Governança de TI - 04 - Planejamento Estratégico

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Governança de TI para concursos - Com videoaulas - Curso Regular
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AULA 04: Planejamento Estratégico 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
1.Governança de TI 2 
 1.1 Introdução 2 
 1.2 Princípios da Governança Corporativa 3 
 1.3 Objetivos da Governança de TI 5 
 1.4 Fatores Motivadores da Governança de TI 6 
 1.5 Ciclo da Governança de TI 9 
 1.6 Alinhamento Estratégico de TI (PETI,BSC e SWOT) 10 
 1.7 PDTIC – Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação 29 
Exercícios Comentados 30 
Considerações Finais 68 
Exercícios 69 
Gabarito 92 
 
 
Olá amigos e amigas! Todos empolgados? Estudando bastante? 
Prossigamos o nosso curso com Planejamento Estratégico de TI. É um 
assunto que aparece pouco em provas. 
Além disso, cabe destacar que o PETI não se encerra aqui, pois várias outras 
informações relevantes podem ser extraídas da IN 04 (ministrada por outro 
professor) e pelo Guia de PDTI do SISP. 
http://www.sisp.gov.br/guiapdti/wiki/download/file/Guia_de_PDTI_do_SISP
_v2_Beta.pdf 
 
Mantenha a pegada! Rumo à aprovação! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Observação importante: este curso é protegido por direitos 
autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que altera, 
atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá 
outras providências. 
 
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GOVERNANÇA DE TI 
 
 
1. GOVERNANÇA DE TI 
 
 
1.1 Introdução 
 
 
Governança de TI é “um braço” da Governança Corporativa, e para 
entender o que é Governança de TI vamos primeiro entender o que é Governança 
Corporativa. Segundo o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa): 
 
“é o sistema pelo qual as sociedades(empresas) são dirigidas e monitoradas, 
envolvendo os relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho e 
administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas 
práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da 
sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.” 
 
A necessidade de se ter uma política de Governança se avançou ao longo do 
tempo, dada a crescente complexidade das organizações, da concorrência e das 
partes interessadas. A abertura de capital, ou seja, o fato das empresas 
negociarem suas ações na bolsa, contribuiu muito para a necessidade de uma 
maior transparência, para que os atuais acionistas saibam como vai seu 
investimento e para que novos acionistas sejam atraídos (saímos de um contexto 
onde a empresa era administrada pelos “sócios” para um cenário onde os 
acionistas nunca colocaram o pé dentro da empresa). Isto justifica a definição do 
IBGC: “As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar 
o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua 
perenidade.” 
 
Em 2001, houve um fato que acelerou a adoção de práticas de Governança 
Corporativa no mundo, que foram os escândalos financeiros de grandes empresas 
americanas como a Enron, que fraudava suas demonstrações financeiras para 
encobrir os prejuízos que ela vinha tendo, fazendo com que quando descoberto as 
fraudes, muitos acionistas perdessem o investimento de uma vida inteira. A 
Governança é baseada nos princípios da transparência, independência e prestação 
de contas (accountability) como meio para atrair investimentos para a 
organização. 
 
 
 
 
 
E qual o papel da TI nessa Governança? 
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Pelo fato das informações financeiras das empresas estarem salvos em 
sistemas de informação, os gestores de negócio precisam ter garantias que as 
informações nestes sistemas são confiáveis. Para se ter uma ideia, após os 
escândalos de 2001, o congresso americano aprovou uma lei chamada Sarbanes-
Oxley, mais conhecida como SOX, onde os executivos de empresas com ações na 
bolsa de Nova York são responsabilizados criminalmente por desvios nas 
demonstrações financeiras, podendo além de levar multa ser preso também. 
Mesmo que os executivos não tenham participação em fraudes das demonstrações 
financeiras, caso for detectado alguma fraude, eles são penalizados. 
 
Ainda, podemos citar o Acordo da Basileia II, firmado em 2004, que impõe 
uma série de exigências às instituições financeiras com impacto direto em TI, tais 
como capacidade de armazenamento de dados, integridade das transações, 
segurança, contingência, planejamento da capacidade, integridade na emissão de 
relatórios, dentre outros. 
 
 
E como garantir que os dados nos sistemas são fidedignos 
(corretos)? 
 
A Governança de TI tem o papel de criar estes controles, de forma que a TI 
trabalhe de uma maneira a mais transparente possível perante os stakeholders 
(executivos, conselho de administração, acionistas). O framework, ou guia de 
melhores práticas mais utilizado no mundo em se falando de Governança de TI é 
o COBIT, mantido pela ISACA, que está na sua versão 5. O COBIT sugere uma 
série de processos a serem seguidos, chamados de objetivos de controle como: 
gerenciamento de incidentes, problemas, segurança da informação, indicadores, 
auditoria externa entre outros objetivos para que se possa garantir o controle das 
informações que se encontram em sistemas de informação. 
 
Nesse contexto, a Governança de TI busca o direcionamento da TI para 
atender ao negócio e o monitoramento para verificar a conformidade com 
o direcionamento tomado pela administração da organização. 
 
 
1.2 Princípios da Governança Corporativa 
 
 
De acordo com o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, são 
quatro os princípios da Governança Corporativa, que, naturalmente, fazem parte 
dos princípios da Governança de TI. A saber: 
 
Transparência: Mais do que a obrigação de informar é o desejo de 
disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu 
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interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. 
A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente 
quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao 
desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores 
(inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação 
de valor. 
 
Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais 
partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob 
qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. 
 
Prestação de Contas (accountability): Os agentes de governança devem 
prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de 
seus atos e omissões. 
 
Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança devem zelar 
pela sustentabilidade das organizações, visando à sua longevidade, incorporando 
considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. 
 
 
1.2.1 Fatores de sucesso 
 
Cientes da necessidade da implantação adequada da Governança de TI em 
uma organização, existem alguns requisitos (ou fatores de sucesso) para que 
esta implantação da Governança de TI seja bem sucedida. São eles: 
 
Liderançapara a mudança: Nenhuma mudança organizacional ocorre sem 
que tenha um executivo patrocinador que assuma a liderança e garanta os fundos 
necessários para o empreendimento. Um Programa de TI que não possui um 
patrocinador da alta direção da empresa pode ter problemas na sua 
implementação. 
 
Envolvimento dos executivos da organização: além do executivo 
patrocinador, o Programa de Governança de TI também necessita do 
envolvimento dos executivos da organização, pois a implantação de novos 
processos de TI pode alterar a forma como as áreas da empresa são atendidas 
pela TI. 
 
Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra a 
organização: Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos 
processos de TI da organização, de forma que se possa realizar um planejamento 
adequado do Programa de Governança de TI e identificar aquelas vulnerabilidades 
mais gritantes, que merecem uma atenção imediata. 
 
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Instituir um Programa de Governança de TI: A implantação da 
Governança de TI é um Programa realizado através de vários projetos, 
considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo. Portanto, requer 
abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de projetos. 
 
Atacar as principais vulnerabilidades: As principais vulnerabilidades 
devem ser priorizadas no programa de Governança de TI, de forma que seja 
possível obter resultados a curto prazo. 
 
Ter uma abordagem de gestão de mudança cultural: Deve-se planejar 
como será feita a abordagem da mudança da cultura, uma vez que as pessoas 
irão trabalhar de uma forma diferente e sempre haverá resistência, tanto passiva 
quanto ostensiva. 
 
Equipe qualificada: Deve-se procurar alocar pessoas que tenham os perfis 
requeridos para o planejamento, a implantação e o gerenciamento do programa. 
 
Certificar-se de que os benefícios previstos pela Governança de TI 
estão sendo atingidos: A alta administração somente entenderá os 
investimentos no programa se as melhorias puderem ser demonstradas através 
de números e, principalmente, da agregação de valor ao negócio. 
 
 
1.3 Objetivos da Governança de TI 
 
 
O objetivo principal da Governança de TI é alinhar a TI aos requisitos do 
negócio. Detalhando um pouco mais essa definição, podemos depreender outros 
objetivos, a saber: 
 
 Promover o posicionamento mais claro e consistente da TI em relação 
às demais áreas de negócios da empresa, traduzindo as estratégias 
dos negócios em planos, aplicações, infraestrutura de TI, 
processos, etc; 
 Promover o alinhamento estratégico e a priorização das iniciativas 
de TI com a estratégia do negócio, gerando um portfólio de TI; 
 Promover o alinhamento da arquitetura de TI às necessidades do 
negócio, visando o presente e o futuro; 
 Promover a implantação e melhoria dos processos operacionais e de 
gestão; 
 Prover a TI com estrutura suficiente para gestão do risco e compliance; 
 Utilizar regras claras e estabelecer responsabilidades sobre decisões e 
ações de TI; 
 
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1.4 Fatores motivadores da governança de TI 
 
 
Segundo Aguinaldo Aragon (2012), em seu livro Implantando a 
Governança de TI, diversos são os fatores que motivam a Governança de TI. 
 
 
Fatores motivadores da Governança de TI – referência: Aguinaldo Aragon (2012) 
 
O ambiente de negócios no Brasil é caracterizado por: 
 
 Intensa competição de novos entrantes no mercado; 
 Novos concorrentes globais e de baixo custo; 
 Ciclo de vida cada vez mais curto para os produtos e serviços; 
 Novas ameaças devido à maior internacionalização da economia; 
 Diversidade dos acionistas; 
 "Custo Brasil" ainda muito alto;e 
 Surgimento de uma nova classe média. 
 
 
As inovações tecnológicas são caracterizadas por: 
 
 Integração das cadeias de suprimentos, através de aplicações de supply-
chain e da infraestrutura de comunicação e Internet; 
 
 Integração dos processos de desenvolvimentos de produtos com os 
processos de manufatura, através de aplicações de Product Life Cycle 
Management e de Product Data Management; 
 
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 Integração entre a gestão da empresa e o seu chão de fábrica, através de 
aplicações de Enterprise Resource Planning - ERP e Manufacturing Execution 
System – MÊS; 
 
 Integração de redes de distribuição, tanto em termos de aplicativos como 
da infraestrutura de comunicação de dados; 
 
 Integração entre as funções administrativas e padronização dos aplicativos 
de back-office no contexto da empresa, de suas divisões e filiais, através 
de Enterprise Resource Planning – ERP; 
 
 Processos de gestão de clientes altamente sofisticados, através de 
aplicativos de Customer Resource Management; 
 
 Utilização de aplicações de BPM – Business Process Management e ECM – 
Enterprise Content Management como mecanismos de automação de 
processos de negócio;e 
 
 Integração da gestão estratégica com a gestão tática e operacional das 
empresas, através de aplicações de Data Warehouse, Data Mining e 
inteligência organizacional. 
 
 
A segurança da informação é necessária em virtude de: 
 
 A infraestrutura de TI sofre riscos diários de intrusão visando o roubo de 
dados e a disseminação de códigos maliciosos e vírus, o que torna mais 
complexa a gestão de TI;e 
 
 Quanto maior o nível de acesso da empresa à Internet, maior é a 
necessidade de envolver todos os níveis da organização com a Seg Info. 
 
 
A dependência do negócio em relação à TI é caracterizada por: 
 
 Quanto maior o impacto da TI nas operações chaves do dia a dia e na 
estratégia chave da organização, maior é o seu papel na empresa. Veja 
ilustração a seguir. 
 
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Impacto Estratégico da TI na organização. Fonte: Lynda M. Applegate 
 
 
Os marcos de regulação (compliance) restringem o negócio, mas devem 
ser seguidos à risca, uma vez que atraem capital de risco a um custo mais baixo, 
e sua capacidade de geração de lucro. São eles: 
 
 Sarbanes-Oxley Act; 
 Acordo da Basiléia II. 
 
 
Por fim, a TI como prestadora de serviços: 
 
 Usuários esperam projetos dentro do prazo e orçamento, atendimento aos 
resquisitos do negócio, disponibilidade das aplicações e infraestrutura; 
 Surgimentos de centro de serviços compartilhados; 
 Captive centers – centros de serviços compartilhados que englobam regiões 
inteiras, como Américas, América Latina, etc... 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.5 Ciclo da Governança de TI 
 
A visão da Governança de TI pode ser representada pelo fluxo abaixo: 
 
 
Ciclo da Governança de TI – referência: Aguinaldo Aragon (2012) 
 
 
O Alinhamento Estratégico e Compliance refere-se ao planejamento 
estratégico da TI, que leva em consideração as estratégias da empresa para seus 
produtos e segmentos de atuação, assim como os requisitos de compliance 
externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX), o Acordo da Basiléia, Res. Bacen, 
outros. 
 
A etapa de Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos 
refere-se às responsabilidades pelas decisões relativas a TI, em termos de: 
Arquitetura de TI, serviços de infraestrutura, investimentos,necessidades de 
aplicação, segurança da informação, capacidade de atendimento, competências, 
objetivos de desempenho e níveis de serviço, assim como a definição dos 
mecanismos de decisão, ou seja, em que fóruns da empresa são tomadas essas 
decisões. 
Também trata da obtenção do envolvimento dos tomadores de decisões-
chave da organização, assim como da definição de prioridades de projetos e 
serviços e da alocação efetiva de recursos financeiros no contexto de um portfólio 
de TI. 
A etapa de Estrutura, Processos, Operação e Gestão refere-se à 
estrutura organizacional e funcional de TI, aos processos de gestão e operação 
dos produtos e serviços de TI, alinhados com as necessidades estratégicas e 
operacionais da empresa. Nesta fase são definidas (ou redefinidas) as operações 
de sistemas e processos e infraestrutura, suporte técnico, segurança da 
informação e planejamento e gestão. 
A etapa de Medição do Desempenho, ou Gestão do Valor e do 
Desempenho refere-se à determinação, coleta e geração de indicadores de 
resultados dos processos, produtos e serviços de TI e à sua contribuição para as 
estratégias e objetivos do negócio. 
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1.6 Alinhamento Estratégico de TI 
 
 
Acredito que ficou claro esse duplo viés da Governança de TI. Primeiro, o de 
fornecer ferramentas para a Governança Corporativa, fruto do avanço de 
exigências regulatórias. E segundo, o que enfatizaremos a partir de agora, o 
alinhamento estratégico, que é o processo de transformar a estratégia do 
negócio em estratégias e ações de TI que garantam que os objetivos do negócio 
sejam apoiados. 
 
Nos dias de hoje, o alinhamento estratégico pode ser visto como 
bidirecional, pois tanto o negócio impõe estratégias para a TI, como a TI pode 
potencializar o negócio, oferecendo estratégias que só podem ser implantadas 
com o auxílio da Tecnologia da Informação. 
 
Para Henderson e Venklatraman, o alinhamento entre o Planejamento 
Estratégico de Tecnologia da Informação (PETI) e o Planejamento Estratégico 
Empresarial (PEE) se constitui a partir relação vertical, horizontal, transversal, 
dinâmica e sinérgica das funções empresariais que promove o ajuste ou a 
adequação estratégica das tecnologias disponíveis de toda a organização, como 
uma ferramenta de gestão empresarial contemplada pelos conceitos de qualidade, 
produtividade, efetividade, modernidade, perenidade, rentabilidade, inteligência 
competitiva e inteligência empresarial. 
 
O processo de alinhamento estratégico será importante para revelar 
requisitos do negócio para a TI, alimentando o estudo da demanda por serviços, 
recursos e infraestrutura, possibilitando a criação de objetivos de desempenho, 
acordos de níveis de serviço internos e externos, metas, dentre outros. 
 
Vejamos o posicionamento de alguns autores sobre o assunto. 
 
 
1.6.1 Henderson e Venkatraman 
 
 
Henderson e Venkatraman (1993) propuseram um modelo proposto 
listando duas características fundamentais da gestão estratégica: o ajuste 
estratégico e a integração funcional entre as áreas de TI e Negócio. 
 
O ajuste estratégico é a inter-relação entre os componentes externos 
(posicionamento da organização e da TI perante o Mercado) e internos (adequação 
de uma infraestrutura administrativa e uma arquitetura de TI para suportar tal 
posição). A organização deve estar atenta em observar o ambiente externo em 
busca de novas tecnologias, agregando valor aos seus produtos e serviços, 
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tornando-a mais competitiva no mercado; e observar o seu ambiente interno, com 
a preocupação em construir uma base sólida para suportar novas demandas. 
 
A integração funcional entre os domínios de TI e Negócio deve ocorrer 
tanto no nível estratégico quanto no nível dos processos e infraestruturas. 
Corresponde à conexão de seus processos o relacionamento e a comunicação 
entre as áreas de TI e Negócio. A figura abaixo ilustrara esse esquema, mostrando 
essa interação bidirecional entre as estratégias e as infraestruturas e processos, 
organizacionais e da TI. 
 
 
Modelo de alinhamento estratégico de Henderson e Venkatraman 
 
 
O modelo de Alinhamento Estratégico exposto reconhece múltiplas relações, 
ou o que se denomina de relações de domínio cruzado. São elas: execução da 
estratégia, transformação tecnológica, potencial competitivo e o nível de 
serviço. 
 
A execução da estratégia é realizada quando a estratégia de Negócio 
articula e controla a infraestrutura e os processos corporativos e de TI. A 
perspectiva desse alinhamento corresponde à visão clássica e hierárquica da 
gestão estratégica, ignorando os benefícios da TI para a organização. 
 
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Execução da Estratégia – ilustração. 
 
 
 
O potencial tecnológico também vê a Estratégia de Negócio como um 
diretor, mas envolve a articulação da Estratégia de TI para suportar a Estratégia 
de Negócio escolhida e a correspondente articulação dos requisitos da 
infraestrutura e os processos de Tecnologia da Informação. 
 
 
Potencial Tecnológico – ilustração. 
 
 
O potencial competitivo, por sua vez, explora as potenciais capacidades 
da TI para impactar novos produtos e serviços, influenciando peças chave da 
estratégia e desenvolvendo novas formas de relacionamento. Essa perspectiva 
permite adaptar a estratégia do Negócio através das potencialidades da TI e visa 
identificar o melhor conjunto de opções para a estratégia de Negócio e as decisões 
relativas às infraestruturas e processos de Negócio. 
 
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Potencial Competitivo – ilustração. 
 
No nível de serviço, por fim, a estratégia é direcionada pela TI que 
influenciará a infraestrutura dos sistemas de informação, entregando serviços de 
qualidade, tendo como critério de desempenho a satisfação do cliente. A estratégia 
de Negócio é indireta, buscando atender à demanda dos clientes. 
 
 
Nível de Serviço – ilustração. 
 
 
Apesar de o autor não ter explicitado isso em sua teoria, me soa natural que 
as empresas evoluam da primeira à última relação de domínio cruzado 
apresentada. 
 
 
1.6.2 Luftman 
 
 
Luftman (2000), por sua vez, criou um modelo de maturidade, segundo seis 
critérios, segundo os quais pode-se mensurar o quão alinhados estrategicamente 
estão a TI e o negócio: 
 
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Maturidade das comunicações 
Avalia a efetiva troca de ideias e o entendimento claro do que é necessário 
para assegurar estratégias de sucesso. Um dos objetivos é assegurar o contínuo 
compartilhamento de conhecimentos na empresa; 
 
Maturidade das medidas de valor/competência 
Verifica se há indicadores que possam demonstrar o valor da contribuição da 
TI para os negócios, em termos que o pessoal de negócios entenda. A empresa 
deve possuir instrumentos que possam medir os fatores de performance, da TI e 
dos negócios, e tomar decisões baseadas nos resultados desses fatores; 
 
Maturidade da governança 
Avalia se as pessoas de negócios e as de TI discutem e revisam formalmente 
as prioridades e alocação dos recursos. Os níveis de autoridade do processo 
decisório devem ser claramente definidos; 
 
Maturidadeda parceria 
Trata da avaliação do relacionamento entre a TI e as unidades de negócios. 
Avalia qual o papel que a área de TI possui na definição das estratégias de 
negócios; 
 
Maturidade do escopo e da arquitetura 
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Avalia a maturidade da TI com relação a ir além das atividades de retaguarda 
e de frente da organização; ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e 
transparente para todos os parceiros de negócios e clientes; avaliar e aplicar 
efetivamente as tecnologias emergentes; facilitar ou orientar os processos e 
estratégias de negócios como verdade absoluta; e prover soluções customizadas 
às necessidades dos clientes; 
 
Maturidade das habilidades 
Além das considerações tradicionais sobre treinamento, salário, feedback de 
desempenho e oportunidades de carreira, avalia a cultura e o ambiente social da 
organização. 
 
Luftman atribui uma numeração de 1 a 5 a cada um desses fatores, ao 
diagnosticar a maturidade: 
 
 
 
 
 
1.6.3 Weill e Ross 
 
 
Weill e Ross (2006) expandiram estes conceitos e estabeleceram uma 
combinação de cinco decisões necessárias, que inter-relacionadas com seis 
possibilidades de quem deve ter a atribuição de decidir, constituem uma matriz 
de arranjos ajustada à atividade de cada empresa. Seu objetivo é estabelecer a 
Matriz de Governança de TI da organização. 
 
São cinco as decisões-chave: 
 
 Princípios de TI, que esclarecem o papel de negócio de TI; 
 Arquitetura de TI, que define os requisitos de integração e 
padronização; 
 Infraestrutura de TI, que determina os serviços compartilhados e 
de suporte; 
 Necessidade de aplicações de negócio, que especifica a 
necessidade comercial de aplicações de TI, comprada ou desenvolvida 
internamente; e 
 
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 Investimentos e priorização de TI, que priorizam quais iniciativas 
financiar e quanto gastar. 
 
Os direitos decisórios são listados em seis arquétipos, ou tipo de pessoa 
envolvida em tomar uma decisão de TI: 
 
 Monarquia de negócio, representada pelos altos gerentes; 
 Monarquia de TI, representada pelos especialistas em TI; 
 Feudalismo, onde cada unidade de negócio toma decisões 
independentes; 
 Federalismo, caracterizando uma combinação entre o centro 
corporativo e as unidades de negócio, com ou sem o envolvimento do 
pessoal de TI; 
 Duopólio de TI, com o envolvimento do grupo de TI e de algum outro 
grupo tal como a alta gerência ou os líderes das unidades de negócio; 
e 
 Anarquia, onde as tomadas de decisão são individuais ou por 
pequenos grupos de modo isolado. 
 
Esta matriz de arranjos organiza o processo decisório. Contudo, para que o 
mesmo seja otimizado e monitorado, é necessária a formulação e a 
implementação de mecanismos de governança, tais como processos formais, 
desenhos descritivos funcionais e estabelecimento de grupos ou comitês para 
assessoramento e apoio à decisão. 
 
 
 
Matriz de arranjos de Weill e Ross – ilustração. 
 
 
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Segundo os autores, uma governança de TI deve buscar harmonizar as 
estratégias e organização da empresa com os arranjos de governança de TI, que 
por sua vez devem estar monitoradas por metas de desempenho de negócios. 
 
 
 
A estratégia e a organização da empresa deverão ser estabelecidas e 
definidas por meio de diretrizes que estabeleçam uma organização de TI baseada 
em comportamentos desejáveis. Por exemplo, para uma empresa com uma 
estratégia de desenvolvimento de uma cultura do tipo uma firma – uma equipe 
poderá ser estabelecida a diretriz operacional de simplificar a sua arquitetura geral 
para facilitar o compartilhamento e a integração. 
 
Os arranjos de governança de TI são implementados por meio de 
mecanismos que facilitem a continuidade harmônica do processo decisório. Um 
exemplo é estabelecer a participação do Chief Information Officer (CIO) no comitê 
executivo, bem como a participação de CIOs das unidades de negócio no comitê 
central de tecnologia. 
 
As metas de desempenho do negócio nas unidades centralizadas devem ser 
traduzidas por métricas homogêneas, e em contrapartida, por métricas distintas 
para as unidades de negócio de empresas que buscam a agilidade e rapidez. 
 
Em relação aos mecanismos de governança de TI, Weill e Ross estabelecem 
que uma governança eficaz adota três tipos diferentes de mecanismos para 
implementar a Governança de TI: 
 
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a) Estruturas de tomadas de decisão 
 
Unidades e papéis organizacionais responsáveis por tomar decisões de TI 
como comitês, equipes executivas e gerentes de relacionamento entre negócios e 
TI. 
 
b) Processos de alinhamento 
 
Processos formais para assegurar que os comportamentos cotidianos sejam 
consistentes com as políticas de TI e contribuam com as decisões. Incluem 
processos de avaliação e proposta de investimentos em TI, processo de 
tratamento de exceções de arquitetura, acordo de níveis de serviços – Service 
Level Agreement - SLA, cobrança reversa e métrica, acompanhamento de projetos 
e rastreamento formal do valor do negócio. 
 
c) Abordagens de Comunicação 
 
Comunicados, porta-vozes, canais e esforços de educação que disseminam 
os princípios e as políticas da governança de TI e os resultados dos processos 
decisórios em TI. Incluem comunicados da alta gerência, comitês formais, portais 
baseados na Web, escritório do CIO ou da governança de TI e trabalho com 
dissidentes. 
 
 
Enfim, vistas as ideias desses quatro autores (incluindo Aragon), passemos 
a estudar as ferramentas que materializam e traduzem, em termos práticos, 
esse alinhamento entre TI e negócios. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1.6.4 O Plano Estratégico de Tecnologia da Informação 
 
 
O Plano Estratégico de TI é o principal produto da fase Alinhamento 
Estratégico. 
 
O PETI é um processo dinâmico e interativo para estruturar estratégica, 
tática e operacionalmente as informações organizacionais, a TI (e seus recursos: 
hardware, software, sistemas de telecomunicações, gestão de dados e 
informações), os sistemas de informação (estratégicos, gerenciais e 
operacionais), as pessoas envolvidas e a infraestrutura necessária para o 
atendimento de todas as decisões, ações e respectivos processos da organização. 
 
Sua elaboração pode ocorrer durante ou após a elaboração do Plano 
Estratégico de Negócio, no processo de planejamento estratégico empresarial. 
 
 
Processo de planejamento estratégico empresarial, por Aguinaldo Aragon(2012) 
 
 
Conceitos relacionados: 
 
 Inteligência competitiva – análise de informações internas e 
externas do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, etc, que 
servirá de base para a revisão ou elaboração da estratégia corporativa 
e competitiva; 
 
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 Estratégia corporativa – em que negócio atuar, diversificar ou 
focalizar, o que deve ser desenvolvido, ou seja, estratégia 
empresarial, escolhida por ela; 
 
 Estratégiacompetitiva e de posicionamento – missão da 
empresa, quais os objetivos estratégicos, qual a estratégia 
competitiva propriamente dita (liderança em custo, diferenciação, 
enfoque), etc; 
 
 Plano Estratégico – intenções da administração documentadas 
acerca dos objetivos estratégicos do negócio; 
 
 Planos Funcionais – desdobramento das estratégias em projetos e 
serviços 
 
 
 
Nesse contexto, o planejamento estratégico de TI é necessário para 
gerenciar todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades e estratégias 
de negócio. A função de TI e as partes interessadas pelo negócio são responsáveis 
por garantir a otimização do valor a ser obtido do portfólio de projetos e serviços. 
O plano estratégico deve melhorar o entendimento das partes interessadas 
no que diz respeito a oportunidades e limitações da TI, avaliar o desempenho atual 
e esclarecer o nível de investimento requerido. A estratégia e as prioridades de 
negócio devem ser refletidas nos portfólios e executadas por meio de planos 
táticos de TI que estabeleçam objetivos concisos, tarefas e planos bem definidos 
e aceitos por ambos, negócio e TI. 
 
Destaco que toda empresa deve possuir Princípios de TI. Os princípios de 
TI são fundamentos que devem orientar as escolhas estratégicas do Plano 
Estratégico de TI. Poderiam ser exemplos de princípios de TI: 
 
 O papel da TI é contribuir para a redução de custos da empresa, como 
foco em sua estratégia competitiva; 
 Sempre compraremos antes de construir (software); 
 Usuários externos somente acessarão dados essenciais para o 
desempenho de sua atividade (segurança da informação); 
 
Caso os princípios de TI não existam ou não sejam claros, eles deverão ser 
abordados durante a elaboração do PETI. 
 
O COBIT, famoso framework baseado em objetivos de controle, possui 
alguns desses objetivos orientados ao planejamento estratégico de TI. Vejamos: 
 
Gerenciamento de Valor da TI 
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Trabalhar com a Direção do Negócio para assegurar que o portfólio de 
investimentos em TI da empresa contenha programas baseados em 
sólidos estudos de caso de negócio. Reconhecer que há investimentos 
obrigatórios, sustentáveis e discricionários que diferem em complexidade e grau 
de liberdade na alocação de fundos. Os processos de TI devem prover a entrega 
eficaz e eficiente dos componentes de TI e prévia advertência de qualquer desvio 
do plano, incluindo custo, cronograma ou funcionalidade, que possa afetar os 
resultados esperados dos programas. Os serviços de TI devem ser executados em 
conformidade com acordos de níveis de serviço (service level agreeement, 
SLA) equilibrados e controláveis. A responsabilidade pelo alcance dos benefícios 
e o controle dos custos deve ser claramente atribuída e monitorada. Estabelecer 
avaliação adequada, transparente, repetível e comparável de estudos de caso de 
negócio, incluindo valor financeiro, o risco de não fornecer uma capacidade e o 
risco de não atingir os benefícios esperados. 
 
Alinhamento entre TI e Negócio 
 
Estabelecer processos de educação bidirecional e envolvimento recíproco no 
planejamento estratégico para atingir o alinhamento e a integração de 
negócios e TI. Mediar os imperativos de negócios e de TI para que as prioridades 
sejam mutuamente aceitas. 
 
 
 
Avaliação da Capacidade e Desempenho Correntes 
 
Avaliar a capacidade e o desempenho atuais das entregas de soluções 
e serviços para estabelecer um modelo com o qual os requisitos futuros podem 
ser comparados. Definir o desempenho em termos da contribuição de TI com os 
objetivos de negócio, funcionalidades, estabilidade, complexidade, custos, pontos 
fortes e fragilidades. 
 
 
Plano Estratégico de TI (materialização do planejamento) 
 
Criar um plano estratégico que defina, em cooperação com as partes 
interessadas relevantes, como a TI contribuirá com os objetivos estratégicos da 
organização (metas) e quais os custos e riscos relacionados. Esse plano 
estratégico deve contemplar como a TI aplicará os programas de 
investimentos e como dará sustentação à entrega operacional de 
serviços. O plano deve definir como os objetivos serão atingidos e medidos e 
deve ser formalmente liberado para implementação pelas partes interessadas. O 
plano estratégico de TI deve contemplar o orçamento operacional e de 
investimento, as fontes de recursos financeiros, a estratégia de fornecimento, a 
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estratégia de aquisição e requisitos legais e regulamentares. O plano estratégico 
deve ser suficientemente detalhado para possibilitar a definição dos planos táticos 
de TI. 
 
 
 
 
 
Planos Táticos de TI 
 
Criar um portfólio de planos táticos de TI derivados do plano 
estratégico de TI. Esses planos táticos devem descrever quais são as iniciativas 
de TI requeridas, quais os recursos necessários e como o uso de recursos e os 
benefícios alcançados serão monitorados e administrados. Os planos táticos 
devem ser suficientemente detalhados de forma a permitir o desenvolvimento de 
planos de projetos. Gerenciar ativamente o conjunto de planos e iniciativas táticas 
de TI através de análise do portfólio de projetos e serviços. Isso contempla o 
acompanhamento frequente de requisitos e recursos, comparando-os ao alcance 
de metas estratégicas e táticas e os benefícios esperados, e tomando-se as ações 
apropriadas em caso de desvios. 
 
 
Gerenciamento do Portfólio de TI 
 
Gerenciar ativamente com as áreas de negócio o portfólio dos 
programas de investimentos de TI necessários para atingir os objetivos 
estratégicos específicos de negócio, através de identificação, definição, 
avaliação, priorização, seleção, início, gerenciamento e controle de programas. 
Isso inclui esclarecer os resultados de negócio desejados, assegurar que os 
objetivos do programa sustentem o alcance dos resultados, entender o escopo 
completo do esforço necessário para atingir os resultados, atribuir 
responsabilidades com medidas de suporte, definir projetos dentro do programa, 
alocar recursos e fundos, delegar autoridade e atribuir responsabilidades pelos 
projetos no lançamento do programa. 
 
 
Eu sei, eu sei, estamos viajando forte na teoria! Mas a parte de Governança 
de TI é extremamente teórica. Porém, ao final do estudo das demais ferramentas, 
você terá exemplos práticos de Planos Estratégicos, para sedimentar seu 
conhecimento. Tudo bem? 
 
 
 
 
2.5.1.1 Estratégia de Sourcing 
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Um outro ponto que vale a pena ser destacado no planejamento estratégico 
é a estratégia de sourcing, ou terceirização. 
Quando, no Plano Estratégico de TI, define-se as necessidades da TI, em 
termos de aplicações, arquitetura, infraestrutura e capacidade requerida, pode-se 
decidir sobre a terceirização de alguns elementos. 
Alguns fatores podem levar à terceirização, como: 
 Foco no negócio principal; 
 Complexidade da TI; 
 Dificuldade em acompanhar o avanço tecnológico; 
 Custo interno de TI elevado; 
 Transferência de risco. 
A terceirização da TI pode ser parcial ou total, com um ou mais fornecedores. 
 
1.6.5 Balanced Scorecard 
 
O Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e 
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em 
uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos 
internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis 
relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadorescorporativos em setores, com metas claramente definidas. 
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em 
objetivos e medidas tangíveis. 
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos 
(voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos 
de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento). 
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma 
estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização 
esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton, 2001). 
Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser 
utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades 
estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar 
estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001). 
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O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira, clientes, 
processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e 
interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e 
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do 
aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. 
 
 
 
 
“Para 
alcançarmos 
nossa visão, 
como deveríamos 
ser vistos pelos 
nossos clientes?”
Cliente
Ob
jet
ivo
s
M
et
as
Ini
cia
tiv
as
In
dic
ad
or
es“Para 
alcançarmos 
nossa visão, 
como deveríamos 
ser vistos pelos 
nossos clientes?”
Cliente
Ob
jet
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s
M
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as
Ini
cia
tiv
as
“Para 
alcançarmos 
nossa visão, 
como deveríamos 
ser vistos pelos 
nossos clientes?”
Cliente
“Para 
alcançarmos 
nossa visão, 
como deveríamos 
ser vistos pelos 
nossos clientes?”
“Para 
alcançarmos 
nossa visão, 
como deveríamos 
ser vistos pelos 
nossos clientes?”
Cliente
Ob
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s
M
et
as
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as
Ob
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s
M
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as
Ini
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tiv
as
In
dic
ad
or
es VISÃO 
E 
ESTRATÉGIA
VISÃO 
E 
ESTRATÉGIA
“Para sermos bem 
sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos 
pelos nossos 
acionistas? ”
Ob
jet
ivo
s
In
dic
ad
or
es
M
et
as
Ini
cia
tiv
as
Finanç as
“Para sermos bem 
sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos 
pelos nossos 
acionistas? ”
“Para sermos bem 
sucedidos 
financeiramente, como 
deveríamos ser vistos 
pelos nossos 
acionistas? ”
Ob
jet
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s
In
dic
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M
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tiv
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Ob
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s
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dic
ad
or
es
M
et
as
Ini
cia
tiv
as
Finanç as
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
sustentaremos nossa 
capacidade de mudar e 
melhorar? ”
Ob
jet
ivo
s
In
dic
ad
or
es
M
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as
Ini
cia
tiv
as
Aprendizado e Crescimento
“Para alcançarmos 
nossa visão, como 
sustentaremos nossa 
capacidade de mudar e 
melhorar? ”
Ob
jet
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s
In
dic
ad
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es
M
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Ini
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Ob
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s
In
dic
ad
or
es
M
et
as
Ini
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tiv
as
Aprendizado e Crescimento
“Para 
satisfazermos 
nossos acionistas 
e clientes, em que 
processos de 
negócios devemos 
alcançar a 
excelência? ”
Ob
jet
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s
In
dic
ad
or
es
M
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as
Ini
cia
tiv
as
Processos Internos“Para 
satisfazermos 
nossos acionistas 
e clientes, em que 
processos de 
negócios devemos 
alcançar a 
excelência? ”
Ob
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M
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Ini
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“Para 
satisfazermos 
nossos acionistas 
e clientes, em que 
processos de 
negócios devemos 
alcançar a 
excelência? ”
Ob
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es
M
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Ini
cia
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Ob
jet
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s
In
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ad
or
es
M
et
as
Ini
cia
tiv
as
Processos Internos
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O Balanced Scorecard de TI, por sua vez, pode possuir uma orientação e 
uma nomenclatura diferente do Balanced Scorecard “convencional”. Segue, 
abaixo, uma imagem com a nomenclatura diferente dentro das caixas, e a 
nomenclatura convencional externa às mesmas: 
 
Segue, abaixo, uma interessante tabela, mostrando alguns indicadores 
típicos da TI sob cada uma dessas perspectivas. 
 
 
 
 
 
1.6.6 Análise SWOT 
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A análise SWOT é uma ferramenta “tradicional” e bastante conhecida. 
 
 
As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua 
influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo 
“o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes 
voltarem à empresa?”, dentre outras. 
 
As fraquezas, por sua vez, são as competências que estão sob influência da 
empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem 
competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo 
“por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são 
capacitados para suas funções?”, dentre outras. 
 
As oportunidades e ameaças, por fim, são fatores externos de criação ou 
destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem 
ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, 
políticos, tecnológicos, sociais ou legais. 
 
 
Ao analisar os fatores internos e externos, a organização pode observar a 
predominância de algum conjunto desses fatores. Dependendo do que 
predominar, a organização pode se ver obrigada a adotar algumas estratégias. 
 
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Predominância de ameaças e pontos fracos – Estratégia de Sobrevivência: 
a prioridade da empresa é não falir. Ênfase em redução de custos e 
desinvestimento; 
 
Predominância de ameaças e pontos portes – Estratégia de Manutenção: 
a prioridade da empresa é defender-se das ameaças, por meio de estratégias de 
estabilidade, especialização ou busca de nichos de mercado; 
 
Predominância de oportunidades e pontos fracos – Estratégia de 
Crescimento: buscando inovação, expansão e internacionalização; 
 
Predominância de oportunidades e pontos fortes – Estratégia 
Desenvolvimento: desenvolvendo mercado, serviços, financeiramente, etc. 
 
 
Enfim, estudados o Planejamento Estratégico, o BSC e a análise SWOT, 
aproveite para ver alguns Planos Estratégicos de TI, como o da CAPES, disponível 
em http://www.capes.gov.br/images/stories/conteudoestatico/RPETICAPES-03_-
_Relatorio_do_PETI_da_CAPES.pdf. 
A partir do item 6, você verá a metodologia aplicada (que usa o BSC), a 
análise SWOT na prática, e os objetivos estratégicos, trazendo metas e ações 
estratégicas segundo alguma perspectiva do BSC. 
Esses planos não possuem um modelo único. Você pode ver outros também, 
como o do TSE e do Ministério do Esporte, respectivamente em 
www.ticontrole.gov.br/portal/pls/portal/docs/2507631.PDF e em 
http://www.esporte.gov.br/arquivos/institucional/PETI2013.pdf. 
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1.6.7 Matriz GUT 
 
A matriz GUT (Gravidade, Urgência e Tendência) é uma matriz que 
procura auxiliar na priorização de resolução de problemas, utilizando as três óticas 
citadas: 
 Gravidade: Analisa o impacto ou intensidade que o problema pode 
causar se não for solucionado. Possui uma escala de 1 a 5: 
1. Sem gravidade 
2. Pouco grave 
3. Grave 
4. Muito Grave 
5. Extremamente Grave 
 
 Urgência: Dimensiona a pressão do tempo para resolver determinadasituação. 
1. Pode esperar 
2. Pouco urgente 
3. Urgente, exige atenção no curso prazo 
4. Muito urgente 
5. Necessidade de ação imediata 
 
 Tendência: analisa o padrão ou tendência de evolução da situação. 
1. Não irá mudar 
2. Irá piorar a longo prazo 
3. Irá piorar a médio prazo 
4. Irá piorar a curto prazo 
5. Irá piorar rapidamente 
 
 
Quantificados os problemas, multiplica-se os fatores de cada um, de forma a 
priorizar os problemas a serem solucionados. 
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Matriz GUT. Priorizando problemas. 
 
 
1.7 Plano Diretor de Tecnologia da Informação e Comunicação 
 
 
O Planejamento de TI se tornou obrigatório a partir da Instrução Normativa 
SLTI 04/2010, que vincula toda contratação de TI com alguma ação prevista no 
Plano Diretor de Tecnologia da Informação. Além disto, os órgãos federais são 
submetidos a uma auditoria anual, realizada pela Controladoria Geral da União 
(CGU) na qual um dos itens analisados é justamente a existência dos 
planejamentos de TI (estratégico - PETI e tático - PDTI). 
 
O PETI é o documento que define as estratégias gerais de TI da instituição, 
enquanto o PDTI é o documento que desdobra essas estratégias em ações, isto é, 
planejamento tático. De acordo com a Instrução Normativa N. 04/2010, art 2º, 
inciso XXII, o Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) é um instrumento 
de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e processos de TI que visa 
atender às necessidades tecnológicas e de informação de um órgão ou entidade 
por um determinado período. O PDTI representa um instrumento de gestão para 
a execução das ações de TI da organização, possibilitando justificar os recursos 
aplicados em TI, minimizar o desperdício, garantir o controle, aplicar recursos 
naquilo que é considerado mais relevante e, por fim, melhorar o gasto público e o 
serviço prestado ao cidadão. 
O Ministério do Planejamento disponibiliza o Guia de PDTI do SISP, o qual 
recomendo como complemento aos estudos. 
 
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EXERCÍCIOS COMENTADOS 
 
 
1ª Questão) (ESAF – CVM – Analista de Sistemas – 2010) O ciclo da 
Governança de TI engloba: 
a) Negócio Estratégico e Compliance. Decisão, Ação, Priorização e Alocação 
de Pessoas. Estrutura, Processos, Operações e Gestão. Planejamento do 
Desempenho. 
b) Alinhamento Tático e Estratégico. Informação, Decisão e Ação. Estrutura, 
Procedimentos, Operações e Monitoramento. Medição do Desempenho. 
c) Alinhamento Estratégico e Compiling. Decisão, Compromisso, 
Programação e Alocação de Recursos. Planos, Programas, Processos e Gestão. 
Medição da Aceitação. 
d) Alinhamento Estratégico e Compliance. Decisão, Compromisso, 
Priorização e Alocação de Recursos. Estrutura, Processos, Operações e Gestão. 
Medição do Desempenho. 
e) Estratégias Alinhadas e Pipelining. Decisão, Compromisso, Priorização e 
Busca de Resultados. Estrutura, Processos, Planilhas e Operação. Desempenho 
Organizacional. 
Pergunta acerca do Ciclo de Governança de TI. Relembrando: 
 
 
Alinhamento Estratégico e Compliance: refere-se ao planejamento 
estratégico da TI, que leva em consideração as estratégias da empresa para seus 
produtos e segmentos de atuação, assim como os requisitos de compliance 
externos, tais como o Sarbanes Oxley Act (SOX), o Acordo da Basiléia, Res. Bacen, 
outros. 
 
Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos: refere-se 
às responsabilidades pelas decisões relativas a TI, em termos de: Arquitetura de 
TI, serviços de infraestrutura, investimentos, necessidades de aplicação, 
segurança da informação, capacidade de atendimento, competências, objetivos 
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de desempenho e níveis de serviço, assim como a definição dos mecanismos de 
decisão, ou seja, em que fóruns da empresa são tomadas essas decisões. 
Estrutura, Processos, Operação e Gestão: refere-se à estrutura 
organizacional e funcional de TI, aos processos de gestão e operação dos produtos 
e serviços de TI, alinhados com as necessidades estratégicas e operacionais da 
empresa. Nesta fase são definidas (ou redefinidas) as operações de sistemas e 
processos e infraestrutura, suporte técnico, segurança da informação e 
planejamento e gestão. 
Medição do Desempenho (Gestão do Valor e do Desempenho): refere-
se à determinação, coleta e geração de indicadores de resultados dos processos, 
produtos e serviços de TI e à sua contribuição para as estratégias e objetivos do 
negócio. 
Ou seja, nossa alternativa correta é a letra d). 
 
2ª Questão) (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal de Rendas – 2009) NÃO 
se trata de um princípio de governança de TI: 
a) Responsabilidade corporativa. 
b) Objetivos do negócio. 
c) Prestação de contas. 
d) Transparência. 
e) Equidade. 
 
Princípios de Governança! De acordo com o IBGC são quatro: 
 
 Transparência: disponibilizar para as partes interessadas as 
informações que sejam de seu interesse. 
 
 Equidade: Caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e 
demais partes interessadas (stakeholders). 
 
 Prestação de Contas (accountability): Os agentes de governança 
devem prestar contas de sua atuação. 
 
 Responsabilidade Corporativa: Os agentes de governança devem 
zelar pela sustentabilidade das organizações. 
 
Objetivos do negócio, por sua vez, não é um princípio de Governança. 
 
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Alternativa b). 
 
 
3ª Questão) (FCC – TRE/SP – Analista Judiciário – Análise de Sistemas 
– 2012) Analise: 
 
I. É importante ter um executivo patrocinador que assuma a sua liderança e 
garanta os fundos necessários para o empreendimento. Um Programa de TI que 
não possui um patrocinador da alta direção da empresa pode ter problemas na 
sua implementação. 
 
II. O Programa de Governança de TI necessita do envolvimento dos 
executivos da organização, pois a implantação de novos processos de TI pode 
alterar a forma como as áreas da empresa são atendidas pela TI. 
 
III. Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos processos de 
TI da organização, de forma que se possa realizar um planejamento adequado do 
Programa de Governança de TI e identificar aquelas vulnerabilidades mais 
gritantes, que merecem uma atenção imediata. 
 
IV. A implantação da Governança de TI é um Programa realizado através de 
vários projetos, considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo. 
Portanto, requer abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de 
projetos. 
 
São requisitos que devem ser atendidos para que a implantação da 
Governança de TI seja bem sucedida, o que consta em 
 
a) II, apenas. 
b) II e III, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) I, II e III, apenas. 
e) I, II, III e IV. 
 
 
Esta questão está relacionada a alguns requisitos (ou fatores de sucesso) 
para que a implantação da Governança de TI seja bem sucedida. São eles: 
 
Liderança para a mudança: Nenhuma mudança organizacional ocorre sem 
que tenha um executivo patrocinador que assuma a liderança e garanta os fundos 
necessários para o empreendimento. Um Programa de TI que não possui um 
patrocinador da alta direção da empresa pode ter problemas na sua 
implementação. 
 
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 www.estrategiaconcursos.com.br 33 de 92Envolvimento dos executivos da organização: além do executivo 
patrocinador, o Programa de Governança de TI também necessita do 
envolvimento dos executivos da organização, pois a implantação de novos 
processos de TI pode alterar a forma como as áreas da empresa são atendidas 
pela TI. 
 
Entendimento dos estágios de maturidade em que se encontra a 
organização: Deve-se entender em que estágio se encontra os diversos 
processos de TI da organização, de forma que se possa realizar um planejamento 
adequado do Programa de Governança de TI e identificar aquelas vulnerabilidades 
mais gritantes, que merecem uma atenção imediata. 
 
Instituir um Programa de Governança de TI: A implantação da 
Governança de TI é um Programa realizado através de vários projetos, 
considerando perspectivas de curto, médio e longo prazo. Portanto, requer 
abordagens consistentes e profissionais de gerenciamento de projetos. 
 
Desta forma, todas as assertivas estão corretas, o que faz da letra e) a 
alternativa a ser marcada. 
 
 
4ª Questão) (FCC – TCE/AM – Analista Técnico de Controle Externo – 
Tecnologia da Informação - 2012) Sobre a gestão estratégica de TI e o 
alinhamento estratégico entre TI e negócios, é correto afirmar: 
 
a) A atuação da TI tornou-se mais que um processo de suporte, gerando 
valor à estrutura de negócio das organizações, entretanto, seus recursos ainda 
não são utilizados para auxiliar a tomada de decisões alinhada ao planejamento 
estratégico, por não fornecerem dados confiáveis. 
b) A Governança de TI em todas as organizações provê controles, indicadores 
e aponta tendências que auxiliam as corporações a ter uma visão global do 
universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades, limitações, 
interdependências e, principalmente, como gera valor para as corporações. 
c) A gestão efetiva e eficaz de TI deve envolver o seu alinhamento ao 
negócio, o processo de tomada de decisão acerca de prioridades e da alocação de 
recursos, os mecanismos para a gestão estratégica de TI e as operações de 
serviços de TI. 
d) A Governança de TI se restringe à implantação de melhores práticas como 
COBIT e ITIL e de ferramentas que se propõem a resolver os problemas da 
organização. O uso dessas práticas e ferramentas resolvem as questões sobre 
como alinhar a TI ao negócio e envolvem os executivos de negócio nas decisões 
relativas à TI. 
e) A Governança de TI deve garantir o alinhamento da TI ao negócio, tanto 
no que diz respeito às aplicações como à infraestrutura de serviços, e garantir o 
alinhamento da TI a marcos de regulação externos. Não é responsabilidade da 
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Governança de TI, porém, garantir a continuidade do negócio contra interrupções 
e falhas. 
 
 
Vou comentar a questão após a analisarmos, item a item. Vejamos: 
 
a) “A atuação da TI tornou-se mais que um processo de suporte, gerando 
valor à estrutura de negócio das organizações, auxiliando a tomada de 
decisões alinhada ao planejamento estratégico das corporações.” A 
restrição da sentença da questão já nos induz a crer que a alternativa 
está errada, não é mesmo?  
b) A alternativa correta seria: “A Governança de TI pode prover controles, 
indicadores e aponta tendências que auxiliam as corporações a ter uma 
visão global do universo que envolve a TI, incluindo suas capacidades, 
limitações, interdependências e, principalmente, como gera valor para as 
corporações.” O erro está em afirmar que obrigatoriamente todas as 
organizações desfrutam destas vantagens da Governança da TI. 
c) Esta sim, alternativa correta. 
d) Na verdade, “a Governança de TI não é somente a implantação de 
modelos de melhores práticas, tais como Cobit, ITIL...”, mesmo porque a 
Governança de TI, como disciplina, busca o direcionamento da TI para 
atender ao negócio, mas não o atende por si só. 
e) É responsabilidade da TI garantir a continuidade do negócio contra 
interrupções e falhas. Mais uma vez, a restrição da assertiva “entregou” 
o seu erro. 
Eventualmente, diante de uma questão rebuscada, será necessário utilizar o 
bom senso para achar a alternativa correta. 
 
 
5ª Questão) (FCC – INFRAERO – Analista Superior III – Gestão de TI 
– 2011) Refere-se ao tratamento de informações internas e externas acerca do 
mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, de cunho político, legal, social e 
econômico, assim como à avaliação de oportunidades, pontos fracos e pontos 
fortes, que servem de base para a revisão ou elaboração da estratégia corporativa 
e competitiva. No modelo de Governança de TI, trata-se de 
a) Estratégia Competitiva e de Posicionamento. 
b) Estratégia Corporativa. 
c) Inteligência Competitiva. 
d) Planos Funcionais. 
e) Plano Estratégico. 
 
 
Pergunta conceitual, acerca dos elementos relacionados ao Planejamento 
Estratégico Empresarial. Revisando: 
 
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 Inteligência competitiva – análise de informações internas e 
externas do mercado, clientes, concorrentes, fornecedores, etc, que 
servirá de base para a revisão ou elaboração da estratégia corporativa 
e competitiva; 
 
 Estratégia corporativa – em que negócio atuar, diversificar ou 
focalizar, o que deve ser desenvolvido, ou seja, estratégia 
empresarial, escolhida por ela; 
 
 Estratégia competitiva e de posicionamento – missão da 
empresa, quais os objetivos estratégicos, qual a estratégia 
competitiva propriamente dita (liderança em custo, diferenciação, 
enfoque), etc; 
 
 Plano Estratégico – intenções da administração documentadas 
acerca dos objetivos estratégicos do negócio; 
 
 Planos Funcionais – desdobramento das estratégias em projetos e 
serviços 
 
Resposta certa, alternativa c). 
 
 
6ª Questão) (FCC – INFRAERO – Analista Superior III – Gestão de TI 
– 2011) Se os Princípios de TI não existirem ou não estiverem claros dentro da 
organização, 
a) deverão ser utilizados os princípios de segurança da informação para 
orientar o Plano de TI. 
b) deverão ser utilizadas as informações de infraestrutura de TI para orientar 
o Plano de TI. 
c) deverão ser utilizados os planos de projeto para orientar o Plano de TI. 
d) estes devem ser definidos tão logo tenha sido concluído o Plano de TI. 
e) o momento de abordá-los é durante a elaboração do Plano de TI. 
 
 
Os princípios de TI são fundamentos que devem orientar as escolhas 
estratégicas do Plano Estratégico de TI. Poderiam ser exemplos de princípios de 
TI: 
 O papel da TI é contribuir para a redução de custos da empresa, como 
foco em sua estratégia competitiva; 
 Sempre compraremos antes de construir (software); 
 Usuários externos somente acessarão dados essenciais para o 
desempenho de sua atividade (segurança da informação); 
 
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Caso os princípios de TI não existam ou não sejam claros, eles deverão ser 
abordados durante a elaboração do PETI. 
 
Alternativa e). 
 
 
 
7ª Questão) (FCC – TCE/AM – Analista Técnico de Controle Externo – 
Tecnologia da Informação - 2012) Sobre outsourcing de TI, considere: 
 
I. Estratégia de outsourcing é o portfolio de planos de ação de sourcing que, 
especificamente, mostra onde a empresa está e onde necessita estar dentro de 
um período, em relação à provisão de serviços, aos serviços que serão providos 
interna e externamente, às localidades onde serão fornecidos e à quantidade de 
mudanças que serão necessárias. 
II. A definição de uma estratégia de outsourcing pode se basear nos modelos 
de outsourcing de TI The eSourcing Capability Model for Service Providers(eSCM-
SP) e The eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL). 
III. Alguns dos fatores que levam uma empresa a terceirizar a TI são: 
necessidade de focar no negócio principal, aumento da complexidade da TI (que 
exige novos especialistas), aumento do custo interno da TI (que precisa ser 
reduzido) e aumento dos riscos (nesse caso, é preferível transferi-los). 
IV. Em alguns casos, a empresa decide por terceirizar tudo, às vezes com 
mais de um fornecedor. Há outros casos em que, em função da distribuição 
geográfica da empresa, serviços locais similares aos de outras localidades são 
operados por fornecedores distintos. Dependendo da extensão da terceirização, a 
organização de TI, sua estrutura e as competências necessárias podem ser 
alteradas. 
Está correto o que se afirma em 
 
a) I, II, III e IV. 
b) I e II, apenas. 
c) II e IV, apenas. 
d) III e IV, apenas. 
e) I e III, apenas. 
 
 
Sem rodeios, todas as assertivas estão corretas, a respeito da terceirização. 
Esta questão é informativa! 
 
Alternativa a). 
 
 
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8ª Questão) (FCC – TRE/SP – Analista Judiciário – Análise de Sistemas 
– 2012) Em relação à terceirização de serviços de TI, é INCORRETO afirmar que 
dentre os riscos associados a esse procedimento, pode-se enquadrar 
a) a irreversibilidade da decisão de terceirização, possíveis quebras de 
contrato pelo fornecedor ou a incapacidade de entregar o produto. 
b) a negligência de um fornecedor, quando ele deliberadamente tem um 
desempenho abaixo do esperado e reivindica pagamento integral. 
c) o uso indevido de uma aplicação desenvolvida estrategicamente para um 
cliente e posteriormente oferecendo essa aplicação a outros clientes. 
d) a renegociação de preços oportunista (ou "holdup"), quando o fornecedor, 
ao possuir contrato de longo prazo com o cliente, cobra abusivamente 
aprimoramentos não previstos. 
e) a concentração no desenvolvimento, a execução de atividades básicas do 
negócio, a delegação do desenvolvimento em TI (design, produção e a aquisição) 
e responsabilidade operacional aos fornecedores. 
 
Perceba que, das alternativas a) à d), todas as assertivas falam em riscos 
prováveis quanto à terceirização, enquanto a alternativa e) cita fatores 
desejados com a terceirização! 
 
 
9ª Questão) (FCC – INFRAERO – Analista de Sistemas – Gestão de TI 
- 2010) No contexto dos seis critérios para avaliar o grau de maturidade no 
alinhamento estratégico de TI e de negócios, proposto por Luftman (2000), 
considere: 
 
I. Ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e transparente com os 
parceiros de negócios e clientes. 
 
II. Avaliar e aplicar efetivamente as tecnologias emergentes. 
 
III. Facilitar e orientar os processos e estratégias de negócios como verdade 
absoluta. 
 
IV. Prover soluções personalizadas às necessidades dos clientes. 
 
Os itens I, II, III e IV acima se relacionam com maior propriedade à 
maturidade 
 
a) das habilidades. 
b) das medidas de valor/competência. 
c) da parceria. 
d) do escopo e da arquitetura. 
e) das comunicações. 
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Esta questão cobra o modelo de maturidade do alinhamento estratégico entre 
os Negócios e a Tecnologia da informação de Luftman. Revisitemos o modelo: 
 
 
 
 
Maturidade das comunicações 
Avalia a efetiva troca de ideias e o entendimento claro do que é necessário 
para assegurar estratégias de sucesso. Um dos objetivos é assegurar o contínuo 
compartilhamento de conhecimentos na empresa; 
 
Maturidade das medidas de valor/competência 
Verifica se há indicadores que possam demonstrar o valor da contribuição da 
TI para os negócios, em termos que o pessoal de negócios entenda. A empresa 
deve possuir instrumentos que possam medir os fatores de performance, da TI e 
dos negócios, e tomar decisões baseadas nos resultados desses fatores; 
 
Maturidade da governança 
Avalia se as pessoas de negócios e as de TI discutem e revisam formalmente 
as prioridades e alocação dos recursos. Os níveis de autoridade do processo 
decisório devem ser claramente definidos; 
 
Maturidade da parceria 
Trata da avaliação do relacionamento entre a TI e as unidades de negócios. 
Avalia qual o papel que a área de TI possui na definição das estratégias de 
negócios; 
 
Maturidade do escopo e da arquitetura 
Avalia a maturidade da TI com relação a ir além das atividades de retaguarda 
e de frente da organização; ter papel de apoio e uma infraestrutura flexível e 
transparente para todos os parceiros de negócios e clientes; avaliar e aplicar 
efetivamente as tecnologias emergentes; facilitar ou orientar os processos e 
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estratégias de negócios como verdade absoluta; e prover soluções customizadas 
às necessidades dos clientes; 
 
Maturidade das habilidades 
Além das considerações tradicionais sobre treinamento, salário, feedback de 
desempenho e oportunidades de carreira, avalia a cultura e o ambiente social da 
organização. 
 
Resposta certa, alternativa d). 
 
 
10ª Questão) (FCC – COPERGÁS – Analista de Sistemas – 2011) Sobre 
o planejamento estratégico de TI, considere: 
 
I. Gerencia todos os recursos de TI em alinhamento com as prioridades e 
estratégias de negócio. 
 
II. Melhora o entendimento das partes interessadas no que diz respeito a 
oportunidades e limitações da TI. 
 
III. Avalia o desempenho atual e esclarece o nível de investimento requerido 
em TI. 
 
IV. Estabelece as prioridades de negócio que serão executadas por meio de 
planos táticos de TI. 
 
Está correto o que consta em 
 
a) I, II, III e IV. 
b) I, II e III, apenas. 
c) I, II e IV, apenas. 
d) I e II, apenas. 
e) I e III, apenas. 
 
 
O planejamento estratégico de TI é necessário para gerenciar todos os 
recursos de TI em alinhamento com as prioridades e estratégias de negócio. A 
função de TI e as partes interessadas pelo negócio são responsáveis por garantir 
a otimização do valor a ser obtido do portfólio de projetos e serviços. O plano 
estratégico deve melhorar o entendimento das partes interessadas no que diz 
respeito a oportunidades e limitações da TI, avaliar o desempenho atual e 
esclarecer o nível de investimento requerido. A estratégia e as prioridades de 
negócio devem ser refletidas nos portfólios e executadas por meio de planos 
táticos de TI que estabeleçam objetivos concisos, tarefas e planos bem definidos 
e aceitos por ambos, negócio e TI. 
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Com essa definição você responde a alternativa correta, que é a letra a). 
 
 
11ª Questão) (FCC – Sergipe Gás S.A. – Analista de Sistemas – 2010) 
Constituem-se metas perfeitamente previsíveis em um Planejamento Estratégico 
de Tecnologia da Informação: 
 
I. Migrar a base de dados para um SGBD de código aberto e livre, visando 
reduzir o custo na aquisição de licenças de softwares. 
II. Adotar um sistema de localização e rastreamento em tempo real (RTLS) 
baseado em redes WiFi, que utilize apenas a infraestrutura de rede sem fio, já 
existente, para efetuar a localização de um dispositivo, a fim de controlar ativos 
e estoque. 
III. Agilizar a tramitação de documentos entre os setores de toda a empresa, 
através da adoção de documentos digitalizados e devidamente autenticados por 
meio de tecnologia de assinatura digital. 
 
É correto o que se afirma em 
 
a) I, somente. 
b) II,somente. 
c) I e II, somente. 
d) II e III, somente. 
e) I, II e III. 
 
 
Como visto nas explicações da questão anterior, em um Planejamento 
Estratégico da TI devem ser definidas metas na TI que sejam relevantes para o 
negócio, contribuindo com os objetivos estratégicos da organização. 
 
Cada meta definida nas assertivas explica o benefício consequente de sua 
implementação. Reduzir custos, melhor controlar ativos e estoque, agilizar a 
tramitação de documentos com segurança. 
 
Portanto, todas as assertivas estão corretas (alternativa e). 
 
 
12ª Questão) (Formulação pessoal) A respeito do Balanced Scorecard, não 
se pode afirmar que: 
a) A Perspectiva financeira conta a história da estratégia, começando pelos 
objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que 
precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o 
desempenho econômico seja alcançado no longo prazo; 
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b) A Perspectiva dos resultados mostra a estratégia da empresa, 
posicionando a empresa em seu atual patamar de mercado e 
apresentando objetivos indicando onde a empresa deseja chegar; 
c) A Perspectiva do aprendizado e conhecimento oferece a infraestrutura que 
possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas, 
apresentando objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos 
sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento; 
d) A perspectiva dos processos internos constitui-se na análise dos 
processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos 
e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade; 
e) A perspectiva dos clientes traduz a missão e a estratégia da empresa em 
objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser 
comunicados a toda a organização, permitindo a clara identificação e 
avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos. 
 
O Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e 
balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em 
uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos 
internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis 
relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores 
corporativos em setores, com metas claramente definidas. 
O Balanced Scorecard baseia-se em quatro perspectivas (financeira, 
clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um 
conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-
relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na 
perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira. 
As alternativas que citam os nomes corretos das perspectivas estão 
corretamente descritas. A alternativa b) é fictícia. 
 
13ª Questão) (FCC – TJ/PE – Analista Judiciário – Analista de Suporte 
– 2012) Um significado do Balanced Scorecard (BSC), de forma objetiva para os 
colaboradores de uma organização, é 
 
a) um sistema de controle gerencial. 
b) um conjunto de indicadores financeiros. 
c) um sistema que traduz a estratégia em objetivos, medidas, metas e 
iniciativas. 
d) um painel de informações gerenciais. 
e) uma lista de indicadores-chave de performance. 
 
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Como observado na questão anterior, a implementação do BSC é a tradução 
da estratégia em objetivos, medidas, metas e iniciativas. As demais questões são, 
no mínimo, bastante incompletas. 
 
Alternativa c). 
 
 
14ª Questão) (FCC – SEFAZ/SP – Agente Fiscal De Rendas – 
Tecnologia da Informação - 2013) O Ministério da Fazenda divulgou, no 
Relatório de Gestão do Exercício de 2011 de uma unidade da federação, o seguinte 
mapa estratégico baseado nas diretrizes do BSC: 
 
 
A associação correta das quatro perspectivas do BSC com as quatro 
perspectivas do mapa estratégico do MF é: 
a) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas; 
Financeira/Processos-Aquisições; Processos internos/Finanças. 
b) Clientes/Unidades Usuárias; Funcionários/Pessoas; Econômica/Finanças; 
Processos/Processos-Aquisições. 
c) Clientes/Pessoas; Aprendizado e Crescimento/Unidades Usuárias; 
Financeira/Finanças; Processos internos/Processos-Aquisições. 
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d) Usuários/Unidades Usuárias; Crescimento/Pessoas; 
Econômica/Processos-Aquisições; Processos financeiros/Finanças. 
e) Clientes/Unidades Usuárias; Aprendizado e Crescimento/Pessoas; 
Financeira/Finanças; Processos internos/Processos-Aquisições. 
 
Questão de raciocínio, não tem muito para onde correr. 
 
A primeira perspectiva que eu buscaria associar é a Financeira, cuja 
associação com Finanças é imediata; 
Na sequência, eu percebo que as Unidades Usuárias são os Clientes do 
Ministério, uma vez que o objetivo é o aumento da satisfação deles; 
No próximo, observo que Pessoas devem ter suas competências 
desenvolvidas. Logo, trata-se de Aprendizado e Crescimento; 
Por último, Processos-Aquisições só pode estar relacionado a Processos 
Internos. 
 
Resposta certa, alternativa e). 
 
 
15ª Questão) (FCC – INFRAERO – Analista de Sistemas – Gestão de TI 
- 2010) A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de 
ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de 
uma corporação ou empresa. Nesse contexto, considere: 
 
I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua 
influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo 
“o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes 
voltarem à empresa?”, dentre outras. 
II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, 
mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva, 
podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os 
clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados 
para suas funções?”, dentre outras. 
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou 
destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem 
ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos, 
políticos, tecnológicos, sociais ou legais. 
 
Está correto o que consta em 
 
a) I, apenas. 
b) II, apenas. 
c) III, apenas. 
d) I e II, apenas. 
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e) I, II e III. 
 
Eu poderia até descrever os elementos da análise SWOT, porém, a questão 
o faz muito bem. Todas as alternativas estão corretas. 
 
Letra e). 
 
 
16ª Questão) (FCC – TCE/AL – Analista de Sistemas – 2008) Na análise 
SWOT são atributos da organização 
 
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são 
considerados condições externas. 
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os pontos 
fortes são considerados condições externas. 
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças 
são considerados condições externas. 
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades são 
consideradas condições externas. 
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os pontos 
fortes são considerados condições externas. 
 
Análise SWOT não tem muito pra onde correr. Strengths, Weaknesses, 
Opportunities