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Recrutamento e Seleção
Competências: conhecimentos, habilidades e atitudes
 Luciana Silva Fonseca
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Objetivos Gerais
Entender o papel estratégico de RH para a formação de equipes de alto desempenho e nos objetivos organizacionais.
Objetivos Específicos
 Conhecer os tipos de recrutamento interno e externo, bem como vantagens e desvantagens envolvidas em cada tipo;
 Descrever técnicas de recrutamento e seleção;
 Discutir as novas tendências do processo de captação de pessoas;
 Avaliar os resultados dos processos de recrutamento e seleção.
Recrutamento e Seleção
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Conteúdo Programático
Recrutamento e seleção: processos de atração de pessoas;
Recrutamento: definições, tipos, vantagens e desvantagens, meios;
Seleção: definições;
A descrição de cargo como base para a seleção de pessoas;
Técnicas de seleção: técnicas de simulação, dinâmica de grupo, entrevista;
Seleção como processo de comparação e escolha;
Mudança de paradigma em seleção: competências;
Competência: histórico, tipos, desenvolvimento;
A entrevista comportamental com base em competências.
Recrutamento e Seleção
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Recursos tecnológicos
Processos racionais de trabalho
Estrutura organizacional adequada
Produtos / serviços excelentes
Agregar pessoas 
Processo de agregar pessoas para compor o 
quadro funcional da organização.
SUCESSO
Recrutamento e Seleção
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Recrutamento é o processo que tem como finalidade a captação de recursos humanos. 
Definição:
 “Conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para a organização.”
 “É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.”
 “É um conjunto de políticas e ações destinadas a atrair e agregar talentos à organização para dotá-la das competências necessárias ao seu sucesso.”
 Função básica: suprir a seleção de candidatos
Recrutamento e Seleção
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O Recrutamento pode ser realizado em dois tipos de fonte: interna ou externa.
O Recrutamento Interno atua sobre os próprios funcionários da organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.
Meios de Recrutamento Interno:
 Comunicação interna;
 Cartazes; 
 Quadro de avisos;
 House organ;
 Intranet.
Recrutamento e Seleção
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Vantagens
 Aproveita o potencial humano da empresa; 
 Motiva e encoraja o desenvolvimento
 profissional dos funcionários;
 Incentiva a permanência e a fidelidade dos
 funcionários;
 Não requer adaptação dos novos
 membros;
 Probabilidade de melhor seleção, pois os 
 candidatos são bem conhecidos;
 Tem menor custo.
Recrutamento Interno
  Desvantagens
 Pode bloquear a entrada de novas
 idéias, experiências e expectativas;
 Mantém e conserva a cultura da 
 organização, sem inovações;
 Favorece o conservadorismo e a rotina;
 Mantém quase inalterado o patrimônio
 humano da organização.
 
Recrutamento e Seleção
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O Recrutamento Externo atua sobre os candidatos que estão no mercado.
É focado na aquisição de competências externas. Busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não existentes na organização.
 
Meios de Recrutamento Externo:
 Indicação de outros funcionários;
 Consulta ao banco de dados interno;
 Mídia – radio, jornal, mural interno, etc.;
 Internet;
 Agências de recrutamento, órgãos de classe, outras empresas;
 Cursos e universidades.
Recrutamento e Seleção
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Vantagens
 Introduz sangue novo na organização:
 talentos, habilidades e expectativas; 
 Enriquece o patrimônio humano, pelo
 aporte de novos talentos e habilidades;
 Aumenta o capital intelectual ao incluir
 novos conhecimentos e destrezas;
 Renova a cultura organizacional e a
 enriquece com novas aspirações;
Recrutamento Externo
  Desvantagens
 Afeta de forma negativa a motivação
 dos funcionários;
 Reduz a fidelidades dos funcionários ao
 oferecer oportunidade a pessoas de
 fora;
 Requer aplicação de técnicas se
 seleção para escolha dos candidatos
 externos, o que significa custos
 operacionais;
 Requer programas de ambientação
 para novos funcionários;
 É mais custoso, oneroso, demorado e
 inseguro que o recrutamento interno.
 
Recrutamento e Seleção
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Seleção é o processo que tem como objetivo escolher, entre os candidatos captados através do recrutamento, aquele que se adequa ao perfil definido pela empresa.
Definição:
 “Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo.”
 “Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição disponível.”
 “Seleção é um processo decisório baseado em dados confiáveis, para agregar talentos e competências capazes de contribuir no longo prazo para o sucesso da organização.”
Recrutamento e Seleção
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A base para a Seleção de Pessoas: o conhecimento do cargo
Descrição e Análise do cargo – constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do ocupante) do cargo. 
Técnica dos Incidentes Críticos – levantamento de fatos e comportamentos dos ocupantes que produzem excelente ou péssimo desempenho no trabalho.
Requisição de Pessoal – formulário que dispara o processo seletivo, que contém requisitos e características desejáveis no futuro ocupante.
Recrutamento e Seleção
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Modelo e Requisição de Pessoal
Recrutamento e Seleção
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A característica que uma técnica deve ter de predizer o
comportamento do candidato em função dos resultados que
alcançou quando submetido a esta técnica.
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
 pessoais do candidato através de amostras de seus comportamento. 
Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e 
confiabilidade. Além disso, precisa representar o melhor preditor para 
um bom desempenho do candidato no futuro.
	 PREDITOR CAPACIDADE DE PREDIZER O COMPORTAMENTO
Preditor
Técnicas de Seleção
Recrutamento e Seleção
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Recrutamento e Seleção 
 Técnicas de Seleção 
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Provas de conhecimento ou capacidade - avaliar o grau de conhecimento e habilidade do candidato, adquiridos através do estudo ou da prática. Podem ser gerais ou específicos.
Testes de personalidade - Inteligência (avaliação do potencial intelectual geral); Aptidão (atenção concentrada, memória visual); Personalidade (temperamento, equilíbrio emocional, relacionamento).
Técnicas de simulação - relata situações problema que representam o cargo e a situação de trabalho, os quais os candidatos devem assumir posições ou maneiras de resolvê-las. Baseada-se nos aspectos críticos do cargo e em critérios previamente definidos para avaliação.
Dinâmica de grupo - Técnica eminentemente qualitativa. Permite a análise do conteúdo e das atitudes dos candidatos, mediante identificação dos indicadores de habilidades, características de personalidade e desempenho em equipe.
Entrevista - Técnica mais utilizada em grandes, médias e pequenas empresas. Carece de base científica, pois é subjetiva e imprecisa, mas é a técnica que mais influencia na decisão final a respeito dos candidatos.
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Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
Pesquisa dos Indicadores de competências: informações sobre a função;
	Exemplo de extração do C H A de um perfil fictício: Função: Gerente da Unidade
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
 Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Seleção por Competências
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Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
2. Agrupamento de competências comportamentais
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
 Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Seleção por Competências
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Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
 Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Seleção por Competências
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Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
 Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Seleção por Competências
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Metodologia de mapeamento de competências
Maria Odete Rabaglio
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
 Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Seleção por Competências
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Técnicas de simulação - relata situações problema que representam o cargo e a situação de trabalho, para as quais os candidatos devem assumir posições ou maneiras de resolvê-las. Baseia-se nos aspectos críticos do cargo e em critérios previamente definidos para avaliação.
Ex: Teste Situacional
É o relato de uma situação problema que representa o cargo e a situação de trabalho em seus diferentes aspectos. É acompanhada de um conjunto de questões para as quais os candidatos devem assumir posições ou maneiras de resolvê-las. Pode conter ou não possíveis respostas.
Deve ser baseada nos aspectos críticos do cargo e em critérios previamente definidos para avaliação.
Pode ser transformada em dinâmica.
Técnicas de Seleção
Recrutamento e Seleção
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Dinâmica de grupo 
É uma técnica eminentemente qualitativa.
Permite a análise do conteúdo e das atitudes dos candidatos, mediante identificação dos indicadores de habilidades, características de personalidade e desempenho em equipe.
O processo de dinâmica consiste na identificação dos indicadores, ou seja, na avaliação da presença (sinais) ou ausência (anti-sinais) dos fatores de avaliação previamente definidos para o cargo. A análise do conteúdo e das atitudes dos candidatos permite identificar indicadores de habilidades, características de personalidade e desempenho em equipe.
Ex: Postura, iniciativa, perseverança, comunicação, flexibilidade, competência interpessoal, capacidade de decisão.
 
Técnicas de Seleção
Recrutamento e Seleção
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Entrevista - Técnica mais utilizada em grandes, médias e pequenas empresas. Carece de base científica, pois é subjetiva e imprecisa, mas é a técnica que mais influencia na decisão final a respeito dos candidatos.
Técnicas de Seleção
Recrutamento e Seleção
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A entrevista constitui-se num instrumento de grande valor para a Gestão de Pessoas. 
Através de uma conversa bem conduzida, obtém-se informações dos candidatos que não 
puderam ser mensuradas em outras técnicas. 
Objetivos
Obter dos candidatos informações complementares que não foram reveladas pelas outras técnicas de seleção utilizadas.
Obter dados relacionados com o histórico profissional, educacional e sócio-econômico dos candidatos.
Confirmar ou não as demais fontes de informação.
Estabelecer identificação entre a empresa e o candidato.
Vantagens
É o único método direto para avaliar a aparência, postura e modo de expressão do candidato;
É o único método direto para medir a rapidez de reação nas respostas, dotes de persuasão, a qualidade da expressão verbal e as reações ante às perguntas inesperadas.
A entrevista possibilita meios para analisar as características pessoais, as atitudes e confrontá-las com outros métodos de avaliação utilizados;
Proporciona ao candidato a informação que necessita para decidir sobre seu interesse sobre a empresa.
Recrutamento e Seleção
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Cuidados
Técnica subjetiva
Sofre de males como ruído, omissão, distorção, barreiras
Consciência das barreiras pessoais e preconceitos 
Sugestões para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista:
 
Treinamento dos entrevistadores: remoção de barreiras pessoais e de preconceitos, transformando a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação.
Planejamento e construção do processo de entrevista
Recrutamento e Seleção
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Treinamento dos entrevistadores
O primeiro passo é a remoção de barreiras pessoais e de preconceitos para permitir a autocorreção e, com isto, transformar a entrevista em um instrumento objetivo de avaliação. Para isto, todo entrevistador deve seguir os seguintes passos: 
 examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto;
 evitar perguntas do tipo “armadilha”;
 ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele;
 fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas
 evitar emitir opiniões pessoais
 encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego;
 evitar a tendência de classificar globalmente o candidato (efeito de halo) como apenas bom, regular ou péssimo;
 evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e não às anotações.
 
As empresas bem sucedidas estão descentralizando totalmente as atividades de seleção de pessoal. 
Recrutamento e Seleção
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Construção do Processo de Entrevista - Etapas
 
Planejamento
Leitura do Curriculum Vitae e Testagem
Definição dos Indicadores de Seleção - Informações que auxiliarão a decisão do processo seletivo
Informações sobre o cargo a ser preenchido e as características pessoais exigidas para o cargo.
  
Programação
Elaboração do roteiro de perguntas
Preparação do ambiente (sigilo / mobiliário / ventilação / etc)
Físico – o local físico da entrevista deve ser privado e confortável. Sem ruídos, intervenções, etc.
Psicológico – o clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem pressões de tempo, receios ou imposições.
Programação do tempo
Recrutamento e Seleção
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Execução
Aquecimento / Rapport
Objetivo é reduzir a ansiedade do candidato através de um clima de confiança e descontração. É fundamental a atitude cordial do entrevistador.
Desenvolvimento
Fase de pesquisa de informações sobre o candidato
Importante escutar sem interromper
Fazer perguntas para completar / checar detalhes não claros
Verificar: Aparência / Apresentação (excesso-relaxamento)
 Postura: Sentar, andar, gesticular, tiques, etc.
 Vocabulário: Erros / Vícios / Fluência
Fechamento
O objetivo é novamente reduzir a ansiedade
São abordadas as futuras etapas do processo seletivo ou a data do resultado
Agradecer a participação
Perguntar: “Você gostaria de perguntar algo?”
 
Recrutamento e Seleção
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O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos – o material e o formal – que estão intimamente relacionados.
Conteúdo da entrevista: constitui o aspecto material, isto é, o conjunto de informações que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formação escolar, experiência profissional, situação familiar, condição sócio-econômica, seus conhecimentos e interesses, aspirações pessoais, etc. Todas estas informações constam do Pedido de Emprego ou do Curriculum Vitae preenchido pelo candidato e que são esclarecidas e aprofundadas pela entrevista.
Comportamento do candidato: constitui o aspecto formal, isto é, a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situação, sua maneira de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, assertividade, suas motivações e ambições, etc. O que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características pessoais do candidato, independentemente de suas qualificações profissionais.
Recrutamento e Seleção
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Avaliação
Elaboração da síntese
Auto-avaliação
 
Logo que o entrevistado deixa a sala, o entrevistador deve empreender a tarefa de avaliar
o candidato enquanto os detalhes estão frescos em sua memória. Se não fez anotações, deve então registrar os detalhes. Se utilizar alguma folha de avaliação, deve ser checada e completada.
No final, certas decisões devem ser tomadas em relação ao candidato: se ele foi rejeitado ou aceito no final da entrevista e qual a sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam a vaga.
 
Recrutamento e Seleção
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Seleção processo de comparação e escolha
Exigências do cargo
Características dos candidatos 
O que o cargo exige em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes para o bom desempenho das funções.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que cada candidato possui para desempenhar as tarefas do cargo.
Análise e descrição do cargo para conhecer que requisitos o cargo exige de seu ocupante ou definição das competências.
Técnicas de seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo ou preencher a competência desejada.
Recrutamento e Seleção
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Origem: Psicólogos, na década de 70, popularizada por Dr. Paul Green – Behavioral 
Technology, Menphis, Tennessee, EUA.
Estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da pessoa
 numa situação similar da competência a ser investigada.
Diferenciais da Entrevista Comportamental:
Investigação do comportamento passado do candidato;
Planejada com base no perfil de competências;
Personalidade para cada perfil de competências;
Estruturada – planejamento específico para cada processo seletivo;
Uso de perguntas abertas específicas;
Perguntas com verbos de ação no passado;
Perguntas planejadas para obter respostas que tenham: 
	 	 CONTEXTO AÇÃO RESULTADO
A Entrevista comportamental com foco em competências
Recrutamento e Seleção
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Premissa da Entrevista Comportamental:
Comportamento passado 
prediz 
o comportamento futuro
Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em três partes: 
 		 contexto ação resultado
2. A técnica tem como objetivo desenvolver a habilidade para ouvir as respostas dos candidatos. Percepção se as respostas contém:
 têm um contexto claro
 deixam claro qual a ação tomada 
 informam os resultados obtidos com a ação
Recrutamento e Seleção
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Entrevista Comportamental - Exemplos para identificar o C A R
Tivemos uma greve e faltou 60% do quadro de funcionários, mas no final todos os clientes foram atendidos:
 	contexto: houve uma greve e faltou 60% dos funcionários;
 ação: ?
	resultado: todos os clientes foram atendidos. Como? De que forma?
Estava há dois meses sem folga no domingo. Minha folga caiu no primeiro domingo do mês e as lojas iriam abrir até tarde por causa do feriado. Troquei minha folga e fui trabalhar, apesar de ser meu aniversário de casamento. Foi muito bom, pois tivemos um grande movimento. 
 contexto: estava sem folga há dois meses e a folga caiu em véspera de feriado, quando a loja abriria. 
 ação: administrou compromissos, trocou a folga e foi trabalhar no dia que seria de folga
 resultado: a ação tomada promoveu resultados, pois o movimento da loja foi bom no dia. 
Recrutamento e Seleção
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Desenvolver perguntas específicas para investigar cada COMPETÊNCIA.
Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.
Quais os obstáculos que teve que enfrentar em seu último trabalho e como os resolveu?
Dê-me um exemplo de uma situação na qual você teve que lidar com um mau funcionário.
Cada pergunta tem o objetivo de investigar a presença ou ausência 
de competências específicas e pode investigar 
uma ou mais competências.
Como captar os comportamentos?
Recrutamento e Seleção
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Recrutamento e Seleção
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Recrutamento e Seleção
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Praticando
Recrutamento e Seleção
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BSC
FINANCEIRA
DOS CLIENTES
DOS PROCESSOS INTERNOS
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3
1
4
 
 
 
As Quatro Perspectivas do BSC (Kaplan e Norton, 1992, p.136)
DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
BALANCE
SCORECARD
Recrutamento e Seleção
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Um dos objetivos fundamentais desta abordagem é a possibilidade de dotar os
gestores da organização de dados essenciais para entendimentos dos pilares do
processo de gestão de pessoas, dentro de uma perspectiva balanceada de
indicadores.
É importante registrar que cada um dos quatro processos-chave deve ser aberto
nas cinco perspectivas:
Balanced Scorecard em Gestão de Pessoas
 Custo
 Tempo
 Quantidade
 Qualidade
 Satisfação dos Clientes
ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Recrutamento e Seleção
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Balanced Scorecard em Gestão de Pessoas
ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
Recrutamento e Seleção
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 Bibliografia
ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de gestão de recursos humanos: usando indicadores 
 demográficos, financeiros e de processos na gestão do capital humano. Rio de Janeiro: 
 Qualitymark, 2005.
BECKER, E. B., HUSELID, M. A., ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com “Scorecard” Rio de Janeiro: Elsevier, 2001 – 13ª. edição.
CARVALHO, Antonio V. do Nascimento. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thompson, 2004.
CHIAVENATO, I. – Recursos Humanos, São Paulo, Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. – Gestão de Pessoas: o novo papel de Recursos Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
DUTRA, J.S. (Org.) – Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.
JAC FITZ-ENZ O retorno do Investimento em Capital Humano: Medindo o valor econômico dos funcionários. São Paulo: Makron Books, 2001. 
LEME, R. – Aplicação prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. DUTRA, J.S. (Org.) – Gestão por Competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2000.
RABAGLIO, M. O. – Ferramentas de Avaliação de Performance com foco em competências.
 Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
RESENDE, E. – O livro das competências. 2ª. Ed. – Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2003.
SILVA, M. O. – Gestão de Pessoas através do sistema de Competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.