 
contextos incertos, pois se focam no controle de variáveis que impactam no 
resultado desejado. Para contextos de projetos de inovação devem-se usar técnicas 
de expansão de conhecimento na equipe e criar condições para que as pessoas 
consigam de uma maneira progressiva e por ciclos de aprendizagem, entender 
o projeto e assim propor estimativas factíveis. Isso ocorre devido a pequenos e 
sucessivos experimentos que se focam na aprendizagem. 
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
29
Vale reiterar que somente existe incerteza pela limitação de conhecimento. 
Assim, a aprendizagem visa ampliar o conhecimento e, consequentemente, 
minimizar a incerteza.
Outra variável em que podemos categorizar os projetos é o nível de 
complexidade. A complexidade aqui nesse contexto não se caracteriza pelo que 
é fácil ou difícil de executar, pois a facilidade ou dificuldade se relaciona com 
o grau de conhecimento e experiência de uma determinada equipe. Para uma 
equipe experiente, uma atividade pode se caracterizar como fácil e a mesma 
atividade executada por uma equipe inexperiente pode se configurar uma 
atividade complicada.
Assim, o termo complexidade em contexto de projetos se refere à 
quantidade de componentes e pessoas envolvidas com o projeto e, principalmente, 
como essas pessoas e componentes devem ser integrados no projeto, ou seja, 
quantos stakeholders farão parte desse contexto. 
Após categorizar o projeto, pela magnitude da base histórica do projeto e 
pela sua complexidade, o gerente de projetos pode avaliar qual é o ciclo de vida 
pelo qual será executado o projeto, assunto que será abordado na próxima seção.
O termo stakeholder (partes interessadas, em português) se refere às pessoas e 
às organizações que podem ser afetadas pelo projeto, de forma direta ou indireta.
UNI
3 CICLOS DE VIDA DE UM PROJETO
Ciclo de vida se refere à abordagem de como será a sequência de eventos 
que ocorrerá no projeto para que esse alcance os resultados esperados.
O ciclo de vida clássico é o executado em fases, em que o projeto é 
dividido em intervalos de tempo e cada intervalo, chamado fase, tem um produto 
de trabalho importante para a conclusão do projeto. Toda fase é encerrada com 
um marco do projeto. Alguns exemplos típicos de marcos de projeto são entrega 
do termo de abertura do projeto, estabilização dos requisitos de projeto, acordo 
preliminares de planos de projeto, implementação, entrega e encerramento do 
projeto (PMI, 2013).
O ciclo de vida por fases é indicado em projetos em que haja uma base 
histórica adequada para determinar os marcos do projeto e confiabilidade nas 
estimativas para conseguir determinar a grandeza de cada fase, mesmo que 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
30
em forma de proporção, como “estima-se que a implementação durará 50% do 
projeto todo”. A Figura 22 apresenta uma exemplificação desses tipos de ciclo de 
vida:
FIGURA 22 – MODELO DE CICLO DE VIDA: CASCATA
FONTE: O autor (2018)
Uma opção ao ciclo de vida por fases é o ciclo de vida iterativo. Uma 
iteração é um conjunto de atividades que são realizadas com vistas a dissipar 
dúvidas e riscos de projeto de forma progressiva (PEREIRA et al., 2007). 
Esse ciclo de vida é indicado para projetos com base histórica limitada 
ou inexistente, sendo necessário evoluir o projeto gradativamente para entender 
seus requisitos e ter bases de estimativas mais confiáveis. Em uma iteração, há 
um foco de curto prazo de entrega de um conjunto restrito de requisitos que seja 
operacional, ou seja, seja útil para o usuário e a equipe de projeto observar se 
estão no caminho correto. 
Para tal intento, realiza-se um ciclo de levantamento de requisitos, 
implementação e teste de uma parte relevante do escopo. Como se fosse o ciclo 
de vida de fases do projeto, mas com duração curta, geralmente entre uma a três 
semanas cada iteração, conforme a Figura 23.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
31
FIGURA 23 – CICLO ITERATIVO
FONTE: O autor (2018)
Em um projeto de inovação, é típico não saber com precisão quais os 
requisitos do projeto e quantas iterações (tempo) serão necessárias para sua 
conclusão, conforme Figura 24.
FIGURA 24 – LINHA DO TEMPO (1)
FONTE: O autor (2018)
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
32
Nas primeiras iterações, geralmente se destina a identificar quais são os 
requisitos de projeto, assim como na Figura 25.
FIGURA 25 – LINHA DO TEMPO (2)
FONTE: O autor (2018)
Os requisitos de maior risco ou de maior utilidade ao usuário são 
formalmente especificados e classificados por ordem de criticidade, ou seja, 
aqueles que serão implementados primeiro, conforme a Figura 26.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
33
FIGURA 26 – LINHA DO TEMPO (3)
FONTE: O autor (2018)
Com o escopo clarificado, foca-se em dividir o projeto em iterações, assim 
como demonstrado na Figura 27.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
34
FIGURA 27 – LINHA DO TEMPO (4)
FONTE: O autor (2018)
Muitas vezes, em projetos de muita incerteza, só existe um plano das 
próximas iterações, e não do projeto como um todo, conforme Figura 28.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
35
FIGURA 28 – LINHA DO TEMPO (5)
FONTE: O autor (2018)
Ao avançar na execução do projeto, pode-se dividir as atividades de cada 
requisito ao longo das iterações, surgindo aordem das versões de produto e quais 
requisitos cada versão contemplará, assim como na Figura 29.
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
36
FIGURA 29 – LINHA DO TEMPO (6)
FONTE: O autor (2018)
4 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Como observado nas seções anteriores, as organizações podem executar 
sua estratégia por meio de processos ou por projetos. Dessa forma, a disposição dos 
recursos humanos, financeiros e de infraestrutura são estruturados e organizados 
para atender a essa tipologia de execução estratégica (MINTZBERG, 1995).
Deste modo, por questões históricas e principalmente pelo anseio 
primário em desenvolver o lucro em detrimento ao desenvolvimento da estrutura 
organizacional com rentabilidade e lucratividade em amplos horizontes de tempo, 
as estruturas organizacionais foram tradicionalmente desenhadas para atender 
aos processos críticos, ou seja, aqueles processos que são vetores fundamentais 
para o sucesso da empresa.
Dessa maneira, para potencializar a especialização em detrimento de uma 
visão abrangente dos objetivos organizacionais, as estruturas organizacionais 
foram historicamente contaminadas por estruturas funcionais, ou seja, estruturas 
sobre as quais as organizações são divididas em áreas de conhecimento ou 
departamentos.
Por exemplo, uma empresa privada típica pode ser entendida como um 
conjunto de processos financeiros, de operações, recursos humanos, logística, 
vendas e atendimento ao cliente. Por trás dessa tipologia, em que chamamos de 
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
37
estruturas funcionais, está o anseio de organizar as áreas de conhecimento a fim 
de otimizar os recursos disponíveis. Essa visão de estruturas organizacionais teve 
início na era da administração científica, e se perpetuou durante décadas como 
modelo típico em que observamos nas empresas atualmente.
Porém, por trás dessa tipologia, existe a premissa de que os objetivos 
organizacionais são atendidos por essas unidades organizacionais de uma maneira 
que cada unidade contribua de forma alinhada com os objetivos da empresa. 
Todavia, observa-se uma disfunção que é o foco exacerbado da utilização dos 
recursos disponíveis, ou seja, privilegiar a eficiência (“fazer bem feito”) e não se 
atentar à eficácia (“fazer o que deve ser feito”), deixando o alcance dos objetivos 
da organização em segundo plano.
As estruturas funcionais apresentam dificuldades para orquestrar os 
recursos interdepartamentais, que são típicos nas organizações modernas. Pode-
se citar, como exemplo, o desenvolvimento de um produto em uma estrutura 
funcional. 
O desenvolvimento de um produto geralmente fica com a competência 
e responsabilidade da área de operações. Portanto, as outras unidades não se 
sentem responsáveis por aquela iniciativa, dado que são responsáveis por 
otimizar seus recursos e seus próprios processos. Um esquema de organização 
funcional é apresentado na Figura 30.
FIGURA 30 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
FONTE: Adaptado de PMI (2013)
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
38
Como exemplo de disfunção desse tipo de estrutura pode ser citado 
quando o setor de recursos humanos desenvolve um plano de cargos e salários e 
um plano de remuneração variável para os seus colaboradores. Porém, quando 
se pensa em desenvolver um produto não é só a questão física ou a questão do 
produto em si que precisa de gerenciamento. O desenvolvimento de produto 
necessita uma equipe bem capacitada e selecionada para que se possa ter alto 
desempenho nesse produto.
Portanto, para desenvolver um produto, seja ele tecnológico ou não, a 
área de recursos humanos deve pensar de forma estratégica e alinhada com a 
área de operações para que consiga suprir a necessidade estratégica. A gestão de 
pessoas, por meio de motivação, seleção e desenvolvimento de pessoas contribui 
com o desenvolvimento das competências críticas para o alto desempenho do 
projeto e o desenvolvimento de produto. Existe uma relação indireta, mas de 
extrema importância nessas unidades.
Outro exemplo, ainda no desenvolvimento de um produto. No momento 
em que o produto está em sua fase final de testes, já deve ser iniciado, ou até 
avançado, a elaboração de um plano de marketing, um plano de divulgação e 
um plano de estratégia de vendas, capacitando todo o canal de distribuição e de 
vendas para que os representantes possam lidar com esse novo produto que está 
sendo disponibilizado para o mercado.
Deste modo, área de vendas, que antes era só responsável por atingir 
uma meta de vendas, precisa também estar alinhada com o desenvolvimento do 
produto para que a força de vendas possa ter pessoas e um discurso alinhado com 
a proposta de valor e modelos de precificação adequado para o novo produto que 
se está disponibilizando.
Com esses exemplos, pode-se observar a dificuldade que um diretor-
geral ou um executivo tem em orquestrar todos esses departamentos de forma 
que garanta não só um desempenho departamental de excelência, mas também 
garantir que os objetivos organizacionais sejam prioritários, até mesmo em 
detrimento de alguns objetivos departamentais isolados, pela sua contribuição 
estruturante e estratégica para a organização. Muitas vezes, para que o coletivo 
possa alcançar seus resultados, o individual deve ser preterido.
Em contraponto às estruturas funcionais, existe outra forma de estrutura 
organizacional que endereça a questão de alinhamento de objetivos e alinhamento 
de todas as unidades de negócio para um fim específico. Os departamentos, em 
vez de serem organizados por áreas de conhecimento, devem ser dispostos por 
projetos (PMI, 2013).
Assim, não existem vários gerentes e vários departamentos para compor 
um conjunto de recursos para o cumprimento de um objetivo, mas sim, um gerente 
de projeto e uma equipe multidisciplinar alocada para que consiga atender a esse 
objetivo.
TÓPICO 2 | DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS
39
Os departamentos em estruturas projetizadas não são unidades primárias 
para a consecução de objetivos. Mas sim, o projeto passa a ser um conjunto de 
recursos multidisciplinares, com competências de operações de finanças, de 
recursos humanos, marketing e venda, assim por diante.
Os departamentos do modelo funcional continuam existindo, porém são 
responsáveis por prover recursos, pessoas e competências alinhados ao que os 
projetos precisam e não rivalizando os seus objetivos e recursos em detrimento 
de objetivos organizacionais globais.
Nessa configuração projetizada, os gerentes do projeto têm autoridade 
superior a chefia de departamento, e podem solicitar alocação de recursos para o 
cumprimento de objetivos organizacionais. Deste modo, os processos isolados não 
são mais relevantes que os objetivos globais de uma organização. Um esquema de 
organização projetizada é apresentado na Figura 31.
FIGURA 31 – ORGANIZAÇÃO PROJETIZADA
FONTE: Adaptado de: PMI (2013)
Todavia, a estrutura projetizada também carrega alguns desafios 
gerenciais de longo prazo. Por exemplo, a equipe de um projeto é transiente, ou 
seja, ela é arregimentada e disponibilizada às unidades de negócio assim que o 
projeto se inicia e se encerra.
Dessa maneira, os profissionais precisam compreender não só a sua função 
em uma unidade de negócio isolada. Mas sim, a equipe precisa entender que cada 
dia do seu trabalho é como um passo para o alcance dos objetivos estratégicos de 
uma organização.
Outro desafio dessa configuração é que em um determinado momento 
a empresa pode não ter à disposição e nem terá atividades suficientes para 
alocar profissionais dedicados exclusivamente, como um contabilista ou um 
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
40
auditor. Esses profissionais podem trabalhar em um determinado momento em 
um projeto, mas não de uma forma dedicada. Surge, então, uma importante e 
complexa necessidade de gerenciar recursos compartilhados.
Esses recursos compartilhados, como pessoas, orçamento e infraestrutura, 
podem também ser motivo de disputas e priorização. Destemodo, é necessário a 
intervenção executiva para que os recursos compartilhados também sejam usados 
de forma alinhada aos objetivos estratégicos da organização.
Pode-se ainda citar outra forma de estrutura, a híbrida. A estrutura híbrida 
contempla características das duas estruturas funcionais e projetizadas. Nessa 
estrutura de organização continuam existindo os departamentos funcionais, 
porém, há também o departamento de projetos. Assim, as operações ou processos 
isolados que não têm relação ou tem baixa relação com outros departamentos são 
tratados dentro de cada departamento. 
Porém, projetos estratégicos são alocados para a área de projetos que se 
denomina em algumas organizações como escritório de projetos ou PMO (em 
inglês Project Management Office). Esse escritório de projetos contempla a alocação 
de profissionais capacitados em gestão de projetos, assim como define e mantém 
uma metodologia de gestão de projetos para toda a organização (BARCAUÍ, 2012).
Dessa maneira, quando um projeto estratégico é iniciado, um profissional 
da gestão de projetos do escritório de projetos é alocado para sua gerência e 
as demais pessoas de forma compartilhada são disponibilizados pelas áreas 
funcionais. Apesar de parecer uma vantagem de alinhamento estratégico, bem 
como garantir a identificação de um profissional em relação ao seu departamento, 
essa estrutura organizacional também oferece desvantagens. 
A principal desvantagem é a equipe que está alocada no projeto e muitas 
vezes se reporta de uma forma duplicada para o gerente funcional e o gerente 
de projeto. Ou seja, em termos de sua carreira e objetivos de longo prazo, ele 
se reporta para o gerente funcional, porém, no dia a dia do projeto e no alcance 
os objetivos da organização, ele se reporta ao gerente de projeto, o que pode 
acarretar uma disputa de prioridades entre as unidades, uma vez que há uma 
complexidade em determinar essa prioridade.
Como se observa nesta unidade, não há uma estrutura funcional perfeita, 
muito menos a melhor. A decisão dessa estrutura organizacional é dependente 
do contexto, do tipo de empresa, tamanho e segmento que ela atua.
Como critério básico e fundamental para a escolha dessas tipologias, pode-
se recorrer ao critério de ciclo de vida de produto. Por exemplo, organizações que 
têm ciclo de vida de produtos longos, ou seja, produtos que ficam muito tempo 
no mercado, dando manutenções e melhorias graduais incrementais, podem se 
beneficiar das estruturas funcionais clássicas, porém organizações de ciclo de vida 
de um produto curto, que são típicos em organizações de tecnologia e inovação, 
se beneficiam mais de estruturas organizacionais projetizadas.
41
RESUMO DO TÓPICO 2
Neste tópico, você aprendeu que:
• Um projeto se caracteriza por um conjunto de atividades que usam recursos 
organizacionais, que podem ser financeiros, humanos ou materiais, para o 
alcance de um objetivo determinado.
• Existem projetos que possuem uma ampla base histórica e é possível determinar 
de forma análoga e comparativa, quais foram os principais fatores críticos de 
sucesso dos projetos anteriores, bem como conseguir parâmetros para estimar 
prazo e custo.
• Existem projetos em que não há uma base histórica pela qual a organização 
possa se comparar. Geralmente isso ocorre quando as metas e o escopo do 
projeto se tornam incertos ou imprecisos, fruto da limitação de conhecimento 
da equipe naquele tipo de projeto, típico de projetos de inovação.
• Projetos que envolvem incerteza são os grandes desafios e oportunidades das 
organizações nos tempos atuais.
• Instrumentos gerenciais baseados em controle não são adequados para 
contextos incertos, pois se focam no controle de variáveis que impactam no 
resultado desejado. 
• Ciclo de vida se refere à abordagem de como será a sequência de eventos que 
ocorrerá no projeto para que esse alcance os resultados esperados.
• O ciclo de vida clássico é o executado em fases, quando o projeto é dividido 
em intervalos de tempo e cada intervalo, chamado fase, tem um produto de 
trabalho importante para a conclusão do projeto.
• Uma iteração é um conjunto de atividades que são realizadas com vistas a 
dissipar dúvidas e riscos de projeto de forma progressiva.
• As estruturas funcionais apresentam dificuldades para orquestrar os recursos 
interdepartamentais, que são típicos nas organizações modernas.
42
1 Qual é o tipo de ciclo de vida indicado para um projeto de desenvolvimento 
de um novo celular que controla os dispositivos eletrônicos da sua casa, 
como luzes, TVs, geladeira etc.? Justifique sua resposta.
2 Proponha um ciclo de vida para a construção de uma nova praça em seu 
bairro. Como seriam as fases? Justifique sua resposta.
AUTOATIVIDADE
43
TÓPICO 3
GESTÃO DE PROJETOS
UNIDADE 1
1 INTRODUÇÃO
Uma vez contextualizado como as organizações executam a sua estratégia 
e como são estruturadas as pessoas, recursos financeiros e de infraestrutura para 
execução dessas ações, passa-se agora a abordar o tema central da gestão de 
projetos.
A gestão de projetos é um conjunto de ações gerenciais, que coordenam 
um esforço temporário para que se possa entregar um resultado tangível ou 
intangível a um conjunto de interessados. Um projeto pode criar um produto 
físico, como um motor, ou um produto intangível, como um aplicativo de celular.
Um projeto também pode ter no seu objetivo a criação ou implantação de 
um serviço, por exemplo, a implementação de uma área de assistência técnica 
de uma fábrica. Uma melhoria de processo também pode ser considerada um 
projeto, sendo esse, uma melhoria organizacional (PMI, 2013).
O termo “projeto”, na língua portuguesa, apresenta duas conotações, 
usaremos nesta disciplina a de execução de processos gerenciais a fim de alcançar 
um resultado. A outra conotação se refere ao sinônimo de um determinado projeto 
de produto, como se fosse uma maquete ou uma simulação de um produto. As 
duas conotações se diferenciam na língua inglesa, sendo o primeiro “project” e 
o segundo “design”. Portanto, um gerente de projeto no contexto de gestão de 
projetos, deve dominar as práticas gerenciais (“Project”) e não necessariamente 
ser expert na área de negócio envolvendo “design”.
Obviamente, um gerente de projeto sem nenhum conhecimento na área de 
conhecimento do projeto fica fragilizado, pois terá dificuldade de ser reconhecido 
pela equipe técnica como líder. Entretanto, pessoas com alto conhecimento técnico 
terão muito mais valor na linha de frente da empresa e não na área gerencial. 
Desta maneira, o gerente de projeto tem que ser um expert nas práticas gerenciais, 
mas também, tem que possuir conhecimentos básicos para entender das situações 
da área de domínio do problema do projeto. 
Por exemplo, dificilmente um gerente de projetos em uma indústria 
automobilística terá o respeito dos engenheiros mecânicos sem entender os 
elementos básicos do processo de desenvolvimento e montagem de um carro. 
44
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
Todavia, é possível que um gerente de projetos com habilidades interpessoais, 
possa superar essa lacuna técnica de engenharia, mas não superar a defasagem 
de conhecimentos gerenciais e interpessoais.
Com essa exposição, pode-se perceber que um gerente de projetos para 
execução de suas funções, precisa de três elementos inter-relacionados, que são: 
(i) conhecimento nas práticas gerenciais de gestão de projetos; (ii) conhecimento 
elementar na área de domínio do problema; e, (iii) habilidades interpessoais.
Assim, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) institui que um 
projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado exclusivo. O PMBOK define um conjunto de práticas, técnicas 
e processos para que os profissionais de gestão de projetos possam ter um 
vocabulário comum dessa área de conhecimento, bem como institui um conjunto 
de ações tidas como “boas práticas” da área.
Muito se discute na literatura o tema de gestão deprojetos, que pode se dar 
do entendimento do projeto como um elemento racional e extremamente lógico 
para alcançar o resultado. Também pode ser entendido como uma estrutura de 
processos para que o gerente e sua equipe possa entender mais de seus objetivos 
e ações, e de que forma consigam aprender sobre projeto e melhorar os objetivos 
pelos quais eles foram financiados.
Apesar do PMBOK citar os processos como um conjunto de “boas 
práticas”, esse termo não pode ser levado de uma maneira universal, pois o que 
é relevante para um projeto pode não ser relevante para o outro, dado que um 
projeto é uma ação temporária e única. 
Portanto, cada projeto tem que ter um gestor de projeto para que possa 
observar e analisar o contexto de forma singular e específica, entender quais 
práticas descritas no conjunto de base de conhecimentos de gestão de projetos 
possam ser úteis para aquele determinado momento do projeto, formando então 
uma metodologia de gestão de projetos.
Com essa assertiva, podemos afirmar que o PMBOK não se constitui em 
uma metodologia de gestão de projetos, mas sim uma base de conhecimento 
comum. Refere-se a uma metodologia, quando um subconjunto dessas práticas é 
implementado e utilizado para um projeto em específico ou para uma organização 
em um dado instante.
 Apesar do esforço e da contribuição do PMBOK para gestão de projetos, 
não se pode dizer que ela é exaustiva, dado que para cada tipo de produto de 
trabalho pode ser interessante e relevante usar ferramentas de outras áreas de 
conhecimento ou áreas técnicas mais específicas para lidar com determinado 
problema.
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
45
Os processos gerenciais que compõem a base de conhecimento em gestão 
de projetos podem ser classificados de duas formas, e no cruzamento dessas 
categorias, estão os processos de gestão de projetos. Então, os processos de gestão 
de projetos podem ser organizados por áreas de conhecimento e por grupos de 
processos.
2 ÁREAS DE CONHECIMENTO E GRUPOS DE PROCESSOS
As áreas de conhecimento em gestão de projetos são um conjunto de 
conceitos, termos e atividades que compõem o campo profissional de gestão de 
projetos, ou seja, são áreas de especialização. A gestão de projetos possui dez 
áreas de conhecimento, sendo elas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, 
recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições e gerenciamento de partes 
interessadas (stakeholders).
Já, os grupos de processos se destinam a elaborar um conjunto de processos 
gerenciais que ocorrem em determinado momento do projeto. Os grupos de 
processos são: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e 
encerramento.
Os grupos de processos, muitas vezes, são confundidos como fases do 
projeto. Porém, planejamento, execução e controle não são fases de um projeto, 
uma vez que o planejamento é um ato contínuo do gerente de projeto e não 
somente em um determinado ponto do projeto.
Pela sua origem mecanicista e de racionalidade perfeita, o grupo de 
processos de planejamento do PMBOK congrega o maior número de processos 
gerenciais, sendo o único grupo de processos em que todas as áreas de 
conhecimento têm ao menos um processo.
De forma inversa, a área de conhecimento de gerenciamento de integração 
do projeto, está relacionada com processos de todos os grupos de processos do 
PMBOK, sendo a única área de conhecimento que tem processo para todos os 
grupos de processos. Isso ocorre porque a área de conhecimento de integração 
do projeto na verdade não congrega um conteúdo específico, mas reflete uma 
compilação final do conhecimento gerado naquele momento. A integração então 
se destina a equilibrar todas as dimensões de sucesso do projeto, que podem 
possuir vários critérios de sucesso e não apenas prazo e custo.
Por exemplo, quanto mais escopo o gerente inclua no projeto, geralmente, 
maior é o tempo necessário para execução do projeto. Muitas vezes, então, a área 
de conhecimento de integração serve para equilibrar escopo e tempo. Percebe-
se que ao remover certas características do projeto (escopo) pode acelerar ou 
abreviar o encerramento do projeto. Essa atividade de equilíbrio entre as áreas de 
conhecimento se dá pela área de conhecimento de integração, se tornando então 
uma área de conhecimento que observa o projeto de forma integrada e global.
46
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
No grupo de processo de execução, por exemplo, não existem processos 
gerenciais para a área de conhecimento de escopo. Já na área de conhecimento 
de gestão de riscos, os processos gerenciais se concentram somente no grupo de 
processos de planejamento, monitoramento e controle.
O Quadro 2 apresenta as áreas de conhecimento e os grupos de processos 
identificados pelo PMBOK.
Áreas de 
conhecimento
Grupo de 
processos de 
iniciação
Grupo de 
processos de 
planejamento
Grupo de 
processos de 
execução
Grupo de 
processos de 
monitoramento 
e controle
Grupo de 
processos de 
encerramento
4. 
Gerenciamento 
da integração 
do projeto
4.1. Desenvolver 
o termo de 
abertura do 
projeto
4.2. Desenvolver 
o plano de 
gerenciamento do 
projeto
4.3. Orientar 
e gerenciar o 
trabalho do 
projeto
4.4. Monitorar 
e controlar o 
trabalho do 
projeto
4.5. Realizar 
o controle 
integrado de 
mudanças
4.6 Encerrar o 
projeto ou fase
5. 
Gerenciamento 
do escopo do 
projeto
5.1. Planejar o 
gerenciamento do 
escopo
5.2. Coletar os 
requisitos
5.3. Definir o 
escopo
5.4. Criar a 
estrutura analítica 
do projeto
(EAP)
5.5. Validar o 
escopo
5.6. Controlar o 
escopo
6. 
Gerenciamento 
do tempo do 
projeto
6.1. Planejar o 
gerenciamento do 
cronograma
6.2. Definir as 
atividades
6.3. Sequenciar as 
atividades
6.4. Estimar os 
recursos das 
atividades
6.5. Estimar as 
durações das 
atividades
6.6. Desenvolver o 
cronograma
6.7. Controlar o 
cronograma
QUADRO 2 – GRUPO DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS E MAPEAMENTO 
DAS ÁREAS DE CONHECIMENTO
TÓPICO 3 | GESTÃO DE PROJETOS
47
7. 
Gerenciamento 
dos custos do 
projeto
7.1. Planejar o 
gerenciamento dos 
custos
7.2. Estimar os 
custos
7.3. Determinar o 
orçamento
7.4. Controlar os 
custos
8. 
Gerenciamento 
da qualidade do 
projeto
8.1. Planejar o 
gerenciamento da 
qualidade
8.2. Realizar 
a garantia da 
qualidade
8.3. Controlar a 
qualidade
9. 
Gerenciamento 
dos recursos 
humanos do 
projeto
9.1. Planejar o 
gerenciamento dos 
recursos humanos 
9.2. Mobilizar 
a equipe do 
projeto
9.3. 
Desenvolver 
a equipe do 
projeto
9.4. Gerenciar 
a equipe do 
projeto
10. 
Gerenciamento 
dos recursos de 
comunicações 
do projeto
10.1. Planejar o 
gerenciamento das 
comunicações
10.2. 
Gerenciar as 
comunicações
10.3. Controlar 
as comunicações
11. 
Gerenciamento 
dos riscos do 
projeto
11.1. Planejar o 
gerenciamento dos 
riscos
11.2. Identificar os 
riscos
11.3. Realizar a 
análise qualitativa 
dos riscos
11.4. Realizar 
a análise 
quantitativa dos 
riscos
11.5. Planejar as 
respostas aos 
riscos
11.6. Controlar 
os riscos
12. 
Gerenciamento 
das aquisições 
do projeto
12.1. Planejar o 
gerenciamento das 
aquisições
12.2. 
Conduzir as 
aquisições
12.3. Controlar 
as aquisições
12.4. Encerrar as 
aquisições
13. 
Gerenciamento 
das partes 
interessadas no 
projeto
13.1. Identificar 
as partes 
interessadas
13.2. Planejar o 
gerenciamento das 
partes interessadas
13.3. 
Gerenciar o 
engajamento 
das partes 
interessadas
13.4. Controlar 
o engajamento 
das partes 
interessadas
FONTE: Adaptado de: PMI (2013)
48
UNIDADE 1 | INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PROJETOS
No grupo de processo de iniciação se encontram os processos gerenciais 
que irão legitimar o projeto junto às partes interessadas que originaram o 
projeto. De forma típica, na iniciação do projeto, primeiramente se identificam 
os stakeholders e então denomina-se um rótulo do problema que se quer resolver 
com o projeto.
Na iniciação, também se encontram as premissas de projeto, que são 
suposições feitas pela equipe gerencial