ORÇAMENTO AULA 3

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AULA 3 – FUNDAMENTOS E EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO / ORÇAMENTO 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
Prof. Nylvandir LIBERATO 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
Aula 3 - Fundamentos e Evolução do Processo de Planejamento / Orçamento Prof. Nylvandir LIBERATO 
Evolução do Processo 
 
1.  Os instrumentos gerenciais 
evoluem; 
2.  As tecnologias se sucedem e 
evoluem; 
3.  Novas propostas conceituais, 
exemplo: evolução da 
Contabilidade; 
4.  Outras mudanças significativas: EVA 
(Economic Value Aded), ABM 
(Activity Based Management) e BSC 
(Balanced Scorecard). 
5.  Evolução do Plano Estratégico. 
6.  Discussão de Orçamento Formal x 
Informal. 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
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Seqüência dos orçamentos 
ü Em regra geral os orçamentos são motivados e baseados em volumes 
de receita que a entidade venha a auferir (colher, obter) de volume de 
recebimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orçamento Tradicional 
Responsabilidades do orçamento 
ü Devido às suas características, o orçamento ficará a cargo da gerência 
financeira (ou área) que a entidade possui. A elaboração do orçamento do 
próximo exercício é normalmente realizado entre o 3o. e o 4o. trimestres 
do ano anterior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Elementos materiais 
 
ü Fatores externos como: concorrência e macroeconomia; 
ü Fatores Internos como: produção, potencial de vendas, estrutura 
organizacional. 
 
Elementos humanos 
 
ü Atribuição de responsabilidades aos dirigentes, gerentes, 
executivos, além de autoridade gerando orçamentos de acordo 
com as disponibilidades financeiras da entidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orçamento: elementos envolvidos 
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ü Uso racional de recursos; 
 
ü Melhora a percepção da empresa junto a instituições de crédito e 
fornecedores; 
ü Regularização do uso dos recursos de terceiros; 
 
ü Controle nos planos de despesa; 
 
ü Determinação de responsabilidades; 
 
ü Coordenação e integração definitiva de diversas áreas da 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens do Sistema Orçamentário: 
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Orçamento / Planejamento "Tradicional” 
 
ü Utiliza o Plano de Negócios (Business Plan) como abordagem 
sistemática e formalizada para o Planejamento e Controle; 
ü O Plano de Negócios, envolve o desenvolvimento e a aplicação 
de objetivos de longo prazo; 
ü Proposta básica de controle é garantir que os objetivos, metas e 
padrões sejam atingidos; 
ü Planos de longo prazo proporcionam visão financeira e numérica 
em relação a estratégias que afetarão os resultados; 
 
 
 
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Orçamento / Planejamento "Tradicional” 
 
ü Orçamento anual deve implementar as decisões do plano 
estratégico; 
ü Orçamento cumpre o papel de execução do planejamento; 
 
 
 
 A proposta dos autores é eliminar o 
Orçamento eliminando o Controle 
Orçamentário 
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Segundo Hoper e Fraser (2003) como sendo o resultado financeiro 
mais provável e os gastos relacionados ao negócio ou projeto por 
um período específico de templo. A diferença em relação ao 
orçamento é a ausência do compromisso de atingir as metas, parte 
as metas, parte fundamental do conceito de Orçamento. 
 
Outra definição mais usual seria: 
São as projeções orçamentárias provenientes da análise dos 
resultados realizados até determinado mês de um ciclo 
orçamentário levando-se em conta os resultados orçados restantes 
a cumprir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Forecast: 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
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Forecast: 
 
Outras características: 
 
ü No Forecast as variações entre o orçado x realizado dos meses 
já decorridos são desprezados, prevalecendo os dados reais que 
são somados aos valores orçados dos meses restantes. 
ü Rolling Forecasting – faz a projeção de resultados um mês à 
frente, na medida que um mês é realizado em um orçamento 
semestral ou anual. 
 
 
 
 
 
 
 
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Limites e deficiências do Orçamento tradicional 
 
 
Primeira abordagem: grupo que defende a melhoria do processo 
orçamentário: 
ü  Considera o activity-based budgeting (ABB) como ferramenta 
para revitalização a partir do foco no plano operacional; 
 
Segunda abordagem relacionada ao grupo que defende o 
abandono do Orçamento: 
ü  Esta abordagem é conhecida como beyond budgeting 
 
 
 
 
 
 
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Activity Based Budgeting - ABB 
 
 
Um método de orçamento em que as atividades 
que incorrem em custos em todas as áreas 
funcionais de uma organização são registrados e 
suas relações são definidas e analisadas. As 
atividades são então ligadas a objetivos 
estratégicos, após as quais, os custos das 
atividades necessárias são usados para criar o 
orçamento. 
 
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Activity Based Budgeting - ABB 
 
Orçamentação por atividades contrasta com 
práticas orçamentárias tradicionais, baseadas em 
custos em que o orçamento de um período 
anterior é simplesmente ajustados para 
compensar a inflação ou o crescimento da receita. 
Como tal, a ABB oferece oportunidades para 
alinhar as atividades com os objetivos, 
racionalizar os custos e melhorar as práticas de 
negócios. 
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Beyond Budgeting 
 
 
Serve para caracterizar o processo de gestão flexível – sem a 
existência de um Orçamento Anual de Resultados. 
Foco do estudo: 
a)  Existe alternativa para o Orçamento? 
b)  Existe modelo gerencial? 
c)  Que lições podem ser tiradas da implementação? 
 
 
 
 
 
 
 
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Beyond Budgeting 
 
 
Revisões frequentes do orçamento: como o Rolling-budgeting 
 
Esta variação técnica de controle orçamentário, consiste em se 
adicionar o período já realizado de orçamento, revisando as 
premissas ao momento da revisão, porém mantendo o período 
inicialmente orçado. 
Exemplo: Após passar o mês de Janeiro, num orçamento anual, 
podemos aplicar o Rolling-Budgeting e ajustar as premissas em 
Fevereiro, passando então o Orçamento para Fev a Jan (12 
meses). 
 
 
 
 
 
 
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Beyond Budgeting 
 
 
Elementos envolvidos: 
Ø  Definição de metas em função do benchmarking externo em 
médio prazo; 
Ø  Motivação e premiações de forma a se evitar o “jogo 
orçamentário”; 
Ø  Processo estratégico contínuo descentralizado; 
Ø  Oferecimento de recursos quando demandados para redução de 
perdas e desperdícios; 
Ø  Coordenação com maiorenvolvimento do grupo; 
Ø  Rápida circulação de informações. 
VIDE QUADRO COMPARATIVO – PÁGINA 108 - FREZATTI 
 
 
 
 
 
 
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Comparativo*de*elementos*na*gestão*das*empresas*
Descrição* Orçamento*
Tradicional*
Beyond'Budgeting'
Metas* Metas&anuais& Sem& metas& fixas.& Metas&monitoradas& contra& um& dado& de&
benchmarking,& preferencialmente&externo& negociado& com&o& grupo& de&gestores.&
Premiações* e*
bonificações*
Os& executivos&recebem& em&função& de& metas&(bônus).&
Existe& a& confiança& do& recebimento&da& premiação& a& partir& da& avaliação&do&grupo&de&gestores.&
Adaptado*de*Frezatti,*pág.*108*&
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Comparativo de elementos na gestão das empresas 
Adaptado de Frezatti, pág. 108 
Descrição* Orçamento*Tradicional* Beyond'Budgeting'
Planos' Metas& fixas& relacionadas&aos&planos& Qualquer& meta& de& médio& prazo&pode& ser& atingida& dentro& do&princípio&de&confiança&do&grupo&de&gestores& entre& si& e& dentro& das&normas& de& governança& e&parâmetros& estratégicos& da&entidade.&
Recursos' Recursos& colocados& a&disposição.& Existe& confiança& de& que& os&recursos& serão& providos& se&necessários.&&
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Descrição* Orçamento*Tradicional* Beyond'Budgeting'
Coordenação* Coordenação* junto* com*outros* gestores* se*reportando* a* um* nível*superior.*
Delegação* de* confiança* para* que*o*gestor*coordene*as*atividades*a*partir* de* acordos* periódicos* e*exigências*de*clientes.*
Controles* Desempenho* monitorado*mensalmente* (em* regra)*com* as* variações*significativas* analisadas.*Aplicação* de* Forecast*demandado*trimestralmente.**
Existe*confiança*de*que*o*Forecast*seja* baseado* a* alternativa* mais*provável,* de* maneira* que* só*existirá* interferência* se* a*tendência* dos* indicadores* ficar*de*fora*de*certos*parâmetros.**
Comparativo de elementos na gestão das empresas 
Adaptado de Frezatti, pág. 108 
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Fim da aula 3